国美财务共享中心要搬去西安
A. 财务共享中心建立后，如何进行全面管理
共享服务中心是指将分散的、重复的基本业务，从企业集团成员单位抽离出来，集中组成新的组织进行统一处理，即共享服务中心。通过共享中心为集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，为企业创造价值。
建立好的共享中心能否如大家预期实现成本节约与效率提升的目的？
建立共享中心后如何管理共享中心的各个方面工作？
共享中心作为互联时代的产物，如何利用互联、集成让共享中心发挥其最大的价值？
如何针对共享中心的人员，客户，流程，产品进行全方位管理？
一、大集团实施财务共享服务需要面对的复杂性
1.多业态
大型集团经过多年的经营发展，有相当部分从单一业态向多业态方向进行了转变。对于此类，特别是业态众多，跨度较大的集团来说，实施财务共享服务时，在跨业态业务流程的整合、标准化、信息系统的整合与统一方面都将面对相当的复杂性；
2.高速增长
大型集团多数已经进入高速扩张和发展的阶段，基于兼并方式扩大自身规模的发展模式更是常见。在这样的背景下，实施财务共享服务要考虑到未来因为发展增速带来的拓展性，以及兼并模式下，新进入集团后系统不统一、制度标准差异化的环境复杂性。
3.高定位
对于大型集团来说，在当前阶段建立财务共享服务中心必须考虑到方案及实现后效果的领先性，以获得管理层对项目的支持。因此在项目设立之初便会明确较高的目标定位，也为财务共享服务的实施带来一定的复杂性。
4.技术环境复杂
大型集团的信息化建设往往错综复杂。财务系统众多，业务及财务系统间的数据交互复杂。在这样的环境下实施财务共享服务，其配套信息系统建设将对现有的系统架构和接口产生影响，其技术难度也更为复杂。
在这样的复杂环境下实施财务共享服务，需要进行更为全面、更为严谨的准备，并在顶层设计和落地实现两个方面均予以充分的策略考虑。
针对大集团财务共享服务的建设，在顶层设计层面，从“管模式”和“控变革”两个角度进行管理，而在落地实现方面，则可以重点关注“定标准”、“建”和“重实施”三个方面的内容。
二、大集团实施财务共享服务顶层设计策略
管模式
大型集团的财务共享服务模式构建，需要从定位、角色、布局、路径四个方面进行规划设计。
1.定位规划财务共享服务中心的建立将带动整个财务组织的变革，因此，财务共享服务中心建立后与集团或总部财务、与下级的业务财务之间的关系需要进行清晰的规划设计。在财务共享服务中心建立之前，应当明确其在整个财务组织中的管控、汇报关系，明确各项业务指责在横向与总部其他财务部门、在纵向和基层财务直接的职责边界，并考虑到财务共享实施后基层释放的财务团队的增强或新增的财务职能，以推动其实现转型。
2.角色规划
在大集团进行财务共享服务的推进中，财务共享服务中心的建立未必是在集团层面，在这种情况下，需要明确在建设过程中，集团或总部财务的职能和角色。常见的角色定位包括仅进行总体规划建立标准、规划并兼顾共享中心建设的项目管理、规划并直接复杂共享服务中心的建设落地等。及早明确集团或总部的角色定位，并进一步明确和下级之间的角色分工。
3.布局规划
大集团财务共享服务中心的建设可能是单一中心或多中心，而多中心模式下，又可基于流程、业态板块、区域或灾备等模式区分各中心的布局定位。财务共享服务中心建设时，应当提前明确布局规划，合理的选择适合自身特点的模式。在选择时，可从业务的多元化程度和对业务单元的管控力度两个方面综合考虑。
大集团的财务共享服务中心建设难以一蹴而就，需要分批次有序推进，在推进路径上可以按照分流程推进、分地域推进或分业务单元推进等多种不同的模式，各种推进模式均有利弊，总体来说，按流程推进对财务自身来说复杂性较小，而按地域或业务单元推进对业务部门的影响则更小，集团可根据自身实际情况进行评估选择。
控变革
在顶层设计阶段对于变革管理更多地是进行风险的预先识别以及进行风险预案的准备。在变革过程中需要将更多的精力付诸于风险事项的过程监控。
B. 财务共享服务中心，系统如何搭建
财务共享服务一般都是针对于跨地区、跨行业的业务处理，这是一项远程提供的服务，需要一个完善、恒定的信息系统的网络支持，这部分系统建设不仅需要大量的资金，也需要人力资源的支持。 这其中，会计核算系统和费用报销系统的建设尤为关键。在具体实施步骤上，先对系统进行评估，了解系统不完善的地方并进行优化；其次对现有的财务和业务系统进行优化整合，减少吻合数据的难度，让共享的可能性变为最大。号发搞好关系峡谷先锋那个小孩
C. 财务共享服务中心如何构建
(一)财务共享服务中心选址
在建立财务共享服务中心的过程中，必须首先考虑选址的问题。
1、人的因素，包括人力成本，通过比较各地区员工薪资水平，以获取成本优势。人才素质，这是财务共享服务中心提供高质量服务的重要保障。
2、政策的因素，当地政府对建立财务共享服务中心的政策支持。
3、环境的因素，包括当地的基础设施，还有当地经营成本等。
(二)财务共享服务中心的组织架构
财务共享服务中心必须有相应的组织架构来保证业务的开展。
1、财务共享服务中心负责人：全面负责财务共享服务中心的各项工作，保障财务共享服务中心的安全和高效运转，确保向企业集团内部客户提供财务信息的及时性、准确性和完整性。
2、服务管理组：负责财务共享服务中心相关的业务流程的建立与持续优化、信息系统与会计核算实务操作的制度、规范等的建立和维护，负责对财务共享服务各核算组的具体核算业务的真实性、完整性、合规性、及时性进行内部稽查。
3、档案管理组：负责安排财务共享服务中心内外部的纸质单据的交接及除员工报销单据外的所有合规性审核工作，以及所有内外部电子文档、纸质文档的整理保管和归档工作。
4、应付组：负责供应商应付款结算业务的会计核算工作，同时负责供应商协议的审核管理，以及供应商对账工作。
5、应收组：负责客户应收款结算业务的会计核算工作，同时负责客户协议的审核管理，以及客户对账工作。
6、总账报表组：负责总账业务的会计核算工作，同时对外和对内出具财务会计报表和管理报表。
7、报销组：负责费用报销类业务的会计核算工作。
8、资产税务组：负责成本管理、资产管理和税务业务的核算工作。
建立一个完整的财务共享服务中心，需要编写财务共享服务中心负责人、服务管理、档案管理、应收、应付、总账报表、费用、资产税务等岗位职责说明书。明确各岗位职责和分工，提高相互之间的协作能力。
(三)流程管理
财务流程的梳理主要通过对现有流程进行整理和分析。在对流程现状研究后，设计未来财务共享服务中心的流程。对流程进行端到端的优化设计，需要设计出部门级(三级流程)的流程图。三级流程被定义为跨部门的、跨职能的流程。三级流程细化到部门的具体岗位，但不涉及岗位的具体作业。主流程包括：采购到应付流程图、销售到应收流程图、库存到成本流程图、总账报表流程图、纳税申报流程图、固定资产流程图、费用报销流程图。四级流程开始关注部门内部的再细化分工，或者说是为了完成上级流程目的，而需要操作更细化的作业标准(也叫SOP)。五、六级流程，我们通常定义为软件功能和单个操作动作的流程。
在设计财务共享服务中心流程时，通过对现有流程的梳理，结合企业会计准则、企业内部控制基本规范及应用指引等相关规定和集团管控一体化发展的要求，不断优化，达到财务共享服务标准流程的要求，最终使流程落地。
(四)信息系统支持
在整合信息化平台中，企业资源计划系统(ERP)、影像管理系统、网络报销系统、网上支付和银企直连等系统和技术是对财务共享服务中心最为重要的信息系统支持。ERP系统必须具备以下特点：支持端到端的业务流程;流程自动化，尽可能地消除手工作业;系统的部署能满足跨地域经营;支持自助门户和交互中心，能方便与客户、供应商、员工和合作伙伴进行业务协作。影像系统在财务共享服务应用中主要解决了票据实物流转的问题、原始凭证的调阅问题、离岸处理问题、业务处理的分工和效率问题。网络报销系统改变了传统纸质报销的低效率，大大降低财务基础工作量，为财务共享服务提升运作效率、降低成本带来了切实可行的工具。
D. 国美电器财务共享中心总账会计怎么样
总帐会计[财务主管]什么职务无所谓，关键看是不是干部（含聘任制干部）。
退休年龄的界定关键是身份，是干部身份还是工人身份。
只要是干部就是男60岁退休，女55岁退休。女聘任制干部可以自己写申请提出解聘，可以50岁退休。
E. 如何推进财务共享服务中心服务
一、大集团实施财务共享服务需要面对的复杂性
1.多业态
大型企业集团经过多年的经营发展，有相当部分从单一业态向多业态方向进行了转变。对于此类企业，特别是业态众多，跨度较大的企业集团来说，实施财务共享服务时，在跨业态业务流程的整合、标准化、信息系统的整合与统一方面都将面对相当的复杂性；
2.高速增长
大型企业集团多数已经进入高速扩张和发展的阶段，基于投资兼并方式扩大自身规模的发展模式更是常见。在这样的背景下，实施财务共享服务要考虑到未来因为发展增速带来的拓展性，以及投资兼并模式下，新企业进入集团后系统不统一、制度标准差异化的环境复杂性。
3.高定位
对于大型企业集团来说，在当前阶段建立财务共享服务中心必须考虑到方案及实现后效果的领先性，以获得管理层对项目的支持。因此在项目设立之初便会明确较高的目标定位，也为财务共享服务的实施带来一定的复杂性。
4.技术环境复杂
大型企业集团的信息化建设往往错综复杂。财务系统众多，业务及财务系统间的数据交互复杂。在这样的环境下实施财务共享服务，其配套信息系统建设将对现有的系统架构和接口产生影响，其技术难度也更为复杂。
在这样的复杂环境下实施财务共享服务，需要进行更为全面、更为严谨的准备，并在顶层设计和落地实现两个方面均予以充分的策略考虑。
针对大集团财务共享服务的建设，在顶层设计层面，从“管模式”和“控变革”两个角度进行管理，而在落地实现方面，则可以重点关注“定标准”、“建平台”和“重实施”三个方面的内容。
二、大集团实施财务共享服务顶层设计策略
管模式
大型企业集团的财务共享服务模式构建，需要从定位、角色、布局、路径四个方面进行规划设计。
1.定位规划财务共享服务中心的建立将带动整个财务组织的变革，因此，财务共享服务中心建立后与集团或总部财务、与下级机构的业务财务之间的关系需要进行清晰的规划设计。在财务共享服务中心建立之前，应当明确其在整个财务组织中的管控、汇报关系，明确各项业务指责在横向与总部其他财务部门、在纵向和基层财务直接的职责边界，并考虑到财务共享实施后基层释放的财务团队的增强或新增的财务职能，以推动其实现转型。
2.角色规划
在大集团进行财务共享服务的推进中，财务共享服务中心的建立未必是在集团层面，在这种情况下，需要明确在建设过程中，集团或总部财务的职能和角色。常见的角色定位包括仅进行总体规划建立标准、规划并兼顾共享中心建设的项目管理、规划并直接复杂共享服务中心的建设落地等。及早明确集团或总部的角色定位，并进一步明确和下级机构之间的角色分工。
3.布局规划
大集团财务共享服务中心的建设可能是单一中心或多中心，而多中心模式下，又可基于流程、业态板块、区域或灾备等模式区分各中心的布局定位。财务共享服务中心建设时，应当提前明确布局规划，合理的选择适合自身特点的模式。在选择时，可从业务的多元化程度和对业务单元的管控力度两个方面综合考虑。
大集团的财务共享服务中心建设难以一蹴而就，需要分批次有序推进，在推进路径上可以按照分流程推进、分地域推进或分业务单元推进等多种不同的模式，各种推进模式均有利弊，总体来说，按流程推进对财务自身来说复杂性较小，而按地域或业务单元推进对业务部门的影响则更小，企业集团可根据自身实际情况进行评估选择。
控变革
在顶层设计阶段对于变革管理更多地是进行风险的预先识别以及进行风险预案的准备。在变革过程中需要将更多的精力付诸于风险事项的过程监控。
F. 企业建财务共享中心时要注意几点，如果不了解容易被坑
企业建财务共享中心时要注意几点：
共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处.
搭建财务共享服务中心体系，也必需完成财务共享服务系统与其他系统的对接。财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。
共享服务的本质，是流程的共享。财务共享服务中心建立的过程，实质就是财务流程再造。共享服务中心流程管理的主要思路是建立流程管理机制，进而规划、衡量、优化这个机制，使之真正实现稳定高效。因此需要进一步优化财务业务审批流程，按照电子化报账的要求，在OA系统设置财务事由审批的模块，设计了电子化和手工审批相结合的流程;通过培训和宣讲，使全体员工知晓和掌握财务报账要求，提高财务事由审批的效率。
G. 的财务共享中心现在是什么情况
财务共享中心(Finance Shared Service Center)是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。
财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处。这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务， 财务则可以共享至厦门。 适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业;
目前技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、建筑业、勘探业、信息化程度较低的企业等。 共享服务作用
作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键:
(一)实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。
(二)共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。
(三)财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来,变成适合自己的方法,才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式,企业也应取其精华,去其糟粕,最大限度地利用这种模式获得增值。
H. 中石化 财务共享中心 还要设分中心吗
应该不是一回事。根据我所知的一间公司，财务共享服务中心是集团财务中心的其中一个部份，主要负责记账，集团财务中心下属应该还有一些职能组别是负责分析的等。但由于不是每一间公司的设置都一样，具体问题具体分析。
I. 财务共享服务中心跳槽能去企业吗
你所谓的财务共享服务中心是哪个系统的？
个人觉得只要你自己坚定了方向，那么就没有什么可以阻止你的。不同的会计制度也有相通的地方的，只要你认真，爱学习，就没问题。
J. 财务共享中心的前景怎么样
前景看好，财务共享服务中心能实现会计核算集中，这样做的好处主要有三点：①无需在每个成员单位设立财务部，节省了系统成本与人工成本；②会计核算独立于业务，能确保会计数据准确公正，有利于客观评价分子公司业绩；③账务处理集中后，分工可以做到明细化、片段化，人员效率更高，而且易于实现人工智能化作业。
建立财务共享中心是未来集团化公司账务处理的发展趋势。财务共享中心建立后，账务处理会呈现出两个趋势：一是片段化，分工越来越细；二是人工智能化，系统生成替代手工录入。因为有这两个趋势，财务共享中心对人的要求体现为黏性化和非专业化。