腾讯为什么选择去中心化

『叁』 腾讯生态圈的组成部分有哪些

以O2O生态圈为例，阿里和腾讯主要都是用搭建平台的方式传递消费者需求，平台接口开放连接服务商，服务商定制开发内容给企业，企业再通过线上线下连接消费者。

阿里主要模式是坚固原有B2C模式，沿着业务线布局O2O，支付宝做工具，二维码、地图搜连接线上线下；腾讯主要依靠微信平台，二维码连接线上线下，LBS做精准营销，语音做客服，微信支付作为闭环。

在内部生态循环阶段，随着用户逐渐生长，腾讯的自有服务已经无法满足用户的需求，特别垂直类需求，2010年之前腾讯以山寨文化为主，到了后期，随着面临不同的用户需求以及行业口水的时候，腾讯开始了开放平台策略，将接口推给更多的开发者，QQ登陆成为很多产品的标配。

在外部生态循环阶段，腾讯的生态已经逐渐向外走，或多或少改变了原先的竞争策略，从抄袭到投资，从控股投资到战略投资，这个时候，微信已经成为移动端的重要入口了。

研究腾讯生态圈如何与金融融合，需站在腾讯整体视角俯瞰。我们理解腾讯的商业逻辑，是以社交为圆心、通过流量+资本向外延展辐射，而金融、尤其支付，是腾讯从社交（连接人与人）向外延伸（连接人与内容和服务、连接人与商业）的前提和基础。

1、腾讯商业模式选择：是由其社交基因所决定。并通过流量+资本打法，有机联系各领域领导者。

2、腾讯是自下而上做产品思维，注重用户体验。产品思维和用户体验的追求，使得腾讯在微信商业化方面较为克制。

3、去中心化模式。区别于电商的典型中心化模式（流量、利润掌握在平台手中），微信生态更去中心化，更利于内容创作者、商户建立私域流量。

『肆』 在迭代开发中,腾讯的战略是去什么化

咨询记录 · 回答于2021-11-19

『伍』 腾讯的区块链团队是什么时候成立的

一场轰轰烈烈的“区块链运动”，如浪潮般席卷而来，裹挟着身边的每一个人。围绕着区块链的争论从去年到今年始终没有停歇，究竟区块链是如其倡导者陈伟星所言——是“人类的春天”，是“全球经济崩盘的解药”，还是如其质疑者朱啸虎所说是“区块链是伪风口，除了炒币没剩什么”。

我们认为这个行业需要标准，不然大家谈区块链谈半天，聊的概念都不一样，甚至有些企业号称自己做区块链，就只是拿着数据库改。有了可信区块链这个权威标准以后，就可以把明显挂羊头卖狗肉的企业筛掉，让真正做区块链技术的企业获得背书。

CE：面对区块链领域人才稀缺的问题，腾讯是怎么解决的？

蔡弋戈：我们的技术人才基本都是腾讯内部转化过来的，区块链这个行业本来就很新，没有几个人做过区块链。就像当年移动网络的到来一样，你要招做安卓、IOS开发的很难，我们都是自己培养。

『陆』 企业微信：强调开放赋能的去中心化 可以打败钉钉吗

您好！很高兴能为您解答，
腾讯，以及企业微信，并非从最初就如此开放。
腾讯自3Q大战后愈发开放的老故事此处就不再赘述了，而企业微信最开始，是有硬性门槛的——只支持已开通QQ企业邮箱或微信企业号的团队直接导入员工通讯录，在册的员工可以通过手机号、邮箱或者微信登录，开始使用企业微信。
而钉钉则更为开放，支持以个人通过手机号注册，加入之后可以在App内操作找到自己的企业或者组织。
目前，企业微信在注册页面上显示“微信登录”与“手机号登录”两种选择。但情理之中， 企业微信仍主推微信登录。正如黄铁鸣在采访中对雷锋网所述：“企业微信连接着微信的操作使用习惯，员工操作门槛非常低，很多大企业也都希望通过企业微信将自己进行信息化搭建。”
今年11月，企业微信亮相2017腾讯合作伙伴大会，首次公布企业微信生态开放战略——企业微信启动合作伙伴招募计划，开放化API支持深度定制，任何开发者都可以注册成为企业微信合作伙伴，对接平台开放接口，将自身应用和服务集成到企业微信。
此外，合作方式更灵活，并对合作伙伴提供全方位的支持政策。未来，企业微信将从对内与对外全方位开放，对内将继续和微信深度连通，连接小程序、服务号、卡券等微信B端能力，对外，将联合广大SaaS服务商、定制化服务提供商以及渠道服务商等合作伙伴共赢发展，最终形成一个完整的生态链条。
此次12月开放生态大会， 企业微信的言论也印证着近两年腾讯愈发开放的趋势，并且，马化腾也多次表示，腾讯对自己的定位很清楚——希望做连接器，连接外部的服务，只有这样才能在最短的时间能够把最好的服务呈现给用户。
本次企业微信合作伙伴大会与会后采访上，黄铁鸣也多次复述马化腾这段话，并表示企业微信严格遵循腾讯开放、赋能策略，坚持只做企业专属的连接器，坚持为合作伙伴赋能。

『柒』 为什么腾讯的马化腾那么有钱

腾讯历经18年的跨越式发展，已经是亚洲市值最高的公司，总市值达到2万亿港币，总回报更高达惊人的19801%，而在《财富》公布的“2016年全球50位最伟大领袖”榜单中，马化腾亦位列第12名，成为唯一上榜的中国商界领袖。那么，腾讯凭什么成功呢？创始人马化腾有什么经验值得我们学习呢？

【一】做保姆、不当家；让“一棵大树”变成了“一片森林”。

19年前，腾讯初创的时候是一个非常小的公司，为了养活我们第一个2C(对消费者)的产品QQ，我们当时甚至需要接一些2B(对企业)的小生意。然而从第一天开始，我们几个创办人就非常看重用户的需求和体验。那个时候大家没日没夜地为用户着想，无论是听到用户的一点抱怨也好，还是网络的反响也好，我们根本就是二话不说，完全不用发号施令，大家会自发地去做调整和改进。我觉得，这种完全从用户价值出发的理念，感觉非常好。虽然创业阶段已经过去很久了，我们看到直到今天我们公司的产品里，整体上仍然保留着这种强用户导向的品质，用户的任何不满或者时间拖延，我们都会觉得很难受。我想，这是腾讯能够走得那么远的一个重要原因。

腾讯成功的另一个重要原因可能是我们的开放战略。以前腾讯像个八爪鱼，什么都做，过去几年我们逐渐回归到自己的核心业务，专注做连接，聚焦在内部称为“两个半”的核心业务上：一个是社交平台，一个是数字内容，还有半个是正在发展中的金融业务。核心业务以外的领域，都交出去给各行各业的合作伙伴。我很喜欢“半条命”这个说法。“半条命”意味着需要互相信任，互相支持，并且我们基本不去主导和控股，而是尽量成为帮助者，让他们自主地成长为独立的公司和平台。这种“去中心化”的开放战略，让“一棵大树”变成了“一片森林”，现在看来这也是腾讯能够长那么大的一个重要原因。

【二】未来无法想象，专注于你的特长领域，奇迹就会产生！

我从大学到工作，一开始就靠写代码养活自己，算是个典型的程序员。当时我更多的是想做个产品，没有太多想过开个公司，领导什么人。连我父母都没有想到，我这个书呆子还可以开公司。现在想想，如果我当时一个人单枪匹马地开公司，肯定走不远的。我觉得当时走对的第一步是找一些合作伙伴，我的缺陷他们可以弥补。

我们最早的创业团队里，有四位是我的中学或大学同学，大家都知根知底，互相之间的互补性很强。比如我对产品比较在行，我知道我要什么，怎么去实现，这方面我想得比较清楚;张志东(腾讯原首席技术官)是个学霸，技术能力很强;陈一丹(原腾讯首席行政官)从政府部门出来，他虽然技术不强，但善于组建团队，对行政、法律和政府接待都很有经验。正因为我们都不是全才，所以需要互相补充，这也带来腾讯的风格比较民主，有事大家一起商量，没有出现“一言堂”的局面。

后来腾讯的风格也是这样，比较民主一点，比较多元化一点，让不同的声音出来，我觉得这是好事情。对，关键时候还是要强一点。比如说实在讲不通，该动手得动手。现在来看，这种风格让我们后来避免了孤家寡人的情况，也让很多中途加入的人才，能够带着创始人的心态在公司里成长起来。腾讯现在高层和中层人才梯队比较厚实，也跟早期形成有一定的关系。

【三】：创业要一群人互补短长，千万别单干！

如果要创业，最好不要单枪匹马。要发挥自己所长，同时要找伙伴一起来做，这样能够弥补自己不足。在这个过程中，尊重彼此不同的声音，寻找互补和共识。企业发展起来之后，更是如此。要保持开放协作的心态，寻找合作伙伴一起来发展，孤木难成林，只有集中力量在自己的优势上，把其他交给合作伙伴，这样才能真正把生意做成生态，获得更大的发展空间。

创新从解决用户痛点开始。为创新而创新，容易让工作变型。有时小步快跑，从专注解决一个用户痛点开始，往往更有效果。很多创新往往是自下而上的，总是在不经意的边缘地方出现。公司内部往往需要一些冗余度，容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争和试错。创新往往意味着巨大的不确定性，不创造各种可能性就难以获得真正的创新。

留意跨界。要想进入一个成熟产业里挑战原来的企业是很难的，因为这个产业重兵把守，完全是一片红海，但是两片红海的交接处和跨界部分，往往可能是一片蓝海，就像我当初选择了在互联网和传统通信的跨界领域做了QQ，当时没有多少人看好，但是现在看其实是一个巨大的蓝海。未来的创新和很多传统行业的转型，往往可能通过跨界进行，很多产业不是一成不变的，这里面如果抓到机会的话，会是创业的好方向。

【四】微信是以快速短邮件为原型发展起来的！

当时有个大的背景就是从PC互联网到移动互联网的转变。对腾讯来说，当时要解决的一个很大问题是从PC到移动怎么打。当时我们说，大家要抢移动时代的“船票”，都生怕落后了搭不上这艘船。因为用户向智能手机的迁移是非常惊人的，记得诺基亚前一年市场份额还是70%、80%的规模，后一年就一下子掉下来，被安卓、苹果这类智能手机迅速替代了。互联网企业反应过来的才能活下来，没反应过来就死掉了，这是一个真正的危急时刻。

更重要的是，新浪微博那时已经起来，甚至开始从社交媒体转向社交网络，比如有些学校用微博做班级之间的通信，这对我们可以说是个实实在在的挑战。当时的第一反应是我们也要做微博。但这很难，同样的产品是没有办法去战胜对手的，你只有找到一个不一样的角度去突破，满足用户在智能手机上移动通信的需求，才能解决这个问题。

当时我们内部有三个团队报名来做这个叫“微信”的产品，互相之间不告诉对方研发的进展。这里面包括当时无线事业群的团队，还有张小龙的团队。张小龙他们此前负责做QQ邮箱。当时公司高管用黑莓手机来收手机邮件，这个团队负责开发过一个手机邮箱，初衷是让每个员工都能很方便地使用手机邮件。因为他们有这个经验，后来也加入去做微信这个新项目。这个团队很快研发出来了新产品，今天的微信，其实就是以快速短邮件为原型的。

微信出来后不断迭代，推出了很多创新功能，比如语音、“附近的人”、“摇一摇”等。同时，它又把界面和操作做得非常简洁清晰，用户体验很好。在微信自身强大的内生增长能力展现出来后，我们还把QQ用户关系链导入，这使得它获得更迅速的用户增长。微信其实还跟米聊、易信、来往等对手进行了非常激烈的竞争，最后在移动IM(智能制造)领域站稳下来，拿到了一张宝贵的“船票”。

【五】良好的内部竞争机制，给予团队试错的机会！

其实这也是我们慢慢摸索和总结出来的经验，内部一些良性的竞争是很有必要的，往往自己“打”自己，才会更努力，才会不丢失一些大的战略机会。因为你如果不做，这个行业里总有人站出来，做一个抓住机会的产品。正因为微信是从内部竞争的打拼中脱颖而出，这让它足够强壮，能够在外部竞争中站立得住。

我们的经验是，在公司内部往往需要一些冗余度，容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争和试错。创新往往意味着巨大的不确定性，不创造各种可能性就难以获得真正的创新，有时候为创新而创新反而会让创新动作变型。

我们也走过弯路，我们过去搞了一个研发中心，还真的说你们就干创新，结果发现干的都是重复性的产品工作，并没有做到真正的创新。我们事后回头看，很多创新点，并不是我们搞一个创新部门，你们只干创新，就能做出创新来。别的部门就不做创新吗?现实不是这样的，很多创新往往是自下而上的，总是在不经意的边缘地方出现。比如微信，不在成熟无线业务里面诞生，反而是在以前做邮箱的广州研发中心诞生。今年我们有款很受用户青睐的游戏叫“王者荣耀”，它是由不太受人关注的成都团队做出来。如果企业完全自上而下，说看好了往哪边走，这样往往企业没有活力，很僵化，尤其在互联网变化特别快的产业非常危险。

【六】自上而下和自下而上两相结合，成熟业务和新业务配合。

我很喜欢一个比喻叫“兄弟爬山”，大家努力看谁先跑到山顶。因为这有点像我们内部竞争的方式。在试错阶段，原则上鼓励大家都可以来试，正如前面提到的自下而上的方式。评判试错结果是有个客观标准的，也就是用户和市场说了算。当然在腾讯往往是自下而上与自上而下两种方式的结合。对成熟的业务，我们采取比较稳健的管理方式，但对于新兴的模糊地带则需要鼓励自下而上的试错。一旦新兴业务成熟时，就不能完全失控，我们会通过成熟业务来帮助未成熟业务。比如一旦微信成形，腾讯会以全公司力量支持微信，包括核心的QQ关系链，也包括各种营销资源，以及与公司其他产品和业务的联动。

【七】一切以用户价值为依归，反复强调用户导向！

我首先想到了“一切以用户价值为依归”。前面也提到我们从创业开始就自然而然地产生了“强用户导向”的理念，并一直延续下来，比如在过去国内不太理想的互联网环境中，如何让QQ不掉线，如何让它更快地传送文件等等，这些都是我们针对“用户痛点”进行的创新。这些创新可能看起来不显眼，但是确确实实地解决了当时用户普遍存在的需求。我们做开发的时候往往要避免纯粹的“炫技”，也就是搞一些体现自己很厉害，但用户不需要的东西。这种对待用户需求的务实态度，也让腾讯逐渐形成了比较强的应用型创新能力和技术落地的能力。

『捌』 为什么腾讯社交可以垄断而电商等却陷入苦战

传统中心化电商的社交关系虽然更加即时，但是和传统实体零售一样，在购买过程进行咨询和售后服务中出现，并不是粘性很强的社交关系。

准确一点来说，这些社交关系只涉及商业行为的客户服务部分。

最重要的是：消费者之间没有建立社交关系。

『玖』 区块链如何在现实中起作用

区块链不是万能的，目前落地的基本没有多少，你非想要和超市挂钩，我只能想到现在支付用的是支付宝或者微信，硬要用区块链手段支付的话唯一可能的好处是不需要第三方机构做担保(阿里巴巴和腾讯)节省了成本，并且阿里巴巴和腾讯有跑路风险(虽然目前看几乎不可能)，用区块链不会担心程序叛变

『拾』 为什么邮箱在中国被QQ微信代替了

因为QQ.微信更能适应时代的发展。现在还不能说邮箱被取代了，因为有好多功能还离不开邮箱，收发邮件这个功能有很多人还在用，虽然QQ和微信很及时，但是不得不说有些东西不可能被瞬间代替，只能是随着时间的流逝慢慢被人们所遗忘。