去业务还是成本中心
Ⅰ 成本中心，业务范围由顾问定义吗
领用后借：营业成本--某项目材料成本 贷：原材料--明细材料月底转成本时借;主营业务成本 贷;某项目材料成本
Ⅱ 主营业务成本和收入科目是如何找对应的利润中心的
“主营业务成本”用于核算企业因销售商品、提供劳务或让渡资产使用权等日常活动而发生的实际成本。“主营业务成本”账户下应按照主营业务的种类设置明细账，进行明细核算。期末，应将本账户的余额转入“本年利润”账户，结转后本账户应无余额。至于货物是否入库,这个并非是判断是否属于企业存货的充要条件,只要是属于企业的存货,都应纳入企业存货核算.对于你的业务应该作如下账务处理:
一、购入货物时:
借:库存商品购价
应交税费-增值税(进项)
贷:应付账款二、销售货物时:
借:应收账款
贷:主营业务收入售价
应交税费-增值税(销项税额)三、月末时根据存货发出计价方法计算本月销售成本
借:主营业务成本
贷:库存商品买维修配件如何入账,要看具体情况,你所言一般为非生产企业大都可以如此,也可入"管理费用".
Ⅲ 在财务，或者管理学中，成本中心是什么意思标准成本中心呢
成本中心是其责任者只对其成本负责的单位。是指只对成本或费用负责的责任中心。成本中心的范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。大多是只负责产品生产的生产部门、劳务提供部门或给以一定费用指标的企业管理科室。
成本中心的类型
按分类方法不可分为
1、基本成本中心和复合成本中心。
前者没有下属成本中心，如一个工段是一个成本中心，后者有若干个下属成本中心。基本成本中心对其可控成本向上一级责任中心负责。
2、技术性成本中心和酌量性成本中心。
技术性成本是指发生的数额通过技术分析可以相对可靠地估算出来的成本，如产品生产过程中发生的直接材料、直接人工、间接制造费用等。技术性成本在投入量与产出量之间有着密切联系，可以通过弹性预算予以控制。
酌量性成本是否发生以及发生数额的多少是由管理人员的决策所决定的，主要包括各种管理费用和某些间接成本项目，如研究开发费用、广告宣传费用、职工培训费等。酌量性成本在投入量与产出量之间没有直接关系，其控制应着重于预算总额的审批上。
成本中心的特点
成本中心具有只考虑成本费用、只对可控成本承担责任、只对责任成本进行考核和控制的特点。其中，可控成本具备三个条件，即可以预计、可以计量和可以控制。
成本中心的考核指标
成本中心的考核指标包括成本（费用）变动额和成本（费用）变动率两项指标
成本（费用）变动额=实际责任成本（费用）-预算责任成本（费用）
成本（费用）变动率=成本（费用）变动额/预算责任成本（费用）×100%
Ⅳ 什么是利润中心，费用中心，成本中心，投资中心
一、利润中心是指在一个责任中心，如果能同时控制生产和销售，既要对成本负责又要对收入负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平，因而可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩，那么，该中心称为利润中心。
利润中心包含两种类型：
一种是自然的利润中心，它直接向公司外部出售产品，在市场上进行购销业务。
另一种是人为的利润中心，它主要在公司内部按照内部转移价格出售产品。
二、费用中心亦称成本中心。管理会计中责任会计制度下对发生的费用进行归集、控制、分配、核算和考核的部门或单位。是责任中心的一部分，从管理组织机构来看，可以是一个部门、一个单位或营业区域，也可以是一个工作人员，无论哪种费用或哪级费用中心，都要对可控的费用负责。
三、成本中心是责任会计中的责任中心之一。只对产品或劳务的成本负责的责任中心。成本中心对其所从事的活动享有成本决策权。因不负责产品或劳务的销售，它的业绩与销售收入或利润无关。成本中心的目标或以最低的耗费完成既定的产量;或在预算既定的前提下增加产出。
四、投资中心是责任会计中的责任中心之一。对成本、利润、资本预算、投资收益均负责的责任中心。通常包括若干个利润中心。除了对成本和利润享有决策权外，还享有资本预算的决策权。投资中心与利润中心相比，其业绩考核还包括投资收益。
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利润中心的实施背景
如今，企业实施利润中心的情形愈见普遍，推究其原因如下：
1、产品多样化：基于企业的永续经营，许多劳力密集的传统工业，譬如纺织业、制鞋业及硬件业，转向非相关性产品发展。例如，纺织公司将部分厂地改建房屋出售，制鞋工厂则增
加电子产品的生产线，建筑公司则投资金融业，造成公司内部有两个性质完全不同的产品部门。因此，有分别计算其经营绩效的必要。
2、企业国际化：由于经济条件的恶化——基层劳力不足、地价高涨、治安恶化、政治动荡等因素，会造成产业外移。但是除总公司依然存在，还在世界各地设立分支机构。为了了解各分支机构的经营成果以便劣态存优，就必须个别核算以利判别。
3、市场区隔化：有些企业为了提高市场占有率，或加强对各阶层消费者的服务，开发许多相关性产品，譬如成衣公司可扩大产品线，包括男装、女装、童装等，电脑公司除了制造硬件外，也贩售软件，并提供维修服务。
所谓“亲兄弟明算帐”，必须分别计算这些性质相近的产品或服务的盈亏，以决定扩充、紧缩或删减产品线或项目。
4、销售连锁化：如今商品的贩售采取连锁店的经营方式，已蔚然成风，举凡便利品（譬如7—11、全家、万客隆、家乐福等），药品、钟表、电脑……。每一家分店必须分别结算其营业结果，作为决定存废更张的依据。
5、权责明确化：在还没有实施利润中心之前，全公司只有一张损益表，只有总经理为此结果负责，员工普遍存在“吃大锅饭”的心态，权责不清，遇事推托。
实施利润中心后，为了个别计算盈亏，此中心拥有一定的权利或责任，譬如每一个警察局或派出所有一定的辖区，任何发生在辖区的事件必须负责处理或侦破，避免发生避重就轻的情况。
6、奖惩合理化：许多企业为了奖赏员工，经常采取“人工平等，通通有奖”的方式，以致丧失激励的作用。根据利润中心的盈余多寡，可作为发放“绩效奖金”的来源及提拔比率，即所谓“论功行赏”，能够合理地奖励员工。
Ⅳ 成本中心与费用中心的区别在于 。
正确答案：C
自考365网校答案解析：成本中心通常是以“标准成本”作为评价和考核的依据；费用中心则以一定的业务量为
基础，事先按期编制“费用弹性预算”，作为评价和考核实际费用水平的尺度，选项C正确；成本中心可以为企业提供一定的物质产品，而费用中心主要为企业提供
一定的专业性劳务，选项A不正确；成本中心在企业外部没有相应的销售市场，而费用中心在企业外部可以有相应的销售市场选项B、D不正确。参见教材316页。
Ⅵ 什么是成本中心
首先要明确这个生产型企业的生产业务流程以及工艺;
依据生产流程找到成本节点,对成本节点进行管控;
例如: 一般公司依据流程会有业务销售, 研发工程, 采购供应链(含外协供应商), 零件加工, 组装装配, 仓储, 生产技术,售后,财务(很多公司财务也会控制成本)等, 其实直接会产生价值的部门只有业务销售和采购供应链, 其他单位都是在消耗资源, 也就是不会直接产生价值. 那么成本中心主要控制就分为以下几点:
1. 业务销售:基本上就是花钱的, 但是又是公司营业额直接产出部门,所有人都得靠他们吃饭, 没有什么好控制: 差旅费,和客户应酬一般公司不宜做太严格的管控;
2. 采购供应链:这个是重点, 采购比价,供应商资质审核,策略采购,长期的采购协议等都可以给公司节约大量成本;包含:原材料,标准件等
3. 如果公司是机械行业有零件加工的话,外协零件的成本核算也是很大的模块,这个需要有专业的工艺核价人员,负责核价, 不要认为这个人会增加公司成本, 其实如果他能发挥作用, 一两种批量零件的成本核实就会够他一年甚至几年的工资;
4. 剩下的部门无非就是通过制程来管控成本了, 其中一个库存管理这块, 特别是对呆滞品的处理和管控会成为公司资金滞留的肿瘤
总和上述: 成本中心需要直接挂设在总经理或者厂长下, 需要对整个企业的生产业务流程相当熟悉, 需要有这样一些人: 工艺核价人员, 财务分析及核算人员, 流程管控稽核人员,供应链管理人员等
以上为自己的见解供您参考
Ⅶ 为什么阿米巴经营中生产部门不是成本中心
如果生产部门都是成本中心，都只是花钱的，那么逻辑上就只能够使用预算控制的被动模式，于是管理的逻辑当然就跟着来了。
一方面，生产中心、成本中心都是以自我利益为目的的自我保护中心，那么各个部门就会互相争夺预算和企业资源配置，于是资源浪费、费用最大化就会成为一种必然的趋势。也就是被动式的过度防御角色所采用的一种必然态势，给自己留下保护空间。同时，能够支配企业资源、费用预算配额多少的能力往往也就成了企业内部衡量权力与话语权的一种标志。这种保护每一个成本中心自我利益之后的加法汇总而来的产品价格机制，一定是缺乏市场压力、缺乏市场竞争力的，以至于对于客户需求反应非常迟钝，甚至可以毫无顾忌地牺牲客户满意度。这样的组织最终一定会走向僵化与官僚。
另一方面，因为只对成本负责，因此每一个成本中心所创造的真正价值就容易被忽略，这些部门因为看不到自己努力的价值在哪里所以就一定缺乏创新的动力。其实缺乏创新动力也是成本中心缺乏市场感受、缺乏市场压力的一种必然结果。研发、创新、生产及销售与客户、市场根本没有联动起来，没有被逻辑打通。
阿米巴经营模式的价格机制，概括总结性地讲，阿米巴组织不是成本中心，阿米巴经营真正能够传导市场动力的也不是成本分解，阿米巴经营真正分解的应该是市场价格，给每一个部门分解出来的小价格既有成本费用的部分也有利润（附加值）创造的部分；然后每一个部门或者基层经营体按照销售额最大化与费用最小化的原则展开经营。另外，每一个部门的费用成本与自己的经营价格相互关联联动起来，各个业务部门之间也价格联动起来，而且这种价格联动机制的源头来自于外部市场，由市场价格分解出小价格之后再倒推出成本。如果成本遇到压力，那么就可以促进全业务过程各个业务环节的技术创新。
在这种阿米巴经营模式之下，每一个生产环节都成了经营中心、价格中心，既是价值创造中心，也是技术创新中心，而且创新以不断改进、每曰精进的方式持续发生着。
另外，阿米巴经营之中的每一个价格中心都是通过做减法倒推而得来的，也就是通过市场价格机制分解得来的，具有共同的市场动力源头。这种企业内部价格在本质上一直具有外部市场的终极特征，因为内部价格分解能够传导外部市场温度。另外，这些分解之后的一系列小价格具有一种价格联动的传导机制，而且每一个价值创造的环节都会被承认，这也就在根本上促进了各种业务点的创新。因为价值创造得到承认、创新效果容易因为组织划小而被看到，因此每个人的努力与积极性都会被点燃。这些都是阿米巴经营传递外部市场温度的精妙之处。
Ⅷ 0基础设置中成本中心是对应业务工作中的管理会计吗
在每个成熟的会计系统中，成本中心（COST CENTER)的设置都是一个最重要的问题之一，尤其是有多个实体，多个业务单元的集团。以下为一个外资企业成本中心系统的基本要素：
1.成本中心代码和名称，代码要有统一的规则，如8位字母或数字，前面2位，中间2位和后面几位各代表什么要有统一的规则。
2.成本中心所属的法律实体(ENTITY)
3.区域（REGION)和业务单元(BUSINESS UNIT)
4.会计系统平台号码，以便在多个系统进行合并时准确识别
5.成本中心的费用属性，例如销售部门的费用属性是销售费用，市场部门的费用属性是市场费用。
6.成本中心经理，即直接负责人
7.监控经理（CONTROLLER)
8.是否有人头（HEADCOUNT),及人头数量
9.此成本中心的费用是否要做分摊都其他成本中心
Ⅸ 请教诸位大虾！急！！关于业务范围和成本中心
这么快就能得到屠夫的回复，非常感谢！可是我仍然不知道怎么强行啊，能不能讲详细点。我试过加业务范围，但是系统提示： E：字段不可能改变 业务范围(事务数据已存在)