去中心化服务理念

① 客户服务的服务理念

中国企业的营销观念经过几十年的考验，历经了四个主要阶段。从最开始是“皇帝女儿不愁嫁”的生产观念，然后过渡到“酒香不怕巷子深”的产品观念，再发展到“好货还要勤吆喝”的推销观念，进入了以客户为中心、以需求为导向的服务营销观念。
现代服务营销观念与传统的营销观念相比，最大的区别在于营销的基本要素从原来的4P变为4C，即企业的重点不是讨论生产什么产品，而是研究客户有什么需求；不是讨论产品定什么价格，而是关注客户的购买成本；不是讨论开展什么促销活动，而是想办法加强与客户的交流；不是讨论怎样建立分销渠道，而是考虑客户购买的便利性。传统的营销是通过销售来获利，而服务营销是通过客户满意来获利。
企业的根本目标是盈利，越来越多的企业都认为，企业真正的盈利模式应该是不断的去为客户创造价值，所以全世界优秀的企业都号称自己是服务型企业，服务的浪潮在21世纪再一次在全世界兴起，企业的竞争越来越多地进入到服务领域。

② 城市去中心化是什么意思

去中心化（英语：decentralization）是互联网发展过程中形成的社会关系形态和内容产生形态，是相对于“中心化”而言的新型网络内容生产过程。

去中心化，不是不要中心，而是由节点来自由选择中心、自由决定中心。简单地说，中心化的意思，是中心决定节点。节点必须依赖中心，节点离开了中心就无法生存。在去中心化系统中，任何人都是一个节点，任何人也都可以成为一个中心。任何中心都不是永久的，而是阶段性的，任何中心对节点都不具有强制性。

(2)去中心化服务理念扩展阅读：

在一个分布有众多节点的系统中，每个节点都具有高度自治的特征。节点之间彼此可以自由连接，形成新的连接单元。任何一个节点都可能成为阶段性的中心，但不具备强制性的中心控制功能。节点与节点之间的影响，会通过网络而形成非线性因果关系。这种开放式、扁平化、平等性的系统现象或结构，我们称之为去中心化。

随着主体对客体的相互作用的深入和认知机能的不断平衡、认知结构的不断完善，个体能从自我中心状态中解除出来，称之为去中心化。

③ 客户服务的宗旨是什么

尊重客户，理解客户，为客户创造价值，是我们的服务宗旨，全心全力、尽心尽责为客户排忧解难是我们的服务理念。我们要用“心”去沟通，用“六心”去服务。
一、关心和爱心：站在客户角度，把握客户的心情和需求，急客户之所急；提前为客户想到问题，把问题处理在萌芽状态中，防止问题的扩大。
二、诚心和细心：发自内心地视客户为自己的衣食父母；细致入微体贴客户，为客户办一些实事，让客户感觉到你存在的重要性。
三、用心和恒心：用心极致地对待和完成每项工作和服务，对于客户的每一件咨询请求、申告、投诉等要做到处处有着落，事事有人管；视服务为事业，质量为生命，持之以恒。
服务上的疏忽往往是微小的，一刹那的，但对客户的伤害和留在客户心里的懊恼情绪则是长久、传播的，对企业形象的损失也可能是持续的、不断延伸放大的，这就是我们在服务方面提出“全心全力、尽心尽责”的理念。不管是老客户还是新客户，我们要用“全心全力、尽心尽责”的标准去完成好每一次服务客户的任务。通过“全心全力、尽心尽责”的服务换来客户的满意和我们的欣慰。

④ 围绕以顾客为中心的理念我们应该怎样做

一、始终坚持"以客户为中心"的服务理念的创新

"以客户为中心"，除了要以客户的当前需求为中心外，更要以客户的潜在需求为中心，通过分析问题、解决问 题、再分析问题的方式，提供高于客户期望值的服务结果，同时对服务的结果的评价也要以客户的评价为中心，只有 "客户满意"才能体现服务的价值，这与公司的整体管理目标相符"结果体现价值，价值决定生存"也是非常统一 的。一流的服务就是"为顾客多做一步,满足并超越顾客期待的服务"。 感动来自超越期待。感动客户是赢得客户忠诚最有效的方式，也是提升服务价值的法宝。 一个企业永续经营,无本万利的商业模式,就是为顾客提供两种永不淘汰的服务产品：一是对顾客的需求给予人性化的关怀,二是对顾客的情感给与人格化的尊重。任何一个顾客只要得到了企业的真诚关怀和尊重,一旦被感动,就会想方设法地去回报这个企业。
二. 始终坚持"服务平台化、支持模块化、监督多面化"的三大服务手段

1. 坚持"服务平台化"的服务手段

成立统一的服务中心，建立统一的服务接口，通过"一点接入，全面服务"的方式，搭建公司统一的服务平台。
2. 坚持"支持模块化"的服务手段

3. 坚持"监督多面化"的控制手段

三. 始终坚持"管理制度化、业务流程化、操作规范化、技术专业化、考核科学化"的五重保障措施

1.坚持"管理制度化"的保障措施

2. 坚持"业务流程化"的保障措施

3. 坚持"操作规范化"的保障措施

4. 坚持"技术专业化"的保障措施

5. 坚持"考核科学化"的保障措施

四. 始终坚持"服务零缺陷，沟通零距离，客户零投诉"的服务目标

1.坚持"服务零缺陷"目标

2. 坚持"沟通零距离"目标

3. 坚持"客户零投诉"目标

五. 始终坚持"产品个性化、竞争市场化、业绩创一流"的市场开拓策略

1. 坚持"产品个性化"策略

2. 坚持"竞争市场化"策略

3. 坚持"业绩创一流"策略

六. 始终坚持"服务促进业务增长，增加公司价值"的经营目标

⑤ 如何建立以客户为中心的服务与管理理念

企业如何建立以客户为中心的营销体系？这是一个很值得思考的问题，具体怎样做呢？
1、设计“端到端”的营销活动管理流程。“端到端”的流程就是要求将整个营销活动视为一个整体来进行设计。这个“端到端”的营销管理流程实际上是包括了营销方案设计、广告宣传、营销物资供应等局部流程，涉及的部门不仅包括市场部，还包括财务部、采购部、IT等多个部门。假如，如案例中石峰所要求的，仅仅是广告宣传流程周期的缩短和营销物资供应流程的完善，这种局部流程的优化并不能够解决根本性的问题，也难以实现全局的优化。
2、树立“后端”对“前端”的服务理念。在大型企业中很容易产生一种官僚主义，那就是后台部门经常将自己定位为对一线的管理部门，而忽略了服务的职能。例如在本案例中，区域分公司希望市场部的专业室能够为自己准备好“炮弹”，这就是一种服务的需求。面对这种服务需求时，后台部门往往只是机械的按照职责开展工作，经常会对一线说“这个我没办法，你去找其他部门”、“不能那样做，我们一直都是这样做的”等等，这种官僚主义的思维方式很容易对一线员工的工作积极性造成伤害。树立“后端”对“前端”的服务理念，就是把一线部门当作自己的客户，积极主动的去分析一线部门的需求，并提供有针对性的解决方案。即使面对一些与现有制度相抵触的要求时也要多问问：是不是有其它的办法可以完成这个服务？是不是现有的管理制度已经不适应企业发展的需要？
3、建立营销活动项目管理机制。成功的营销活动是企业多个部门一起努力才能达成，相关部门在任何一个环节的失误都会导致项目的低效或失败。采用项目管理的方式能够有效的提高营销方案的质量，提升营销活动执行效率并降低营销管理中的风险。项目管理方式包括：在企业中建立跨部门/科室的虚拟项目团队、确定不同项目成员的角色和分工、制订详细的项目计划、对计划执行的进度进行监控等等。
4、建立营销知识管理机制，实现营销知识的积累和复用。除了流程标准化以外，技能标准化也能对营销活动的质量和效率的提高起到很大的帮助。在企业中，我们经常会发现存在营销专家们的经验难以共享、新员工培养困难、同样的错误反复发生等问题。这是因为市场营销不像会计、IT等学科有完善的理论体系，它的学习更多依靠员工工作经验的积累。因此我们需要一个能将营销知识积累和复用的体系，能更加快速、有效地提高员工个人能力。一般比较常见的做法是建立营销知识库，将企业的营销方案、营销活动信息、活动评估等营销信息放入营销知识库，供营销人员参考和学习。建立营销知识库时需要注意，因为营销知识的录入不仅增加了营销人员的工作量，而且将宝贵的个人经验变成公司的公共知识，可能会遭到营销人员的抵制，最终使知识库流于形式。因此，公司必须制订相应的保障制度，才能确保营销知识库的动态更新。

⑥ 如何树立为客户服务的理念

所谓理念就是一种想法、一种观念。既然是以顾客为中心，那就得摆正自己在销售过程中的位置。

1.牢固树立“客户为本”的经营理念
“顾客是上帝”的观念在很早之前就已经提出了，然而树立“客户为本”的经营理念却需要企业将客户提高到战略高度，即企业必须实行“顾客导向”的经营策略。
2.培养客户忠诚的“惠顾”精神
要想维持客户的忠诚度，使其继续对产品的购买，企业就必须传递给客户一种思想文化和精神，价值取向的认同感、归属感、自豪感、怀旧感。将企业或企业的产品与顾客融为一体。比如，动感地带的口号“我的地盘听我的”树立了一种氛围将企业的目标顾客群——新新人类，与企业的产品相联系，从而获得了巨大的成功。
3.建立客户组织
建立客户组织可以维系客户关系，减少客户流失，降低营销成本。具体的客户组织是指如俱乐部制、会员制等。目前，比较成熟的客户组织是汽车俱乐部，几乎每个品牌都有自己的汽车俱乐部，并有较稳定人数的参与者。俱乐部定期举行活动，不仅使消费者之间得到沟通，也在潜移默化中增加了客户的忠诚度。
4.开展客户教育
在市场经济中，市场既是桥梁，也是鸿沟，生产者与消费者之间永远存在着矛盾。而开展客户教育不仅是有效维系客户关系的策略，也是一种非常好的促销手段。就像那个经典的卖鞋的故事，有两个推销员到一个小岛上去推销鞋子，其中一个刚去就回来了，因为他说岛上的人都不穿鞋子；而另一个推销员很高兴地住了下来，两年后，他的鞋子都卖光了，因为经过他的“客户教育”，岛上的人都开始穿鞋子了。
对于消费者没有的需求企业是可以开发和教育的，那么如何进行“客户教育”呢？广告教育、公关教育、消费学校、用户讲座、客户培训等都是可以选择的手段，而具体如何选择就要看产品的特性和企业的实力了。
5.建立客户投诉制度
要想真正的维护客户关系，认真对待每一位客户的投诉是很关键的，调查证明，对企业或产品不满意而进行投诉的顾客，比不满意而没有投诉的顾客再次购买的比例要高得多。

⑦ 去中心化的基本概述

在一个分布有众多节点的系统中，每个节点都具有高度自治的特征。节点之间彼此可以自由连接，形成新的连接单元。任何一个节点都可能成为阶段性的中心，但不具备强制性的中心控制功能。节点与节点之间的影响，会通过网络而形成非线性因果关系。这种开放式、扁平化、平等性的系统现象或结构，我们称之为去中心化。
随着主体对客体的相互作用的深入和认知机能的不断平衡、认知结构的不断完善，个体能从自我中心状态中解除出来，称之为去中心化。

⑧ 服务理念、精神、工作方针

提高员工敬业度
韦尔奇曾说过非常著名的一段话：“任何一家公司如果想要获取竞争优势……就必须让每一位员工都保持敬业。”他在一篇文章中继续阐释道：“任何一个公司，无论大小，如果员工对公司的使命将信将疑，也不了解如何才能实现公司目标，那么它就不可能获得长久的竞争优势。”
赞同韦尔奇观点的大有人在。全球杰出的商业领袖，包括比尔•盖茨、史蒂夫•乔布斯、沃伦•巴菲特以及理查德•布兰森等这些经常与财富这个词紧密相连的名字，都是员工敬业度的支持者。如果员工敬业度对大公司来说非常重要，那么它对中小型企业来说就更为重要了。小企业自身的人力资源有限，因此通常都会“挖来”其他组织的优秀员工以填补本公司明星员工离职后的空缺。新招募进来的优秀员工是否能够继续其优异的绩效表现还是个未知数。
所以说员工敬业度至关重要。但问题是，根据韬睿咨询公司（Tower Perrin）的一项全球范围内的调查，全球每7个员工中只有1个是敬业的，即仅为14%。
中国企业的情况如何呢？与全球平均水平相比，员工敬业度更低。该调查显示，中国企业中只有8%，即每12个员工中只有不到1人是敬业的。
结果是：不够敬业的员工导致中国企业工作效率低下进而损失了巨额的利润。合益咨询公司（The Hay Group）通过一项收入对比研究发现，由敬业员工构成的组织，其工作效率要高出43%。
解决方案是：让员工更加敬业，从而提高工作效率，为公司带来更多利润，留住更多的忠诚客户。“员工敬业度”是指员工能够投入工作，对公司奉行的价值观坚信不疑，对于能够为公司服务而感到自豪，而且愿意为企业的成功付出更多的努力。
华信惠悦咨询公司的研究表明，敬业度较高的企业，其绩效表现比敬业度较低的企业要高出47个百分点。另一家咨询公司ISR的一项全球性员工敬业度调查显示，员工敬业程度较高的企业，其利润水平要明显高于敬业程度较低的企业。最有力的证明是：这两类企业的营业收入年增长率之差超过了50%！
成也领导败也领导
那么，员工不够敬业是谁之过呢？
当然，你可以顺手把责任推给企业本身。许多企业无法有效地挽留员工，不能让他们发挥最大的作用，也没有培养和激励员工的企业文化。
然而，把罪过全部推到企业身上则放过了真正的罪魁祸首—领导者。盖洛普咨询公司在它全球知名的一项调研中让“员工敬业度”这一术语广为人知。其研究发现，那些最敬业的组织和某些最不敬业的组织……竟然来自同一家公司！
这证明：作为个体的领导者，对敬业度的影响比作为一个整体的企业还要大。
盖洛普咨询公司的顾问、畅销书《首先，打破一切常规》的作者之一马库斯•白金汉（Marcus Buckingham）指出，员工与顶头上司的关系决定了他将会在公司呆多久，以及他在公司工作期间效率的高低。“与其在一家开明的、以员工为中心的公司里为一个糟糕透顶的上司工作，还不如在一家不那么时髦的公司里为一个非常出色的老板工作。”
这也意味着应该表扬那些能够提高下属敬业度的领导者。他们是如何做到这一点的呢？提高员工敬业度有许多途径，这里我们列出了一些经全球领先企业验证而且行之有效的方法。
以身作则做出表率
言及敬业度，领导者必须以身作则。如果连领导者都不能身先士卒做出表率，那又怎么能期望下属敬业呢？海德思哲国际咨询公司（Heidrick & Struggles）的调查结果显示，这正是中国企业的症结所在：接受调查的企业中，有7%的企业表示他们在过去的一年中流失了15%~20%的高级管理人员。而仅在2年前，高层管理人员流失率这么高的企业只占2%。
全球主要工商企业成员与研究组织之一公布了一项更为惊人的统计数据：中国企业的人力资源经理曾经跳过槽的比例为20%。这种极具讽刺性的现象给许多企业的员工招聘和挽留制造了困难。谁会愿意上一艘连船长都想弃船而去的邮轮呢？
高级管理人员跳槽也许对他们的职业来说是好事，但是对其领导力来说却是不利的，因为持续领导能力是无价的。只要问问那些把比尔•盖茨评选为心目中最崇敬的领导人的被访者就知道了。
“比尔•盖茨之所以能够当选为2005全球最受尊崇的领导人物，是由于大家都意识到他在其所创立的公司中的持续管理能力。”本次调研的策划人博雅公关公司莱斯利•甘尼斯-罗斯（Leslie Gaines-Ross）评论道。
被评为全球最受尊崇的首席执行官都是“自己人”，即这些首席执行官都至少为公司效力3年。他们当选凭借的是长期以来在公司的业绩表现。
这给中国高级管理人员的启示是：如果你想获得长远的胜利，就应力争成为企业的“自己人”。
让员工与品牌彼此相联
据最近一项对英国员工的调查显示，理查德•布兰森当选为“最想为他工作”的老板。这位维珍公司的老板是英国员工的首选，有44%的员工最希望他成为自己的领导。
该项调查的负责人麦克利蒙特（Lynne McClymont）指出：“一个强有力的领导人物对提高员工敬业度的贡献是毋庸置疑的，布兰森的独特个人魅力正是这一点的完美体现，而这也正是他在全世界范围内广受欢迎的原因。然而，该调查也同时指出，许多员工希望在与自己习性相近的老板手下工作。因此，经理人所面临的最大挑战之一，即是如何通过采取一种灵活多变、兼收并蓄的管理方式对其多元化下属的不同需求做出回应。”
布兰森对他在员工心目中受欢迎的程度一点都不感到惊讶，因为他总是把员工放在商业模式的中心。他在一次接受采访时说，他的公司之所以能够进入包括音乐、航空、碳酸饮料、移动电话等诸多领域，是因为其品牌承诺和品牌宗旨能够把这些行业结合在一起。那么又是什么能够让品牌承诺保持旺盛的生命力？答案是企业员工。
“企业的员工必须感觉到自己是品牌的一部分，也是公司使命的一部分。”布兰森说。随着企业的不断发展壮大，员工很容易就将公司的使命抛到脑后。人力资源专家常常挂在嘴边的一句话就是，企业的领导者必须保证每一位员工都把“视线的焦点放在客户身上”。这也就意味着不管员工的工作内容如何，他都必须始终清楚知道自己的所作所为将会对客户产生怎样的影响。
你是否在你的员工和客户之间建立起了这样一条通道呢？
再问一个问题：你是否能够确保服务与利润之间的联系是清楚明确的？
这即所谓的“服务利润链”。其实，早在哈佛商学院的赫斯克特（James Heskett）等人发表了《让服务利润链发挥实效》（Putting the Service-Profit Chain to Work）一文之后，员工敬业度这个话题就引起了广泛的关注。
服务利润链的概念是非常简单的：员工只有对工作满意才能继续留在公司效力，只有留住员工才能提高工作效率，只有提高工作效率才能提高服务价值，只有提高服务价值才能提高客户满意度，只有客户满意了才能忠诚，只有提高客户忠诚度才能提高公司的利润水平和增长速度。
一言以蔽之：敬业的员工能够带来忠诚的客户从而为公司创造更大的利润。
服务利润链同时也是布兰森领导力哲学的要素之一，是他建立维珍帝国的基石。
正如布兰森自己所说的那样：“我们从一开始就试图把维珍打造成为一个代表着质量、价值、乐趣和挑战的品牌。在确定品牌内涵的过程中，我们时刻坚信对公司来说最重要的是员工，其次是客户，再次才是股东。因为如果员工都很投入，那么客户就会满意，而股东也会从公司的成功中获益。”
多花些时间在员工身上
任何领导者需要回答的一个最重要的问题是：你绝大部分的时间都花在做什么事情上？
如果员工敬业度是企业最关键的成功要素，那么领导者理应为此付出更多的时间和精力。最为成功的商业领袖，例如杰克•韦尔奇和比尔•盖茨，通常都将其30%~50%的时间花在对人才的发现、倾听、培训、评估、发展、认可、奖赏、鼓励以及思索之上。
Inc.com的专栏撰稿人施韦耶（Allan Schweyer）指出，在当今知识经济时代，职业经理人的优劣之分就在于他投入时间和精力对人才加以利用的能力高低。一个拥有10名下属的经理人平均一周中约有550个小时的工作时间在其管辖范围之内。普通经理人通常只会花上5到6个小时来对其下属进行管理。“这种投入程度根本不可能对其所有下属的500个工作小时进行有效的利用。”
知识型企业的价值中有70%~80%是来自于企业的无形资产，包括品牌、创新、概念、创造性等，换句话说，即人才。经理人的首要任务就是让企业的人才各尽其能，企业才能获得竞争优势。目前人才管理最重要的工具就是让企业员工（特别是优秀员工）觉得公司重视他们的价值并给予适当的奖励。一次又一次的员工调查揭示了这样一个真理：对员工进行认可和奖励，哪怕只是来自受人尊敬的管理者的一句衷心的感谢，就是最有效的激励员工的手段和提高员工敬业度的方法。
看一眼你今年的工作重心。你是否计划把80%的工作时间都花在提高股东回报、缩减成本和提高客户满意度上？这样的计划司空见惯，因为多数的经理人还是会继续将焦点放在利润表现之上。你必须意识到这样做忽视了对人的领导，因为你只有20%的时间是用来处理这些事务的。
《26个策略留住核心员工》（Love 'Em or Lose 'Em: Getting Good People to Stay）一书的作者乔丹-埃文斯（Sharon Jordan-Evans）和凯（Beverly Kaye）指出，相比之下，业绩领先的企业会要求管理者将80%的工作时间花在对直接下属进行管理和培养，以及激励和挽留企业人才上。
“高层管理者必须以身作则倡导敬业精神和行为，例如与员工探讨其职业发展规划，尊重他人亦不失尊严，以多种方式对工作业绩进行奖励等。同时还必须让各级管理者对员工不够敬业的现象负责。这意味着对那些成功的激励和挽留人才的管理者进行奖励并将其树立为学习的榜样。”乔丹-埃文斯和凯指出。
把一线员工放在人才战略的中心
有效的领导者应该“厚此薄彼”，白金汉说。他在《首先，打破一切常规》一书中写道，管理者们通常都在工作效率最低的员工身上浪费太多时间，反而只花最少的时间在工作效率最高的员工身上。在他看来，一个好的管理者应该在最好的员工身上投入更多的时间，因为这样做才显得最公平，也是一个领导者掌握实情的最佳方法，同时也是集中精力实现卓越的唯一方法。
某些领导者甚至更为细化，把时间和精力放在直接面对客户的一线最佳员工身上。
在GTE公司（现属于Verizon公司）当初向着世界级电信服务提供商的目标进军之时，公司就改变了企业文化，鼓励领导者更多地关注一线员工。
他们面临的第一个问题是：“我们如何让企业的64,000名员工对企业的变革都抱有积极的态度？”对这个问题的回答让他们将焦点集中在如何让一线员工更热情和有效地为客户提供服务上。
电器零售连锁巨头百思买（Best Buy）的观点也如出一辙。如果企业战略是要将客户放在所有业务的中心，那么企业就得将员工需要放在企业的中心，特别是那些直接面对客户的员工的需要。
百思买的首席执行官安德森（Brad Anderson）说：“我真的会特别在意百思买的员工敬业度。如果我只能选择看一个衡量指标，那么这就是我的选择：我的员工们敬业度到底如何？如果他们真的非常敬业，那么其他指标也就不用担心了。员工敬业度是最中心的一环。”
让我们看一个一位名为冈萨雷斯的店长如何让一个困难重重的百思买连锁店起死回生的故事。“他将店名重命名为‘革新’，而且还特意对员工所取得每一个小小的成就都称赞有加。他会对着每位员工吹口哨，并且告诉他们只要看见任何员工的做法具有革新性，就应对着他们大声地吹口哨。无论在销售增长、利润增长、客户满意度还是员工忠诚度等方面，这家店都是百思买的最佳连锁店。”
冈萨雷斯所做的其实非常简单：对员工的努力进行认可。施韦耶在专栏中指出，提高员工敬业度中最为重要的因素不是别的，正是认可和赞赏。
提高柔性领导力
最后一个忠告：要想在一个越来越严苛的商业环境中取得成功，领导者必须在“柔性”上下足功夫。 ..
这是否听起来有些违背常理？那些认为“柔性”技巧（与人相关的技巧）比“刚性”技巧（与业务相关的技巧）更重要的管理者们就不会这么想。
实际上，有些专家建议企业应该选择感性化而不是理性化的管理者。这与传统的招聘理念背道而驰。 Practice What You Preach一书的作者梅斯特（David Maister）解释说：“提高员工管理水平所面临的最大难题是：在许多公司内，选择管理者的标准并不是他们是否具备成为管理人员的素质，而更多的是他们是否具有高超的技术能力、业务能力或者为公司带来利润的能力。”
那么企业在找寻高效管理者的时候应该看重哪些素质呢？梅斯特指出，既然管理者的职责是在管理他人的过程中完成任务，那么一名管理者必须具备创造能量、激情和热情的能力。“从本质上说，就是对他人的情绪进行管理的能力。管理能力并不是一项逻辑化的、理性的或者与智力相关的能力，而更多的是一项社交性的、人际间的，与情感相关的能力。”
似乎没有哪一个部门比财务更像是一个“刚性”业务部门，也没有哪一个部门比人力资源更像是一个“柔性”业务部门了吧？但是总部设在印度的国际IT公司Infosys的首席财务官帕伊（TV Mohandas Pai）就摇身一变成为了公司的人力资源总监。这表明在其创始人之一兼董事会主席默西（N.R. Narayana Murthy）的带领下，公司对人才的重视程度之高。
默西和他的6个朋友在1981年凭着250美元白手起家成立Infosys公司，并将其发展成为市值200亿美元的故事已是一个传奇。然而，他始终认为Infosys的成功，关键应归功于他对人才的关注。他对Infosys的员工许下了这样三个承诺：富有竞争力的薪酬、高质量的工作环境以及现代科技。当时的上百名员工都已经成为了百万富翁。
柔性技能对中国的高层管理者来说也至关重要。海德思哲国际咨询公司的一项调查显示，尽管有40%的被访者认为对外部市场环境的了解和以客户为导向是最为重要的管理能力，然而紧接其后的则是领导能力和决策能力（37%）以及沟通和人际关系技能（35%）。
许多管理者都对此结果表示支持。菲亚特在中国的合资货车制造基地的管理者梅斯特（Rudi von Meister）说，“你必须拥有绝佳的交际技能、倾听技能、领导技能以及愿意表现得谦卑，特别是在一个以此为荣的环境之中。”
全球最大的油漆供应商之一ICI Paints对这些技能也非常重视，其中国业务部门经理的管理绩效考核中有40%来自其在招聘、培养以及挽留员工等方面的表现。
所有这些证据所得出的结论不言而喻，现在只剩下一个问题：你准备好做一位“柔性”领导了吗？你的员工们正翘首以待。 推荐《雁行理论》，《造阳光心态》 你可以加我邮箱 [email protected]我可以发些给你！

⑨ 服务理念的定义是什么

服务理念的定义是“提高雇员自尊，增强雇员满意度，加快自我发展，提高服务灵活性”。而对于护士服务理念的定义是“ 以病人为中心” ，让医务人员的服务不断为患者创造价值。服务企业在定义服务理念时，必须保持服务系统中前台和后台的一致性。

(9)去中心化服务理念扩展阅读：

服务最终是由雇员提供的，特别是由那些与消费者发生交互作用的雇员所提供，所以服务企业的服务理念在满足消费者需求的同时还要满足雇员需求。因此要是从这个角度上讲，服务理念必须包括一套经由多数雇员一致同意的通用价值观。

此外，服务理念还要能明确的表达出服务企业需要雇员提供什么标准的服务，消费者可以期望获得什么标准的服务。