企业去中心化的例子
『壹』 企业文化案例
企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来，并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。
对二十一世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企业家就对其进行研究与探索。然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失败，其中以青岛海尔集团的“三层次说”(物质文化、制度行为文化、精神文化)最为典型。那么，究竟什么是企业文化、企业文化又有什么作用呢?我们可以通过以下案例来加深理解。
在海尔的企业，你可以看到海尔的工人在厂区内行走的时候，始终是走在马路边上的黄线内，如果你去问他一声：你为什么在这个黄线内走?他会很自然地告诉你：我应该走在这里。因为从他到海尔那一天，他就知道，他接受过这样的文化训练，这种文化已经深深地根植在他的脑子里。如果你再走进海尔的车间，你会发现，海尔的车间是光明、整洁的，而且海尔员工的服饰也非常的统一，这同样是文化的一种表现。
案例一：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。
在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的海尔。这说明了什么?就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔人这样的热爱这个集体。
案例二：企业文化可以使一个企业败落，也可以使一个企业兴盛或者持续发展。
前几年在管理学中，关于兼并企业，有这样几种方式，比如说，资产比较强的企业，去兼并小企业的时候，把它叫做大鱼吃小鱼;如果是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业，叫做快鱼吃慢鱼;还有一种叫做企业之间的联合，叫强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼;后来，海尔独创了一条，叫吃休克鱼，它的理论是：对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。激活休克鱼的方法就是用文化，用无形资产来激活休克鱼。
海尔兼并青岛红星电器厂的案例就是用激活休克鱼的方法。青岛红星电器厂在95年之前，也是一个非常著名的生产洗衣机的电器厂，在95年以前，它曾经是同行业内的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的时候，它已经是资不抵债，当时的亏损达到一个多亿，而且3500多个职工基本上都没有工作干，厂里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退了回来。当时，青岛的市政府就做了一个决定，让海尔兼并红星电器。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件，因为在95年之前，海尔还没有大规模的扩张它的企业，去兼并企业。随后，海尔的总经理对红星电器做了一个全面的分析，在分析的过程中间，他们发现青岛红星洗衣机总厂第一不缺资金，第二它们有现代化的生产流程的设备，第三它也不缺技术力量，分析之后得出结论：红星电器败在它的管理模式上和它的企业文化上。于是，海尔通过对它的分析研究之后，决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，并同时对红星电器厂做了这样一个收购战略：目标---2-3年使红星电器厂成为同行老大;策略---用文化，用管理激活红星电器厂;资源---海尔文化+红星电器厂现有资源;行动---立即行动。
在做出战备之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人，不是总裁，不是财务人员，也不是盘库的，而是海尔文化中心的人，他们做的第一件事情就是文化先行，并做为他们整个兼并的战略。到了红星电器厂之后，现在海尔集团最高的首席执行官张瑞敏曾经分几次亲自到红星电器厂，给它所有的员工讲企业的价值观、讲文化。他们到了之后，以市场为中心，告诉全员职工，我们卖的是信誉，要先卖信誉，后卖产品;第二，发动所有的员工找自己的问题，要降成本，要增大盈利;第三，给员工们定出了自己未来的发展目标，就是我们用2-3年的时间成为洗衣机行业的老大。三个月的时间，就便得红星电器厂扭亏为盈，到了第五个月，它第一次盈利了150万，用了二年的时间，红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名。
案例三：企业文化能够协调企业与员工的关系。
在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月内，曾发生了一件漏检事件，结果第二天就被公布出来，漏检的这个检查工被罚款了50元。谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情，在红星电器厂已经被认为没有什么问题，大家都认可的事情，但是恰恰就是这样一件事情，体现出了海尔特色的企业文化。当时，海尔派出的柴永森，做为兼并红星电器厂的总经理，他决定抓住这样一个的机会来教育红星电器厂的职工什么叫做文化。事情发生后的第二天，在《海尔人》的报纸上，发出了一个公开的大家都可以讨论的论题：出了这样的差错，谁来负责任，是该罚员工还是该罚领导?这样的一个论题，在红星电器厂展开了一个非常激烈的讨论，这个质量漏检是谁的原因，是你复检没有复检出来，还是你的检查体系不到位?红星电器厂的人认为罚员工是正常的;但是海尔的文化是少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，即如果出差错的话，首先领导要承担责任。在通过大讨论之后，结果是柴永森自罚了500元，另外就是红星电器厂的各级有关人员，各级领导，每个人都自罚了1元。随后，这件事情便在红星电器厂引起了很大的震动，红星电器厂的人彻底地感受到了海尔文化的特色，即海尔20/80原则，就是少数的领导人要负大的责任，这便是海尔人的一种文化理念。
案例四：优秀的企业文化里，员工始终将集体利益放在首位。
“海尔20/80原则，少数的领导人要负大的责任这一条”，这是人人都知道的海尔文化理念。在海尔的质检中心，有一个质检处的处长检查海尔流水线最后一关，如果合格，成品就可以出厂。但是，这个质检处的处长，他在第一个检查工序里头拿了一张小白纸团放在了冰箱一个非常隐蔽的地方——冰箱的后壳里，到他在最后一关检查的时候工序的质检员没有检查出来。于是，这个质检处的处长就被罚款，同时依海尔人力资源的管理被动地降了一级。别人问他，你在放纸的时候，你想到过今天会被降级吗?你会遭到罚款吗?他说，我想到过，我想到过这个纸很可能会被检查员漏检。那你还那样做?我一定要这样做，因为只有这样做，才能保证海尔出厂的产品是最优的产品，保证海尔产品的质量。
综上所述，我们可以看出企业文化的重要性：企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的一个统帅，是企业行动的指南。在企业经营活动中，它具有一种无法替代的核心作用。所以，一个成功的企业，它一定有非常优秀的企业文化。相反，没有企业文化的企业，是那些失败的企业，企业文化对企业的发展起着至关重要的作用。
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『贰』 现在有哪些企业进行去中心化管理
从互联网发展的层面来看，去中心化是互联网发展过程中形成的社会化关系形态和内容产生形态，是相对于“中心化”而言的新型网络内容生产过程。
相对于早期的互联网（Web 1.0）时代，今天的网络（Web 2.0）内容不再是由专业网站或特定人群所产生，而是由全体网民共同参与、权级平等的共同创造的结果。任何人，都可以在网络上表达自己的观点或创造原创的内容，共同生产信息。
随着网络服务形态的多元化，去中心化网络模型越来越清晰，也越来越成为可能。Web2.0兴起后，Wikipedia、Flickr、Blogger等网络服务商所提供的服务都是去中心化的，任何参与者，均可提交内容，网民共同进行内容协同创作或贡献。
之后随着更多简单易用的去中心化网络服务的出现，Web2.0的特点越发明显，例如Twitter、Facebook等更加适合普通网民的服务的诞生，使得为互联网生产或贡献内容更加简便、更加多元化，从而提升了网民参与贡献的积极性、降低了生产内容的门槛。最终使得每一个网民均成为了一个微小且独立的信息提供商，使得互联网更加扁平、内容生产更加多元化。
从天文学的角度来看去中心化是指宇宙没有中心，就是一片无边界的物质组成，没有中心点。
『叁』 企业信息化案例
是近几年发展起来的企业信息化系统，目前在发达国家已经普遍推广。比如:中安鼎辉的mes,除了具备全部的MES(Manufacturing Execution System)功能，同时可以实现企业供应链LES(Logistics Execution System)、集团GES(Group Execution System)的构建和管理。IDM符合应用操作系统的特点，是一个含有基本功能的平台软件，它在提供基础功能的前提下，能适应各种工厂模型及工厂业务模型，在技术上，可任意的在数据层，服务层，界面层扩展自己的功能，只要符合IDM标准接口，都可以向积木一样，在IDM上扩展定制的功能，同样包括硬件和第三方接口，都可以通过模型去适配和对接。
『肆』 企业理念行为化的例子
一，从沃尔玛历史中寻找文化的逻辑
历史是文化体系中最有说服力的层面，当我们去考察一家世界500强企业时，如果不
从历史开始，就找不到去窥看其全貌的路。这是一种历史的正确方法，也是正确的企业
哲学的思维方法。我们从这里开始，从沃而玛的创始人开始，从沃而玛的第一家店开始
。
从外表来看，山姆·沃尔顿是一个普通人。他在美国经济大萧条时期长大，二战时期
曾在军中服役，正是这个名不见经传的人后来创建了世界上最大的零售企业。 山姆有
着极强的竞争意识和冒险精神，他意识到，沃尔玛要想获得成功，除了为顾客提供低价
位的商品之外，还必须超越顾客对优质服务的期望。山姆倾其毕生精力为此理念而不懈
努力。他激励并鼓舞员工，并身体力行地实践他所倡导的一切正如第一家店那样，今天
的沃尔玛依然为三项基本信仰所推动。虽然山姆先生已经离我们而去，但他的理念与哲
学却将永远引领我们走向成功。。山姆一直以勤奋、诚实、友善、节俭的原则要求自己
。虽然他已在1992年去世，但随着沃尔玛业务的扩展，这些精神依然在不同的国家和文
化中得以体现。沃尔玛之所以获得今天的成功是源于其从不对公司现状自满。沃尔玛是
一间有远见的公司，它非常珍视自己的过去，并善于从中总结经验教训，但不会停滞不
前。
以下大事年表反映了沃尔玛公司的发展历程。
1962年 山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店；
1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司1970年 在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司
总部和第一家配送中心；1972年 沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市；1975年
山姆·沃尔顿受韩国工人的启发，引进了著名的“沃尔玛欢呼1983年 在俄克拉荷马州的
中西部市开设了第一家山姆会员商店；1984年 山姆·沃尔顿实践对员工的许诺，公司税
前利润达到8%，他在华尔街跳起了草裙舞；1984年 大卫·格拉斯出任公司总裁；1987年
沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。1988年 大卫·格拉斯出任公司
首席执行官；1988年 首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业
1990年 沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年 沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔
玛开始进入海外市场；1992年 3月17日山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁
发的自由勋章；1992年 4月5日山姆·沃尔顿先生辞世；1992年 4月7日S·罗伯森·沃尔
顿出任公司董事会主席；1992年 沃尔玛进入波多黎各；1993年 沃尔玛国际部成立，波
比·马丁出任国际部总裁兼首席执行官；1993年 12月首次单周销售额达到10亿美元；19
94年 在加拿大收购了122家Woolco商店；1995年 进入阿根廷和巴西；1996年 通过成立
合资公司进入中国；1997年 成为美国第一大私人雇主；1997年 在美国拥有68万名员工
，在美国本土以外有11.5万名员工；1997年 沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股
票；1997年 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元；1998年 收购21家We
rtkauf，进入德国
1998年 首次引入社区店，在阿肯色开了三家社区店；1998年 年度慈善捐款超过1亿
美元，达1.02亿美元；1998年 通过成立合资公司，进入韩国；1999年 员工总数达到114
万人，成为全球最大的私有雇主；1999年 收购了ASDA集团公司(有229家店)，进入英国2
000年 在《财富》杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5；2000年 李斯阁出任沃尔
玛公司总裁兼首席执行官；2001年 在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3
；2001年 单日销售创历史纪录，在感恩节次日达到12.5亿美元
1996年，沃尔玛中国有限公司在中国各级政府领导的大力支持下，经国务院批准，
在深圳成功地开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛目前在中国开
设了20家商店，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店，聘用员工一万多
名。沃尔玛将多年的零售经验、先进的管理技术和全新的经营理念引入当地，谋求与本
地零售商的共同发展。同时沃尔玛的“天天平价”、“一站式购物”等理念和仓储式会
员制的营运方式得到了政府的充分肯定和广大消费者的青睐。沃尔玛以优质平价的商品
和盛情的服务改善着人们的消费质素。沃尔玛坚持“本地采购”原则，在中国的商店里9
5%以上的商品都是中国制造，在各地开店的同时，也积极开发当地商品的采购，从而促
进和推动着当地经济的发展。通过全球采购，沃尔玛每年还将大量的中国产品销往海外
。2001年，沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额超过100亿美元。这些产品
供应到遍布全球的沃尔玛商店销售。沃尔玛相信，每一家商店都有责任回报所在的社区
。自1997年以来，沃尔玛中国有限公司以多种形式向受灾地区、希望学校和社会福利机
构等捐款已超过500万人民币。这个数字还将随着沃尔玛业务的开展而不断提高。
“山姆·沃尔顿为我们留下了一份遗产。他创立了一个鼓励我们取得非凡成就的公司与
环境。”沃尔玛百货有限公司总裁兼首席执行官说
二，以人为本的企业文化
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾总结出其事业成功的“十大法则”：忠诚你的事业
；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成
功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞
争对手；逆流而上，放弃传统观念。这“十大法则”中有七条与员工关系有关，由此可
见沃尔玛把员工关系放到了多么重要的位置。
山姆·沃尔顿在当初为争取后来成为沃尔玛CEO的大卫·格拉斯加盟，曾以其百折不
挠的精神来游说他，前后整整花了12年的时间，这个虔诚的“传道士”终于使格拉斯加
盟了沃尔玛，而且格拉斯于1984年出任了沃尔玛总裁。从这里多少可以看出沃尔玛“吸
纳、留住、发展”的用人原则。而现在，沃尔玛人力资源的基本战略已发生了转变，“
留住、发展、吸纳”成为其用人的指导方针。这不是简单的位置调换，它意味着沃尔玛
更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。
沃尔玛的人力资源战略已越来越侧重于从内部挖金子。
经过几十年来的发展，沃尔玛已经创立了极为有价值的企业文化，这成为其吸引、
留住人才的关键所在。山姆·沃尔顿曾有段名言：“对员工要像对待花园中的花草树木
，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭
配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”这段话可谓道出了沃尔玛企业
文化的精髓。
沃尔玛把员工作为企业的合伙人来对待，管理者与员工的关系也是真正意义上的伙
伴关系。沃尔玛几乎所有的经理人员都用上了刻有“我们关心我们的员工”字样的包钮
扣，他们非常注意倾听员工的意见。为真正把员工当作合伙人，沃尔玛于1971年实行了
“利润共享”政策。山姆·沃尔顿认为，如果公司与员工共享利润，不论是以工资、奖
金还是以红利、股票折让等方式，那么流进公司的利润也就会源源不断。因为员工们会
不折不扣地以管理层对待他们的态度来对待顾客。如果员工善待顾客，顾客们感到满意
，就会经常光顾本店，而这正是连锁店行业利润的真正源泉。现在，沃尔玛公司已有80%
以上的员工或借助利润分享计划，或通过雇员认股计划直接拥有公司的股票，这将公司
和员工结成了一个利益的共同体，使员工们将公司看成是自己的，对公司的认同感也大
大增强，从而更加努力地工作. 除了经济利益上的措施，沃尔玛公司也比较重视对员工
的精神鼓励，其总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片，对特别优秀的管理
人员，会授予“山姆·沃尔顿企业家”的称号。“沃尔玛词典”里还经常会有一个词汇
叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使
人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情
况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公
布各种信息。虽然部分信息也会流传到公司以外，但他们相信与员工分享信息的好处远
大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构
成损害。
不但有留住人才的良好平台，沃尔玛还有一套挽留人才的制度。门户开放政策确保
无论何时何地，任何员工有关于自己或公司的意见、建议、想法、投诉等，都可以口头
或书面形式报告公司管理层，而不必担心遭到打击或报复。沃尔玛有专门的人来从事员
工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难，开展各种娱乐活动，让每一
位同事感受到沃尔玛大家庭的温暖。离职面试制度确保每一位离职员工离职前有机会与
公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司
制订相应的人力资源策略。挽留政策一方面可以将员工流失率降低到最低程度；另一方
面，即使该同事离职，也可成为公司的一名顾客。
以人为本，就是那么简单，但在沃而玛就有无穷无尽的内涵。
三，将企业文化上升为战略
对企业文化的认知水平，是建立优秀文化的第一步。也是进一步将企业文化提高为
企业战略的关键一步。对企业文化的认知不是一蹴而就的，需要经过一个循序渐进的过
程，在我们经过大量的理论和实践研究后，认为对于企业文化的认知分为四个阶段，可
参看下面的“企业文化认知金字塔”图。
从这个图我们可以看出，对企业文化的认识水平基本上是逐级递减的，达到组织哲
学阶段也就是将个人哲学上升为组织哲学的阶段的企业很少，大部分企业对于企业文化
的认识，还是处于“认知金字塔”的底层，也就是企业口号的原始阶段。下面我们看一
下各个阶段有什么样的特征。
一、 企业口号阶段： 处于这个阶段的企业，高层管理者可能从来没有接受过企业
文化的理论，或者只是初浅的通过报纸、杂志或者培训对企业文化有了一些基本认识，
但就是不知道自己该怎么做。于是，形形色色的口号冲斥在企业文化的方方面面，有些
企业投入了一定的时间和精力，但没有起到预想的效果，就把企业文化打入“冷宫”，
依旧按照原来的理念和方式进行管理。另外，不少企业歪曲了企业文化建设的精髓，没
有在价值观提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企业文化建设当作一种竞争策略来
做，希望进行文化建设后，企业的管理水平和凝聚力马上就能发生质的提高，经营业绩
也随之变好，所以导入CI，大搞文娱活动，开展培训和研讨，但这些都是企业文化的表
象，而不是精髓，力量没有用到刀刃上，所以企业文化建设往往是“雷声大、雨点小”
，长此以往，企业文化往往成为“形式主义、虚而不实”的代名词。
二、 个人解释阶段。一味地把企业文化的个性当成个人风格的展现，于是老板主义
盛行，个人以言代法，在自己的小天地里搞个人崇拜。组织中霉漫着个人至上的图腾气
息。中国大多数企业任处于这个阶段。国内企业在进行文化塑造时，总有“以人为本、
团结、拼搏、创新”这样的企业理念。没有两片完全一样的树叶，也不存在两家文化完
全一样的企业。企业文化受很多因素影响，包括创业者个性、行业特点、企业历史、愿
景目标、发展战略等，企业文化是企业对自身成功经验和思想的总结和提升，因此，应
该具有很强的独特性。“索尼的先驱精神”，诺基亚“科技以人为本”，松下“造人先
于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力与魔力文化”，这些卓越的公司都从自己企业的
角度提炼和宣扬自己的文化，非常富有个性。
三，理念提升阶段：有些公司在提炼公司理念时，从愿景、使命、价值观、哲学、
精神，一直到人才理念、营销理念、研发理念、竞争理念等，但往往让员工一头雾水，
不知道究竟企业文化的核心是什么。我们认为，企业文化必须明确企业的核心理念，包
括企业使命和核心价值观，是企业经营发展的源动力和最高准则。使命是企业发展的责
任感、追求与理想，是一种崇高的精神境界。比如索尼公司在自己刚创业，根本没有什
么知名度时，就立志改变日本产品在世界上的“劣质低价”的形象；强生在1886年创立
之初，就以“减轻病痛”为理想，到1908年，这个目标逐渐成为一种企业的哲学，并把
顾客服务和关心员工放在股东报酬之前。核心价值观是组织长生不衰的根本信条，即公
司深信不疑、笃定遵守的最高指导原则。核心价值观区别于一般价值观，通常只有3到6
条。小罗伯特.约翰逊写下强生的信念时并不是基于一种信念和利润的理论，而是因为他
内心深深拥护、希望保存这样的价值观“顾客第一”。
四，组织哲学阶段 ；安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观是沟通、尊重、诚
信、卓越，但安然公司的所作作为显然严重违反了诚信的原则，它一直强调收益增长和
个人主动性，加之缺乏通常的公司制衡机制，使企业文化从推崇进攻性战略转变为日益
依赖不道德的投机取巧。安然雇佣了一批律师和会计师，使安然成为违背法规而不被抓
住的行家。这种建立在不良企业文化基础之上的公司，轰然倒塌是必然的。安然的失败
是将企业哲学与个人的哲学分开了，其后果是每个人在内部都是一种内耗，最终成为一
种分裂的诱因，组织哲学阶段的最大特点是每个人都认同公司哲学，并把它当成自己的
行动哲学，个人自觉地将自己的行为溶入到组织所创导的价值观中。在中国有这样的说
法：一个中国人是条龙，二个中国人是条虫；又说，一个和尚挑水吃，二个和尚抬水吃
，三个和尚没水吃，这说明中国人的合作是困难的，在企业组织中内耗是严重的。如果
不解决这个问题，形成好的企业文化也是不可能的，构建优质的企业文化战略更是困难
。
企业文化的最高境界是“形神合一”，企业的“形”包括一切外在的东西，包括企
业制度、流程、策略、组织结构、责权体系、领导风格、产品等，而“神”则是指愿景
、价值观、使命、精神、经营理念等这些指导企业发展的思想。“形神不合”的企业文
化会得“精神分裂症”，因为员工不知道究竟应该遵循什么。企业文化的最高阶段，要
通过“省悟”才能获得，这个时期，企业需要追求“天人合一”思想，企业要考虑如何
顺应天道，包括经济规律、伦理道德、人文观念等，要把人的需求与企业发展和社会进
步有机结合起来，增强企业的使命感与责任感。惠普之道、索尼的先驱精神、波音的“
永为先驱”就是明证。企业文化的最高阶段对企业家提出了更高的要求，需要企业家具
有禅者的智慧和修养，“无为而无不为”，“悟道而修身”，用独特的智慧透过纷杂的
事物表象，抓住事物的本质和区别。孟子说：“人性犹如水性”，作为企业家或者高层
管理者在进行文化塑造时，更需要从人性的角度去“布道”，对待人性要象对水性那样
，要因势利导，而非“围追堵截”，从满足人的需求角度来建设企业文化，真正体现“
以人为本”。我们都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，结
果堤坝越修越高，可洪水一来，就形同虚设了，而大禹采取的是“疏导”的方式，顺应
水的本性，而不是强迫改变他，这样就达到了“治水”的目的。 从禅学的角度看待世界
，万事万物都存在着密切的联系，笔者曾经拿“馒头”来做比喻，通过馒头中水与面的
关系来解释企业中文化与制度、无形与有形、硬性与软性的关系，其实就是一种“悟道
”。文化管理是一门艺术，需要管理者从哲学的角度，回答企业文化是什么、为什么要
建设企业文化、如何建设企业文化这些基本问题，如果能参透这些问题，那一定能够进
入“省悟”的阶段。
沃而玛正是成功地将企业文化上升为战略的一个典型案例，其连锁店的开发总是从
大量的企业文化输出开始，每个员工上岗前都必须全部了解沃而玛的基本原则，那种标
准化的东西是全世界少见的。
满意么?
『伍』 去中心化的内容
从互联网发展的层面来看，去中心化是互联网发展过程中形成的社会化关系形态和内容产生形态，是相对于“中心化”而言的新型网络内容生产过程。
相对于早期的互联网（Web 1.0）时代，今天的网络（Web 2.0）内容不再是由专业网站或特定人群所产生，而是由全体网民共同参与、权级平等的共同创造的结果。任何人，都可以在网络上表达自己的观点或创造原创的内容，共同生产信息。
随着网络服务形态的多元化，去中心化网络模型越来越清晰，也越来越成为可能。Web2.0兴起后，Wikipedia、Flickr、Blogger等网络服务商所提供的服务都是去中心化的，任何参与者，均可提交内容，网民共同进行内容协同创作或贡献。
之后随着更多简单易用的去中心化网络服务的出现，Web2.0的特点越发明显，例如Twitter、Facebook等更加适合普通网民的服务的诞生，使得为互联网生产或贡献内容更加简便、更加多元化，从而提升了网民参与贡献的积极性、降低了生产内容的门槛。最终使得每一个网民均成为了一个微小且独立的信息提供商，使得互联网更加扁平、内容生产更加多元化。
从天文学的角度来看去中心化是指宇宙没有中心，就是一片无边界的物质组成，没有中心点。
『陆』 企业在发展过程中如何处理好中心化和去中心化的关系
环境是首要问题，没有环境在高的建筑也只是冰冷的钢筋混凝土。
个人观点，我是环保工作者，我最不愿看到是的牺牲环境搞建设。
『柒』 求一些关于企业全球化的例子。
中国企业目前为止全球化做得比较好的有海尔和理想。“海尔对世博会的全面参与，功底源于其稳健的全球化品牌战略的成功。”海尔全球品牌运营总监张铁燕表示，海尔进军全球市场，成功实施其“走出去，走进去，走上去”的国际化品牌战略，独创了“海尔全球化模式”。美国是海尔全球化的第一站，在走出去阶段，海尔以“先难后易”的缝隙策略，锁定在消费者有需求但是竞争对手没有主攻的缝隙产品，独创性地推出课桌冰箱、公寓酒柜、小青蛙彩电等产品，赢取市场份额；走进去阶段，海尔通过研发、制造、销售三位一体和产品、渠道、营销、管理的本土化经营，努力将海尔品牌融入美国生活。海尔推出的当地化的主流产品进入包括美国前10大连锁渠道在内的主流渠道，创下一个地点，7小时销售7000台空调等许多精彩的营销案例；走上去阶段，海尔将自己定位为有第一竞争力的美好住居生活解决方案的提供商，打造出海尔法式对开门冰箱、海尔意式三门冰箱及美式大容量洗衣机等一大批高端时尚产品。与此同时，海尔品牌建设稳步发展。之后，海尔大规模开拓海外市场，模式采用在美国试验田取得的经验。经过20年的发展，海尔在全球搭建了三维营销的体系，也就是研发、制造和营销的结合，到目前为止海尔在海外成立了8个研究中心，建立了19个工厂有4个工业园，产品进入160多个国家和地区。海尔进入全球发达国家的主流市场。在海尔在全世界取得一定知名度之后，海尔需要的是在全世界知名度的进一步提升。据联想近日公布的截止到2010年9月30日的第二季度财报显示，在新兴市场，联想第二季度综合销售额创11亿美元新高，占集团全球总销售额 18%。季内，联想个人电脑销量年比飙升65%，区内整体市场销量增幅为17%。值得关注的是，联想集团在部分新兴国家的增长尤其显著，其中俄罗斯增长185%、拉丁美洲增长68%、印度增长60%以及中东地区增长59%。而在成熟市场，联想第二季度综合销售额达21亿美元，占集团全球总销售额36%。集团季内个人电脑销量年比增长40%，明显高于整体市场销量增速3.4%。集团在区内的市场份额年比上升1.5个百分点，并成功扭亏为盈。陈绍鹏表示，联想集团之所以能取得值得称道的成绩，中国市场功不可没。“中国市场对于联想而言，不仅是联想的根，主要收入和利润的源泉，更是联想全球化战略的试验田，我们可以把中国市场的成功经验复制到国外。”在他看来，联想在新兴市场和成熟市场的成绩单，充分证明了当初决策的正确性：不但在成熟市场扭亏为盈，在新兴市场的攻坚战中也取得了胜利。而在产品组织层面上,由于调整后的Think产品集团专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场，Idea产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者，以及交易型中小企业商用客户，有利促进了联想在国外市场的本土化，更加有的放矢地集中优势资源服务目标客户。雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。时隔5年，一度摸索中前行的联想全球化之路已然越走越宽。展望极有可能超越传统PC的移动互联网市场，陈绍鹏表示，联想已经做好准备：“期待乐Phone和联想平板电脑等终端可以为用户提供完美的移动互联网应用体验”。
『捌』 实现差异化战略的企业案例有哪些
差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。
一、海尔差异化战略的实施
差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲，当出现下述几种情况时，这一战略是大致可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。
成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。
1．品牌战略阶段
在1984年到1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。
此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显着。
海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理；它由三个体系构成：目标体
系(首先确立目标)、日清体系(日清是完成目标的基础工作)、激励机制(日清的结果必须与正负激励挂钩才有效)，它的中文表述则为“日事日毕，日清日高”。
至此，海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。
2．多元化战略阶段
1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始，并持续到1998年。
90年代初，海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。由于海尔此前已建立起具有国内领先水平的强有力的企业能力平台，故往往只需派出少量的经理人员将这套行之有效的企业管理制度或“惯例”植入接管企业，同时转移部分必须由海尔人亲身传授的“默会知识”，即可实现对这些落后企业脱胎换骨式的改造。这就是海尔激活“休克鱼”方法的精髓所在。
由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植入被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。
在此期间，海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准。海尔冰箱早在1991年即率先通过了 ISO9001认证，其后又通过了ISO14001环保认证，其它产品在90年代中期也先后通过了ISO9001认证。海尔还通过设在世界各地的10个信息中心广泛搜集各种有关产品安全、能耗、环境等方面的先进标准和技术规范，然后拿回来采用，其执着几乎达到了狂热的程度。先进标准的采用，使海尔的产品质量、可靠性及先进性达到了一个新的高度。
海尔的此种做法显然是一种极有效的学习方式，并为其产品的出口和更深层次的国际化创造了先决条件。在此期间，海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部体制的改造，形成了成本中心、利润中心和资源调度中心的三级架构。
1984年，海尔只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电等在内的86大门类 13000多个规格品种的产品群。在中国的大中城市里，许多家庭都是海尔产品的用户。
3．国际化战略阶段
90年代后期，海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。到2000年，海尔的出口额达2.8亿美元，不但在中国家电业独占鳌头，而且领先第二名近1倍。海尔国际化的目标是实现内销、出口和海外生产“三个三分之一”，为此积极开展资本和技术输出，在海外建立制造和销售基地。目前，海尔在国外已设立10余家工厂；为绕过贸易壁垒，其布局基本上按世界各大自由贸易区或经济联盟设置。海尔的海外经营单位均实行本地化管理，以适应当地消费者的特定需要并吸收本地人才加盟。与此同时，海尔还在美、日等技术先进国家设立了研发和设计中心，并通过与多家跨国公司的联合研发，开展学习并利用国际技术资源。
国际化也对企业的运营能力带来新的挑战。顾客的需求更加多样化，也更为挑剔；全球采购和销售则对企业的信息和货物的处理能力提出更高的要求。在这种形势下，以面向内需为主的原有运营体系已不敷所用。为此，海尔开展了其能力平台的再次升级，即以流程再造为手段，以 ERP、CRM、电子商务等信息技术为基础，建立以现代仓储和配送为骨架的物流管理系统，以实现整个企业采购、制造和销售配送的即时化以及产品制造与开发的进一步个性化。其最终目标是建立企业对市场的快速反应能力，把整个运营的主要注意力集中于市场层面，而非企业内部。由于此种系统是由客户订单驱动的，可大量节约营运资金的占用，提高整个系统现金流的产出，从而成为一种提高投资回报率、创造企业价值的有力手段。在制造过程中，海尔引进了柔性制造系统，将其几十大类产品分解为数万个模块；同时在销售上引进B-B-C的方式，实现由商家(及最终顾客)设计、厂家制造。至此，一种以大规模定制为特征的生产方式呼之欲出。
2002年1月8日，在海尔国际化发展历程中，是一个载入史册的日子——海尔与日本三洋公司的合作，使世界为之一振。竞合是21世纪企业国际化战略的趋势，因而，海尔三洋的合作引起了巨大的共鸣。
如今海尔正在做的就是美国、欧盟MBA案例库的一个案例“市场链”，内部员工相互之间的关系不再是完全上下级的关系和同事的关系，而变成市场的关系。每个人都对着市场，每个人只对他的市场目标负责，每个人的收入只和业绩挂钩，也就是彻底的绩效主义。海尔集团有3万多人，过去集团只有一张财务报表，一张资产负债表，一张损益表，一张现金流量表。现在变成3万多张，每个人1张，这意味着每个人必须把自己变成一个主体，你对着的不是你的上级、不是你的同事，而是对着市场。
海尔“市场链”理论受启发于波特教授的“价值链”理论(目前许多大企业正在努力学习并运用与实践)。虽然两者都以企业流程再造为实现形式，但两者又有本质的不同。价值链是以边际效益最大化为目标的，而市场链则以顾客满意度最大化为目标。传统经济体制下，企业决定市场，所以要讲价值链；在新经济条件下，用户决定企业，所以必须谈市场链。海尔实施“市场链”的最终目标，是要使企业的每一个人都成为一个SBU(策略事业单位，即自主创新的主体)，也就是要把外部竞争的压力传递给企业的每一个员工，同时为他们提供个性化的创新空间，使每一个人都能成为自主创新的主体。美国沃顿商学院一位教授对此的评价是：如果海尔真正做到这一点，在世界上也将是独一无二的，而且无往而不胜。
随着国际贸易的扩大和发展，标准化已经成为国际市场竞争的重要工具，依靠先进标准进行商业竞争已成为国际贸易的新动向。要应对新变化，突破非关税贸易壁垒，首先要在标准化上与国际接轨。2002年3月13日，海尔集团与德国莱茵公司(TüV)、美国保险商实验室公司 (UL)和英国依梯埃—塞密柯技术有限公司(ITS)成立了国内首家国际认证合作室。这是海尔扫除贸易壁垒的“空降部队”，通过这个认证合作室海尔将国际认证公司最前端的信息和技术直接引用到内部的开发和设计中，从而更加深入、直接地了解国际发达国家的技术要求和贸易壁垒，使产品设计能够满足出口国家的要求，在竞争中把握先机。
综合分析海尔差异化战略演变的历程及其阶段，可以发现一种重要的匹配关系，即企业战略与能力之间的配合。按照20世纪90年代以来的企业管理观，结构的重要性已有所降低，核心能力或企业所掌握的知识基础(包括流程与行为及更多的内容)则被认为是与战略真正相关的因素。海尔的经历可视为此种观点的一个恰当的证明：一种战略的导入对企业的相关能力提出了基本的要求，而企业核心能力的建立和发展则为战略的展开提供了必要的支撑，并为下一阶段的战略推进创造了部分条件。由此反复进行，构成一个阶梯式上升且不断放大的平台体系。
但是，能力平台的整体提升不是渐进式 的，而是一种间断型的跃迁，其周期大约是“每隔七八年来一次”。在此期间，海尔将面临业内其他企业的强烈追赶。总之，海尔一直赖以取得成功的领先优势相对于其他优秀企业而言已日趋缩小，其间的差距也许只有一步之遥。在这种形势下，海尔欲继续其产品、服务差异化的路线必须寻求建立新的竞争优势及其能力基础。
二、差异化战略的风险
差异化战略也包含一系列风险：
1．可能丧失部分客户
如果采用低成本战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大。在这种情况下，用户为了大量节省费用，只得放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。在国内市场，海尔主导产品冰箱也只有30％左右的市场份额，就是一个很好的佐证。
2．用户所需的产品差异因素下降
当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况。
3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异
特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。
例如，在质量管理方面，与海尔同城并在彩电、空调等产品方面与其构成直接竞争的海信在质量管理方面亦相当出色，2001年还获得了首度颁发的国家质量大奖。至于快速反应能力，其核心技术是一套与经营流程相配合的、由软件集成的企业信息系统。目前，ERP、CRM和电子商务系统在国内的大型企业已得到广泛的采用，其简化版则为越来越多的中小型企业所接纳。另一方面，跨国公司投资企业，如松下、飞利浦等已在国内形成了庞大的事业体系，它们在运营能力上起点更高，而且早已是国际名牌；假以时日，待其理顺在华竞争的战略和运营体系后，将成为海尔的可怕对手。
三、核心技术的竞争——差异化战略的更高境界
最具创新精神的企业很少关注目前的顾客需求，它把专注的 目光更多地投向茫然难测的未来。因为面向未来的战略，是以“新组合”方式，即以创新性的技术创造新产品、新的商业模式的方式来满足需求的。它首先要求企业对科技发展的走向、人口和社会潮流的变迁形成富有想象力的透视，据以发展出一种产业预见，然后以此为准有目的地培养自身的技术能力。
在这里，企业的竞争更像是一场接力赛跑运动：首先是产业预见能力之争，其次是核心技术的开发之争，最后才是产品的市场推出之争。其中前两项属于战略和能力领域的竞争，只有在此阶段取得领先，才能通过最后的冲刺赢得锦标。在这一过程中，核心技术是一种关键性的支撑能力。
海尔核心技术的研发自1998年海尔中央研究院(其宗旨为研发5～10年后的技术)成立以来开始进行制度化的努力。由于为时尚短，虽然已取得一些成果，如彩电芯片，以及最近研制成功的用于高清晰度电视的MPEG-2芯片等，但总体上来看，远不足以支持其众多关键元器件和零部件的需求。其核心产品大多依赖外部供应商的供给，只有很小一部分来自自制。
中国家电业的一个重要特点是组装厂与主要零部件厂的分立，垂直一体化的程度低。总装厂的扩张通常采用横向多元化的方式，进入其他家电、通讯等行业并继续依赖外部对主要零部件的供应而极少进入核心零部件的制造。其原因主要在于这些零部件具有资金密集和技术密集的特点，进入门槛较高。
例如当彩电进入集成度较高的单片机时代后，国产的双片机芯片即被淘汰，彩电业再度沦为“无芯”工业。海尔虽开发出此种芯片，但只用于其普通机型，较高档的“美高美”系列仍采用飞利浦的芯片。因此，中国家电业的内核部分仍主要是“日本制造”、“飞利浦制造”等外国产品和技术。在这种格局下，重大的产品或技术创新的主动权显然是掌控在别人的手中。
从世界各国的经 验来看，组装工业的主要厂商，均对核心零部件实行垂直一体化生产，日本、韩国及美欧公司莫不如此。汽车制造商除组装整车外，发动机和变速箱等主要总成的设计和制造均由自己完成，否则就不能保证其整车产品的设计性能。家电产品与此类似。所以对海尔等中国家电企业来说，由于其产品的核心技术和附加价值均在上游，差异化的源头亦在于此，与其忙于产品和地域的横向多元化以寻求新的增长点，不如通过向上游进军的方式掌握核心技术的创新源头，同时也可实现增长。据报道，松下的微波炉产量为190万台，仅及格兰仕的几分之一。但其销售额并不亚于后者，因为它是下游厂家关键零部件的主要供应商。
在完成流程改造后，海尔有必要将其能力平台进一步升级，转到以核心技术为主的轨道上来。同时向上游的核心产品，即关键零部件领域进军。
为什么要做零部件?因为核心技术包括制造工艺的开发，必须经过试验逐级放大才能进行批量生产；而且它具有干中学的性质，不做制造就不能掌握其诀窍。
『玖』 什么是去中心化
去中心化是一种现象或结构，但最能解释这种现象的，就是区块链概念，想要了解透彻，可以去链派社区app上了解看看