西格玛币怎么挖矿

A. 怎么学习六西格玛在国内六西格玛证书有用吗

建议：
初学者有两种方法可以学到有关六西格玛的知识，一、缴费考取相关六西格玛认证机构的证书，二、所在企业进行六西格玛项目，在实战中学习。
二者都需要理论与实践结合。
方法一不足之处，有证书无实践，在考取证书后可以到进行过六西格玛项目的企业中工作，理论与实践相互印证。
方法二不足之处，有实践，但对六西格玛整体认识不深，可以深入学习相关质量管理及统计学知识，查漏补缺。

B. 精益六西格玛中黄带、绿带、黑带是怎么分级的

六西格玛黄带培训、六西格玛绿带培训、六西格玛黑带培训区别以及适合学习对象：

①六西格玛黄带培训（YellowBelt）：普及教育--只要求对六西格玛有初步的了解，了解有哪些知识概念和工具，没有运用能力方面的要求。

六西格玛黄带培训适合人员：一线员工

②六西格玛绿带培训（GreenBelt）：需要取得绿带考试合格--要求对六西格玛有进一步的了解，参加完整的绿带培训，能够使用所有相关工具（DOE、SPC、MSA、FMEA、QFD、MINITAB）。

六西格玛绿带培训适合人员：公司管理层及专业技术人员（生产制造、质量、设计技术工程师，负责人，主管及技术人员）

③六西格玛黑带培训（BlackBelt）：获得绿带，完成黑带考试并合格，并至少为一间企业作出质量管理--要求对六西格玛有深入的了解，参加完整的黑带培训，并独立完成至少1个黑带项目，能够使用所有相关工具，对工具计算原理等有深入了解。因为六西格玛黑带一般是全职，所以对项目管理，沟通技巧等softskill都有一定要求。

六西格玛黑带培训适合人员：公司管理层及专业技术人员（生产制造、质量、设计技术工程师，负责人，主管及技术人员）

C. 六西格玛管理的局限性是什么

六西格玛的局限：
六西格玛肯定有局限。它并非改进流程的灵丹妙药，也不是解决所有商业难题的万能钥匙。我们现在知道:它是用特定方法使企业增值的特定战略。
①如果经营战略出现失误，单凭六西格玛并不能挽救组织于绝地
最早采用了六西格玛管理方法的几个公司业务都出现了逆转，例如柯达(Kodak)和宝丽莱(Polaroid)等，它们发现生产傻瓜相机的战略抵不住席卷潮流的数码相机革命。摩托罗拉一直致力于实施六西格玛，但也免不了出现问题。他们发现:世界上最好的模拟产品也卖不动啦，因为大家想用的是数字技术。

②六西格玛“单枪匹马”不足以解决企业中的所有问题
它是帮助人们达到特定目标的特定方法。话虽如此，六西格玛工具还是可以应用到许多情况中，如想法产生和决策工具其实可以应用到所有团队工作中。

③六西格玛不可能瞬间改变公司文化
即使对六西格玛最“虔诚”的组织也需要5-10年来实现文化转变。

④没有领导者的认可和参与、不断努力，以及源源不断的资金投入，六西格玛就不可能起作用。

虽然实施六西格玛有助于提高质量、降低成本，但如果不在整个组织内开展流程绩效管理，是无法实现经营绩效的大幅提升的。

D. 我司已经导入了6西格玛了,请问如何评估6西格玛项目收益

企业评估六西格玛项目收益：
①整体流程实施过程中的财务支持与财务评估；
②破除形式主义以及六西格玛的“局部功效性”；
③强化六西格玛管理，提升企业整体六西格玛水平。

1、整体流程实施过程中的财务支持与财务评估
财务评估是对项目经济效果的客观评估，通过评估可以形成对六西格玛的监控手段，财务部门的数据分析可以直观地显现六西格玛的优越性。同时，通过评估还可以有效地发现项目流程中的问题，并总结有效的改进措施，优化项目流程的同时优化六西格玛的改进方式，最终都将体现为客观的经济效益。

2、破除形式主义以及六西格玛的“局部效能”
产生这种现象的主要原因是，人们对六西格玛理念及方法缺少认识，使得六西格玛成为一种单纯的质量监控标准，而忽视了六西格玛流程以及改进方法的巨大效能。这也受到六西格玛质量标准以及统计范畴的影响。六西格玛常常会被用作针对质量部门的改善工具，最终减弱了六西格玛在企业整体项目经营中所能产生的效力。

3、强化六西格玛管理，提升整体六西格玛水平

4、六西格玛的实施不具有局限性
六西格玛在实施过程中同样会触及某些“利益性”的问题，它代表着更大的工作量以及工作难度，这会影响到那些所谓“舒适”的职位人员的利益。但是，企业以及员工应该要深刻地意识到，六西格玛的深入与强化，可以逐渐地打破“部门壁垒”，通过创建更多的部门间横向合作，使整体的项目流程更加合理。当然，没有一种适合存在的氛围，这种存在就会受到人们的排斥。

E. 六西格玛黑带培训时，一个好的六西格玛（6sigma）项目应当具备哪些特征

第一：支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-Critical Customer Requirements）的实现。

第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上，六西格玛（6sigma）管理是企业实现战略目标的一种有效手段，每一个六西格玛（6sigma）项目都应当与企业发展战略相连接。或者说，通过六西格玛（6sigma）项目，在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。

第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的。六西格玛（6sigma）要解决的问题并不限于产品质量问题，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题，都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说，要清晰的阐明什么是“好”、是“可接受的”，什么是“不好”、是“不可接受的”，以及测量方法。

第四：有挑战性的目标。一般来说，每个六西格玛（6sigma）项目都要将“缺陷”降低70%-80%。因为，每个六西格玛（6sigma）项目都要实现过程业绩的突破性的改进。这个目标是项目团队必须努力实现的。

第五：范围清晰、适当。每个项目都有一个明确的要解决的问题，而不是多个问题。每个问题的范围适当，可在4-6个月的时间框架内完成。在许多情况下，一个问题的改善会涉及到若干方面。比如：缩短某种产品的交付时间涉及到几个关键加工环节质量的提高、还涉及到另一些零部件采购周期的缩短等等。六西格玛黑带要有能力将一个大问题分解为若干个关键的小问题。每个问题构成一个项目，可以在4-6个月的时间内解决。这些项目的完成支持企业关键问题的解决。我们把这相互关联的项目集合称为“项目群”。

第六：为企业带来较大的经济效益。这些效益在财务上清楚具体，是“硬”收益。一些企业为项目规定了最低收益标准，比如，每个项目的年收益要达到25万美元等，按照我们的经验，在我国企业中，一般是可达到每个项目的年收益达10万元人民币左右的，一些项目甚至可以达到上百万元人民币的收益。

第七：项目得到管理层的支持和批准。能够得到适当的资源支持，特别是人力资源的支持。

F. 谁帮我分析下六西格玛项目辅导是如何选择项目的，选择流程是怎样的

‍

六西格玛的本质在于减肥、纠偏和降噪。其根本目标就是多、快、好、省的实现QCD指标的最优化，使企业获取盈利能力。

六西格玛项目选择一共有5个步骤，分别是：

步骤一：确定潜在项目

一般来说，公司的高层管理者、部门经理、黑带、绿带或客户都可能确定一个项目。公司高层管理者一般是根据项目对组织的影响来进行选择，这类似项目往往是跨部门合作才能完成的。部门经理往往会优先在部门内部考虑，根据项目对部门绩效的影响来确定的，以期望实现部门目标。精益专家和黑带经常根据历史经验，系统数据或他们对以前项目的参与程度确定一个潜在的项目。

步骤二：获得数据澄清问题

收集以下几个方面的数据来澄清问题：

①可能使现有客户或新客户流失的抱怨或者不满意；

②导致最高成本的缺陷；

③在内部流程中，那些对公司最不利的缺陷。

步骤三：评价与选择项目

一个好的精益和六西格玛项目应同时具备以下八个条件：

①慢性的：项目应该是一个长期持续的问题，而不是一个突发事件；

②重要的：可以预见到当项目完成时能带来高的回报率。一个好的六西格玛项目，在扣除解决问题的成本后平均应该盈利大于100万人民币。一个优秀的项目在节省成本的同时应改进客户的满意度；

③易管理的：这方面主要指项目从启动到结束的时间应该控制在4-6个月，大的项目可以分解成较小的项目，易于管理和出成果；

④可测量的：是指该项目的改善成果应该是可以被测量的；

⑤测量对成果的影响：项目应该具有潜在影响在保留并吸引新客户，减少不良品质成本，提供投资回报并增加客户满意度；

⑥紧迫性：通常来说，紧急的项目让组织在竞争中处于高度脆弱位置的核心服务和问题上或对重要客户至关重要的事件上体现性能问题；

⑦风险：考虑项目能否完成的风险。但如预期盈利很高的项目，那么该项目还是很值得做的；

⑧变更潜在阻力：在与其它方面相同的潜在项目中，可能面临最低阻力的项目通常是最佳选择。

步骤四：进行项目分类并创建项目章程

项目章程的六大要素：

①问题陈述

②目标陈述

③财务收益

④项目范围

⑤项目计划

⑥团队成员，倡导者，黑带大师及其他成员责任

步骤五：建立团队

团队成员主要有两个方面的人员组成：

①流程所有者；

②是专家。

往往流程所有者或者流程参与者都是团队的核心成员，对将被改进的流程有责任或兴趣，需要他们每日参与项目。而专家，则提供项目改善工具或者作为资源的一部分随时被召集。

‍