線索到回款ltc書籍

『壹』 LTC概述與核心精要

銷售關乎企業生死，可是很多企業的銷售流程體系是散亂無序、效率低下；沒能洞察市場尋找更多商機，項目線索不夠多，即便有了項目線索也因為沒能盡早有效跟蹤培育線索而失去項目機會；難以快速響應客戶需求；面向客戶界面混亂，銷售人員基本是單兵作戰，難以形成戰鬥力，很多銷售人員銷售經驗能力又不足，直接導致的結果就是：市場中標概率小、中標了交付也存在各種各樣風險與問題、回款緩慢甚至最後成為「爛尾工程」應收帳款巨大.......這時候，就很有必要梳理並重造流程，並且基於流程，進行銷售能力提升，構建出有執行力、有創造力、有活力的狼性營銷組織。

華為LTC銷售流程變革項目就是一個典型的案例，其經驗值得各企業參考。其基本方法是，梳理並再造銷售流程，並且把合適的銷售方法、銷售理念等嵌入到流程當中，同時還會組織很多場銷售能力賦能培訓，並提供相應的工具和模板，使得企業獲得的不僅是「生硬而冷冰冰」的新銷售流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達到這樣的目標：構建出優秀的銷售組織能力，未來企業項目的成功與否不再嚴重依賴銷售個人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。新員工入職，只要經過新的銷售體系培訓，並按照銷售流程去進行項目運作，那麼可達到資深老銷售的水平，確保一定的項目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會嚴重影響業績，從而實現「鐵打的營盤流水的兵」，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動對業績沖擊變小）。

許浩明老師有幸被華為抽調加入了LTC變革項目華為團隊方案組與埃森哲咨詢團隊深度合作，一起完成了華為LTC項目的方案設計與推行，因此，在這里做些分享，希望對其他企業有一定啟發，少走一些彎路.......

為什麼華為要下決心花費幾十億來做LTC變革項目呢？因為華為已感覺到LTC項目啟動之前的流程支離破碎，沒有跨部門的結構化流程，沒有統一端到端拉通，效率不高，項目運作質量差，制約華為發展......，通過早些年的研發IPD變革項目，華為產品研發有了長足發展，可是銷售線明顯感覺跟不上業務發展需要，因此決心對銷售流程「動大手術」，就像要成為武林高手，需打通任督二脈一樣，華為希望，努力打通企業的任督二脈：研發（IPD）和銷售（LTC）兩條主流程（脈絡），以促進和支撐業務快速發展，成為頂尖高手。

可是，LTC項目涉及了公司的正在運行中所有銷售業務（項目啟動之時銷售收入已超3000億），困難程度可想而知，有人比喻說，LTC變革項目就像是高速公路上給奔跑著的跑車換輪胎。確實是很有挑戰的，因為不能影響公司業務呀，怎麼辦？所以當時變革項目我們就要謹慎地分階段進行，第一階段是：問題調研（面向全球各一線發問卷調查，當面訪談一部分一線，再結合從一線回來的專家的意見，歸類總結出面臨的、急需解決的問題）；第二階段是方案規劃設計階段。埃森哲與華為進行梳理，輸出切實可行的細化方案（這個過程，華為專家和埃森哲不斷地探討，不斷地聆聽一線的反饋意見，不斷地優化，無數個輪回碰撞，爭吵，最終才形成一個階段性方案）；第三階段是IT開發階段（流程的落地，需要IT系統來承載，讓所有的關鍵任務活動都在IT系統里跑起來，最後LTC的IT就是只要有網路，只需在IE等瀏覽器輸入網址即可訪問使用）；第四階段是找代表處進行試點，然後再優化流程；第五階段是找各不同區域的典型代表處來試點，然後繼續優化流程；第六階段是小面積推行，然後繼續優化流程；第七階段就是流程成熟，可大面積推廣；第八階段是不斷收集問題反饋進行流程優化，發布給全球各區域使用。

另外，在LTC變革項目里，華為方案組不僅與埃森哲咨詢顧問合作討論梳理並再造銷售流程，並且還和其他咨詢公司合作，把其他咨詢公司合適的銷售方法、銷售理念（如SPI解決方案銷售方法）等嵌入到銷售流程當中，同時我們方案組建立或刷新了許許多多華為銷售工具與模板，還組織無數場銷售能力賦能培訓，使得項目組結果不僅是「生硬而冷冰冰」的新銷售流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達到這樣的目標：構建出優秀的銷售組織能力，未來項目的成功與否不再嚴重依賴銷售個人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。新員工入職，只要經過新的銷售體系培訓，並按照銷售流程去進行項目運作，那麼可達到資深老銷售的水平，確保一定的項目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會嚴重影響業績！從而實現「鐵打的營盤流水的兵」，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動對業績沖擊變小）。最後，我們LTC項目組的部分輸出件如下：

《公司各流程關系總概覽圖》;《銷售流程總概覽圖V1.1》;《線索管理流程V1.1》;《項目立項流程V1.1》;《線索跟蹤培育流程V1.1》;《投標流程V1.1》;《合同評審流程V1.1》;《需求引導流程V1.1》;《合同談判流程V1.1》;《合同簽訂流程V1.1》;《合同履行流程V1.1》;《方案設計流程V1.1》;《投標價格申請決策流程V1.1》;《銷售項目策劃報告模板V1.1》;《痛苦鏈分析模板V1.1》;《銷售項目失敗總結模板V1.1》;《銷售引導九格構想模型模板V1.1》;《客戶決策鏈分析（客戶關系分析）模板V1.1》;《關鍵人物表模板V1.1》;《產品KeyMessage模板V1.1》;《項目運作checklist模板V1.1》;《洞察客戶（客戶檔案）模板V1.1》;《全球山頭項目模板V1.1》;《大客戶管理模板V1.1》;《如何與CXO對話培訓材料V1.1-學員版》;《談判的道法術培訓材料V1.1-學員版》;《向華為學習狼性營銷培訓材料V1.1-學員版》;《項目運作與管理培訓材料V1.1-學員版》;《品牌營銷培訓材料V1.1-學員版》;《打造高績效團隊培訓材料V1.1-學員版》;《華為執行力為何很強培訓材料V1.1-學員版》;《狼性渠道管理培訓材料V1.1-學員版》；《塑造卓越的企業文化培訓材料V1.1-學員版》;《誰殺死了合同？V1.1-學員版》;《以終為始的目標與計劃管理V1.1-學員版》;《戰略管理、戰略解碼與戰略執行V1.1-學員版》;《中層管理領導能力提升V1.1-學員版》;《跨部門的溝通與協作V1.1-學員版》;《華為質量管理體系V1.1-學員版》;

這點，值得其他企業參考借鑒，流程再造不僅僅是建立輸出一些流程文件，而是升級組織銷售能力，唯此，才能達到提高市場競爭力的目的，決不能為了僅僅為了造流程而造流程。

華為在管理變革、管理創新與流程再造方面，如下的一些做法也很值得參考：

1、華為有魄力，捨得投入。與很多企業老闆的格局明顯是不同的。很多企業老闆，認為管理就那麼回事，管理道理都懂，遇到管理問題，內部員工自己去討論討論，改一改流程和管理方法修修補補即可，覺得請顧問是在浪費錢財。殊不知，因為捨不得請顧問投入，而自己看待自己企業問題往往有局限性，同時也沒那個決心和魄力（自己難以下手革自己的命），使得管理總是欠缺些什麼，導致錯失了發展良機，最終可能碌碌無為或者被市場競爭對手淘汰。

2、華為居安思危地不斷「折騰」，不管變革，不斷激活組織、激活人性。絕大多數企業，除非萬不得已，否則是樂於呆在自己的「舒適區」，缺少危機感，缺少創新性的。

3、華為針對管理變革，定下了一些管理變革原則。有些企業老闆想變革，但是往往做不下去，或者做得效果不怎麼樣，因為變革，意味著權力、利益等的變化，往往是阻力很大的，員工們也七嘴八舌，各有各的道理，所以沒有一些變革原則，往往是失敗而告終的。

4、變革的目標一定要清晰！不能因為變革而變革，而忘了企業的根本目標！

5、華為不斷變革，總結出了變革成功的十六條經驗.

任正非說過，管理就是抓住三件事：客戶、流程、績效，華為未來留給世界只有流程與IT支撐的管理體系，因為每個人都會過世，每種產品都終將被淘汰；企業管理歸根結底就是流程的管理，就是讓業務在以客戶為中心的高效的流程上面跑，因此企業的管理流程重要性不言而喻。既然企業的有效管理需要流程來牽引、承載和落實，那麼如何設計高效的以客戶為中心的運作流程？持續管理變革應該怎麼做？很多企業都希望通過重新再造流程來解決企業問題，來提升市場競爭力，大家的認識都很統一，但最終大部分企業都雷聲大雨點小？具體應該怎麼落地操作呢？值得思考、交流。

『貳』 有什麼喬諾商學院咨詢項目成功的案例嗎

喬諾商學院以成就下一個行業領導者為使命，為中國主流企業提供管理培訓與咨詢服務，聚焦於企業發展過程中戰略管理、流程變革、人力資源、財經變革等核心命題。

1.《向華為學習：一線呼喚炮火的營銷流程與鐵三角組織建設》（2天）

2018.08.10-11 | 上海

一句話價值解讀：

通過「從線索到回款」的流程化運作，讓前線鐵三角組織的普通業務人員也能拉動產品與交付的支持，滿足客戶差異化需求，從而獲得持續訂單與訂單滿意交付！

本課程系統講述：

① 從線索到回款（LTC）的銷售流程框架與業務工具

② 鐵三角組織協作與項目管理

授課專家：王占剛原中亞地區部流程質量部部長

2.《向華為學財務：支撐經營目標的項目財務管理》（2天）

2018.8.16-17 | 上海

一句話價值解讀：

從「核算財務」向「業務財務」及「戰略財務」的轉型，做一個承戰略、管項目、懂業務的財務BP。

本課程系統講述：

① 對標學習：基於業務發展的財務變革管理體系；

② 業財融合：財務人員的轉型之道；

③ 價值創造：自上而下保障戰略規劃落地；

④ 項目管理：自下而上達成經營目標。

授課專家：張梧桐原華為海外地區部客戶及項目財務總監

3.《向華為學習：激活組織的價值創造、價值評價與價值分配機制》（2天）

2018.08.24-25 | 杭州

一句話價值解讀：

通過對公司戰略的人力資源需求解碼，設計對准公司目標的組織績效、個人績效承諾、組織獎金包與個人獎金分配機制，讓「利出一孔」支持實現「力出一孔」（這是華為公司搞執行力的精髓之精髓）。

本課程系統講述：

① 華為績效管理如何將「責任結果」解碼到組織績效、個人的績效承諾

② 如何通過合理的激勵，讓員工全身心投入工作，讓組織導向沖鋒

授課專家：毛為民原華為公司幹部部部長

4.《向華為學戰略：戰略規劃與年度經營計劃制定》（2天）

2018.08.24-25 | 深圳

一句話價值解讀：

通過BLM方法論規劃公司中長期戰略（SP），制定戰略指標考核集，通過BEM方法論將SP導出為年度業務計劃（BP），通過戰略執行管理會議將年度業務計劃進行季度、月度管理落地。

本課程系統講述：

① 戰略到執行（DSTE）流程體系如何落地

② 中長期戰略規劃（SP）與華為實踐

③ BLM（業務領先模型）

④ 年度業務計劃制定（BP）與戰略解碼（BEM）

授課專家：郭俠 原華為公司集團戰略副總裁

5.《向華為學習：支撐戰略的責任中心劃分與全面預算管理》（2天）

2018.08.24-25 | 廈門

一句話價值解讀：

沒有基於業務計劃的預算是一串電話號碼，沒有劃分清楚責任中心的考核機制是內耗的根本起因，沒有持續的財務管理改進，就不會有真正意義的業財融合。從四統一、集成財務轉型到基於戰略與責任中心制定預算，讓錢真正作為重要資源有效武裝到一線！

本課程系統講述：

① 華為財經變革IFS關鍵歷程

② 華為責任經營體系

③ 財經監控職能：賬務「四統一」、共享服務、內控體系

授課專家：馬良原華為公司財經副總裁、財經管理部總裁、財經委員會成員

6.《企業家班：從戰略到執行》

2018.08.26-28 | 上海

一句話價值解讀：

帶領企業制定一個可執行的戰略，確定戰略可落地的商業模式、業務計劃、責任劃分、預算與人力資源預算，構建戰略落地的戰略績效管理與利益分配機制。

本課程系統講述：

① 戰略思維與中長期戰略規劃

② 年度業務計劃與全面預算管理

③ 攻擊前進的組織設計、幹部建設與激勵機制

授課專家：

郭俠前華為公司戰略副總裁，20年華為工作經驗

馬良原華為公司財經副總裁、財經管理部總裁、財經委員會成員

毛為民 前華為公司人力資源高管、全球技術服務部幹部部部長、人力資源委員會成員

『叄』 華為鐵三角工作法整本書中心思想是什麼

摘要 讓聽見炮聲的人來決策，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組」「形成面向客戶的小團隊作戰單元」「要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰」。這是任正非對華為鐵三角的闡述，也是華為鐵三角的精髓。[2]

『肆』 企業的活動在於為顧客創造價值 --讀邁克爾.哈默《端到端流程》有感

「過程方法」是2017版質量管理體系的七項基本原則之一，體系要求組織確定質量管理體系所需的過程及其在組織的應用，並確定這些過程的順序和相互作用。與此同時，陝西華為聯合學院特聘講師翁老師在春節期間講授了《實現「力出一孔」的企業流程架構》公開課，提出流程型組織的概念。那麼，「流程管理」與「過程方法」之間是一種什麼關系，流程到底是怎麼回事，需要大家認真思考。

於是，從當當網買回《端到端流程》這本書，在介紹書的內容之前還是先看看作者是怎樣的一個人。作者邁克爾.哈默，被譽為「企業再造之父」，美國《商業周刊》將哈默評價為「20世紀90年代四位最傑出的管理思想家之一」以及「25位最有影響力的美國人」。看哈默簡歷，在麻省理工學院先後獲得學士、碩士和博士學位，任麻省理工學院計算機教授。說到此處，不由想，哈默同志，好好的計算機專業你不幹，怎麼就要湊到管理領域混飯吃呢？另外，邁克爾.哈默出生於1948年，2008年就隨風而逝，享年僅為60歲，讓人不由感嘆優秀的人去的太早。

還是讓我們回到《端到端流程》這本書中。全書共分13章，三大的部分。第一部分是書的主體，主要描述了流程的五個因素和四種能力；第二部分作者詳細描述了流程管理在五個企業中的實踐，難能可貴的是，作者不僅舉了兩個成功案例，更是列舉了三個失敗的案例；第三部分僅有一章主要描述了流程成熟度模型，並給出了流程和企業成熟度評價的模型。

讓我們圍繞流程的五個因素，四種能力來回顧一下本書的主體內容。

流程的第一個因素就是流程的設計。 作者給出了流程設計的七個原則。流程設計的原則之一是工作的必要性。對於流程設計我們必須識別子流程是增值、非增值還是浪費的，有必要，則執行，無必要，則跳過。流程設計的原則之二是工作的精度。不一定精度越高工作就越好，沒有必要的精確只會耗費更多的金錢與時間；流程設計的原則之三是信息基礎。通過優質的信息確保流程；流程設計的原則之四是工作時間。注意的要點是調整工作順序，合理的採用串列或並行工作方式；流程設計的原則之五是執行者。流程的重新設計帶來的最常見的變化是改變了工作的執行者，以及他們與他人合作的方式。此處提出了「一條龍人員（小組）」；流程設計的原則之六是工作地點。流程的實施過程中可以採取分散或集中的工作方式，工作方式重在工作的效率；流程設計的原則之七是工作內容。工作內容是流程設計的基礎，它提出了所有工作的核心問題：為了實現客戶需求，我們需要做什麼？所有工作的目的就是為了滿足顧客的需求，為顧客創造價值。不為顧客創造價值的工作就是耍流氓。給出流程的設計原則後，作者給出了流程設計的四大具體步驟，我想公司的質量管理體系過程設計可以借鑒。

流程的第二個因素是適量的指標。 在本章的開頭作者就提到，現代企業最骯臟的秘密之一是：「大多數公司用來評價其績效的工具幾乎毫無價值」。這個論點讓企業中搞部門、個人績效評價的同志情何以堪。同時，作者描述了組織評價系統的七宗罪，其中的「局限」之罪提到，各部門目標完成了，但組織的總體目標未完成。此點與公司所遇到的以及公司領導多次講過的何其一致。「自戀」之罪，人們總是傾向於從自己的角度而不是從顧客的角度思考問題，這是人性的弱點，也是「以顧客為中心」與「以自我為中心」的較量。

流程的第三個因素是流程的所有者。 本章節，作者一口氣提出了行政流程所有者、運營流程所有者、地區流程所有者和子流程所有者共五個角色。本人認為流程所有者的難點在於流程所有者與職能經理之間的職責分工和關系。質量管理體系中也需要規定過程的所有者，與此思路是一致的。寫到此處，不由想起公司IPD推行過程中的產品經理應該就是產品實現過程的流程所有者。

流程的第四個因素是合適的流程員工。 流程的員工不再只關注老闆，而是關注客戶；不會只關注個人表現，而是關注團隊表現；不把重點放在工作本身，而是放在工作結果上。

流程的第五個因素是高效的基礎設施。 此處所說的基礎設施是各種機制的總和—預算、培訓和開發工具、評價、報酬和信息技術等，是使流程工作順利進行的必備要素。

說完流程的五種因素，再說企業實施流程變革所需要的四種能力。

流程變革所需的第一種能力是領導力。 流程的變革是一種全面的變革，所有的變革都會存在權利和利益的再分配。人們普遍認為流程變革的最大阻力來自於一線。事實上，所有變革的最大阻力都來自於公司最高層。因為最高層損失最大，也最有機會破壞流程改造工作。

流程變革所需的第二種能力是文化。 流程變革轉變了企業的整個文化。它改變了企業完成工作的結構、員工的工作崗位、績效考核方式、薪酬福利模式、管理崗位和匯報關系。簡而言之，流程變革改變了企業的一切，是對存在多年的企業文化所進行的根本性重組。當然，本人認為「流程變革是對企業文化的根本重組」也有些言過其實，流程變革也可以是企業文化的一種落地方式。

流程變革所需的第三種能力是企業治理。 企業治理與自身結構相關—誰應該完成什麼工作，為完成工作，需要什麼許可權。邁克爾.哈默為我們描述了管理流程組織中的關鍵崗位和職責：首席流程官（CPO）、流程項目辦公室（PPO）、流程委員會（process council）和專家團隊。其中首席流程官是組織流程改革的總參謀長。

流程變革所需的第四種能力是專業技能。 流程專家所需的專業技能有創造力、推動變革的能力和處理復雜問題的能力。流程專家需要從企業內部產生，這些專家需要擁有正確的態度和資質、正確的認知風格和氣質。

以上關於流程的五大因素和四大能力，是《端到端流程》這本書的主要理論部分，而此書最大的優點是不僅描述了端到端流程的理論，更為寶貴的是有著具體的案例。

兩大成功案例是瑞典利樂公司和墨西哥加美薩公司。瑞典利樂公司的流程變革發端於客戶服務主管約翰這樣一個組織的中層，認可提升於利樂公司的CEO丹尼斯.瓊森，理論深化於首席流程官安德斯.韋斯特。案例中的首席流程官安德斯.韋斯特關於流程的描述饒有趣味：關於流程的好消息是，流程的思想非常簡單，壞消息是，實現流程非常困難。墨西哥加美薩公司的流程變革發起人是公司CEO薩爾瓦多.阿爾瓦，是他意識到「客戶之聲」的重要性，自上而下發起了公司的流程變革。加美薩公司的流程變革經歷了三個階段，公司重組、完成五項重點目標和實現公司流程變革的最終成功。

書中流程變革失敗案例是福爾阿塞斯公司、哈特維公司和頂點公司。正所謂「不幸的婚姻各有各的不幸」，福爾阿塞斯公司的流程變革成果遲遲未出現，最大的問題是流程變革未獲得關鍵人物的支持，所有的高層和中層都成了流程變革的批評者；哈特維公司最大的問題是企業僅僅將流程變革視為應對危機的「創可貼」，沒有建設任何基礎設施或企業元素來維持流程的變革；頂點公司擁有一位願意嘗試不同工作方式的CEO，但是由於選擇的流程所有者存在錯誤、流程變革的實施時機不到位以及HR主管不願在薪酬和職位管理上的失誤最終導致了公司流程變革的失敗。

以上，主要描述了哈默的流程變革五大因素、四個能力要求以及五個實施流程管理變革的企業案例，所有的這些都是邁克爾.哈默為我們提供的精神食糧，看過書後自己其實也有一些思考，雖然不是很成熟，但還是願意與大家探討。

思考一：端到端流程與質量管理體系過程方法的關系。 質量管理體系中的過程方法描述了過程的輸入、輸出、過程的活動以及特定的監視和測量檢查點以用於控制，每個過程也要求明確過程的所有者。質量管理體系就是由一系列有相互關系的過程所組成。端到端流程的組成與質量管理體系的組成是一致的。質量管理體系一般將組織的過程分為管理過程、運行過程和支持三大過程，而《端到到流程》書中將流程分為核心流程、支持流程和管理流程。其中核心流程主要包括產品開發、客戶獲取和訂單履行，支持流程包括人力開發、質量管理等，而管理流程包括戰略規劃等。這些都是過程與流程的相同點，那不同有哪些方面呢？主要在於，過程方法是站在質量控制的角度看企業的運行，關注的是組織的產品實物質量；流程管理是站在企業的經營角度看企業的運行，更多聚焦於企業的經營質量。它們的共同點都體現了「以顧客為關注焦點」的質量管理或企業管理原則。按照我的理解ISO9001對應的更偏重於過程方法，ISO9004對應於端到端流程變革。因為ISO9001是質量管理的要求，而ISO9004關注的是組織的持續成功，從組織的績效考慮的更多一些。

思考二：端到端流程與華為IPD、流程型組織的關系。 端到端流程的概念起源於邁克爾.哈默《企業再造》，哈默更是被稱為「企業再造」之父。而《端到到流程》這本書不只對流程進行了進一步的解讀，更是描述了流程的設計原則和流程對企業的能力要求，通過詳實的案例對流程在企業的運行進行了全面描述。回過頭來看華為的流程型組織概念的提出。我想華為的流程型組織是「端到端流程」的中國成功案例。任正非在《在理性與平實中存活》中提出，企業管理的目的是建立流程型組織。任正非是這樣說也是這樣做的，華為在流程管理方面推出集成產品開發（IPD-Integrated Proct Development）、從線索到回款（LTC-Lead

To Cash）和問題解決（ITR-Issue To Resolution）三大核心流程。由此，華為的IPD應該是邁克爾.哈默端到端流程在產品開發方面的具體實踐。

思考三：端到端流程與事業部制之間的關系。 當前，企業的組織大多是基於專業化分工的科層式組織，基於樹形結構的金字塔科層式組織解決了組織的專業化分工，但是組織內部大多數員工只知道部門、部門領導和組織的最高管理者，而對於外部客戶和外部環境感受不深，難以適應知識時代下的各種競爭。解決的方法有兩大類，一類是事業部制，一類是流程型組織。事業部制的典型代表企業是美國通用公司（GE），韋爾奇通過事業部制實現了通用公司大船變艦隊的發展模式；流程型組織的典型代表是華為公司，任正非通過流程變革，實現了所有的員工能夠「以顧客為關注焦點」，聚焦於為顧客創造價值，使得企業能夠「力出一孔」。華為通過流程變革，實現了讓聽得見炮火的人來呼喚炮火。在我的認識中，「事業部制」只是在組織的體量上進行了分解，部分解決了組織對外部顧客的響應，而未從根本上解決組織內所有員工基於顧客的思維。

思考四：端到端流程變革的實現關鍵點到底在哪裡? 我想最關鍵的點不在於流程的設計，而在於對流程的監視與評價，在於對人的管理。一個項目的成敗，對結果負責的人到底是部門的領導還是流程的所有者，如果項目的成敗還屬於部門領導，那流程怎麼可以運行下去；另外，對於人員的績效考核部門領導與流程所有者的佔比決定了員工以流程為中心還是以部門領導為中心。當然，對於流程的評價相較於部門的評價要難得多。一個中型組織大的部門一般也就二三十個，而相應的流程及子流程可能就會很多。如果一個對部門的評價都無法做好的組織要恰當的評價流程只會更為困難。企業基於流程的變革對企業的管理精細化水平提出了更高的要求。

最後，讓我們還是回到主題。1954年，管理大師彼得.德魯克在《管理的實踐》中提出，企業的使命是創造客戶。多年之後，邁克爾.哈默引用了這一概念，並且更進一步，他認為，企業不僅僅是創造客戶，而是要為客戶創造價值。端到端的流程變革恰好可以很好的做到「為顧客創造價值」。

工作是寶貴的，上帝創造的物種不計其數，他卻只將工作賦予了人類。--邁克爾.哈默

習慣就是習慣，誰也不能將其直接扔出窗外，只能一步一步引它下樓。--馬克.吐溫

                          2020年3月28日晨初稿

                          3月29日晨修改於寶雞

                         

『伍』 喬諾商學院的商業領袖課程怎麼樣

這個是在線課程，能學會領導戰略制定與執行能激發個人的組織能力，構建產品與解決方案競爭力。

『陸』 IPD、IsC、LTC、ⅠTR的區別

集成產品開發；從線索到回款；技術服務請求受理、處理、關閉；

_PD， 中文叫集成產品開發，講的是把產品開發出來的全流程，是產品開發的模式、理念和方案，適用於企業的研發管理體系。

_TC，中文叫從線索到回款，講的是從商務發現線索到現金回籠的全流程，LTC流程集成了銷售、工程、服務、財務等業務流程，正是把IPD流程產出變現的過程。

_揮猩系圩齙畝韃琶晃侍狻O衷諉晃侍猓奔涑ち艘部贍苡形侍狻S形侍猓揪鴕餼觥⒐乇眨餼褪_TR。ITR ，issue to resolved，中文叫從問題到解決，是面向所有客戶服務請求的端到端流程。

『柒』 ipd ltc itr是什麼意思

您好，IPD(開發)、MTL(營銷)、LTC(銷售/交付)、ITR(售後)是公司的四個運營流程哦~

IPD(集成產品開發)、LTC(線索到回款)、ITR(問題到解決)。

集成產品開發（Integrated Proct Development, 簡稱IPD）是一套產品開發的模式、理念與方法。IPD的思想來源於美國PRTM公司出版的《產品及生命周期優化法》（簡稱PACE——Proct And Cycle-time Excellence）一書，該書中詳細描述了這種新的產品開發模式所包含的各個方面。

『捌』 LTC是什麼意思

LTC(Leads To Cash)，從線索到現金，就是從營銷視角建立的一套端到端業務流程。華為就是用LTC來推動整個企業營銷領域能力的提升的。賢牛是LTC思想的踐行者，賢牛通過打通IT服務商內部、外部各系統中的數據，整合IT服務不同環節的物流、人流、資金流和信息流，利用數字化的技術與工具推動IT服務商轉型升級，實現企業業務的卓越運營。

『玖』 喬諾商學院專業嗎

喬諾商學院以成就下一個行業領導者為使命，為中國主流企業提供管理培訓與咨詢服務，聚焦於企業發展過程中戰略管理、流程變革、人力資源、財經變革等核心命題。

1.《向華為學習：一線呼喚炮火的營銷流程與鐵三角組織建設》（2天）

2018.08.10-11 | 上海

一句話價值解讀：

通過「從線索到回款」的流程化運作，讓前線鐵三角組織的普通業務人員也能拉動產品與交付的支持，滿足客戶差異化需求，從而獲得持續訂單與訂單滿意交付！

本課程系統講述：

① 從線索到回款（LTC）的銷售流程框架與業務工具

② 鐵三角組織協作與項目管理

授課專家：王占剛原中亞地區部流程質量部部長

2.《向華為學財務：支撐經營目標的項目財務管理》（2天）

2018.8.16-17 | 上海

一句話價值解讀：

從「核算財務」向「業務財務」及「戰略財務」的轉型，做一個承戰略、管項目、懂業務的財務BP。

本課程系統講述：

① 對標學習：基於業務發展的財務變革管理體系；

② 業財融合：財務人員的轉型之道；

③ 價值創造：自上而下保障戰略規劃落地；

④ 項目管理：自下而上達成經營目標。

授課專家：張梧桐原華為海外地區部客戶及項目財務總監

3.《向華為學習：激活組織的價值創造、價值評價與價值分配機制》（2天）

2018.08.24-25 | 杭州

一句話價值解讀：

通過對公司戰略的人力資源需求解碼，設計對准公司目標的組織績效、個人績效承諾、組織獎金包與個人獎金分配機制，讓「利出一孔」支持實現「力出一孔」（這是華為公司搞執行力的精髓之精髓）。

本課程系統講述：

① 華為績效管理如何將「責任結果」解碼到組織績效、個人的績效承諾

② 如何通過合理的激勵，讓員工全身心投入工作，讓組織導向沖鋒

授課專家：毛為民原華為公司幹部部部長

4.《向華為學戰略：戰略規劃與年度經營計劃制定》（2天）

2018.08.24-25 | 深圳

一句話價值解讀：

通過BLM方法論規劃公司中長期戰略（SP），制定戰略指標考核集，通過BEM方法論將SP導出為年度業務計劃（BP），通過戰略執行管理會議將年度業務計劃進行季度、月度管理落地。

本課程系統講述：

① 戰略到執行（DSTE）流程體系如何落地

② 中長期戰略規劃（SP）與華為實踐

③ BLM（業務領先模型）

④ 年度業務計劃制定（BP）與戰略解碼（BEM）

授課專家：郭俠 原華為公司集團戰略副總裁

5.《向華為學習：支撐戰略的責任中心劃分與全面預算管理》（2天）

2018.08.24-25 | 廈門

一句話價值解讀：

沒有基於業務計劃的預算是一串電話號碼，沒有劃分清楚責任中心的考核機制是內耗的根本起因，沒有持續的財務管理改進，就不會有真正意義的業財融合。從四統一、集成財務轉型到基於戰略與責任中心制定預算，讓錢真正作為重要資源有效武裝到一線！

本課程系統講述：

① 華為財經變革IFS關鍵歷程

② 華為責任經營體系

③ 財經監控職能：賬務「四統一」、共享服務、內控體系

授課專家：馬良原華為公司財經副總裁、財經管理部總裁、財經委員會成員

6.《企業家班：從戰略到執行》

2018.08.26-28 | 上海

一句話價值解讀：

帶領企業制定一個可執行的戰略，確定戰略可落地的商業模式、業務計劃、責任劃分、預算與人力資源預算，構建戰略落地的戰略績效管理與利益分配機制。

本課程系統講述：

① 戰略思維與中長期戰略規劃

② 年度業務計劃與全面預算管理

③ 攻擊前進的組織設計、幹部建設與激勵機制

授課專家：

郭俠前華為公司戰略副總裁，20年華為工作經驗

馬良原華為公司財經副總裁、財經管理部總裁、財經委員會成員

毛為民 前華為公司人力資源高管、全球技術服務部幹部部部長、人力資源委員會成員