企业销售如何去中心化
⑴ 怎么进行去中心化处理
根据侯杰泰的话：所谓中心化， 是指变量减去它的均值（即数学期望值）。对于样本数据，将一个变量的每个观测值减去该变量的样本平均值，变换后的变量就是中心化的。
对于你的问题，应是每个测量值减去均值。
⑵ 企业如何用互联网来做销售
提到互联网营销，带来的效果作用有目共睹，大部分企业对互联网营销都持肯定态度，然而时代在变，营销方式也在变，
对于传统企业来说，肯定是做官网，然后做seo优化，做排名、花钱做竞价搞流量，做软文推广，曝光品牌，通过内容收录吸引流量。如今，seo优化作用的弱化，竞价排名烧钱多竞争激烈，软文推广限制太多，效果也开始弱化，这些方式已经越来越难做。
移动互联网时代，企业需要的不仅是pc入口，APP、移动网站、微信公众号、自媒体、小程序红包广告等渠道。
互联网渠道是碎片化，是去中心化，更是分享模式，互联网商业模式就是解决消费分散和渠道中心化问题。你找不到消费者，核心渠道对你不感兴趣，那么，互联网的方式，就是让感兴趣的用户、投资者、创业者加入，带动消费，形成销售网络和氛围，带动市场发展。
现在比较火的是自媒体精准推广，比如今日头条，搜狐自媒体等等，如果是小商家的话，可以考虑最近比较流行的红包广告，精准投放，精准化营销，也是不错的选择。可以参考一下。
⑶ 国际商友圈俱乐部是去中心化的，去中心化对企业的益处是什么
当一个企业不实行去中心化，企业的所有利益会紧紧握在个人或者股东手中，当企业实行去中心化时，参与企业的所有人都是股东，都是受益者，在国际商友圈不论消费者，经营者，生产者都是受益者。
⑷ 企业在发展过程中如何处理好中心化和去中心化的关系
环境是首要问题，没有环境在高的建筑也只是冰冷的钢筋混凝土。
个人观点，我是环保工作者，我最不愿看到是的牺牲环境搞建设。
⑸ 如何理解电商中的中心化和去中心化
摘自：YiShop电商系统
眼下中国最好的电商都是“中心化”模式。所谓中心化模式就是一个电商平台集中了所有商家和眼球/流量，成为消费者购物的第一入口。消费者通过这个入口找商品，平台通过这个入口做利益分配，雁过拔毛。
去中心化，这个概念在这两年炒的沸沸腾腾，高潮出现在去年十二月张小龙详细阐述微信公众平台的八大观点，其中一点是说“微信要打造一个真正的去中心化系统，不会提供一个中心化的流量入口来给所有的公众平台方、第三方”。
⑹ 企业管理中如何才能做到简约高效
小米和腾讯：组织扁平化、管理极简化
在短短的几年之内，小米能够进入全球手机产量前三名，我认为主要得益于他们对于互联网时代特征的把握，以及在此之下的一系列创新实践。在管理方面，雷军和他的团队也有很多颠覆性的理念和实践。
比如，过去一直讲，企业不一定要找最聪明的人，而是找最合适的人，但小米就颠覆了这一招人理念。小米强调，要把产品做到极致、要超越客户需求，必须要找来超一流的人才。雷军认为，人力资源管理不在于管理，而是应该把80%的时间和精力用在找人上。雷军自己有一半的时间都用在招人上了。小米团队的核心人才几乎都来自于谷歌、微软、金山、摩托罗拉等行业内的优秀企业。要找到超一流的人才，就不能靠企业自己培养，而是要不惜代价去市场上挖。这与传统的强调企业要自己培养人才又有所不同。
小米的这种理念不一定对，但不管怎样它满足了一个公司在高速成长期最需要的优秀人才，而且，不惜代价找来行业内最聪明的人才，也把别的公司的先进经验都带了过来。
另外，就是组织扁平化和管理简化。小米认为，互联网时代要贴近客户、走进客户的心里，企业就必须缩短跟消费者之间的距离，跟消费者融合到一起。如此才能把消费者变为小米的“员工”，让消费者参与小米的产品设计研发，传播和推动小米产品。而要实现这些，组织就要尽量扁平、简约。
小米的组织完全是扁平化的。七个合伙人各管一摊，组织架构基本上就是三级：核心创始人—部门领导—员工，任何决策都是“一竿子插到底”式的执行，能有效保障效率。为了避免团队臃肿，团队一旦达到一定的规模就必须拆分开，变成项目制的独立团队。
小米的做法反映出互联网时代组织架构设计的一个很重要的理念：简约、速度、极致。
管理要简单，要少制造管理行为，才能把事情做到极致才能快。在小米，除了七个创始人有职位，其他人全部没有职位，都是工程师。因为没有层级、没有职位外，大家也都不用去考虑怎么样才能得到晋升这样的“杂事”，可以专注于为客户提供产品和服务。雷军说，小米从来没有打卡制度，没有考核制度，就是强调员工自我驱动，强调要把别人的事当自己的事，强调责任感。大家是在产品信仰下、在责任感驱使下去做事，而不是靠管理产生效率。
从这一点上来讲，小米内部完全是激活的，一切围绕市场、围绕客户价值，大家进行自动协同，然后承担各自的任务和责任。
靠价值观凝聚人、牵引人，一切围绕客户价值，组织扁平化、管理简单化，这是从小米的实践中看到的互联网时代管理的创新。
腾讯这几年也一直在做组织变革，变革的方向基本也是组织扁平化。腾讯提出，企业大了以后最大的问题是消除内部的敌人，要破除大企业病，保持小企业的灵活性和创新精神。所以，2012年开始，腾讯就在进行组织结构调整，不再以业务模块为中心或者以合伙人为中心，而是强调必须以客户为中心建立事业体。
现在，腾讯已形成了七大事业群，包括网络媒体事业群、社交网络事业群、互动娱乐事业群、技术工程事业群等。各个事业群围绕客户来整合各种资源，真正建立以客户为导向的事业体。事业群里面也不再搞金字塔式的管理，而是基于客户群体形成大项目里套小项目的项目合作制，一个事业群里面有无数个项目组在合作。
腾讯的这种组织变革其实是希望抓住互联网聚焦、快速、灵活的优势，在事业群里面充分发挥民营小公司的灵活性和创新精神。
华为：缩小经营单位，打“班长的战争”
华为最近一两年在组织变革方面做得比较多。任正非提出，“简化组织管理，让组织更轻更灵活，是我们未来组织的奋斗目标”。华为将从中央集权变成小单位作战，“通过现代化的小单位作战部队，在前方去发现战略机会，再迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击”，这就是“班长的战争”。
为实现这种改革，华为开始建立子公司董事会。过去华为一直是中央集权，因为企业的资源不够，所以得把所有的资源集聚在一起形成强大火力去冲锋。现在，品牌资源、资金资源、客户资源都有了，这时候就需要变阵，要把企业的一些重大经营决策下放到子公司董事会。
子公司董事会有一项重要的职责，就是代表资本方实现对经营者的监督。在强调“班长的战争”的同时，任正非提出，“我们既要及时放权，把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，所以监控机制要跟上”。
华为提出，要缩小作战单元，让前方听得见炮火的人指挥战争，提升一线的综合作战能力，五年以内逐步实现“让前方来呼唤炮火”。要缩减组织层次、缩小组织规模，部门要进行功能整合和合并，总部要变成资源配置和支援的平台，以便于能快速响应前方的呼唤。
缩小经营单位，小单位作战，打“班长的战争”，是华为组织变革的一个趋势。我认为也是未来组织变革的一个趋势，因为在互联网时代，要快速捕捉机会、响应市场，组织就必须得精简、简约，要使得每个人都成为价值创造者、每个人都能有价值地工作。
阿里巴巴：人力资本合伙人制度
除了组织和管理变革外，在互联网时代还有一个重大的变化是利益分享机制的变化，从人力资源走向人力资本。小米是利益透明分享，海尔提出超值分享，华为要实行获取分享制，总之企业的利益分享机制正在发生变化。
未来，可能会是知识雇佣资本，一个人少量控股甚至不控股就可以实现对这个企业的有效控制，称之为人力资本合伙人制度。这方面，阿里巴巴比较有代表性。
阿里巴巴的股权结构是：日本软银集团孙正义占34.4%的股份，雅虎占22.5%，马云只占到8.9%，蔡崇信占3.6%，陆兆禧等高管和其他社会资本(包括员工持股)共占30.6%。雅虎的股份也可能属于孙正义的，因此孙正义才是真正阿里巴巴的大股东。如果从股权来讲，阿里巴巴应该算是个日本企业，但马云和他的创业合伙人实际掌控着企业的日常经营决策。
阿里巴巴在美国上市，就是因为美国承认人力资本合伙人制。人力资本合伙人制最大的特点是同股不同权。资本方不参与经营企业管理，企业的经营权、管理权还是由企业创始人和职业经理人来进行。这就是为什么马云只占8.9%的股份，但可以有效控制这个企业的原因。
阿里巴巴的人力资本合伙人主要来自两方面：马云自己培养的合伙人和空降的技术人才。就财富来讲，马云虽然只有8.9%的股份，但市值130多亿美元。阿里巴巴上市后，杭州一下子多了成百上千位千万级、亿万级富翁。
这反映出一个趋势：在互联网时代，人们不一定要通过控股，通过知识、能力和人力资源的付出，把企业做大、把企业价值做大，同样可以获得极大的财富和价值。
所以，我认为未来将进入人力资本价值管理时代。它有三个特点。第一，人力资源成为企业价值创造主导要素;第二，人力资源不仅要获得工资待遇，还要参与企业的利益分享;第三，人力资本不仅要参与企业利益分享，而且要参与企业的经营管理。
海尔：自主经营体和员工创客化
张瑞敏近几年来一直在研究海尔作为一个传统工业企业在互联网时代如何实现转型。张瑞敏最早提出“时代组织”的概念。他认为，海尔要实现转型升级就必须砸碎旧组织，要用互联网思维来做产品和服务，用互联网思维做管理。
2013年，海尔提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。企业平台化就是总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织。并且提出管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端强调个性化、创客化。
近两年海尔的一系列创新举措大致如下。
第一，平台化企业与分布式管理。海尔企业总部在向着资源运筹与人才整合的平台转型。企业不再强调集中式的中央管控，而是通过分权、授权体系，把权力下放到最了解市场和客户的地方去。
第二，人单合一自主经营体。以用户为中心的人单合一模式在海尔已经推行好几年了，并且在不断完善中。所谓人单合一双赢模式，就是运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创造的价值，依据员工所创造的价值来进行企业价值的分享。这种模式使海尔内部形成了无数个小小的自主经营体，员工自我经营、自我驱动。
第三，员工创客化。海尔内部设立了专门的创业基金，并与专业投资公司合作，支持员工进行内部创业。员工只要有好主意、好点子，公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业，而且员工可持股。
海尔认为，在互联网时代，要充分发掘和发挥员工的创造力。小人物也可以创造大价值，只要给资源、给政策、给支持，普通员工或许就能做成功一个项目或者一个企业。这种做法延续下去，将来海尔有可能变成一个创业集合体，一个企业平台。值得注意的是，现在海尔有很多新型的公司就都是员工创业的成果。
第四，倒逼理论与去中心化领导。所谓“倒逼”，就是让消费者去成为变革的“信号弹”，让消费者倒逼员工转变观念、提升素质。而“去中心化”，就是企业不再强调“以某某某为核心”，员工只是任务执行者，现在是强调“人人都是CEO”，人人都成为自主经营体，员工也可以去做CEO做的事情。管理者则要从发号施令者转变为资源的提供者和员工的服务者。
第五，利益共同体与超值分享。海尔提出，企业与员工是利益共同体，共创价值，共享利益。员工只要超越了应为公司创造的价值，就可以分享超值的利益。
【观点】
人力资本将优先发展
从以上几个案例来看，在互联网时代，企业在组织变革和人力资源管理上总体表现出两个大的发展趋势。
组织变革方面。大组织做小、划小经营核算单位;管理去中心化，激发活力，从中央集权变成小作战单位，这是一个发展趋势。不管是海尔的自主经营体，还是华为的“班长的战争”，都是在把大企业做小，激发经营活力，提高各个经营体的自主经营能力。相应地，组织管理出现去中心化，以激发组织活力。
把企业的价值创造活力作为组织变革的目标，这就需要改变整个组织结构和组织模式。组织将越来越扁平化、管理层级越来越少，组织变得更简约。同时，该集中的集中，实现总部平台化、集约化，以此提高总部对市场一线的支持服务能力;而一线则是要提高综合作战能力，对市场和客户作出快速反应。这是未来组织变革的趋势。
在人力资源管理方面，也出现了这么几个特点。
一是员工和客户的界限日渐模糊化，员工是客户，客户是员工。客户会成为企业的品牌推广者、产品服务设计者、生产参与者。同时，员工也是企业的客户，要用服务客户的思维管理员工。
二是价值创造将可衡量，通过价值衡量激发价值创造能力。与组织划小经营单位相对应，价值创造的核算也会落实到每个人。用会计核算体系去核算组织中每个人所创造的价值，从而进行人力资源价值管理，即真正通过一种机制设计、制度设计去提升每个人的价值创造能力。目标就是让每个人成为价值创造者、让每个人有价值的工作。这是两个核心目标。也可以说，互联网时代企业人力资源管理的核心就是通过价值管理激发活力、激发价值创造能力。
三是建立人力资本合伙人制度和全面认可激励制度。人力资本合伙人制度就是强调人力资本要优先投资、人力资本参与利益分享、人力资本要参与企业的经营决策。对普通员工，现在提出要进行全面认可激励，员工只要是为企业做出贡献、符合企业价值的所有行为，企业都给予认可、给予评价、给予激励。让评价无时不在，让评价无处不在，使得评价体系变得透明，使价值分配有客观依据。
要激发所有员工的创新创业精神。海尔的自主经营体和员工创客化就是一种尝试，员工的一个点子、一个创意、一项能力，在企业的扶持下，就可能会变成一个产品，再从产品变成一个公司，企业内部就激发了创新创业的活力，企业也就有了永不枯竭的持续创新动力源泉。
人力资源的价值开始成为企业业务推进主要的动力来源，知识真正在雇佣资本，人力资本在优先发展，这些是互联网时代对战略、组织和人力资源所提出的要求，也是未来的发展趋势。
⑺ 去中心化只是一种营销吗
为什么说去中心化是区块链最根本的特征？
从区块链诞生以来，去中心化一直被业界作为区块链的核心属性之一。但最近一段时间以来，国内一些业界大佬纷纷开始否认这一点，
甚至有人声称去中心化这个词是区块链行业翻译产生的重大误导，呼吁翻译成“点对点”，任何区块链应用的规则制定者就是根本的中心。这是一种极其错误的倾向，可能会误导很多区块链创业者，使其在探索区块链应用落地的过程中走弯路。
什么是“去中心化”？
“去中心化”翻译自英语单词Decentralization，是由前缀de-、词干central、后缀-ization组成。其中，词干central意为“中心”，后缀-ization意为“……化”，而前缀de-则有离开、除去、取消、相反等含义。因此，将其翻译为去中心化是非常准确的。
那么，去中心化具体而言是什么含义呢？
以太坊创始人Vitalik Buterin于2017年2月发表的《The meaning of decentralization》一文中，详细阐述了去中心化的含义。他认为应该从三个角度来区分计算机软件的中心化和去中心化：架构、治理和逻辑。
⑻ 数字化时代，企业数字化转型的突破口在哪里
企业数字化转型如何突破?CRM厂商如何突破产业困局?
作者：Teamface企典
近日，腾讯领投有赞10亿港元融资，布局产业互联网SaaS业务的消息铺天盖地。而在今年2月，网络一封内部轮岗通报邮件同样引起了业界的广泛关注。只因通告中提到：副总裁郑子斌全面负责以CRM为基础的创新业务。对此，外界纷纷揣测：CRM或将成为网络继无人驾驶、智能音箱、企业云服务之后的又一战略创新方向。
刚结束的2018年被认为是BAT从To C服务向To B端全面转型的元年，巨头企业的布局往往会带来资本的大肆涌入。对此，有业内人士表示：“To
B类的投资并购潮很可能提前到来，特别是SaaS类型。”Gartner研究数据表示，在2017全球软件市场中，CRM已经赶超数据库管理系统(DBMS)成为规模最大、增速最快的细分市场。这大概是国内巨头企业纷纷宣布进军CRM，想要分一杯羹的主要原因。
2019年，网络、腾讯等巨头企业纷纷布局CRM的动作无疑给了市场更多新的期待。不置可否，大数据成为企业发展的必然趋势，而CRM正是为此而来。国内CRM厂商也将会在大势所趋中找到一个长远发展的机遇。
Teamface作为一体化企业管理平台，不只是一个简单的管理工具，更是一个让数据说、用数据管理、创新、决策的平台。如何实现企业经营成本最小化，效益最大化，是Teamface为千万企业正在做的事。
⑼ 怎么看待传奇今生等社交电商去中心化的模式
社交电商是依赖电子商务衍生而来的一种全新的销售模式。它依靠于人际关系网络，以社交媒介作为传播途径，通过社交互动手段来促成商品交易。相较于传统电商平台，社交电商的服务更全面，经营成本更低，再加上分享式的消费模式，更容易得到消费者的信赖，而社交电商之所以可以成为市场上的黑马，和它的去中心化经营模式是分不开的。电商的本质都是零售，那零售就势必需要人、货、场这三个维度的去维持，社交电商的去中心化就可以让越来越多的消费者从原来的有目的消费，转向即兴消费和被动消费。传奇今生等社交电商采用去中心化的模式，刚好符合当下人们购物追求个性化、标签化的诉求，既让商品质量得到了保障，也降低了运营等一系列成本。
⑽ 电子商务营销模式如何打破传统营销
电子商务网络营销对传统营销的冲击网络营销，做为一种全新的营销理念和营销方式从根本上改变了传统营销的思路和格局，动摇了传统营销的理论根基和管理章法。势必对传统营销形成巨大的冲击。它象一股强电流，将激活传统营销的每一棵神经，使它震颤和动荡，呼唤和引领传统营销的改革和再造。
电子商务营销模式如何打破传统营销主要突出表现在以下几方面：
打破了价格优势；
打破对品牌策略的方式；
打破对渠道策略的改变；
对传统营销方式和生产方式的打破；
打破了传统的付款方式等。