虚拟团队和去中心化团队的管理

A. 什么是虚拟型团队

虚拟团队是人员分散于远距离的不同地点但通过远距离通讯技术一起工作的团队。虚拟团队的人员分散在相隔很远的地点，可以是在不同城市，甚至可以跨国、跨洲。人员可以跨不同的组织。工作时间可以交错。联系依靠现代通讯技术。他们共同完成共同的目标和任务。

虚拟团队通常被描述成一个松散的组织结构，并且几乎没有控制等级。研究者提及虚拟团队是一个无边界连接，根据信息处理的需要不断变化。

(1)虚拟团队和去中心化团队的管理扩展阅读：

虚拟团队与传统的团队形式相比较，具有明显优势：

1、人才优势。

2、信息优势。

3、竞争优势。

4、效率优势。

5、成本优势。

普通团队的团队特点：

1、团队以目标为导向。

2、团队以协作为基础。

3、团队需要共同的规范和方法。

4、团队成员在技术或技能上形成互补。

B. 如何管理虚拟团队

高效沟通对虚拟团队的效能至关重要，是“所有发言人和听众试图建立共同沟通背景，以生成和理解彼此想法的途径……会谈的参与者努力就现状、任务和对方的背景知识、预期、想法、态度达成共识”。但借助电子与计算机辅助技术对工作目标和实现目标的流程建立共同认知尤其困难。本文着重探讨影响虚拟团队沟通质量的三大社交因素：（1）缺少社交线索；（2）对有助于增进诚实沟通的安全心理环境的需求；（3）阶层与权力关系。
缺少社交线索。研究人员认为，面对面沟通与电子和计算机辅助沟通最大的差异之一，就是后者缺失了很多我们用以理解说话者意图和感觉的常见社交线索，包括静态线索、动态线索和情境线索。
静态线索指
的是职衔（医生或护士、经理或秘书）、外表（着装风格或种族、民族和性别等人口群体特征）和座位安排（谁坐在桌首）等固定标志。我们根据这些线索来推断互
动对象的阶层、专长和信誉，进而影响我们理解对方言谈的内容和价值的方式。静态线索还指会议上帮助我们“同步”的报告和图表等视觉辅助工具。
动态线索指的是不断变化的身体信号，包括表情（微笑或蹙眉）、身体语言（点头或手势）、节奏（打断或回答前犹豫）和语调（轻声或高声）。这些非言语线索有助于推断对方的自信、热情、理解，以及对我们言谈的支持或抵触立场。
情境线索指
的是我们对沟通发生的社会背景的理解。社会背景具体包括对组织和团队人员、关系、问题和事件（如宗教节日、组织管理、政治目的与同盟、未来裁员及近期或潜
在诉讼）的了解。了解不同地区的组织和文化背景有助于理解“言外之意”。决策时，这种对情境的解读有利于了解哪些备选方案更实际，以及决策可能有意无意地
造成哪些潜在后果。但虚拟团队难以理解这种“情境下信息”，尤其在成员来自不同国家并身处不同地区时。

C. 什么是虚拟组织与传统组织结构相比,有何优势

虚拟组织是一种区别于传统组织的一种以信息技术为支撑的人机一体化组织。其特征以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现在团队共同目标。 虚拟组织结构图
国外研究虚拟企业理论的专门组织目前主要有两个：美国的“敏捷性论坛(Agility Forums)和英国的“欧洲敏捷性论坛”(Europe Agility Forum)。Agility Forums由《21世纪制造企业研究》项目组于1994年演变而成，主要从事敏捷虚拟企业理论研究、传播以及虚拟化商务实践的战略咨询。Europe Agility Forum是由英国的战略咨询家Paul?T?Kidd于1995年在Cheshire成立的研究敏捷企业的虚拟组织，主要追踪研究此领域的国际动向，为产业界的敏捷化工程提供思想、方法和工具。1993年，约翰·伯恩(John A. Byrne)将虚拟企业描述成企业伙伴间的联盟关系，是一些相互独立的企业(如供应商、客户、甚至竞争者)通过信息技术连接的暂时联盟，这些企业在诸如设计、制造、分销等领域分别为该联盟贡献出自己的核心能力，以实现技能共享和成本分担，其目的在于建立起某种特定产品或服务的世界一流竞争能力，把握快速变化的市场机遇，它既没有办公中心也没有组织结构图，可能还是无层级、无垂直一体化的组织。 在虚拟组织平台上，企业间的创新协作可以实现优势互补、风险共担。在网络环境下，企业用虚拟组织的形式组织生产与研发工作，这样可以适应全球化竞争的态势，更好的满足消费者的多变需求，使企业快速发展。

虚拟企业是工业经济时代的全球化协作生产的延续，是信息时代的企业组织创新形式。目前人们对它的认识仍然处在不断探索的阶段，在相关文献中有虚拟企业、虚拟公司、虚拟团队、虚拟组织等称谓。不过总的说来，虚拟企业具有以下主要特点。
合作型竞争
虚拟企业运建立在共同目标上的合作型竞争，在数字化信息时代，合作比竞争更加重要。虚拟企业-般由一个核心企业和几个成员企业组成，在推出新产品时能以信息网络为依托，选用不同企业的资源，把具有不同优势的企业组合成单一的靠信息技术联系起来的动态联盟，共同对付市场的挑战，联合参与国际竞争。虚拟企业以网络技术为依托，跨越空间的界限，在全球范围内的许多备选组织中精选出合作伙伴，可以保证合作各方实现资源共享、优势互补和有效合作。虚拟企业是建立在共同目标上的联盟，它随着市场和产品的变化而进行调整，一般情况下在项目完成后联盟便可以解散。
动态性
虚拟企业能动态地集合和利用资源，从而保持技术领先。它快速有效地利用信息技术和网络技术，各成员企业以及各个环节的员工都能参与技术创新的研究和实施工作，从而维持技术领先地位。虚拟企业不仅向顾客提供产品和服务，更重视向顾客提供产品和服务背后的实际问题的“解决方案”。传统的组织常常为大量顾客提供同一产品，而忽视了同一产品对不同顾客在价值上的差异，虚拟企业则能从顾客的这种差异入手，综合所有参与者给顾客提供一个完整的解决方案。因此虚拟企业能够按照产品新观念和灵敏性的要求，有针对性地选择和利用经济上可承受、已有或已开发的技术与方法，同时十分重视高技术的研究与开发，保证了技术的领先性。
组织扁平化
扁平化的网络组织能对市场环境变化做出快速反应。信息技术的高度发展将极大地改变企业内部信息的沟通方式和中间管理层的作用，虚拟企业通过社会化协作和契约关系，使得企业的管理组织扁平化、信息化，削减了中间层次，使决策层贴近执行层。企业的组织结构是“橄榄型”或“哑铃型”，组织的构成单位就从职能部门转化成以任务为导向、充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组，使企业的所有目标都直接或间接地通过团队来完成。组织的边界不断被扩大，在建立起组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，向顾客提供优质的产品或服务。企业能随时把握企业战略调整和产品方向转移、组织内部和外部团队的重新构成，以战略为中心建立网络组织，通盘考虑顾客满意和自身竞争力的需要，不断进行动态演化，以对环境变化做出快速响应。
学习型组织
虚拟企业竞争的核心是学习型组织。学习型组织提倡“无为而治”的有机管理，突破了传统的层次组织。虚拟企业在其经营过程中，往往处在十分复杂的动态变化中，企业经营者必须不断地根据环境的变化而做适应性的调整。所以虚拟企业的经营过程是企业管理者和员工互动式教育过程，因此人力资源不仅要从学校里产生，而且要从企业中产生。企业要建立一种适应动态变化的学习能力。虚拟企业的学习过程不仅仅局限在避免组织犯错误或者是避免组织脱离既定的目标和规范，而是鼓励打破常规的探索性的试验，是一种允许出现错误的复杂的组织学习过程。它在很大程度上依赖反馈机制，是一个循环的学习过程。

D. 如何有效开展虚拟团队的管理工作

在管理虚拟团队方面，伯特与您分享以下观点：
1.明确虚拟团队的属性：企业内部往往基于不同的目的设置虚拟团队，例如基于任务/产品/业务的工作团队，基于人才培养与发展的储备团队等，不同属性的虚拟团队，在团队管理的侧重点及要求上存在差异；
2.选拔合适的团队成员：基于虚拟团队设立的目的及要求，明确团队角色的胜任力要求，通过胜任力匹配度等参照数据，选择合适的人员加入虚拟团队；
3.促进沟通并管理贡献：对于工作型虚拟团队，在合作推进工作任务的过程中需要建立起有效的内部沟通机制，及时通过内部沟通解决问题，同时对于团队各个成员的工作贡献建立起明确的衡量标准，科学核定团队成员的实际贡献；

希望能对您有借鉴意义，欢迎多多交流

E. 企业从“虚拟团队建设与管理”中可获得哪些收益

伯特咨询凭借丰富的人力资源管理咨询经验，深入调研企业实际情况，帮助企业明确战略导向的团队及部门建设目标、建设方案、角色职责设定、角色胜任力要求和绩效衡量标准。企业收益如下：

1、听取外部专家意见，从战略层面梳理需求，借助专业方法论提炼建设目标及建设方法，借鉴行业先进经验给出参考建议方案；

2、专业的团队建设方法，更为科学合理进行角色职责设定和人才筛选标准的设定；

3、成熟且专业的评估中心技术、流程、工具和信息化系统支撑，使企业更为高效地识别人才队伍的胜任力水平，提高团队建设及管理效率。

F. 虚拟团队的优势

虚拟团队与传统的组织形式相比较，具有明显的优势： （team operating agreement）可以避免团体陷入困境，因为它清晰地描述了组织预期团队成员与他们自己工作的关系以及他们对团队的责任，这种稳定前进的共识消除了歧义和事后猜忌，让团队能够更有效率地工作。
团队运作协议主要包括以下分类：
会议协议
◆ 我们的会议按时召开和结束。
◆ 我们尝试为位于不同时区的人安排合适的会议时间表。
◆ 我们考虑到不同文化背景下的假期时间。
◆ 我们尊重和倾听人们在电话中所说的话，我们不在同一时间与一个以上的人通话。
交流
◆ 我们每天查收两次电子邮件。
◆ 我们对所有电子邮件都有不允许滚动屏幕的要求（最多一个满屏）。
◆ 我们每天与办公室通一次电话。
◆ 我们与发生冲突的员工直接处理问题，并尝试解决问题。
◆ 我们及时地给予反馈，并尊重不同文化的敏感性。
◆ 我们重视机密性。
制定决策
◆ 我们选择合适的流程制定决策。
◆ 我们确定决策制定者。
◆ 我们选择合适的程序来解决问题。
◆ 我们可以自由地表达自己的想法。
◆ 我们尊重其他的人的意见，我们确定谁对任务拥有所有权。
◆ 我们对任务的完成设立可以完成的标准。
◆ 我们愿意分享信息和知识。 这个机构又被称为执行委员会、理事会或协调组，它在虚拟团队的建设和维持、发展中扮演多重角色。在组建虚拟团队之前，要建立程序委员会去估价它的可行性，如果可行，程序委员会的任务便转变为建设团队设计组，为如何建立虚拟团队设计方案，这是程序委员会最关键、最重要的任务；团队组建成功后，它的任务是维持团队目前的结构，并且作为团队资源的提供者，驱动团队有效的运转。因此，程序委员会是否有效，对于团队绩效起着至关重要的作用。
建立高效的虚拟团队程序委员会还要慎重选择成员。首先，程序委员会不仅要包括高层管理者，而且还应该包括人力资源部门的以及未来的一些团队成员，可以促使各种水平的员工的参与，提高沟通水平，更有效地进行决策制定；其次，程序委员会的成员应该选择具有创造性思维的员工，他们能够提出有价值的意见和想法，还可以与组织中所有层次的员工都能沟通。 彼得·杜拉克认为，必须将团队成员看成是伙伴而非下属。伙伴关系是一种平等关系，也是一种双方能够共谋福利的关系。这种关系必然是建立在虚拟团队的管理者对团队成员价值的认可基础之上的。虚拟是无形的，而管理是实实在在的。最理想的方法是改变员工的角色定位，即把他们从雇用者这种角色转换为“会员”角色，他们要签订“会员”协议，享有相应的权利和责任，最重要的是参与公司团队的管理。团队组建者的角色也相应地转换为“投资者”。

G. 虚拟团队如何管理

虚拟团队的管理相对松散，因为大家是因为共同的爱好聚集到一起的，所以管理还是要基于这一点来做，不能想实体企业那样去管理，否则会拖累这个组织。最主要的还是做好沟通，分好模块，大家共同设立目标，定期沟通进度、纠偏，促进良性循环即可。个人愚见。

H. 网络经济与企业管理试题，简述虚拟团队与实体团队的区别。

虚拟团队与实体团队的区别
由于虚拟团队跨越了时间、空间、组织的界限，成员不再依赖于一个有形的办公场所运作，而是主要依靠现代的信息通信技术实现远程的沟通与协作，因此乏传统实体团队成员间相互接触所具备的特点。综合研究，认为虚拟团队与实体团队的区别在于以下几方面：

1成员高度分散。实体团队的运作需要面对面的交流互动，一般由相距较近的成员组成。而虚拟团队成员可以来自不同部门、不同地区、不同企业甚至不同国家，空间距离往往会很大，面对面交往的机会较少。

2成员间异质性高。实体团队成员往往来自同一组织，并且通过了相同的招聘和遴选程序，所以他们一般具有极为相似的或是相互补充的文化及教育背景，因此容易协调与工作有关的活动。
而虚拟团队，其成员往往在教育、文化、语言、时间方位及其专业上存在较大差异，所以在个体与个体间，个体目标与组织目标间容易发生冲突。

3主要依赖电子媒介沟通协调。实体团队成员在同一工作场所或者临近场所工作，因此彼此能够及时、充分地进行交流沟通，有利于及时解决工作中出现的问题，实体团队成员还有机会分享与工作无关的信息，增强彼此之间的感情。而虚拟团队，由于分散在各地，主要通过电子媒介，包括互联网、手机等来完成沟通协调，因此沟通效果可能比不上实体团队，而且交流的大多数是与工作有关的正式信息，成员间很少有工作之外的联系，不利于感情的培养。

4自我管理为主。实体团队中，成员与管理者在地理上相邻，管理者得以持续地控制成员行为和与工作相关的活动，这种持续控制有利于对团队目标要求及时做出回应。而虚拟团队由于成员的分散性，使其控制力度和及时程度有所减弱，容易造成工作不能及时完成，或不符合相应要求。
因此，虚拟团队特别强调成员个体对项目或任务协调者所负的责任，以使项目或任务得以及时并按标准完成。

5资源的动态调配。实体团队成员一般来自于同一组织，其资源配置范围只限于同一组织内部。
虚拟团队成员具有空间和时间上的相对独立性，团队能够迅速整合不同地域的每个团队成员的核心竞争力以实现团队目标。也就是说，团队拥有很大的运作自由度，资源选择的余地比较大、优化程度比较高。可见，虚拟团队具有不同于传统的实体团队的特征和运行机制，相应地，其运作和管理也将面临新的问题和挑战。 与实体团队相比，虚拟团队成员不再依赖于一个有形的办公场所运作，而主要依靠现代的信息通信技术实现远程的沟通与协作。相应地，虚拟团队的人力资源管理面临着成员间信任水平低、文化差异大、孤立感强、绩效评估和激励难等新的挑战。因此，

加强虚拟团队的人力资源管理可采取以下措施：
选拔有能力的领导和高素质的成员队伍、建立以信任为基础的团队文化、帮助成员克服孤立感、提高沟通效率以及采取相应的激励措施。

I. 结合现实谈谈虚拟团队对管理的影响

信息可以夸大、可以谣传、可以作假，在真实性上永远比不了亲眼所见，甚至有时候亲眼所见的现场也未必真实。从古至今所有区域以上的管理人都面临过这个问题，因为做不到事事亲临，只能根据自己经验多方对比，如今的网络时代让这个门槛更加方便快捷，当然也是同样的问题，还是管理员的经验和眼光问题，如何能从诸多信息中找出核心，才是影响管理成效的关键所在。