区块链kpi

㈠ 币圈怎么当项目方

中国证券报记者日前获取了一份区块链项目的市值管理方案，该方案宣称用于指导项目在方案有效期内的币值管理，包括项目开发工作阶段性成果发布，公关策略和行为，选择交易所、做市、价格拉升或打压，项目方套利。
业内人士指出，市值管理方案在行业内司空见惯，仅仅是币圈乱象的冰山一角。在区块链生态链中，交易所、项目方、机构等参与者均不同程度存在违规之处，众多投资者基本成为“待宰羔羊”。区块链技术本应是服务经济发展的一项利器，但众多人打着区块链的旗号，实际从事发币等非法募资活动，行业乱象亟需监管介入规范整治。
忽悠入场
根据上述市值管理方案，第一阶段主要目标是通过一系列行为为项目引流。方案列出了相应指标，媒 体宣发5篇稿件，线上直播2-3次，线下路演交流3-5次，KOL(意见领袖)发声2-3个，建立5万人规模电报群，2千人的微信群，无KPI要求的社群合作，战略合作5-10家，统计代币持有排名前20的列表；与代币持有量排名前20的私募方签订一致行动协议，为期1个月。
引流方面首当其冲的涉及区块链媒 体。今年年初区块链媒 体雨后春笋般发展显示了市场的火热程度。
“发一篇软文就能免费获得许多项目代币。且币圈做媒 体成本极低，人员不需要太多，甚至一两个就行。”深圳一家区块链媒 体负责人陈松(化名)告诉中国证券报记者，今年春节期间“3点钟无眠区块链”社群的火爆带动了大批区块链媒 体出现。该时间段区块链媒 体融资快捷，几家头部媒 体均获得了不菲的估值。
据智链财经不完全统计，仅2018年一季度就有15家区块链媒 体获得融资，包括巴比特、币世界、深链财经等知名大号，融资总额达2.45亿元。其中，巴比特于3月份获得1亿元A轮融资。
中国证券报记者注意到，一家原本科技类媒 体也宣布转型做区块链报道，更有人以月薪6万多元的标准聘请区块链内容编辑，普通的区块链会议展板能罗列上百家媒 体。“很多人都根本不懂媒 体，只是觉得这个来钱快。很多信息他们不做核实，只会转载抄袭，导致市场经常谣言满天飞。”陈松称，很多区块链媒 体背后其实是项目方，既可以替自己的项目宣传，同时可以通过发软文实现盈利。
早前曾服务于一家区块链媒 体的张芸(化名)介绍，区块链媒 体主要通过内容吸引投资者，然后将其引流至社群运营方。分析师进行“诊币”，分析代币的市场行情。不会明确唱多，而用隐晦的形式诱导。“那些出镜的分析师多数来自期货、股票交易市场，通常刚接触区块链，并非专业人士。”
线下路演和请“大V”站台是不可或缺的步骤。“过去币圈要搞项目首先找两个大佬站台，再在全国各地做飞行路演，现场就有所谓的代投方，代投可以拉来很多投资者。”资深区块链创业者任刚(化名)介绍，很多投资者其实看不懂项目的技术和应用，主要看是谁过来站台。通常项目的白皮书中都有相关顾问做“背书”，这些顾问都收了项目方的好处。
引流的最重要成果就是建立社群，主要为微信群和基于海外社交软件telegram搭建的电报群。中国证券报记者注意到，通常一个发币项目会有五个微信群，每天会有专人进行维护，其中不乏机器人自动回复。“在群里主要向投资者反复灌输这个币将成为百倍币或千倍币，并在群里随机发一些交易截图进行造势。为了提高活跃度，项目方还会向投资者免费赠送代币。”任刚表示，社群不光在项目的前期预热起作用，后期会有助项目方“维持秩序”。“当币价狂跌时，忽悠投资者不要抛，称后边会有利好。”
“收割”投资者
投资者一旦入场，等待他们的将是项目方精心策划的“收割”计划。
上述市值管理方案显示，第二个阶段为上交易所第一个月，主要目标是实现代币价格3倍增值，项目方销售自身控制代币数量的10%左右。此阶段仍需要引流，保持前一段时间热度，维持上一阶段KPI。项目上交易所首日，代币价格为私募价格的1.5倍。私募价格定义为P，第一周价格在1.5P-2P之间波动。预计此时部分未签协议私募方、空投会抛售，而引流来的散户会消化此波段。而量化团队将价格维持在1.5P-2P之间，交易量维持在该交易所上的项目前三名；第二周价格在1P-2.5P间波动；第三周价格在0.75P-2.5P间波动；第四周价格在0.75P-2P间波动；第五周价格1.5P-3P之间波动。
第三阶段为上交易所第2个月，主要目标是再上1个交易所，2个小交易所，价格在0.5P-2P之间波动。此阶段允许签约的私募方出货，然后平均以略低私募价格的价格吸货。第四阶段为上交易所第3个月，吸货已大致完成，发布一系列利好，配合公关、社群、战略合作方，开始拉升，价格在1P-5P波动。出货约4亿代币，出货均价为3P，大约销售可得3000万元。
任刚介绍，项目方在代币上交易所前都会聘请市值管理团队。“首先需要付两百万元到一千万元不等的等值ETH(以太坊)，并承诺保底费用，以及收益分账，三七、五五分成都有。一个项目如果没有市值管理团队，币价会被砸到渣都不剩。”他称，市值管理普遍采取量化策略，团队根据盘面相应指标做出买入卖出动作。
“一到晚上散户都睡觉了，然后庄家可以拉盘。散户早上起来看到涨了如果跟进，庄家见势就割。”任刚表示，还有一种玩法是把币值砸到两分后，私募和机构持续将手中的筹码抛掉。“在低位不断吸筹，完全控盘后开始拉升，拉高以后吸引散户进来，然后在高位收割散户，就这样反复。”
中国证券报记者注意到，任刚所提及的操盘策略基本在前述的市值管理方案得到佐证。
因为目前数字货币市场处于熊市，众多代币价格持续下挫，投资者大面积离场，业内人士笑称“韭菜”不够用了。此时私募机构成了项目方的“猎物”。

㈡ 什么是责任信息学与管理学有什么关系与责联网有什么关系

责任信息学是一门研究责任信息化管理的理论和实践体系。是管理学的延续和数智化时代的创新扩展，也是中国人自己的创新。落地是“责联网”，相当于物联网在升级版，可详见后面。

适合：各类管理人员及研究人员

三分技术、七分管理，技术是为管理服务的，作者提出“管理就是管责任，治理就是治风险”，更好地从责任角度将技术用于管理，并且逐步提升：

第一步：“人人有责、人人尽责、人人享有”的体系框架

先在安全生产得到应用，配合《安全生产法》全员安全生产责任制，制定相应的规范、标准。

第二步：数字化转型和数字化改革中的应用

数字化转型和数字化改革的出发点是优化和重构“责权利”内涵和关系，这也是责联网和责任信息学的着力点。所以很有必要借助于本书来优化组织、提升竞争力、加强创新尤其是认知创新和业务创新。

第三步：智能化

从人工智能的算法可解释性，到算法的负责任性评估，都是一种飞跃。

当前《责任信息学》书籍由大连理工大学出版社出版。

内容简介

人类的进步史是一部责任史。本书系统地将责任和信息相结合，将看上去抽象的责任变成可以管理的对象，为提升目标等运营能力提供了人人尽职尽责的管理机制。

1）对责任信息学的深入浅出描述：从责任研究的过程、范围进行了系统阐述；然后从信息存取控制的角度提出了责任信息空间，建立了责任信息模型；通过构建责任大数据实现量化责任闭环的过程和结果；通过责任大数据构成的责任知识形成更系统的大数据成果；进而通过责任智能计算可以更好地实现全方位的责任精细化管理。

2）责联网实践：构建了各种责任工具，用于会议责任管理、对下级快速激励或问责、个人尽职尽责管理等；以安全责任管理方式来实现一个相应的应用场景；并对应用中的风险管理进行了风险责任管理的提升；并通过责联网进行了平台设计，以及对产品进行了责联化设计。

3）新基建、新经济的扩展应用：从大数据、区块链、人工智能、文化管理方面结合了责任管理，克服了这些方面在实际应用中的风险，使得落地更有价值。

目录

1、 绪论

1.1为什么要做责任研究

1.2对责任研究逐步深入

1.3法治社会和责任政府的关系

1.4责任信息学的范围

2、 责任信息空间

2.1从信息级存取控制到认知级

2.2权责对等

2.3责利对等

2.4责任分类

2.5责任层次信息化

2.6 与KPI、OKR的综合对比

3、 责任大数据

3.1 责任集数学

3.2责任边界

3.3量化明责

3.4量化履责

3.5量化问责、追责

3.6量化减责

4、 责任知识挖掘

4.1岗位个性化评估

4.2利益链知识层次

5、 责任智能计算

5.1责任综合评估

5.2责任边界计算

5.3责任知识挖掘

5.4 责任目标分解

6、 责任管理工具

6.1会责

6.2责管通

6.3尽责宝

6.4岗位责任大数据管理

7、 安全责任管理

7.1 要解决的问题

7.2 安全主体责任

7.3 监管责任

7.4 领导责任

7.5 消防安全为例综合管理

7.6 安全责任文化

8、 风险责任管理

8.1 风险致因

8.2 各种风险

8.3 风险责任评估

8.4 物联网风险责任管理

9、 责联网及责任设计

9.1 责联网概述

9.2 责联网总体架构

9.3 责联网层次

9.4 责联网平台的综合

9.5 责联网应用架构

9.6 责任综合设计

10、 大数据治理责任

10.1 大数据治理

10.2 大数据治理中的风险

10.3 大数据治理的岗位责任管控体系

10.4 数字孪生的岗位责任管控体系

10.5 智慧城市中的大数据治理

10.6 智慧企业的大数据治理

10.7 大数据治理的责任大数据

11、 责任区块链

11.1 区块链和责任管理

11.2人和人之间的责任区块链

11.3 人和组织的责任区块链

11.4 人和设备的责任区块链

12、 人工智能责任计算

12.1 人工智能和机器智能

12.2 有责任行为的人工智能机器人

12.3 人机协同和责任智能

12.4 责任意识的智能化

12.5 智能认知和强人工智能

13、 责任文化及文化智能

13.1 可量化的责任文化

13.2 干部及员工责任评测边界及培训课程

13.3 责任综合评分依据

13.4人力资源水平评估表

13.5 评估及提升

13.6 文化智能

附录1：某单位安全生产责任制规定

第一章 总则

第二章 管理体系

第三章 组织架构

第四章 安全生产责任

第五章 过程管理、考核、问责和奖惩

第六章 应急处置预案与演练

第七章 教育、培训及文化

第八章 附则

附录2 推进消防监管责联网应用的工作实施细则

第一章总则

第二章 责任来源及责任单

第三章 社会单位关键岗位责任

第四章 执法责任

第五章 信息集成

第六章 附则

附录3 会责软件介绍

附录4：尽责宝软件介绍

㈢ 不知道写啥，就写写近况

文章的标题似乎并不准确，其实有不少素材可以去写，只是感觉有更多重要的事要去做，写作总是被拖到最后的一天，这个心情并不是太好。

那就在这个略短的时间，写写近况吧，还是继续发，说实话最近一直想把公众号重新做起来，但自己要做的事情有点太多了， 这个事情一再被delay，也挺不爽的。

本周在北京呆了五天，安排了两次聚会，周三和周四的晚上，见到几位好久不见的朋友，以及在网上认识很久但一直没有见过的朋友。

周三晚大概是三个小时的聚会，海淀黄庄，八位。

娜姐 ，每次来北京都想找她聊聊，这次又找到机会一起见见了，依然是那么有趣有料，现在在一家区块链公司，她在做媒体运营方面的工作，刚去了得到，就聊了不少她在得到中感受到一些事。

晓维 ，在网上聊过天，娜姐群里的朋友，我预感是位聊的来的朋友，见面发觉是很合拍。她在党政做了五六年的工作，还真的看不出来，而后不甘于现状，跳到了互联网公司做上了产品经理，很有故事的一个人，真是限于聚会的时间有限，下次有机会再找她聊聊。

叶超群 ，一位在网上认识了许久的朋友，一直没有机会见面，这次在北京聚上了，很有意思。他现在到了插座学院，来研究写作的底层逻辑，研究如何写出爆款文章，他的KPI居然是要一个月写出2篇10万+的文章（当然是插座学院的平台上），他最近写了一篇36万+的文章，相当厉害。成长速度惊人。

赵崎儒 ，叶超群的朋友，应该也是校友吧。现在在火星财经，和王峰一起做事，介于时间的关系，他聊的部分不算多，但是很有料。

王立刚 ，我在思维导图上认识的一位高手，上次在电话中聊了快半小时，让我确定到北京一定要当面找他聊聊看。他还在读研，但是对很多方面都有涉猎，未来希望往教育方向发展。

苏溢 ，在苏磊聚会上认识的区块链高手， 学习能力很强，从保险行业可以通过一年左右跨入区块链行业，现在又到了Inb，又参加了得到大学第0期。这次又见到他的本人，发现是位很有趣的人，聊的很自在，他的经历也展现了如果想要自我突破，又要行动的支持，没有什么是不可能的。

程君 ，是在娜姐的生日会上认识的朋友，在007年会上又见到了，这次是第三次见他了，这次有机会深入了解下他，他给人一种沉稳中又有着执着的信念的人，和苏溢一样也在INB,也上了得到大学第0期，也是从传统行业跨界到区块链的能人，学习能力异常强，写作能力也很棒，回头我要关注下他的公众号。

周四的聚会也是3个小时的聚会，还是海淀黄庄，五位。

张森 ，和他认识了挺久的，见了好多次，也聊的时间应该是得到里认识的人里最多的，因为他和我有很多共同点吧。最近又开始走上新的旅程 ，他本来就走在一个高速的行业，又通过自己的努力去寻求更高速的成长，我想这样的朋友怎么会不优秀呢。

马健 ，第一次见他，是个很有料的博士，和吴军老师一起吃过饭，在币圈和我一起奋战了许久，战绩比我应该好点。他是个有着一个不安分的心，肯定不是一个安于现状的人，他寻求着很多的改变。而他最近希望可以更聚焦一点，我相信未来的他有无限的可能性吧。

廖坤鹏 ，区块链媒体的高玩，这次聚会刚好都有币圈的经验，所以他也说了很多不为人知的内幕，让我们各种惊喜。他能把币圈的这些说的这么有趣有意思，真心佩服。我觉得他以后可以做一个节目，坤鹏聊区块链，一定会很有意思。

赵玉 ，一位在国企之中奋战数年的朋友，和我有着相似的经验，对最新科技十分有兴趣，我们哨音有很多活动都是他和张森在北京一起来组织的。对机器人产业有着很深的兴趣，这是让我挺没想到的。我想不管现在自己身处什么环境，都没有办法限制我们思想的独立性。我想他的跨界之路会只是时间问题。

和人沟通是件有趣，有意义的事，不同的人会用不同的眼光去描述这世界的不同，这个世界很精彩，正因为有这么多精彩的人。

㈣ 阿里腾讯跌出十强 网心逆市晋身前四

经过2018年的抢滩，2019年上半年区块链专利申请有些降温。

互链脉搏查询innojoy专利平台，结果显示2019年上半年中国区块链专利申请量909件，仅仅为去年全年5606件的16.2%。

值得注意的是，阿里巴巴虽然仍然占据区块链专利总数第一的位置，但在2019年上半年新增区块链专利申请方面已经在10名开外，迅雷集团旗下的网心 科技 跳跃式进入第四。

专利指标对于区块链企业有多重意义，比如对研发的投入、人才的质量、创新的重视等。从中可以了解区块链发展的另一面。

行业技术投入趋冷？

无论中外，2019年上半年区块链相关专利申请量断崖式下跌。

互链脉搏通过专利查询系统innojoy 搜索“区块链”关键词，2019年已经过去一半，区块链专利申请量只有909件，为去年全年的16.2%，可以预料，今年是很难再达到2018年的数量。

全球其他市场的情况也不容乐观。搜索“blockchain”，今年上半年专利申请量只有158件，仅占去年全年的7%。

造成这种降幅，一方面因为区块链技术发展可能进入平台期，区块链领域的专利布局进入扫尾阶段，该申请的专利都申请了，自然减少了投入；另一方面，区块链落地应用成效不足，短期看不到效果，以KPI为考核目标的企业自然减少了区块链的投入；最后，可能是市场原因，2018年下半年加密资产价格崩塌，影响到了区块企业的融资、生产等活动，进而影响到了专利的申请。

阿里、腾讯去哪了？

最让人感到意外的是，阿里在2019年区块链专利方面不那么“进取”。 在2017年、2018年蝉联了两年的“冠军”，今年前十名中竟然寻他不见。

根据互链脉搏查询innojoy获得的数据，阿里巴巴集团2019年上半年申请专利量12件，只能排到12位。

此外，另一大互联网公司腾讯也显著放慢了区块链研发的步伐。上半年相关专利申请量仅7件，排名22位。

上半年，申请量最大的是中国联通，有50件。平安 科技 、复杂美、网心 科技 、网络分别以27、25、23、20件的申请量，排名2-5位。

和前两年类似，前十名中，原生性的区块链公司有两家——复杂美、趣链 科技 。

中国区块链专利十强演变

原生区块链公司一开始在相关专利中占据优势地位。

2015年，中国区块链专利申请开始起步，共计有30件的申请量。最早一批原生性区块链公司成为区块链专利申请的主力。2015年成立的布比区块链申请了8件相关专利。

2016年，继续是原生区块链公司的天下，除了布比区块链，杭州云象区块链、杭州复杂美、北京天德 科技 、北京众享比特 科技 都有批量的区块链专利申请。当年区块链专利申请量一跃高达470件。

值得注意的是，在2016年，互联网、金融 科技 公司加入到了区块链的研究，阿里巴巴（7件）、中国银联（8件）的专利申请表明了它们在区块链的业务布局。

2017年更多的公司组织加入到区块链的研究，当年1478件的专利申请量，较2016年翻了3倍多。也就是在那一年，阿里巴巴区块链专利申请数大爆发（57件），成为了区块链专利一哥。

通过当年专利名单可以看到，一批传统大型公司涌入区块链的研究，包括腾讯、招商银行、中国联通、浪潮 科技 、点融网等当年都有申请超过10件以上的区块链专利。不过原生区块链公司诸如中链、唯链、欧链、趣链等的当年专利申请量排名都进入前十。

2018年，当年区块链专利申请量高达5606件。传统 科技 公司在区块链领域加速布局。平安 科技 、网络、腾讯、众安以及迅雷集团旗下网心 科技 杀入当年专利申请量的前十，挤掉了原生性的区块链公司。前十名中，只有复杂美、中链两家区块链原生公司了。

传统 科技 公司、金融股公司具有技术、人才、市场等优势，它们大多对区块链专利是一种市场抢占。

区块链三极之地

截至2019年上半年结束，中国境内区块链申请量超过8440件。阿里巴巴以257件仍居榜首。复杂美和中链 科技 是两家原生性区块链公司。

互链脉搏选取区块链专利数申请量排名前30的公司进一步细分，根据其所在领域分为互联网公司、金融 科技 公司、区块链公司、通信公司、物联网公司、高校以及计算机公司。

目前出现“三分天下”的局面。30强总共申请区块链专利2431件。当中互联网公司共申请了722件专利，占比29.66%，当中包括阿里巴巴、网络、腾讯、网心 科技 等；其次是区块链公司，申请547件专利，占比22.5%，当中包括复杂美、中链、云象、欧链等；金融 科技 申请了541件，占比22.2%，包括平安 科技 、点融网、泰康人寿、微众银行等。

区块链专利30强的区域分布也呈现三分天下之势。注册地在北京的公司申请专利量845件，占比34.7%，包括了中国联通、网络、中链、奇虎等；注册地在深圳的公司申请量830件，占比34.1%，包括了平安集团、腾讯、网心 科技 、元征 科技 等；注册地在杭州的公司申请量510件，占比21%，包括了阿里、复杂美、云象、秘猿等。广州、上海等区块链公司聚集地表现并不突出。

㈤ 郑翔洲受邀在北京大学授课

国内著名PE优势资本管理合伙人，《商界评论》首席经济学家，著名商业模式专家郑翔洲先生今日受邀在北京大学授课，为北京大学青年企业家学员讲授《新资本商业模式创新》。

各位北京大学青年企业家的同学们，大家好，非常高兴在这里和大家共同追逐迷茫，寻求混沌，发现规律。一个一流的企业者，一定是从理想启蒙，从自我启程，又一直在追逐自我，既有感性的引领，又不失理性的回归。

当今，企业家既是最优秀的，也是最苦难的，既是最可爱的，也是最可怜的。因为我们不是运动员，我们是裁判员，是卖鲜鱼的，不是卖咸鱼的，我们需要从成长走向成熟。

一、资本投资的基础逻辑

我有两个身份，一是《商界评论》的首席经济学家，二是优势资本的合伙人。《商界评论》一直是做高端杂志，从06年到现在累计办了十几年的刊物。而优势资本一直做私募股权投资，从02年到现在，在18年里，累计投资约180亿。投资的企业中，截止到上周，有57家成功IPO上市和并购退出。

今天，我站在资本的角度，谈谈什么样的企业能够获得融资？什么样的企业值得投资？企业如何跟资本市场进行对接？

1.做得快与做得大

一般情况下，资本会青睐两种企业：第一，能做快的企业；第二，能做大的企业。从0到1000亿的营业额，京东商城用了10年的时间，而拼多多只用了两年的时间。资本投资能够做大的企业，做加法可以做大，做乘法可以做大，走楼梯可以做大，坐电梯可以做大，线上可以做大，线下也可以做大。

现在，上市是企业10年不遇的机遇；并购是企业30年不遇的机遇；互联网+是百年不遇的机遇；人工智能是500年不遇的机遇；区块链是千年不遇的机遇。

人工智能提升了生产力，区块链改变了生产关系，同样的道理，4G提升生产力,5G改变生产关系。我们想做应该做但没有做到的事情，可能在5G时代，在区块链时代会把它完成，以前是弯道超车，现在是换道超车，这是一个腾笼换鸟的时代。

做大产业，赛道特别重要，赚的是水涨船高的钱。

人类历史上有六次水涨船高的机会：第一次，240年前的英国；第二次，120年前的美国；第三次，60年前的亚洲四小龙；第四次，30年前的印度印尼；第五次，今天的印度印尼柬埔寨；第六次，在50年后的非洲。

在中国，最大的机会是奋斗3~5年，打造一家上市公司可以富三代，而在欧洲奋斗30年，打造三家上市公司都不可能富三代。因为欧洲没有这样的机会，只有在中国大陆才有。

2.赚钱与值钱

新资本商业模式，就是要打造一条产业价值链，让我们的上游赚到钱，下游赚到钱，合作伙伴赚到钱，员工赚到钱，最后自己要能够赚到钱；既能够赚到短期的钱，又能够赚到长期的钱，既有一次性的收益，更有可持续的收益。

有很多的企业，上游赚钱，下游赚钱，合作伙伴赚钱，但是企业本身不赚钱，比如团购网、京东商城、滴滴打车、平安好医生、蔚来汽车。上下游、合作伙伴全部赚钱，但是企业不赚钱，而这些不赚钱的企业，却获得了几十亿上百亿的融资。

企业跟资本对接以后，要颠覆理念：赚钱的企业不一定值钱，值钱的企业不一定赚钱，赚钱是现在时，值钱是将来时。

投资，投的是现在时和将来时的一个时差，资本不会投资一个赚钱的企业，资本只会投资一个值钱的企业。

什么样的企业很赚钱但不值钱？房地产企业、部分工程型的企业、矿产企业，这些企业三年不开张，开张吃3年，今年能够拿到一块地，明年能够拿到一块地，能够保证每一年都拿到吗？

京东一直不赚钱，最近才赚钱，京东上市前有250亿的营业额，但是公司亏损，但是资本市场上面给它的定价是250亿的3倍，整个公司作价750亿，1%的股权就7.5亿。

京东的股权为什么有价值？因为京东商城是线上版本的国美、苏宁，而且是最大的，线上电商对线下门店造成的冲击特别大。

做酒类直供的1919，2017年接受了5000万的投资，2019年1月阿里巴巴对其战略投资了20亿。为什么？酒类是4个小时之内的需求，不可能到网上去买，线上无法复制线下，这叫新零售。

二、可持续商业模式的要素

真正可持续性的商业模式是今天的核心重点。你们也许听过无数的商业模式的课程，那是什么样的商业模式才符合资本的要求？

1.企业品牌

案例：匹克运动

运动鞋可以做大，皮鞋很难做大，因为运动鞋可以抗周期，皮鞋很难抗周期，我们从来没有听说哪一个皮鞋公司获得主流资本的投资。

中国的服装企业有55家上市公司，有一条规律：95%的服装上市公司是做男装。为什么男装可以做大，女装很难做大？因为男装可以标准化，女装很难标准化，男装每年的款式都一样，女装每一年的款式都不一样，这意味着男装可以获得融资，女装很难获得融资。因此，做男装的企业可以用别人的钱来发展，做女装的企业只能用自己的利润来发展。

所以赛道特别重要，企业从开始的方向就不能错。投资匹克时，它在全国有800家连锁店，三年做到12000家连锁店。优势资本第一轮投资600万美金，第二轮红杉资本进来投资4000万美金，第三轮建银国际投资了6000万美金，第4年，匹克运动在香港主板上市。

匹克做了几个差异化：定位差异化，渠道差异化，资本运营差异化。所以这个企业我们才投资，后来在香港主板上市让我们赚了7800万美金。

匹克从一个赚钱的企业变成了一个值钱的企业，从一个盈利不可持续的企业变成了一个盈利可持续的企业。为什么做OEM（定点生产）、做代工产品的永远不可持续？

因为，企业可持续性的第1个元素就是品牌，没有一个产品，没有一个技术可以养活企业一辈子，只有品牌才可以养企业一辈子，而建设品牌的钱从哪里来？——从融资来！怎样才能获得融资？——商业模式，一个盈利可持续、成长可持续的商业模式自然能够吸引到投资。

品牌战略要符合资本的要求。匹克从800家店做到12,000家店，通过三年的时间，平均一年开了3000家店，平均一天要开10家店左右。

当你的人力资源符合资本的要求、KPI指标符合资本的要求，当你的品牌符合资本的要求，当你的渠道符合资本的要求，企业的未来可能完全就不一样了。在短短的几年之内，它就能上市了，这就是品牌的力量。

品牌怎么赚钱？

德国大众的赚钱模式是：第一，卖大众汽车赚钱；第二，授权上海大众，授权费10亿欧元；第三，每一年向上海大众收4%的品牌管理费。卖产品不能赚钱，卖品牌才能赚钱。

未来中国企业要学习三种模式：向美国企业学习商业模式，向日本企业学习管理模式，向德国企业学习品牌模式，这样才能更快的成长。

企业可持续性的第1个元素就是可持续的品牌。

2.做一生一世的生意

案例：御银科技

御银科技是做银行ATM机的。把ATM机卖给银行，卖一台就少一台。半年不开张，开张吃半年，盈利不可持续，成长也不可持续，当时红杉资本不投资，达晨创投也不投，而优势资本选择投资，但是有前提条件——改变它的商业模式。

卖ATM机是不可持续的，怎么办？给银行送ATM机，一台ATM机约20万，一个支行采购5台就是100万。现在这100万的ATM送给你，靠银行的客户来赚钱，银行的客户存100块钱抽三分钱，取100块钱还是收三分钱，每一天前50笔才收取，以前是赚银行的钱，现在是赚银行客户的钱。

以前是一生一次的生意，现在是一生一世的生意，一生一次的生意让你的公司赚钱，一生一世的生意让你的公司值钱。改变商业模式以后一年，网点就增加了10倍。

在改变这个商业模式之前，优势悄悄投资了他一年，投资了1260万，第2年就在中小板上市。投资御银的成功，与其说是投资的成功，不如说是投完以后商业模式改良的成功。

同样的商业模式，尤其是现在5G新基建出来以后，就是要将面对很多大B端的客户，从一生一次的生意变成一生一世的生意。恒锋信息、数字政通、达安股份都是面对B端的，都是从一生一次的生意变成一生一世的生意。从卖硬件变成卖软件，一旦从一生一次的生意变成一生一世的生意，股价将会暴涨。

经营人群

案例：云放茶园

传统的企业经营产品，未来的企业经营人群，传统的企业以类聚，未来的企业以群分，经营产品让你赚钱，经营人群让你的股权值钱。同样的营业额，一个经营产品的企业，成长为一个经营人群的企业，同时整个行业也在成长。 星巴克上市用了21年，瑞幸咖啡上市只用了一年半，未来会出现很多行业里面的瑞幸模式，这就是经营人群中产生的一个价值。 瑞幸咖啡对标的企业不是星巴克，瑞幸对标的是线上版本的7-11便利店,咖啡只是个入口，向老客户卖新产品，向老渠道卖新品。 云放茶园在峨眉山投了竹叶青茶园，在云南农村投了普洱茶园。 首先不是卖茶叶，而是经营要喝茶的人群，怎么经营？不卖茶叶，卖茶园！买一亩地5万块钱，明确产权40年。一亩地每一年产200斤茶叶，但不付租金，每年返100斤茶叶，价值1.5万元，连续40年，总价值60万的正宗的竹叶青。 现在只需要5万可以把它买下来，可以个人买也可以公司买，可以做成公司的定制，也可以做成个人的定制。一亩5万， 1万亩就是5个亿，这1万亩就是1万个消费者，1万个地主，1万个推销员，而且是免费的推销员。

互联网+的本质是众筹、众包、众销、众创。货是众包的，资金是众筹的，点子是众创的，渠道是众销的，互联网+让企业从经营产品，变成经营人群。 这个企业赚了5笔钱：第一，土地；第二，茶叶的差价；第三，股权增值的差价；第四，农业旅游观光；第五，政府补贴。既有一次性的收入，又有持续性的收入，一次性的收入赚钱，持续性的收入值钱。 用同样的商业模式，在法国波尔多酒庄和西班牙投资了两个酒庄。同样的商业模式，不卖酒，去经营要喝酒的人群。法国的酒庄是买一亩地（1万欧元），买下来以后不付租金，一亩地一年产400瓶红酒，每年返你100瓶，连续返200年、300年（国外林权证是无限期的）。 很多人问酒庄能够经营200-300年吗？法国经营时间最短的酒庄是170年历史，庄主告诉我，他们的酒庄历经了5任帝国、两任共和国。在国外，私有财产神圣不可侵犯。茶叶要投资国内的，酒要投资国外的。 茶叶行业有一个特点：好喝的做不大，能够做大的都不好喝但也不难喝。世界上最大的茶叶公司是立顿红茶，中国最大的茶叶公司是香飘飘奶茶。请人喝茶，谁会喝香飘飘奶茶？但是它是全中国最大的茶叶公司。 中国的有机农业企业还没有一个上市的企业。当大家都在投资有机农业的时候，优势资本和红杉资本一起投资的利农国际反季节蔬菜已经在美国上市，有机蔬菜是有营养的产品，没有营养的好产品不是好企业，好产品加上好的商业模式，这才是好企业。 领先两步成先烈，领先一步成先驱，领先半步才能够成功。

要不然做超级产品，要不然做超级渠道，要不然成为超级产品的股东，要不然成为超级渠道的股东。美国企业家更擅长经营超级产品，中国企业家擅长经营超级渠道，美团，阿里，腾讯都是超级渠道。 美国的风险投资喜欢投资超级产品，中国的风险投资喜欢投资超级渠道。所以在美国做超级产品最容易成功，在中国，超级渠道更容易成功，中国现在的竞争也是商业模式的竞争。但是在15年以后，将会从商业模式的竞争变成科技的竞争，这是未来发展的一个趋势。

3.掌控全产业链

案例：蒙牛

东阿阿胶通过特劳特的定位，利润提升到22亿，而股价涨幅不大，但是多了一笔钱收购了上游的所有的驴皮，靠资源赚钱，中国90%的驴皮在东阿阿胶，这就是东阿阿胶产生的资本价值。

而中国的全产业链鼻祖是蒙牛，蒙牛的成功是全产业链的成功。 蒙牛有4个98%：资源的98%是整合，经营的98%是人性，品牌的98%是文化，矛盾的98%是误会。蒙牛有三靠：大智靠学，大牌靠创，大成靠德。蒙牛的用人文化是：有德有才，破格录用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无才无德，坚决不用。 蒙牛能做到今天的规模绝对不是偶然，而是必然。蒙牛不养一头牛，靠农民贷款养牛，但是农民不需要抵押担保贷款，而是通过蒙牛签包销协议，农民去银行还贷就会持续，300万农民至少300万头牛。这样一来，蒙牛将所有成本转移到农民身上，农民将成本转移到银行身上。

这次疫情之后，企业家不要怕提升成本，而要懂得转移成本，将成本转移到上游、下游、合作伙伴身上，将成本转移到员工身上，企业转移成本以后成为轻资产模式。 在中国第一产业是养牛（农业）；第二产业是杀牛（工业）；第三产业是吹牛（服务业）。做农业才是全产业都做，因此做农业要摆脱依靠：第一，对人的依靠；第二，对水的依靠；第三，对环境的依靠；第四，对疾病防治的依靠。只有摆脱依靠才能做大。 美国的头部农业公司加起来占到美国34%的市场份额，中国的头部农业公司加起来只占2%-3%，所以中国市场巨大，企业巨小，投融资的机会巨多，企业成长的机会巨大。新加坡、欧洲、香港没有这样的机会，中国大陆才有这样的机会。美国风险投资的机会都在高科技，中国风险投资大都在传统企业。

三、好企业的标准

好企业的标准有5个标准，如果一个企业这5个要素都具备，那就马上可以获得融资。

1.优势的规模 企业规模做大有两种方法：做加法可以做大，做乘法也可以做大。 俄罗斯首富现在身价600亿美金，中国首富马云、马化腾都是400多亿美金。俄罗斯改革开放晚了中国10年，但是俄罗斯首富比我们中国首富身价还高，为什么？产业不一样，俄罗斯上游产业能源基础设施建设，通讯、电力石油全部都在民营企业。在中国，这些产业都在国有企业手里。 人是生的好，企业是产业好。

所以产业很重要，21世纪有5大赛道可供选择：第一，人工智能；第二，区块链；第三；基因编辑；第四，大健康；第五，新能源。人工智能的战场在硅谷，区块链的战场在华尔街，基因编辑的战场在波斯顿，新能源和大健康的战场在中国。

2.核心竞争力 企业核心竞争力不是产品，产品不是护城河。企业的核心竞争力有四个：第一，品牌；第二，一生一世的生意；第三，经营人群；第四，掌控全产业链。 携程网的高利润来自于退改签。往返以色列特拉维夫来回的头等舱45000块钱，如果出发前1小时退购，携程网收45%的手续费。但是退改签没有提升携程网的股价，而是持续性的用户提升了携程网的股价。携车网做火车票，火车票的市场容量是飞机票的8倍，火车票做到中国第一，携程网继续做汽车票，又做到中国第一。 平台模式最怕的是买卖双方见面，买卖双方第1次通过你，第2次就有可能跳单。而在互联网+平台模式下，买卖双方见面依然有核心竞争力。到了酒店给携程网打电话可以便宜30~40块钱，依然有核心竞争力，这就是好的平台模式。

3.优势的模式 站在资本的角度和企业的角度看模式完全不一样，从投资的角度和投行的角度讲模式也不一样。在看别人的模式过程中，要找到自己的机会。

4.优势的成长性 企业在成长的同时，行业也在成长，行业的上下游也会跟着成长，国家的GDP也在成长，人均GDP也在成长。这些企业汇聚了中国成长的力量，投资这些企业，就是投资中国未来15年的趋势。 企业的宣传到了最后有两点：第一，给消费者的宣传者的广告；第二，给投资者的宣传，叫做招股说明书。广告证明你的产品有价值，招股说明书证明你的股权有价值。但是绝大多数企业可能只有产品的宣传，而没有股权增值的宣传。

5.优势的团队 没有完美的个人，只有完美的团队。天使轮投资投人，A轮投资投产品，B轮投资投数据，C轮投资投收入，D轮投资投利润，每一轮都不一样。

最后祝愿北京大学青年企业家学员们能够百尺竿头，更进一步。谢谢大家。

㈥ 刘润老师经典语句

在刘润老师这套经典课程里面，他都有哪些经典的金句呢？这里我精选了145条，以飨读者。如果有共鸣，记得点个“在看”哦~~

前人的思考，我们的阶梯。

不管你愿不愿意，你都被卷入了一个“一切皆可经营”、“一个人就是一家公司”的时代。只不过，工商局注册的那些公司都是“有限责任”，而你“自己”这家公司是无限责任。

你必须像经营公司一样经营自己：构建自己的协作关系、塑造自己的产品和服务、呵护自己的名声、把注意力投放到产出更高的地方。

人们在决定是否做一件事情的时候，不仅仅是看这件事情未来对他是不是有好处，同时也会注意自己是不是在过去，已经在这件事情上面有过投入。——沉没成本

得到的快乐没有办法缓解失去的痛苦。——损失规避

消费者其实并不真的是为商品的成本付费，他是为商品的价值感而付费。

零售的基本逻辑，是流量成本。

用户越多，越有价值；越有价值，用户越多。

边际成本的结构性改变，是互联网经济对传统经济最重要的一个冲击。

每一件事情背后，都有其商业逻辑。

投入越多的劳动或者情感的物品，越容易高估它的价值。

贵不是目的，能炫耀才是。

比功能更稀缺的，是体验，比体验更稀缺的，是个性化。

对企业来说，最优方案的机会成本，就是次优方案可能带来的收益。

你的每一项选择，都有机会成本，天下没有免费的午餐。

交易成本与管理成本的对比，确定了企业的边界。

交易成本越低的事情，越应该外部化；管理成本越低的事情，越应该内部化。

未来企业规模会越来越小。

真正的辩论，不是高喊口号，而是优美的逻辑思辨。

要保持今天的社会总财富，平均生活水平，他们一个人创造的社会价值，必须是今天的2倍。

学习商业逻辑，可以使人理性。但我们也要对人性，心存敬畏。

你的节奏，和投资人期待不符的时候，你可能会怀疑，到底谁是老板。但也要记住，一旦拿了融资，公司就不完全是你的了。

到了信息时代，尤其是互联网时代，在价值创造中，人才越来越变成决定性因素。

资本和人才的博弈，正在不断往人才倾斜。

一件商品的价值，有理性的使用价值部分，也有感性的情感价值部分。理性价值部分，原材料成本占比会很高，而感性价值部分，可以被认为是一种虚拟产品，所以“边际成本”很低。

对所有号称没风险，但年收益超过8%的项目，都要心存警惕。

金融的世界很精彩，同时也很危险。你看中的是钱的收益，而骗子看中的却是你的本金。

越是在高速变化的时代，越要回归本质。

金融的本质从来没有变过，只是自大到认为自己可以藐视本质的人越来越多。

做产品，就是把这块千钧之石推上万仞之巅，获得尽可能大的势能，然后在最高点一把推下去，用营销和渠道减小阻力，把势能转化为最大的动能，获得尽可能深远的用户覆盖。

产品的创意、独特性、品质，或者说它积蓄的势能，决定了它最高可以达到的销售量级。

没有势能的产品，是卖不出去的。就算能卖几件，其实卖的不是产品，是人情。

品牌是一个容器，一个装载消费者“了解、信任、偏好”的容器。

不能被消费者优先选择的，不叫品牌，叫商标。

品类价值，也就是我和别人不一样；

品位价值，我比别人更显得你有档次;

品质价值，我的质量是最好的。

在互联网时代，产品的生产和销售的边际成本急剧降低，导致最优秀的头部产品，可以在它覆盖的市场里，赢家通吃。

满足最长尾的需求里，最大众的痛点。

你要真正解决了一个问题，而且是解决得最好的。

产品为王、渠道为王时代的远去，导致用户开始真正掌握对企业的生杀予夺大权。从B2C的思路，走向C2B，就是成为“用户代言人”。

千万不要自大到以为了解消费者。你只是了解自己，并以为自己可以代表消费者而已。面对多变的用户，你要相信，你的产品一定会错。

不断互动，收集反馈，快速迭代，让产品“长”成用户需要的样子。

创业非常大的一个忌讳，就是爱上自己的想法，而不是爱上用户的需求。

明知会犯错，在少部分人那里，用最低的成本不断摔倒，再从用户的真实反馈里爬起来，才有机会做出真正受欢迎的产品。

低价可以使产品尽快为市场所接受，并借助大批量销售来降低成本，获得长期稳定的市场地位。

给机会成本低的人低价，给机会成本高的旅客定高价。

价钱，是商品的成本，到你心理价位中间的尺度，最终更接近哪一端，是一场有关定位、人群、心理等等的商业博弈。

不能成为品类第一，就创造一个新品类。

有个对手，品类才成立，而且会共同教育市场，做大蛋糕。

定位，是一种基于消费者心智的差异化竞争策略。

从你的产品里，找到一个有巨大说服力的、竞争对手不具备的、对消费者的好处。（独特销售主张）

虽然今天有20%的消费者习惯网上购物，而且越来越多，但毛细血管里依然有80%的消费者，习惯线下购物。收集这些流量，是深度分销的现实意义。

激励题到最后，都是数学题。

用新客户相对于老客户的比率，衡量是否不断扩大到新市场；

用利润指标，衡量是否大出血式销售；

用客户满意度，衡量是否只在乎短期利益；

用销售人员流失率，衡量团队是否可持续经营。

离消费者越近，越有竞争优势。

你的商品，和客户需求的匹配度，很大程度上影响着转化率。

口碑经济是移动互联网时代，那些真正好产品的红利。

好产品的直接标准，那就是：好到用户忍不住发朋友圈。

重复购买，是每一个企业家梦寐以求的目标。（客户终生价值）

虽然每个人可能都是理性的，但是个人一旦融入群体，他的个性便会被湮没，群体的思想便会占据绝对的统治地位，而与此同时，群体的行为也会表现出排斥异议、极端化、情绪化及低智商化等特点。

抓住公众热点和情绪的信息，特别容易获得传播。

科技的进步，一定会最终改变所有牢固的商业模式。

政策的变化，是商业变化的一个重要变量。

汇率的改变，可能会影响外贸生意；

人口结构的改变，可能会影响制造业成本；

利率的调整，可能会影响固定资产投资；

四万亿的投入，可能会带来基础建设的繁荣。

关注人们消费习惯的变化，就有机会抓到消费趋势的红利。

抓住红利后，想要获得长久的成功，最终还是要回归核心竞争力。不要把红利当成商业模式，更不能当成是核心竞争力。要有抓住红利的能力，更要有区别红利和核心竞争力的智慧。

当管理成本，大于交易成本的时候，这件事情应该交给市场，在企业的外部完成，而不是自己来做。

要想客户重复购买，就要依靠优秀的产品，和发自内心的卓越服务，不断提升客户体验，获得客户终生价值。

商业不但可以让你更富有，更可以让这个世界变得更美好。这是每一位企业家的社会责任。

在连接效率不高的时代，中心化的“星状结构”，是组织资源的最有效结构，但到了连接效率突飞猛进的互联网时代，去中心化的“网状结构”，逐渐变得更加高效。

越来越多的商业模式，都建立在去中心化的架构基础，甚至是哲学基础上，比如区块链，比如比特币。

当体力劳动和脑力劳动，都被取代，物质极大丰富的零边际成本社会，说不定真的会到来。到时，人类无需工作，你工作也是添乱，效率太低。你只管消费就好。

大部分人类需要思考5秒钟以下的事情，都可以由人工智能代劳。--李开复

未来，你很可能拥有的，是多段人生。读书一段时间，工作一段时间，再读书一段时间，再工作一段时间。--安德鲁

人类的生命周期，越来越长；产业的生命周期，越来越短。

多段式人生，会让害怕改变或者不愿改变的人，无处可逃。唯有不断学习，才是唯一正确的策略。

人们都以为自己足够理性，但其实，人很容易受影响。人脑的大部分决策，都是在很短时间里，靠直觉、情绪、惯性这些驱动机关作出的。

微观经济学是从个人、企业的观点分析商业行为，宏观经济学则是从国家层面分析探讨商业行为，学会站在更高的角度看问题，能让你提早看清未来方向，对自己和公司发展方向的把握更加精准。 学会从宏观经济的角度看问题，提前知晓未来趋势，是抓住时代机遇赚大钱的重要法门。

本质上，所有创业的前提，是你创新地用更好的方法帮助客户解决了问题。没有创新的创业，就是耍流氓。

产品的创意、独特性、品质，决定了它最高可以达到的销售量级。营销，是提高客户对你的优先选择概率。渠道则是让消费者想购买时就可以买到。

经营企业，就像是推巨石上山。做产品，是把这块千钧之石推上万仞之巅，产品的创意、独特性、品质，决定了它最高可以达到的销售量级。然后在最高点一把推下去，用营销和渠道减小阻力，把势能转化为最大的动能，获得尽可能深远的用户覆盖。

这个世界上，从来没有什么“一分价钱一分货”。价格，是商品成本和消费者心理价位的博弈。

外部的世界很精彩，内部的世界同样精彩，甚至更为复杂，因为我们要面对的主体，不再仅仅是一条条被验证的商业逻辑，我们要面对的主体，是极度不标准化、复杂程度堪比宇宙的：人。

方法论虽然重要，但是在用方法论让员工“能干”之前，关键是让他们“想干”。让他们“想干”，就要“激发善意”。--德鲁克。激发善意，就是为了“雇佣整个人”。你从来不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由，让他激发自己。

管理的本质，是激发善意。我们雇佣的不是人的双手，而是整个人，包括他的脑，和他的心。--彼得·德鲁克

公司是一个由各种要素组成的系统，人和其他生产资料一样，都是这个系统中的要素。系统管理，就是通过设计系统，来构建人与人，人与财，人与物之间的最佳关系，最终提高管理效率。让关键资源、关键环节，掌握在关键的人手中。

管理里面从来没有“你应该怎么样”，更没有“他应该怎么样”，只有“我应该怎么样”。别人做不好，一定要反问自己，是否管理有问题。

化繁为简的能力，是组织的能力，是管理者的能力，不是工程师的能力。

作为管理者，我们要清楚，我们应该为苦劳鼓掌，但是为功劳付钱。

当活着不是问题的时候，活着是手段，意义才是目的。可是，当活着都成问题的时候，活着，就是目的本身。当赚钱不是问题的时候，赚钱是手段，梦想才是目的。可是，当赚钱都成问题的时候，赚钱，就是目的本身。

德鲁克说，管理首先是实践。有用的，就是好的。新的、漂亮的不一定就好。

企业家可以面向梦想，管理者必须面向绩效。

激励水平 = 可能性 x 渴望度。

相当容易的目标不足以引起很大的兴趣和努力；适当困难程度的目标可以维持高的努力和通过完成该目标产生满足感，而超过个人所达到的目标会通过产生失望而降低动机。--阿尔伯特·班杜拉

绩效是公司的目标，奖励是员工的目标。

松弛的工作状态、轻易的业绩指标，容易使员工松懈。

公司从创业期走到成熟期，管理者开始无法判断每个人的能力和贡献时，就是尽快建立专业的薪酬福利体系的时候了，把工资和责任对应起来，把奖金和绩效对应起来，把股权和潜力对应起来，摆脱拍脑袋。

成熟的管理者要懂得把自己的权力关在笼子里，让严明的规则，给员工公平感和安全感。

宁愿要一个平庸的将军带领一支军队，也不要两个天才同时领导一支军队。--拿破仑

今天，人才的重要性明显上升。对应到管理的角度看，我们“选人”的逻辑，也必须从“招人”心态，变为“求人”，甚至“抢人”。

一个CEO，在企业的成熟期，其实是个COO，中间那个O是Operation，主要负责运营。在企业的转型期，其实是个CSO，中间那个S是Strategy，主要负责战略。在企业的创业期，其实是个CHO，中间那个H是Human Resource，主要负责人才。

两种人比较好挖：一种是钱少了的，另一种是受委屈的。

更多培训和独挡一面的机会，能给管理者自信，从而在心中容得下更优秀的下属。

想干的最高境界，是“自己灰飞烟灭都要干”，能干的最高境界是“把对手干到灰飞烟灭”。

诚信的品质和负责的态度，正是在与他人一次次的交互中培养的，请好好呵护，不要透支。

不把你的员工当成消费品，试着把他们当成投资品。工作是消费，培训是投资。沃伦·贝尼斯说：员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。

企业在用人时，既要选择脚踏实地、任劳任怨的“勤蚂蚁”，也要任用运筹帷幄、对大事大方向有清晰头脑的“懒蚂蚁”。不能仅仅强调“务实”，或者不能把“勤奋做事”等同于“务实”。

雷军：不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。

懒，是因为勤奋到没时间。

不要轻易说：失败了算我的。可以算一半、或者大部分算你的，但都算你的，员工容易轻视问题、忽略风险。

英国行为学家L·W·波特说：总盯着下属的错误，是一个领导者的最大错误.

通用电气的杰克·韦尔奇认为：管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错还可怕，它使员工固步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。

优秀的管理者，必须经常和员工沟通。对优秀的要支持，对中等的要帮助，对末位的要指出，让员工及时得到对自己绩效的反馈。不能全年说你好，考核说你差。要避免惊讶。

有效沟通的结果是：一名优秀员工主动离职，你不惊讶；你让一名末位员工离职，他不惊讶。

没有亲手解雇过员工的管理者，不是好的管理者。亲自解雇不改进的末位员工，是管理者的成人礼。

员工，是你管理系统中一个精妙的部件；但如果你能站在员工的角度看，职业，可能只是他人生历程中一个精彩的环节。他走进了你的公司，其实更是你的公司走进了他的生命。

如果你的公司内部能给他梦想的配对，那最好；如果不能，他一定会到外部继续寻找。

内部流动的可能性越大，外部流动的可能性越小。

对新到岗的员工，应该帮他熟悉岗位、获取新知；

对压力过大的员工，应该帮他找到最佳的平衡点；

对充满好奇的员工，可以给他一定的自由时间，探索新项目机遇；

对认为自己能力在别处的员工，可以在同一个部门、或者跨部门间转岗，接受新的挑战；

对业绩非常突出、众望所归的员工，给予垂直晋升的奖励；

对于公司确实无法满足其职业梦想的员工，主动帮他写一封推荐信，祝他能在外部，获得更好的发展。

负能量的朋友，他们就像黑洞一样，一点点拿走你的能量，却一点能量都不给你。

沟通的目的，是把你们之间的关系，从上下级，变为朋友。员工和公司之间，是一种“联盟”关系。

物以类聚，人以群分。优秀的人周围，通常都是优秀的人。

不做累坏的主管。管理是让别人干活的艺术。

权力不是职位给的，权力是员工给的。

膜拜是种动力，恐惧是种压力。权力，本质上是一种影响力，一种让别人自愿接受你的影响的能力。

你的团队进了多少球，就是你进了多少球；你的团队老不赢球，不管你觉得谁不行，首先都是你不行。

从员工成为经理后，除了“不要抢员工的活”、“懂得权力是员工给的”、“学习把目标翻译成任务”外，还有一项基本修炼，就是：打妖怪你去，背黑锅我来。

除了教练之功，管理者还要把所有功劳大声地、公开地推给所有做出贡献的员工。

不冷漠，热爱你的团队和同事，这是一个优秀的管理者的必备的态度和能力。

保持和员工合适的距离，不冷漠、不无间、不偏袒，是管理者的必修之课。

你指挥自己能力有多强，你就能成为多优秀的个人；你影响别人的能力有多强，那就能成为多强大的管理者。

手起刀落，化繁为简，是一项毕生的修炼。

抓大、放小、管细。

为了提高效率和控制大局，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权，例行和常规的权力由部下分享。--泰勒

当下级有问题时，你可以让他自己提方案。点评方案，而不是回答问题。

企业高层无为，中层有所为，基层无所不为，企业才能大有所为。

创业公司处于战略探索期，过早使用KPI，会因为KPI不能反应变化中的战略，而导致行为扭曲。

目标管理，先于绩效管理。

企业的使命和任务，必须转化为目标。

很多企业思考的问题，自始至终都是“怎样赚钱”，却很少思考“为什么赚钱”。

把梦想当成目标，赚钱当成结果，这家企业，才可能是万众一心、富有战斗力的伟大企业。

愿景就是梦想；使命就是职业；价值观就是道德。

画面感越强，越能激发憧憬。

没有承诺的激情，是冲动；没有激情的承诺，是责任；没有行动的思考，是空想；没有思考的行动，是蛮干。

CEO必须对行业的未来有个预判。

跟随战略，差异化战略，持久战战略等等，都是基于你对地图的理解、敌我的了解、选择的曲线路径。

在当下一步中遇到的挑战，都是战术问题。你选择走过丛林是战略，披荆斩棘是战术。有了好的战略，并不会让你不需要披荆斩棘，而是让你知道为什么必须要披荆斩棘。然后，全力以赴，ALL-IN，打赢每一场局部战役。

㈦ 案例-跟着招行年报学数字化转型

招商银行在3月20日晚间发布了2019年年报，抛开资产负债、利润业绩这些数字不谈，让我们通过年报了解下这家国内领先的股份制银行是如何进行数字化转型的。

下图是根据年报整理出的招商银行数字化转型全貌。从中可以看出，无论是顶层公司级战略、方向目标，还是底层具体实现路径，都很清晰明确，这为数字化转型成功奠定了良好基础。

接下来，我将会逐点进行拆解分析，详细了解招商银行的数字化转型之路和成果。

1 战略

战略制定是数字化转型的起点。企业顶层管理者需要根据外部宏观环境，结合自身业务发展需要设定战略目标。战略不是虚无缥缈的，而是可落地、可实现、有益于企业发展。

招商银行在2014年就明确了“轻型银行”的战略方向和“一体两翼”的战略定位。

1.1 轻型银行

- 背景

2014-2016年，资金荒、资产荒、强监管重重叠加，不良压顶，金融科技创新焦虑开始出现。商业银行面临资本和利润的双重压力，而实体经济下行和宏观审慎约束，使得主观和客观上依靠规模驱动的增长模式都难以为继。

- 本质

做好风险管理的同时，保持利润增长

- 特点

1.2 一体两翼的轻型转型

轻型银行主要包括了两点：轻资产、轻思维。

轻资产

银行资产分为两类：重资产的对公贷款（利润高风险高）和轻资产的零售银行、公司金融、同业金融业务（风险低利润低）。

正是针对轻资产业务，招商银行明确了“一体两翼”的战略定位，进行轻资产转型。

- 一体：零售银行

招商银行作为“零售之王”，拥有庞大的个人用户。基于“招商银行”和“掌上生活”两大App平台，通过客户大数据分析和智能风控，多维度进行个人消费金融扩展。同时，基于大数据与人工智能，根据客户的理财需求以及风险偏好，快速扩大理财投资业务。

- 两翼：公司金融 & 同业金融

在金融脱媒大趋势下，银行需要开拓创新公司金融模式，加深对区域市场、优势行业、优质客户的认知，聚焦核心客户，落实“直营+行业专营”的模式，搭建客户分层分类经营体系。借助金融科技提升小微企业融资效率，大力发展供应链金融，有效整合同业资源。

轻思维

田惠宇行长在年报里说“轻型银行转型到最深处，就是轻型文化”。组织架构是企业数字化转型的关键，因此必须要先完成文化和架构的数字化转型。

同时，银行要积极打造高效轻盈的轻经营模式，向优秀的互联网公司学习，在渠道建设上打通线上线下渠道一体化，在产品研发上要以客户为中心，洞察客户需求，围绕客户提供产品和服务，实现数字化精准营销。

2 目标

定义目标即定义战场，面对高度不确定的环境，银行需要找到目标、锁定目标，形成自身核心竞争力。

招商银行围绕打造“最佳客户体验银行”的目标，聚焦形成业务控制力，坚持优化客群和资产结构，强化科技赋能建设，继续探索多维商业模式，加快打造全客群、全产品、全渠道的服务体系，深入推进零售金融3.0数字化转型，抢占未来发展战略制高点。

3 思想

3.1 开放和融合

田惠宇行长在年报里对这两点描述的相当精彩：

3.2 以“为客户创造价值”为出发点，推动客户体验升级

银行在数字化转型中需要“以客户为中心”，“为客户创造价值”：

- 客户需求出发

银行拥有大量的客户历史交易数据和在线客服记录，应充分利用这些数据进行数据分析，挖掘客户真实需求，满足客户个性化需求，塑造价值驱动的客户流程。

- 客户价值驱动

银行需从客户角度重新审视产品和服务是否对客户有价值，是否必不可少，是否有足够的吸引力。银行只有持续为客户提供价值，才能维系好客户忠诚度，增强客户粘性。

- 创新客户体验

客户已经被互联网公司和金融科技公司（如蚂蚁金服、微信支付等）惯坏，开始对银行体验提出更高的要求。招商银行建设了专业用户体验团队，进行体验创新，关注与客户的情感连接，为客户持续不断地带来极致体验。

- 连接客户生态

招商银行已构建较为完善的开放银行模式，聚焦交通出行、政务便民、教育培训、商超餐饮、文化娱乐、快递物流、旅游服务、房产服务、生活服务9大高频场景，创造更多与客户的接触点，为客户提供更全面的服务。

4 路径

4.1 以“北极星”指标MAU为指引，重塑零售金融数字化体系

与很多银行数字化转型中给自己制定太多指标不同，招商银行很明确的点明了现阶段的唯一重要指标（北极星指标）——MAU，且取得了很不错的成绩。

同时，招商银行从三个方面完善零售金融数字化体系：

- 数字化获客

以招商银行和掌上生活两个App为平台，探索和构建数字化获客模型，通过联名营销、联动营销、场景营销、品牌广告营销、自媒体粉丝营销、MGM（客户推荐客户）社交营销等方式，打造新的获客增长点。

- 数字化经营

- 数字化风控

4.2 以生态化视角，重塑批发业务专业化服务体系

- 不断完善分层分类客户经营体系

加深对区域市场、优势行业、优质客户的认知，聚焦核心客户，落实“直营+行业专营”的模式，搭建客户分层分类经营体系。做好战略客户、机构客户、同业客户、供应链中小企业客户的协同服务，从授信策略、产品策略、服务策略、资源配置等方面实现客户服务体验的全面提升。

- 以数字化转型强化专业化服务能力

- 以产业互联网为纲，实现生态化经营

围绕账户及支付体系数字化、数字化融资、金融科技能力输出三大方向打通产业。

4.3 以流程优化为抓手，持续打造最佳客户体验银行

- 重构零售客户体验监测体系

监测体系对接20个行内系统，监测客户体验指标923个，实现对零售客户体验的实时监测和数字化呈现，初步构建零售客户的体验风向标和服务升级引擎。

零售信贷贷中审批实现全流程数字化处理，缩短审批作业耗时。

采用“端到端客户旅程方法论”，重点对零售客户首面经营旅程、MGM（客户推荐客户）旅程、代发业务旅程和信用卡账单分期旅程进行全流程体验重塑。缩短首面网点开户总时长、解决MGM流程断点多的痛点，减少代发业务签约流程步骤，提升客户满意度。

- 全面诊断对公关键客户旅程

不断打通线上审批、风险、合规、运营流程，持续推进各类服务流程的重塑

4.4 以开放和智能为核心，持续提升科技基础能力

银行数字化转型过程中，需要明确金融科技为核动力，强化科技赋能建设。银行科技建设需要摒弃原有的传统封闭开发环境，建设开放的技术生态。

招商银行从如下方面提升自身科技实力，我会在后面的文章里逐条展开细讲：

- 基础上云

加快建设云计算能力，加快应用上云进度，加快系统架构转型，打造开放型IT架构。

- 大数据

- 人工智能

加大AI技术研究和应用，建设智能客服、风险舆情、计算机视觉三大AI云服务，推出知识管理、数字营销、风险管控三大AI解决方案，支持业务的智能化发展。

- 区块链

完善并发展标准分链、BaaS（区块链即服务）平台生态

- Open API

不断增强开放银行能力，全行统一对外服务的“Open API平台”，支持API安全快捷输出，服务金融支付、AI、智慧停车、智慧医疗等不同场景，赋能合作企业

4.5 以打破竖井、赋能减负为重点，优化组织形态和文化氛围

- 打破竖井、赋能减负

数字化转型最大的阻力不是技术，而是组织墙。各部门围绕着KPI考核指标和利益开展工作，造成了资源协调困难、跨部门协作效果差、组织流程流转不畅、资源重复浪费等问题。如果没有一套完整的内部生态机制作为保障，数字化转型无从谈起。

招商银行推广跨条线融合的任务型项目团队，促进人才流动，打破传统组织边界，激发组织活力。深入推动“打破竖井，赋能减负”工作，寓管理于服务。提倡“容忍失败、奖励成功”的新型企业文化，让每一个员工发自内心地做正确的事，而不只是关注KPI。

- 精益敏捷型组织

精益敏捷组织的最终目标是实现业务敏捷。业务敏捷是指通过创新的业务解决方案快速响应市场变化和新兴机会，从而获得在数字时代竞争和发展的能力。

银行在构建精益敏捷组织时，可以参考SAFe抽象提取的7大核心能力和实施路线图（后面的文章会详细写一下SAFe）：

招商银行持续深化业务和科技融合，全面推进价值驱动的精益研发转型。科技人员要与业务部门组成跨职能团队，实现精益敏捷转型，不断提升交付质量和速度。

5 总结

传统银行正承受着金融科技和挑战者银行的巨大挑战，需尽快制定符合自身实情的数字化转型战略和目标。

银行要以客户为中心，构建“内部生态 + 客户生态 + 合作生态”三维商业生态。

5.1 内部生态

5.2 客户生态

5.3 合作生态

参考文章