沃尔玛布局区块链
⑴ 沃尔玛好又多是如何选址的
沃尔玛、好又多类新兴超市选址的原则：
从连锁发展计划出发
设立门店要从发展战略出发，通盘考虑连锁发展计划，以防设店选址太过分散。门店分布有长远规划，并且具有一定的集中度，这有利于总部实行更加精细科学的管理，节省人力、物力、财力，而且每一个门店的设立都为整个企业的发展战略服务。
选择经济发达的城镇
经济发达、居民生活水平较高的城市是零售商店的首选地。因为在这些城市人口密度大，人均收入高，需求旺盛，工商业发达，零售店在当地有较高的发展水平。
选择城乡接合部
以中小零售店和居民作为主要目标市场的超市，其店址一般都选在远离市中心的城乡接合部，或在次商业区或新开辟的居民区中，在该商场周围要 有20～30万人的常住人口。
这样的地点也一般应具备这样两个条件：第一，该地点土地价格和房屋租金要明显低于市中心，土地价格一般为市中心的l／10以 下，这样减少了零售店投资，降低运营成本，为仓储式零售店的低价格销售创造条件；第二，要符合城市发展规划，与城市拓展延伸的轨迹相吻合，这样由于城市的发展会给仓储式零售店带来大量客流量，降低投资风险。
交通便利性
主要需要了解两方面的情况：一是 该地是否接近主要公路，交通网络能否四通八达，商品从火车站、码头运至商店是否方便，白天能否通过大型货车。二是该地是否有较密集的公交汽车路线，商店附近各条公交路线的停点能否均匀全面地覆盖整个市区。
可见度
可见度用来衡量店铺被往来行人或乘车者所能看到的程度。该店的可见度越高，就越容易引起客流的重视，他们来店里购物的可能性越大。所以，超市选址时要选择可见度高的地点，一般都会选在两面临街的十字路口或三岔路口。
沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业方式。
好又多是经国家商务部批准的外资商业企业，自1997年8月成立至今，队伍不断发展和壮大，经营品项近2万种。
⑵ 沃尔玛属于什么行业沃尔玛的行业特点又是什么急！！！！！
沃尔玛是零售业
“沃尔玛中国战略可以分为三个发展阶段。”江苏省经贸委经济研究所副处长倪海清认为，从1996年进入中国到现在收购好又多是第一阶段。在过去的10年中，沃尔玛的成功是其购买力的成功。2002年它在深圳建立了全球采购中心。它在中国的采购总量占美国从中国进口贸易总额的10%。”
沃尔玛中国战略的第二阶段将从现在开始到成功整合好又多结束。“近年来中国不断开放的市场和日益壮大的中产阶级队伍，为沃尔玛在中国的扩张提供了绝佳的机会。新任主帅曾有过与台资企业并购整合的经验，这将有助于沃尔玛完成对好又多的收购，从而使自己的销售规模上升到一个新台阶。”第三阶段，沃尔玛将扎根中国本土，融入百姓生活，以求努力成为中国顶级零售商。
路径依赖>>美国模式行不通
沃尔玛前CEO戴维·格拉斯声称，中国市场将是一个“沃尔玛能重现其美国辉煌战绩的地方。”这一愿望或许并不那么容易实现。
清华大学经济管理学院教授、由沃尔玛捐资建立的中国零售业研究中心副主任李飞在一次电话采访中说，他们中心最近开展了一项题为“国际零售商核心竞争力的跨国转移”的研究项目。研究结果表明，跨国公司在把自己的本国模式转移到第二国时，由于需要保持低成本等原因，都最好选择标准化。但实际上，每个国家都有自己的特殊性。因此这些跨国公司都面临着如何调和标准化和本土化的挑战。国际专家认为，跨国零售商通常要花7－8年的磨合期，才能将本土的核心竞争力成功转移至外国。
沃顿的张忠教授在他最近发表的题为“零售商力量在中国的崛起以及制造商的对应战略”的论文中指出，沃尔玛在美国市场的成功证明在现代零售业中，“规模”比“地点”更加重要。沃尔玛的强大源自于其一站式的购买模式，即向消费者提供了极为丰富、范围广泛的各种商品，以及它竭尽全力，毫不留情地实践自己“永远低价，永远”的口号。
张忠还谈到，沃尔玛通过只重实质、追求效率的其他手段来保证其低成本的竞争力，譬如它的门店几乎都远离地价高昂的大城市中心；它无须支付工会工资；它的管理者开支非常小等等。
张忠在论文中写道，最重要的一点是，沃尔玛与供应商通力合作，尽一切努力改善物流、运营和生产的效率。沃尔玛在美国各地成立了96个具有战略意义的分销中心，拥有8000多名驾驶员的卡车运输队伍，形成了美国分布最广、效率最高的分销网络。此外，它还建立了专有信息网络（RetailLink），使得其管理人员和供应商可以监控销售和物流情况，以优化产品生产和运输。沃尔玛在全球的供应商总数达到了6.8万，其中2500家来自中国。他们被要求采取一切可能的手段降低成本。
但沃尔玛的美国成功模式在中国并不完全行得通。
“沃尔玛在中国的经营一直没有家乐福灵活。它在普通消费者眼中仍然是一个没有真正融入百姓日常生活的‘洋超市’，我认为沃尔玛太过于依赖它在美国市场的经验，而没有真正关注过中国消费者的内在需求。”江苏省经贸委的倪海清说。
“中国的销售渠道非常混乱。沃尔玛要利用自己那套高度技术化的管理系统来管理中国的供应商和物流运输是行不通的。另一方面，中国消费者有自己的特点，比如中国人的购买力没有美国消费者那么平均；大多数中国人没有汽车，所以门店的选址非常重要；再比如，美国人喜欢大包装，但中国人却不喜欢。”艾育荣说。
“它必须加快本地化的步伐。因为中国太独特了。零售业是一个与普通老百姓直接接触的行业，而中国老百姓‘国际化’的速度没有这么快。”逸马国际咨询集团总裁马瑞光指出，沃尔玛允许自己的部分门店成立工会，甚至是党组织，表明了沃尔玛正在变得更加中国化。
本土化步伐>>“不能单纯依靠低价策略”
马瑞光指出，收购好又多必然使得沃尔玛的全盘布局加速，并大大提高了它的竞争力，当然收购后的整合过程相当重要。“但现在看来情况不错。据称此次收购要分两步完成，这样将会减少挑战。第一步是买下31个经营良好的好又多门店，这将有利于推动沃尔玛在中国的整体布局。”
“在今后，沃尔玛必须在适应中国消费者的购买模式或喜好上下大功夫。”倪海清指出。
马瑞光建议：“考察沃尔玛本土化程度的另一个角度是，与其和中央政府的关系相比，它和地方政府的关系相对没这么密切。另外，在一个国情相当复杂的国家里整合供应链也是一大挑战。当然，沃尔玛在中国也拥有许多优势。比如它在消费者眼中是个颇受认同的品牌；与其他零售商相比，沃尔玛与供应商保持着良好的关系。它要求供应商支付的费用还不到家乐福的一半。总而言之，沃尔玛要在中国市场上胜出，有着明显优势。”
“与其他外国零售商相比，沃尔玛确实拥有某些优势：譬如在供应商中拥有良好的口碑；在中国和北美市场的采购数额巨大，从而可以给予供应商更多利益，这是其他开拓中国市场的零售商所无法企及的；它在中国树立了遵纪守法的良好形象且与中国政府保持着良好的工作关系；它利用自己的专业技能在一个地大物博的国家建立起最具效率的分销网络。”沃顿的张忠教授回应了马的观点。
沃尔玛中国面临的两大挑战是，“它必须使自己适应在城市环境而不是乡村或者郊区环境中生存；它在中国的定位应更加高端。也就是说它不能单纯依靠低价策略取胜”。
立法之争>>“这是个适者生存的问题”
由于许多本土零售商在残酷的竞争中纷纷倒下，而与此同时跨国零售企业仍然能从中国政府这里获得良好待遇，由此引发了关于平等竞争的激烈争论。许多本土零售商和一些供应商呼吁中国立法机构起草相关法规对外国零售商在中国市场的行为加以限制，以创造更为平等的竞争环境。
杭州娃哈哈集团有限公司的总裁兼首席执行官宗庆后(宗庆后新闻,宗庆后说吧)，是一个加强零售业立法的坚定倡导者。作为全国人大代表的宗庆后于今年3月提交了一份法案，要求通过立法消除外资零售商可能形成的垄断地位所带来的负面影响。同时，他强烈建议取消外资零售商所享受的超国民待遇。
但也有不同观点。清华大学的李飞教授认为这是个适者生存的问题。他呼吁建立一个全面的零售商评估系统为政策制定作依据，并认为立法者应更多关注《反垄断法》的完善，而不是对跨国零售企业加以限制。
逸马咨询的马瑞光说，和韩国政府的态度相反，中国政府对沃尔玛来中国安家落户持欢迎态度。和沿海的大城市不同，中国的中西部地区以及一些稍小规模城市的官员对于沃尔玛的到来几乎可以用“夹道欢迎”来形容。他们对于沃尔玛在其辖区内开店提供了优惠的政策支持以及高速的办事效率。
⑶ 有关沃尔玛（Wal-Mart）在中国的市场战略论文
沃尔玛北上
2003年7月11日，世界第一大零售连锁集团—沃尔玛连锁公司(Wal-Mart Stores Inc.)旗下的山姆会员商店在北京正式开业，这是它在中国的第5家会员商店。对沃尔玛来说，进入北京这个全国潜力最大、竞争也最激烈的市场标志着它在中国北方扩张的加速。自从1996年落户深圳，7年内沃尔玛陆续在中国开设了28家连锁店，包括了沃尔玛的全部三种业态：山姆会员商店、购物中心和社区商店，从地域上看这些沃尔玛连锁店聚集于长江以南地区，深圳、东莞、汕头、福州、厦门、昆明这些南方城市占了沃尔玛全部门店数量的75％。
连锁零售业的最大客户群是普通百姓，但沃尔玛却将北京会员店的客户群定位为“有车有房”这一在中国日益壮大，但比例相对很小的人群，沃尔玛中国有限公司山姆店副总裁 Tom McLaughlin认为，“选择北京这样的大城市是因为这里有人数众多的富裕阶层，山姆会员商店将主要面对那些高学历和高收入的消费者，其中很多人都有私家车和自有住房。”沃尔玛致力于为这些“有车有房”的会员提供价廉质优的商品和无微不至的服务，让顾客即使在超市购物也能够享受到VIP般的待遇。于是，沃尔玛刚刚开业的北京山姆会员店选址在离北京市中心约有40分钟车程的西郊石景山区，店堂占地面积18000平方米，拥有1300个车位和46条收银通道，以保证顾客快捷便利的购物。
为了迎合北京消费者的喜好，沃尔玛做出了不少调整，沃尔玛中国有限公司区域营运总监何国良指出，北京山姆会员店的4万多种商品都是经过精心选择，最畅销、最适合本地的产品，其中沃尔玛的自有品牌“MembersMark”更是山姆会员商店的一大优势，“这些价廉物美的商品是我们的会员在别处无法买到的。”在新开业的北京山姆会员店，沃尔玛特别设置了大型的生鲜食品区，供应各种活鱼，还有现场制作的比萨饼、烤鸡和各种主、副食品，这正是中国很多超市的共同之处。与其他国家和地区的山姆会员店不同的是，北京山姆会员店一楼店面的很大一部分被辟为电子产品销售区，这里有视听设备、个人电脑以及各种IT产品。而在美国的山姆会员店里，电子产品一般只占一到两个货架。“我们认为这些电子产品对富裕阶层会非常有吸引力”， Tom McLaughlin这样解释如此设置的原因。沃尔玛公关部方面透露，“目前山姆会员店在中国的会员数已近30万人，深圳山姆会员店曾创下山姆会员店全球单日销售额最高纪录—1000万人民币。深圳能做好会员店，我们相信在北京也能做好。”
布局：从南走到北 从东走到西
稍微留意一下沃尔玛山姆会员店在中国的发展轨迹就会发现，此前沃尔玛的4家会员店都分布在“沿边”城市：深圳、福州、昆明和长春，此次进入北京是第一次在内陆中心城市开店，有业内人士认为，沃尔玛很可能将以北京为中心覆盖周围其他城市。此外，考虑到沃尔玛的大部分门店目前均分布在南方，北京山姆会员店的开张也可以视为沃尔玛在中国北方扩张的前奏。
据沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰透露，2004年底或2005年初沃尔玛将在北京开设第二家店，那会是一家面向更多普通消费者的社区超市，店址则选在北京西单商业街向南1公里，紧邻生意兴旺的SOGO购物中心。
除了中国北方，沃尔玛还在向东西两翼延伸势力范围，首先进入它视野的是“东方明珠”上海和中国最年轻的直辖市重庆。有报道称，沃尔玛将在上海开设首家门店，目前业态暂定为社区商店。而就在北京山姆会员店开业前一周，沃尔玛亚洲区总裁亲临重庆，并宣布不久之后沃尔玛即将落户山城。从地图上来看，沃尔玛在中国的脚步很明显是由南向北走，而现在它已经进入了大举扩张阶段。据透露，沃尔玛还计划在2003年内在中国再开设7家新店，这样它在中国的连锁店总数将达到35家。随着规模的扩大，区域布局的成熟，沃尔玛的规模效应将更为明显，物流、配送体系也将发挥更大的作用。
两步错棋
进驻北京后，沃尔玛的扩张步伐可能就此加快，但却也不是一帆风顺，就在北京山姆会员店开张前不久，沃尔玛在昆明和大连连续遭遇了2次失利。
2003年7月4日，沃尔玛宣布将昆明山姆会员商店改建为沃尔玛购物广场，计划在今年10月10日停止营业并开始改建工程。为什么决定改弦更张？沃尔玛方面解释说，“在过去几个月里，通过对昆明山姆会员商店的拜访以及会员的来信，我们清楚地了解到昆明会员期望能获得不同的购物体验。应昆明当地消费者的需求，我们决定将昆明山姆会员商店改建为沃尔玛购物广场。沃尔玛购物广场以更多的商品种类、更小的包装，将更加能满足会员朋友的需求。”
在大连，沃尔玛出师未捷，1.7万名山姆会员不得不接受退卡的安排。沃尔玛方面对此的解释是“由于业主违约，未能如期交付租赁场所，致使大连山姆会员店迟迟未能开业。因此，大连沃尔玛百货有限公司已向中国国际经济贸易仲裁委员会申请仲裁以终止租赁合同。”据了解，大连山姆会员店在最高峰的时候，曾经发展了2.5万名会员，后因商店迟迟未能开业，约有8000名会员已经办理了退卡。2003年7月4日，沃尔玛正式宣布为了避免经济上和声誉上的巨大损失，将为余下的1.7万名会员退卡。尽管业主违约并非沃尔玛的责任，但这一事件也可以反映出在处理与中国当地合作伙伴关系上，沃尔玛似乎还需要更多的经验。
沃尔玛在昆明和大连的失利似乎说明了会员店并不像沃尔玛想象中那么适合中国城市。在会员商店的每一种商品品类中，一般只有几种品牌可供选择。而这些品牌一般都是被消费者广泛认可的第一或第二品牌。这样做的目的，一方面是为了使店方可以通过大批量采购大大降低成本，最终让利给会员；另一方面，会员商店通过替顾客精心选择高质量的商品品牌，大大减少了会员因购物时面对众多品牌选择所需耗费的时间成本。这就是会员制商店与普通超市和大卖场的不同之处。大多数业界人士认为，会员制商店的转型即使在中国一些发达地区也有先例，这不仅与当地人的购买力水平有关，也与地理环境和消费习惯有关。比如像昆明这样的城市购物相对比较方便，一次性购很多物品的必要性不大。
面对外界的质疑，沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰解释说：“我们选择会员店的标准是有足够消费能力的大城市，我们相信这种业态在中国有足够的发展空间”。然而目前中国的零售市场已大有人满为患之势，仅以北京地区为例，大大小小近千家超市以相差无几的价格出售着千篇一律的商品，要想在其中脱颖而出谈何容易。
沃尔玛的中国隐痛
作为连锁商业王国中的巨人，沃尔玛当然知道规模的重要性，无论其今后数年在中国的扩张策略是长驱直入还是步步为营，都要面临来自政策层面的制约，即便中国零售业向外资开放的步伐迈得更大，沃尔玛的扩张也许要付出比家乐福等国际连锁零售企业更高的代价。实际上，沃尔玛在中国的扩张正在遭受来自外部和内部的双重阻碍，其中既有外部政策因素，也有沃尔玛自身制度和系统建设方面的问题。
据了解，目前商务部批准沃尔玛可以在中国的38个城市布点开店，但布点的数量指标一共只有30个。也就是说，沃尔玛最多只能在中国开设30家控股的零售点，从第31家开始股权结构必须进行相应变动，向中方倾斜。沃尔玛在中国苦心经营7年，始终以广东、福建两省为据点，并不仅仅是因为忌惮政策红灯，还因为它自身的采购体系及物流体系无法跟上。沃尔玛将总部设在深圳，其他各地的分公司都属总部管辖，其财务也必须经总部统一结算导致税收不可避免的从门店所在地流向深圳，这也是不少城市对沃尔玛进驻报以淡漠态度的原因之一。最明显的例子就是上海，事实上沃尔玛曾经抢在家乐福之前商谈在上海的开店事宜，但是由于沃尔玛坚持把结算中心放在深圳，此事才一直未果，这一拖就是8年。在2003年最新的商业规划中，上海市将限制在内环线以内开设大卖场，在上海零售市场的争夺中，沃尔玛就此处于劣势，这不能不说是沃尔玛心中的一块隐痛。
采购成就赢利
其实，除了显而易见的门店销售模式外，沃尔玛在中国获益的另一个最大来源是采购中心，低廉的成本和日益发达的物流系统使沃尔玛从中国采购中得到了不少实惠。
沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰向外界表示，中国正在成为沃尔玛全球采购的重要基地，“沃尔玛利用与中国制造业厂家的关系为其开发或定制专供中国消费者的产品。去年我们在中国采购了120亿美元的商品，今年这一数字将达到150亿。我们计划未来5年之内，在中国的采购金额扩大到每年250至300亿美元。”据统计，沃尔玛在中国的采购额以每年20%的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球最大的供应国之一。现在，深圳和上海作为沃尔玛的全球采购中心和分中心负责全球、华东等地区的采购工作，其中最被沃尔玛总部看重的是位于深圳的全球采购中心。
沃尔玛方面透露，2002年公司采购中国产品总额已超过120亿美元，其中95%以上来自深圳，约占全球55个国家采购总值的2/3。沃尔玛全球销售额以每年200亿美元的速度增长，在深圳设立全球采购中心是沃尔玛集团酝酿已久的战略计划，其总部高层多次到深圳就此事进行切磋和商谈。未来的2年内，沃尔玛中国将停止采购外包，并将年销售额1900亿美元的商品全部交给在深圳设立的全球采购中心及其所属的采购网络完成。沃尔玛总部表示，在深圳设立全球采购中心，意味着沃尔玛不仅能在这里采购到质量、包装、价格等方面均具竞争力的优质商品，而且深圳顺畅、便捷的物流系统及发达的海陆空立体运输网络，特别是华南地区连接世界市场的枢纽港地位将为沃尔玛集团的全球扩张赢得更多的时间，带来更多的便捷。
中国制造水平的大幅度提高促使外国零售商纷纷把眼光投向中国，此外，中国在服装、日用品和家用电器等一系列产品上的价格优势也使这些零售商乐得从中国进货。据统计，外国零售商2002年一共从中国购置了近400亿美元的商品，占中国出口总量的11.3％。2003年7月29日到31日，2003年跨国采购洽谈会将在上海举办，目前已有沃尔玛、欧尚、家乐福等63家大型跨国公司报名参加，这也正显示出了零售巨头对中国采购中心地位的集体认同。沃尔玛的竞争对手家乐福在中国已开办9个采购基地；英国的连锁超级市场Tesco也将于今年在广东深圳设立一个采购中心；全世界最大的家庭改进零售业者，也是美国排行第二的零售企业Home Depot即将在上海与深圳之间选择一个城市开办采购中心；日本零售巨头Aeon也准备于2004年在广东省开设一个分销及采购基地。
跨国公司在中国对供应商的争夺，同样是沃尔玛给中国连锁零售业带来的冲击。像沃尔玛这样的跨国零售企业通常都拥有全球统一的产销链，在许多国家其自有品牌产品在其总销售额中占到了30％至60％，在一些发展中国家更是抢占了当地的流通主渠道，甚至对当地制造业实现了控制。由于沃尔玛的强势地位，它给予供应商的公平待遇是别的零售企业无法比拟的。进入沃尔玛不仅意味品牌信誉度的提高、“量”的扩张，更重要的是能够分享沃尔玛提倡的与供应商之间的“伙伴关系”—不收回扣，不要进场费，相反为压缩采购成本，沃尔玛会帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货……这就是供应商争相“追捧”沃尔玛的原因。
但这种情况却使中国零售业越来越感到不寒而栗。中国零售企业东方集团董事长张宏伟在他的“过度开放报告”中说，如果流通业掌握在外资手中，向下危及制造业的控制权，向上危及金融业，甚至会导致中国经济的空洞化。众多业内人士指出，一旦国际零售企业掌握了流通主渠道，中国的工业企业将沦为外资流通企业生产贴牌产品的加工车间，中国自己的工业品牌将销声匿迹，最终将威胁到国家的经济安全。入世后的3年保护期即将到头，如果中国不能指望供应商自动绕开沃尔玛，那么如何应对跨国零售的采购战略确实将是中国零售业最棘手的问题。
被缚的巨人
信息化物流是沃尔玛最有力的一只手，但中国市场上零散的连锁店布局和不超过30家的规模让沃尔玛既感到鞭长莫及，也找不到施展的空间。它陷入了自己制造的难题：政策限制了其开店的规模，而没有数量再先进的信息系统也无法发挥规模效益，于是，沃尔玛在中国鲜有赢利。不过，这种局面终将改变，每多开一家连锁店，沃尔玛就离赢利的目标迈进了一步。
沃尔玛所到之处，都会在当地引起类似投下重磅炸弹般的轰动，
在中国零售业这个巨大的市场中，沃尔玛发出的耀眼光芒是谁也无法阻挡。然而今年6月份，美林公司出台的一份调查报告，却似乎在这片灼亮的光芒中投下了一个黑影。美林的这份报告对跨国公司在中国市场7个行业的运做进行了评估，调查报告显示，除了家乐福有赢利外，几乎所有的在华外国零售企业都处于亏损状态，沃尔玛当然也不利外。其实，在中国，沃尔玛的店面经营没有实现赢利已经不是一个秘密，自从1996年，沃尔玛正式进入以来，其店面经营就一直处于亏损的状态。这似乎与沃尔玛在其本土发展的强劲势头格格不入。
⑷ 沃尔玛的货架布局及商品陈列特点
罗马方阵”和“游牧兵团”的中国博弈
在法国本土利润下滑的家乐福在中国节节攀升，在美国仍至全世界的龙头老大的沃尔玛在中国却不尽如意。起初人们认为，这是欧洲文化与美国文化之别，如阿迪达斯和耐克。然而，再看一看美国市场败得一塌糊涂的通用在中国市场的火爆，在世界市场表现不错的三菱在中国的灰头土脸，才真正的发觉中国市场的诡异。
“罗马方阵”和“游牧兵团”的中国博弈
⑸ 沃尔玛超市选址及布局研究的国内外研究现状
沃尔玛选址会先调查商圈，交通，小区，消费水平，国内的布局都大同小异，一般布局是由总部的建店队去研究，至于国内外研究现状，你可以从沃尔玛在国内外的竞争对手方面入手，或在市场占比。
⑹ 沃尔玛超市布局是否合理。说明理由
国内的每个沃尔玛超市布局各有不同，但有一点是相同的：
1.如果在地上，1楼出租，2楼开始开放，要到3楼以上结账（含3楼）或到1楼结账。
2.如果在地下，只有一层的情况下，会把小部分空间出租，顾客穿过出租店铺后才能出入，沃尔玛在中间或一边。
我去过10多个地面沃尔玛和2个地下沃尔玛都是如此。我想，这应该是他们公司的统一布局。
⑺ 沃尔玛是以什么模式实现对世界的扩张的
家乐福是最早进入中国的外资零售连锁企业，也在很长一段时间内是国内最大的外资连锁企业，但是当家乐福的老对手沃尔玛进入中国市场后，这个中国第一宝座很快就让给了沃尔玛。那么是什么原因，让沃尔玛能在中国迅速的成长为零售连锁企业的第一名呢？进过仔细研究，笔者总结了以下几个原因：
沃尔玛扩张模式：
总结沃尔玛成功拓展海外包括中国市场的扩张经验，就是将全球化管理体系与本土化运营体系有效地结合在一起而取得成功，其主要做法是：
1、选择产品：选择一个或少量的产品系列作为全球化的先头部队。
2、选择市场：通过认真分析，挑选适合的市场。
3、选择打入市场的方式：选定目标市场后，企业应确定出口产品与当地生产的比例。
4、移植企业文化与经验：把企业的经营模式带入目标市场。
5、赢得当地市场：对当地客户、竞争对手和所在国政府的要求与行动进行预估并做出相应的调整与反应。
6、取得霸主地位：最终以绝对的优势实施同业购并，而且是低成本的对手无讨价还价余地的购并。
沃尔玛本土化步骤：
对沃尔玛来说，之所以能在竞争激烈的中国零售市场取得成功一个重要的原因就是更好的进行了本土化。总结起来沃尔玛进行本土化，赢得当地市场有两个步骤：
1）了解当地情况，确定需要进行本地化调整的规模与内容；
2）对当地竞争对手的行动与反应做出应变。
沃尔玛中国经验：
本土化就是沃尔玛国际化的保障。他在中国的做法最好验证了他的这一策略：
1）为了迎合中国人的习惯，开设了大卖场是指“同一屋檐下，货品多元化”的巨型卖场，商品从大众消费类电子产品到日常杂货，应有尽有。沃尔玛在中国有三种不同的运营形式：引入了包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态。在中国根据具体的市场情况，使用不同的店铺组合。
2）管理团队本土化。沃尔玛明白，要真正实现其全球扩张的战略，在中国扎下根，就必须坚决地实行本土化战略。人才的本地化是沃尔玛的管理基础。本地员工对当地的文化、生活习惯比较了解。在运作时，还懂得节约成本，所以人员和管理的本地化能增强企业竞争力。目前，整个沃尔玛中国总部的外籍管理人员占中国所有员工的%，正在向本地化发展。公司根据其业务发展趋向，加大专业培训力度，委派当地有才华的商业管理人员进行管理。
3）采购本土化。“采购中国”是沃尔玛中国发展战略的一部分。本土化采购不仅可以有效地节约成本，而且还能促进与当地政府、商界的关系，可谓一举两得。
4）经营方式本土化。沃尔玛在中国的本土化战略已取得阶段性成效。这几年，沃尔玛除了在中国培养人才外，进行适应中国市场的调整也一直在进行。近来，沃尔玛新开设的分店和最初中国开设的店铺已经有不小的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜，国外沃尔玛店没有专柜。
5）卖场布局本土化。沃尔玛在卖场布置和商品促销方面非常讲究技巧，能很好地迎合消费心理。另外，部分国际品牌商品的价格优势也非常明显。沃尔玛为适应中国市场的调整一直在进行，范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式。比如设专柜，从最初的购物广场向现在的大卖场、社区店转变等等。沃尔玛实行多业态共同并举，形成了以大型超市卖场与会员店为“纲”、小而多的社区店为“目”的格局。
6）装修简单朴实，拒绝华而不实，努力创造低价竞争力-全球品牌网-。由于在中国竞争十分激烈，有些零售商就试图利用豪华的环境来标新立异，试图通过安装高级地板、非常宽敞的通道，以及精致的天花板，在店铺中营造一种更为诱人的环境。这些特色不但使每平方米销售空间的投资几乎翻了一番，增加了成本，还会误导对价格敏感的中国消费者，使他们误认为零售商提供的价位非常高。而沃尔玛却是将通过简单朴实的装修，降低成本，把更多的资金用在新产品的展示，或者在收银处添设额外的收银台，这样自然更容易让消费者接受。
7）拒绝一味求大，对不同的地点开设不同大小和类型的门店。对于大城市人口密度较高，一般门店的规模较大，但是中小型城市的人口密度和收入都较低，因此需要中小型、配套设施低廉的店铺。沃尔玛在不同的市场引入了包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态。
8）根据不同的区位，门店所售货物也有不同。如果门店比较靠近商务区的话，一般就会提供更多的商务用品，而对生活用品就会相对少一些。而如果更靠近住宅区的话，就会提供更多的生活用品。通过对不同区位的人群的把握，提供更具针对性的商品，而不是单纯的实行统一的铺货。
9）灵活的本土化尝试。沃尔玛在中国市场中进行了多种尝试，寻找最受顾客欢迎的商店形式。其中之一就是深圳超级购物中心，它采用了一种集商业中心与仓储购物商店特点的混合形式，既采用会员制销售，同时对非会员提供“当日特价商品”。此外，沃尔玛还开办了一些规模较小的卫星店进行试验，力求把握中国运输与购物的发展趋势，适应中国人的购物习惯。 而且，沃尔玛也和中国的零售企业一样，对供应商的付款，也延长了账期——给供货商的货款结算周期从以往的3－7天一举延长到个月。 沃尔玛的本地化策略正是它全球化扩张的一部分。只有充分的本地化才能连接为国际化经营的跨国企业，这是沃尔玛的过人之处。
本地化的实质是为了更好的了解消费者的消费习惯和需求，一个企业只有满足了消费者的消费习惯和需求后，才能更好的生存和发展。沃尔玛等外资零售企业通过本地化，不断壮大，在激烈的零售市场竞争中逐渐处于优势地位。对于国内民族零售连锁企业来说，应该虚心向沃尔玛等企业学其先进的一些经验和制度，取长补短；同时结合自身的优势不断地创新发展，只有这样中国的零售企业才能在同跨国连锁巨头的竞争中更好存活下来。
⑻ 沃尔玛在中国发展中供应链管理方面存在的问题和对策
<向沃尔玛学供应链管理>
第一部分 第1节：序 中国大陆企业目前面临的100个供应链困境(1)
==序中国大陆企业目前面临的100个
1)对账期内，查出账单错项，可财务规定下个月才能调整，供应商对此很不满意。
2)不知道该如何面对那些自私自利、固执己见、很难沟通但又很关键的供应商。
3)财务总说合同手续欠全，或发票开错了，且不一次讲清楚，让供应商来回奔波。
4)各知名的大商场之间，应该是比服务、比品牌，却为何常常挑起可怕的价格战?
5)具体该怎样做才能与优秀的供应商建立起良好的合作关系，获得双赢？
6)夜以继日地忙活了一整年，可到年底一看账，利润实在不多，而库存却不少。
7)看着应收账款和坏账越来越多，却常无能为力，得了“心账病”，不知有何良方?
8)采购生产和销售物流尚未归统，实在吃不准物流费用到底占了多少销售成本。
9)部分单位ERP未跟上，使采购部下单时无法及时掌控销售、生产及仓库的存量。
10)最头疼的是，紧急采购后，突然发现集团别处的仓库里，还积压有大量该物品。
第一部分 第2节：序 中国大陆企业目前面临的100个供应链困境(2)
11)过去几年，我们也做了不少供应链的并购，但绝大部分都以劳民伤财而告终。
12)过去几十年里，我们研发了几百种新产品，但能为市场接受的却寥寥无几。
13)任何计划好像都赶不上变化，我们用尽预测方法，仍难于把握市场的脉搏。
14)外协委托加工的生产进度和耗材信息，总需要我们一再催促，才姗姗来迟。
15)供应商的产品质量老不稳定，交货也总不及时，我们采购员时常夜不成寐。
16)运输外包，长期看来，成本固然较低，但常因拼车或超载，延误了交货期。
17)淡季时仓库利用率很低，可旺季又不够用，到底应保有多少个仓库才最合理？
18)去年我们在仓库上增加了不少投资，可为何仍无法避免断货和积压的并存?
19)我们管仓库的，最讨厌的是入库单、出库单、发料单、领料单和退货单满天飞。
20)财务部、储运部、销售部、采购部整天对账，可对盘点的误差谁也说不清、道不明。
21)如何提高我们采购方在供应商中的地位，以获得价格、质量、交货期等优惠？
22)支付环节复杂，造成供应商对我们的信誉度降低，我们在采购中无法占据有利地位。
23)招投标价格限制得很死，造成质量与成本矛盾，到底该如何处理好这对矛盾?
24)通过电子化手段进行全球采购是个趋势，如何做好网上采购前期准备工作?
25)桌下交易在日常采购活动中屡禁不止，如何在制度上预防采购的暗箱操作?
26)现金流难免出问题，资金紧张时，如何还能保证物料供应及外协加工的进度?
27)低价采购，大势所趋，集团统一采购能享受数量折扣，但缺点也不少，如何平衡?
28)中国供应价格虽低，但质量不太稳定，如何确保供应质量并建立双赢关系？
29)在多品种少批量多批次短交期的今天，采购部该如何做好备品、备料、库存控制?
30)如何让企业管理高层认识到物流的重要性并对整合供应链给予全力支持？
31)如何协调降低物流成本、挑战零库存与保证交货进度三者之间的矛盾？
32)现代企业物流与传统企业物流的分水岭何在?企业物流与物流企业是何关系?
33)如何协调订单与交货期之间的关系?如何做到产供销一体化以加强竞争力？
34)怎样让员工积极提案，以不断地改善产品的品质?如何实现产品质量的零缺陷?
35)优秀企业是怎样一步步地建立起供应链文化的?供应链文化的基础是什么?
36)中国大陆企业将如何在目前的经济环境中实现世界500强之梦?
37)人民币升值及石油涨价对中国大陆的大中型出口企业的供应链有何具体影响?
38)中国股市黑幕重重，大陆企业在股市融资过程中，取得了哪些经验与教训?
39)转轨经济里的企业该如何将国际先进理念灵活应用于日常经营和管理实践?
40)企业在对其供应链相关合作伙伴进行正面激励的同时该如何进行负面的激励?
41)对强化供应链竞争优势起关键作用的员工，该如何有效地调动其创新积极性?
42)当供应链核心合作伙伴提出过高要求时，该如何确保供应链不会断裂?
43)询问供应商的问题，迟迟得不到明确的答复，或者干脆回复说：“你们太苛刻了!”
44)谈及供应商质量问题，有时大家情绪较激动，甚至导致争吵，不欢而散，怎么办?
45)如何与上游供应商沟通?他们的产品质量稳定，但价格高，而且他们斤斤计较、盛气凌人。
46)采购谈判桌上最尴尬的是供应商列举大量我方拖欠款事实，这时该怎么办?
47)如何与脾气急躁、蛮不讲理、迷信风水，但质优价廉、交货及时的供应商相处？
48)供应商总是换人与我们沟通，我们只能每次都从头讲一遍我们的要求。碰到这种情况怎么办？
49)与供应商谈判过程中，出现了变化，使我们无法兑现原先的承诺，该怎么办？
第一部分 第3节：序 中国大陆企业目前面临的100个供应链困境(3)
50)面对那些一见面就叫苦连天、大谈特谈向我们供货不赚钱的供应商，我们该怎么办?
51)采购高手与平庸之辈最大的差别在于谁能拿到当时市场中性价比最高的产品。
52)我们在供应链信息技术上的追加投资并未带来应有的销售额增加，怎么办?
53)供应链不就是物流吗？我们很早就请知名大学的名教授讲过课了，我们没问题。
54)以物流配送为核心的全球供应链管理，目前主要有哪些新的发展趋势?
55)分公司供应链管理该如何与集团总部的信息平台有效联动，以确保及时高效和准确供应?
56)针对新成立的分公司，该如何有效控制其铺货库存?
57)如何建立分公司的供应链子系统，才能确保物畅其流?
58)如何核算供应链各环节的各种成本，进而找出降低成本的有效措施?
59)如何保持订货计划与实际需求的一致性?
60)如何补救采购供应、生产和运输过程中经常出现的异常情况?
61)供应链体系建设中，应遵循哪些原则?
62)该如何进行供应链管理中的信息系统的规划与布局?
63)供应链绩效考核时，应特别注意哪些问题?
64)应如何整合公司的现有资源，有效地建立我们的海外供应链?
65)整条供应链中各个环节，应如何实现信息与供应的无缝对接，以提高供应效率?
66)应如何制定和考核相邻工序之间的工作标准并建立起第三方检查机制？
67)怎样更有效地获取销售终端对产品需求的实际信息并给予最快捷的满足？
68)该如何处理零库存与销售缺货或生产断料之间的矛盾？
69)应如何避免生产物料，尤其是非标准件的零部件的库存积压？
70)到底有多少种实用方法可以进行连续补货？
71)如何在确保供应顺畅的同时又不会出现库存积压？
72)淡季积压、旺季脱销，这是不是无法解决的供应顽症？
73)供应链的核心竞争力可以量化吗？若可以，该如何量化？
74)成为供应链链主，需要具备哪些条件？
75)具体该怎样通过分析内外部供应环境，来分解出独具个性的供应策略？
76)我们中小型制造业在如今供应全球化时，主要压力和威胁来自何方？
77)新世纪全球供应主要有哪些新特点？
78)全球物流e化主要有哪些新途径？
79)怎样加速供应链的现金流？
80)欧美日等发达国家目前的供应链成本结构如何？
81)如何有效地降低供应链总成本？
82)如何有效地整合全球供应资源？哪些公司做得比较成功，可资借鉴？
83)如何通过没有边界的互联网来加速全球供应速度？
84)如何通过EIP（EnterpriseInformationPortal，企业信息门户）来优化供应流程？
85)如何在供应业务流程中进行数据挖掘？
86)怎样对供应的核心流程进行实时的持续再造？
87)如何确保外协产品的质量及交货的及时性？
88)采购管理中有哪些主要原则和重点必须“慎终若始”？
89)国内外采购谈判主要有哪些关键性的技巧？
90)出口谈判时与不同国家的客户沟通，应各注意哪些事项？
91)通过什么途径可以获得不同国家的进口关税政策？
92)出口船务中，散件拼柜时，应特别注意哪些事项？
93)如何有效地处理国外客户的投诉？
94)供应链是一种合作机制，更是企业的竞争优势，应与时俱进，不断地做好其培训工作。
95)我们参加培训，就要领悟到可让工作一举成功的程序化步骤、方法、工具和技巧。
96)我们参加培训，是为了纠偏，用培训师们在实践中总结出来的心得来检测自己。
97)我们参加培训，是为了把培训师的实践经验消化吸收，从而提高自己的能力。
98)除业余自学以外，听一听专业人士的授课，对工作是很有益的补充，是一种充电。
第一部分 第4节：序 中国大陆企业目前面临的100个供应链困境(4)
99)培训不同于咨询，咨询给出方案，培训引导方案，咨询式培训两者兼顾，是发展趋势。
100)最高培训成本是请到那些为了赶场子根本没时间做个性化定制咨询的培训师。
现在，你读完了这100个问题，要不要继续往下读，由你决定。或者你干脆抽空听我的主打课程《如何全面提升您的全球供应竞争力》，或者你有更好的问题，不妨发到我的邮箱或通过MSN与我深入讨论，我的邮箱是husongping@hotmail?com。
另外，有空不妨再读读台湾王忠宗先生主编的《采购管理99招》，其实就是采购与供应的99个问题，这些问题中的绝大部分，我在本书中并未涉及，可作为上述问题的补充，因为，从经济上看，台湾的昨天就是大陆的今天，不无借鉴意义。
最后，请记住：只有愚蠢的答案，从来就没有愚蠢的问题!尽管把问题发到我的邮箱里来吧！我将不遗余力地给您及时的解答。
胡松评博士
2005年12月于香港
第一部分 第5节：引言
==引言
除非在消费者需要时提供他们需要的产品，否则哪怕质量再好的产品你也无法销售出去。要做到这一点，就必须对从最终用户到原始供应商的关键业务流程进行集成与再造，从而不断地为客户提供增值的产品、服务和信息。这就是嫁接需求与供应的供应链管理。
——胡松评博士
2002年上半年，为了追回被长期拖欠的货款，近500家供应商联手断掉了福州华榕超市集团的供货，导致其突然破产。该集团一度是福建省最大的连锁商业企业，曾两度入围“中国连锁商企百强”。1999年始就开始疯狂地急速扩张，主要资金来源就是长期占用供应商货款。
几千年的商业历史已一再证明，没有供应商的支持，一切商业活动都无法成功。是供应商组成了供应链。只有夯实了供应商关系这一基石，才能建立起供应链的高楼大厦。
很多超市告诫顾客，不要用购物小推车载小孩，而沃尔玛门店的小推车却专为小孩设计。很多超市只是一个买东西的地方，而沃尔玛门店是消费者的一个生活基地，顾客可以在这里得到种种方便的服务。
自1982年管理顾问基思•奥利弗(R?KeithOliver)提出“供应链管理”（SCM，SupplyChainManagement）这个术语以来，经过学术界20多年的调查研究，人们已普遍意识
⑼ 沃尔玛超市内部结构布局简介。
说实话,不太了解你的意思!每个商超的商品摆放都是按照一定的规律的.
运作是分为生鲜 食品 非食 家电
商品的课别,商品分类.同分类商品摆放在一起.
例如:膨化食品就要放在一起\油类摆放在一起
都是一样的