區塊鏈kpi

㈠ 幣圈怎麼當項目方

中國證券報記者日前獲取了一份區塊鏈項目的市值管理方案，該方案宣稱用於指導項目在方案有效期內的幣值管理，包括項目開發工作階段性成果發布，公關策略和行為，選擇交易所、做市、價格拉升或打壓，項目方套利。
業內人士指出，市值管理方案在行業內司空見慣，僅僅是幣圈亂象的冰山一角。在區塊鏈生態鏈中，交易所、項目方、機構等參與者均不同程度存在違規之處，眾多投資者基本成為「待宰羔羊」。區塊鏈技術本應是服務經濟發展的一項利器，但眾多人打著區塊鏈的旗號，實際從事發幣等非法募資活動，行業亂象亟需監管介入規范整治。
忽悠入場
根據上述市值管理方案，第一階段主要目標是通過一系列行為為項目引流。方案列出了相應指標，媒 體宣發5篇稿件，線上直播2-3次，線下路演交流3-5次，KOL(意見領袖)發聲2-3個，建立5萬人規模電報群，2千人的微信群，無KPI要求的社群合作，戰略合作5-10家，統計代幣持有排名前20的列表；與代幣持有量排名前20的私募方簽訂一致行動協議，為期1個月。
引流方面首當其沖的涉及區塊鏈媒 體。今年年初區塊鏈媒 體雨後春筍般發展顯示了市場的火熱程度。
「發一篇軟文就能免費獲得許多項目代幣。且幣圈做媒 體成本極低，人員不需要太多，甚至一兩個就行。」深圳一家區塊鏈媒 體負責人陳松(化名)告訴中國證券報記者，今年春節期間「3點鍾無眠區塊鏈」社群的火爆帶動了大批區塊鏈媒 體出現。該時間段區塊鏈媒 體融資快捷，幾家頭部媒 體均獲得了不菲的估值。
據智鏈財經不完全統計，僅2018年一季度就有15家區塊鏈媒 體獲得融資，包括巴比特、幣世界、深鏈財經等知名大號，融資總額達2.45億元。其中，巴比特於3月份獲得1億元A輪融資。
中國證券報記者注意到，一家原本科技類媒 體也宣布轉型做區塊鏈報道，更有人以月薪6萬多元的標准聘請區塊鏈內容編輯，普通的區塊鏈會議展板能羅列上百家媒 體。「很多人都根本不懂媒 體，只是覺得這個來錢快。很多信息他們不做核實，只會轉載抄襲，導致市場經常謠言滿天飛。」陳松稱，很多區塊鏈媒 體背後其實是項目方，既可以替自己的項目宣傳，同時可以通過發軟文實現盈利。
早前曾服務於一家區塊鏈媒 體的張芸(化名)介紹，區塊鏈媒 體主要通過內容吸引投資者，然後將其引流至社群運營方。分析師進行「診幣」，分析代幣的市場行情。不會明確唱多，而用隱晦的形式誘導。「那些出鏡的分析師多數來自期貨、股票交易市場，通常剛接觸區塊鏈，並非專業人士。」
線下路演和請「大V」站台是不可或缺的步驟。「過去幣圈要搞項目首先找兩個大佬站台，再在全國各地做飛行路演，現場就有所謂的代投方，代投可以拉來很多投資者。」資深區塊鏈創業者任剛(化名)介紹，很多投資者其實看不懂項目的技術和應用，主要看是誰過來站台。通常項目的白皮書中都有相關顧問做「背書」，這些顧問都收了項目方的好處。
引流的最重要成果就是建立社群，主要為微信群和基於海外社交軟體telegram搭建的電報群。中國證券報記者注意到，通常一個發幣項目會有五個微信群，每天會有專人進行維護，其中不乏機器人自動回復。「在群里主要向投資者反復灌輸這個幣將成為百倍幣或千倍幣，並在群里隨機發一些交易截圖進行造勢。為了提高活躍度，項目方還會向投資者免費贈送代幣。」任剛表示，社群不光在項目的前期預熱起作用，後期會有助項目方「維持秩序」。「當幣價狂跌時，忽悠投資者不要拋，稱後邊會有利好。」
「收割」投資者
投資者一旦入場，等待他們的將是項目方精心策劃的「收割」計劃。
上述市值管理方案顯示，第二個階段為上交易所第一個月，主要目標是實現代幣價格3倍增值，項目方銷售自身控制代幣數量的10%左右。此階段仍需要引流，保持前一段時間熱度，維持上一階段KPI。項目上交易所首日，代幣價格為私募價格的1.5倍。私募價格定義為P，第一周價格在1.5P-2P之間波動。預計此時部分未簽協議私募方、空投會拋售，而引流來的散戶會消化此波段。而量化團隊將價格維持在1.5P-2P之間，交易量維持在該交易所上的項目前三名；第二周價格在1P-2.5P間波動；第三周價格在0.75P-2.5P間波動；第四周價格在0.75P-2P間波動；第五周價格1.5P-3P之間波動。
第三階段為上交易所第2個月，主要目標是再上1個交易所，2個小交易所，價格在0.5P-2P之間波動。此階段允許簽約的私募方出貨，然後平均以略低私募價格的價格吸貨。第四階段為上交易所第3個月，吸貨已大致完成，發布一系列利好，配合公關、社群、戰略合作方，開始拉升，價格在1P-5P波動。出貨約4億代幣，出貨均價為3P，大約銷售可得3000萬元。
任剛介紹，項目方在代幣上交易所前都會聘請市值管理團隊。「首先需要付兩百萬元到一千萬元不等的等值ETH(以太坊)，並承諾保底費用，以及收益分賬，三七、五五分成都有。一個項目如果沒有市值管理團隊，幣價會被砸到渣都不剩。」他稱，市值管理普遍採取量化策略，團隊根據盤面相應指標做出買入賣出動作。
「一到晚上散戶都睡覺了，然後莊家可以拉盤。散戶早上起來看到漲了如果跟進，莊家見勢就割。」任剛表示，還有一種玩法是把幣值砸到兩分後，私募和機構持續將手中的籌碼拋掉。「在低位不斷吸籌，完全控盤後開始拉升，拉高以後吸引散戶進來，然後在高位收割散戶，就這樣反復。」
中國證券報記者注意到，任剛所提及的操盤策略基本在前述的市值管理方案得到佐證。
因為目前數字貨幣市場處於熊市，眾多代幣價格持續下挫，投資者大面積離場，業內人士笑稱「韭菜」不夠用了。此時私募機構成了項目方的「獵物」。

㈡ 什麼是責任信息學與管理學有什麼關系與責聯網有什麼關系

責任信息學是一門研究責任信息化管理的理論和實踐體系。是管理學的延續和數智化時代的創新擴展，也是中國人自己的創新。落地是「責聯網」，相當於物聯網在升級版，可詳見後面。

適合：各類管理人員及研究人員

三分技術、七分管理，技術是為管理服務的，作者提出「管理就是管責任，治理就是治風險」，更好地從責任角度將技術用於管理，並且逐步提升：

第一步：「人人有責、人人盡責、人人享有」的體系框架

先在安全生產得到應用，配合《安全生產法》全員安全生產責任制，制定相應的規范、標准。

第二步：數字化轉型和數字化改革中的應用

數字化轉型和數字化改革的出發點是優化和重構「責權利」內涵和關系，這也是責聯網和責任信息學的著力點。所以很有必要藉助於本書來優化組織、提升競爭力、加強創新尤其是認知創新和業務創新。

第三步：智能化

從人工智慧的演算法可解釋性，到演算法的負責任性評估，都是一種飛躍。

當前《責任信息學》書籍由大連理工大學出版社出版。

內容簡介

人類的進步史是一部責任史。本書系統地將責任和信息相結合，將看上去抽象的責任變成可以管理的對象，為提升目標等運營能力提供了人人盡職盡責的管理機制。

1）對責任信息學的深入淺出描述：從責任研究的過程、范圍進行了系統闡述；然後從信息存取控制的角度提出了責任信息空間，建立了責任信息模型；通過構建責任大數據實現量化責任閉環的過程和結果；通過責任大數據構成的責任知識形成更系統的大數據成果；進而通過責任智能計算可以更好地實現全方位的責任精細化管理。

2）責聯網實踐：構建了各種責任工具，用於會議責任管理、對下級快速激勵或問責、個人盡職盡責管理等；以安全責任管理方式來實現一個相應的應用場景；並對應用中的風險管理進行了風險責任管理的提升；並通過責聯網進行了平台設計，以及對產品進行了責聯化設計。

3）新基建、新經濟的擴展應用：從大數據、區塊鏈、人工智慧、文化管理方面結合了責任管理，克服了這些方面在實際應用中的風險，使得落地更有價值。

目錄

1、 緒論

1.1為什麼要做責任研究

1.2對責任研究逐步深入

1.3法治社會和責任政府的關系

1.4責任信息學的范圍

2、 責任信息空間

2.1從信息級存取控制到認知級

2.2權責對等

2.3責利對等

2.4責任分類

2.5責任層次信息化

2.6 與KPI、OKR的綜合對比

3、 責任大數據

3.1 責任集數學

3.2責任邊界

3.3量化明責

3.4量化履責

3.5量化問責、追責

3.6量化減責

4、 責任知識挖掘

4.1崗位個性化評估

4.2利益鏈知識層次

5、 責任智能計算

5.1責任綜合評估

5.2責任邊界計算

5.3責任知識挖掘

5.4 責任目標分解

6、 責任管理工具

6.1會責

6.2責管通

6.3盡責寶

6.4崗位責任大數據管理

7、 安全責任管理

7.1 要解決的問題

7.2 安全主體責任

7.3 監管責任

7.4 領導責任

7.5 消防安全為例綜合管理

7.6 安全責任文化

8、 風險責任管理

8.1 風險致因

8.2 各種風險

8.3 風險責任評估

8.4 物聯網風險責任管理

9、 責聯網及責任設計

9.1 責聯網概述

9.2 責聯網總體架構

9.3 責聯網層次

9.4 責聯網平台的綜合

9.5 責聯網應用架構

9.6 責任綜合設計

10、 大數據治理責任

10.1 大數據治理

10.2 大數據治理中的風險

10.3 大數據治理的崗位責任管控體系

10.4 數字孿生的崗位責任管控體系

10.5 智慧城市中的大數據治理

10.6 智慧企業的大數據治理

10.7 大數據治理的責任大數據

11、 責任區塊鏈

11.1 區塊鏈和責任管理

11.2人和人之間的責任區塊鏈

11.3 人和組織的責任區塊鏈

11.4 人和設備的責任區塊鏈

12、 人工智慧責任計算

12.1 人工智慧和機器智能

12.2 有責任行為的人工智慧機器人

12.3 人機協同和責任智能

12.4 責任意識的智能化

12.5 智能認知和強人工智慧

13、 責任文化及文化智能

13.1 可量化的責任文化

13.2 幹部及員工責任評測邊界及培訓課程

13.3 責任綜合評分依據

13.4人力資源水平評估表

13.5 評估及提升

13.6 文化智能

附錄1：某單位安全生產責任制規定

第一章 總則

第二章 管理體系

第三章 組織架構

第四章 安全生產責任

第五章 過程管理、考核、問責和獎懲

第六章 應急處置預案與演練

第七章 教育、培訓及文化

第八章 附則

附錄2 推進消防監管責聯網應用的工作實施細則

第一章總則

第二章 責任來源及責任單

第三章 社會單位關鍵崗位責任

第四章 執法責任

第五章 信息集成

第六章 附則

附錄3 會責軟體介紹

附錄4：盡責寶軟體介紹

㈢ 不知道寫啥，就寫寫近況

文章的標題似乎並不準確，其實有不少素材可以去寫，只是感覺有更多重要的事要去做，寫作總是被拖到最後的一天，這個心情並不是太好。

那就在這個略短的時間，寫寫近況吧，還是繼續發，說實話最近一直想把公眾號重新做起來，但自己要做的事情有點太多了， 這個事情一再被delay，也挺不爽的。

本周在北京呆了五天，安排了兩次聚會，周三和周四的晚上，見到幾位好久不見的朋友，以及在網上認識很久但一直沒有見過的朋友。

周三晚大概是三個小時的聚會，海淀黃庄，八位。

娜姐 ，每次來北京都想找她聊聊，這次又找到機會一起見見了，依然是那麼有趣有料，現在在一家區塊鏈公司，她在做媒體運營方面的工作，剛去了得到，就聊了不少她在得到中感受到一些事。

曉維 ，在網上聊過天，娜姐群里的朋友，我預感是位聊的來的朋友，見面發覺是很合拍。她在黨政做了五六年的工作，還真的看不出來，而後不甘於現狀，跳到了互聯網公司做上了產品經理，很有故事的一個人，真是限於聚會的時間有限，下次有機會再找她聊聊。

葉超群 ，一位在網上認識了許久的朋友，一直沒有機會見面，這次在北京聚上了，很有意思。他現在到了插座學院，來研究寫作的底層邏輯，研究如何寫出爆款文章，他的KPI居然是要一個月寫出2篇10萬+的文章（當然是插座學院的平台上），他最近寫了一篇36萬+的文章，相當厲害。成長速度驚人。

趙崎儒 ，葉超群的朋友，應該也是校友吧。現在在火星財經，和王峰一起做事，介於時間的關系，他聊的部分不算多，但是很有料。

王立剛 ，我在思維導圖上認識的一位高手，上次在電話中聊了快半小時，讓我確定到北京一定要當面找他聊聊看。他還在讀研，但是對很多方面都有涉獵，未來希望往教育方向發展。

蘇溢 ，在蘇磊聚會上認識的區塊鏈高手， 學習能力很強，從保險行業可以通過一年左右跨入區塊鏈行業，現在又到了Inb，又參加了得到大學第0期。這次又見到他的本人，發現是位很有趣的人，聊的很自在，他的經歷也展現了如果想要自我突破，又要行動的支持，沒有什麼是不可能的。

程君 ，是在娜姐的生日會上認識的朋友，在007年會上又見到了，這次是第三次見他了，這次有機會深入了解下他，他給人一種沉穩中又有著執著的信念的人，和蘇溢一樣也在INB,也上了得到大學第0期，也是從傳統行業跨界到區塊鏈的能人，學習能力異常強，寫作能力也很棒，回頭我要關注下他的公眾號。

周四的聚會也是3個小時的聚會，還是海淀黃庄，五位。

張森 ，和他認識了挺久的，見了好多次，也聊的時間應該是得到里認識的人里最多的，因為他和我有很多共同點吧。最近又開始走上新的旅程 ，他本來就走在一個高速的行業，又通過自己的努力去尋求更高速的成長，我想這樣的朋友怎麼會不優秀呢。

馬健 ，第一次見他，是個很有料的博士，和吳軍老師一起吃過飯，在幣圈和我一起奮戰了許久，戰績比我應該好點。他是個有著一個不安分的心，肯定不是一個安於現狀的人，他尋求著很多的改變。而他最近希望可以更聚焦一點，我相信未來的他有無限的可能性吧。

廖坤鵬 ，區塊鏈媒體的高玩，這次聚會剛好都有幣圈的經驗，所以他也說了很多不為人知的內幕，讓我們各種驚喜。他能把幣圈的這些說的這么有趣有意思，真心佩服。我覺得他以後可以做一個節目，坤鵬聊區塊鏈，一定會很有意思。

趙玉 ，一位在國企之中奮戰數年的朋友，和我有著相似的經驗，對最新科技十分有興趣，我們哨音有很多活動都是他和張森在北京一起來組織的。對機器人產業有著很深的興趣，這是讓我挺沒想到的。我想不管現在自己身處什麼環境，都沒有辦法限制我們思想的獨立性。我想他的跨界之路會只是時間問題。

和人溝通是件有趣，有意義的事，不同的人會用不同的眼光去描述這世界的不同，這個世界很精彩，正因為有這么多精彩的人。

㈣ 阿里騰訊跌出十強 網心逆市晉身前四

經過2018年的搶灘，2019年上半年區塊鏈專利申請有些降溫。

互鏈脈搏查詢innojoy專利平台，結果顯示2019年上半年中國區塊鏈專利申請量909件，僅僅為去年全年5606件的16.2%。

值得注意的是，阿里巴巴雖然仍然占據區塊鏈專利總數第一的位置，但在2019年上半年新增區塊鏈專利申請方面已經在10名開外，迅雷集團旗下的網心 科技 跳躍式進入第四。

專利指標對於區塊鏈企業有多重意義，比如對研發的投入、人才的質量、創新的重視等。從中可以了解區塊鏈發展的另一面。

行業技術投入趨冷？

無論中外，2019年上半年區塊鏈相關專利申請量斷崖式下跌。

互鏈脈搏通過專利查詢系統innojoy 搜索「區塊鏈」關鍵詞，2019年已經過去一半，區塊鏈專利申請量只有909件，為去年全年的16.2%，可以預料，今年是很難再達到2018年的數量。

全球其他市場的情況也不容樂觀。搜索「blockchain」，今年上半年專利申請量只有158件，僅佔去年全年的7%。

造成這種降幅，一方面因為區塊鏈技術發展可能進入平台期，區塊鏈領域的專利布局進入掃尾階段，該申請的專利都申請了，自然減少了投入；另一方面，區塊鏈落地應用成效不足，短期看不到效果，以KPI為考核目標的企業自然減少了區塊鏈的投入；最後，可能是市場原因，2018年下半年加密資產價格崩塌，影響到了區塊企業的融資、生產等活動，進而影響到了專利的申請。

阿里、騰訊去哪了？

最讓人感到意外的是，阿里在2019年區塊鏈專利方面不那麼「進取」。 在2017年、2018年蟬聯了兩年的「冠軍」，今年前十名中竟然尋他不見。

根據互鏈脈搏查詢innojoy獲得的數據，阿里巴巴集團2019年上半年申請專利量12件，只能排到12位。

此外，另一大互聯網公司騰訊也顯著放慢了區塊鏈研發的步伐。上半年相關專利申請量僅7件，排名22位。

上半年，申請量最大的是中國聯通，有50件。平安 科技 、復雜美、網心 科技 、網路分別以27、25、23、20件的申請量，排名2-5位。

和前兩年類似，前十名中，原生性的區塊鏈公司有兩家——復雜美、趣鏈 科技 。

中國區塊鏈專利十強演變

原生區塊鏈公司一開始在相關專利中占據優勢地位。

2015年，中國區塊鏈專利申請開始起步，共計有30件的申請量。最早一批原生性區塊鏈公司成為區塊鏈專利申請的主力。2015年成立的布比區塊鏈申請了8件相關專利。

2016年，繼續是原生區塊鏈公司的天下，除了布比區塊鏈，杭州雲象區塊鏈、杭州復雜美、北京天德 科技 、北京眾享比特 科技 都有批量的區塊鏈專利申請。當年區塊鏈專利申請量一躍高達470件。

值得注意的是，在2016年，互聯網、金融 科技 公司加入到了區塊鏈的研究，阿里巴巴（7件）、中國銀聯（8件）的專利申請表明了它們在區塊鏈的業務布局。

2017年更多的公司組織加入到區塊鏈的研究，當年1478件的專利申請量，較2016年翻了3倍多。也就是在那一年，阿里巴巴區塊鏈專利申請數大爆發（57件），成為了區塊鏈專利一哥。

通過當年專利名單可以看到，一批傳統大型公司湧入區塊鏈的研究，包括騰訊、招商銀行、中國聯通、浪潮 科技 、點融網等當年都有申請超過10件以上的區塊鏈專利。不過原生區塊鏈公司諸如中鏈、唯鏈、歐鏈、趣鏈等的當年專利申請量排名都進入前十。

2018年，當年區塊鏈專利申請量高達5606件。傳統 科技 公司在區塊鏈領域加速布局。平安 科技 、網路、騰訊、眾安以及迅雷集團旗下網心 科技 殺入當年專利申請量的前十，擠掉了原生性的區塊鏈公司。前十名中，只有復雜美、中鏈兩家區塊鏈原生公司了。

傳統 科技 公司、金融股公司具有技術、人才、市場等優勢，它們大多對區塊鏈專利是一種市場搶占。

區塊鏈三極之地

截至2019年上半年結束，中國境內區塊鏈申請量超過8440件。阿里巴巴以257件仍居榜首。復雜美和中鏈 科技 是兩家原生性區塊鏈公司。

互鏈脈搏選取區塊鏈專利數申請量排名前30的公司進一步細分，根據其所在領域分為互聯網公司、金融 科技 公司、區塊鏈公司、通信公司、物聯網公司、高校以及計算機公司。

目前出現「三分天下」的局面。30強總共申請區塊鏈專利2431件。當中互聯網公司共申請了722件專利，佔比29.66%，當中包括阿里巴巴、網路、騰訊、網心 科技 等；其次是區塊鏈公司，申請547件專利，佔比22.5%，當中包括復雜美、中鏈、雲象、歐鏈等；金融 科技 申請了541件，佔比22.2%，包括平安 科技 、點融網、泰康人壽、微眾銀行等。

區塊鏈專利30強的區域分布也呈現三分天下之勢。注冊地在北京的公司申請專利量845件，佔比34.7%，包括了中國聯通、網路、中鏈、奇虎等；注冊地在深圳的公司申請量830件，佔比34.1%，包括了平安集團、騰訊、網心 科技 、元征 科技 等；注冊地在杭州的公司申請量510件，佔比21%，包括了阿里、復雜美、雲象、秘猿等。廣州、上海等區塊鏈公司聚集地表現並不突出。

㈤ 鄭翔洲受邀在北京大學授課

國內著名PE優勢資本管理合夥人，《商界評論》首席經濟學家，著名商業模式專家鄭翔洲先生今日受邀在北京大學授課，為北京大學青年企業家學員講授《新資本商業模式創新》。

各位北京大學青年企業家的同學們，大家好，非常高興在這里和大家共同追逐迷茫，尋求混沌，發現規律。一個一流的企業者，一定是從理想啟蒙，從自我啟程，又一直在追逐自我，既有感性的引領，又不失理性的回歸。

當今，企業家既是最優秀的，也是最苦難的，既是最可愛的，也是最可憐的。因為我們不是運動員，我們是裁判員，是賣鮮魚的，不是賣咸魚的，我們需要從成長走向成熟。

一、資本投資的基礎邏輯

我有兩個身份，一是《商界評論》的首席經濟學家，二是優勢資本的合夥人。《商界評論》一直是做高端雜志，從06年到現在累計辦了十幾年的刊物。而優勢資本一直做私募股權投資，從02年到現在，在18年裡，累計投資約180億。投資的企業中，截止到上周，有57家成功IPO上市和並購退出。

今天，我站在資本的角度，談談什麼樣的企業能夠獲得融資？什麼樣的企業值得投資？企業如何跟資本市場進行對接？

1.做得快與做得大

一般情況下，資本會青睞兩種企業：第一，能做快的企業；第二，能做大的企業。從0到1000億的營業額，京東商城用了10年的時間，而拼多多隻用了兩年的時間。資本投資能夠做大的企業，做加法可以做大，做乘法可以做大，走樓梯可以做大，坐電梯可以做大，線上可以做大，線下也可以做大。

現在，上市是企業10年不遇的機遇；並購是企業30年不遇的機遇；互聯網+是百年不遇的機遇；人工智慧是500年不遇的機遇；區塊鏈是千年不遇的機遇。

人工智慧提升了生產力，區塊鏈改變了生產關系，同樣的道理，4G提升生產力,5G改變生產關系。我們想做應該做但沒有做到的事情，可能在5G時代，在區塊鏈時代會把它完成，以前是彎道超車，現在是換道超車，這是一個騰籠換鳥的時代。

做大產業，賽道特別重要，賺的是水漲船高的錢。

人類歷史上有六次水漲船高的機會：第一次，240年前的英國；第二次，120年前的美國；第三次，60年前的亞洲四小龍；第四次，30年前的印度印尼；第五次，今天的印度印尼柬埔寨；第六次，在50年後的非洲。

在中國，最大的機會是奮斗3~5年，打造一家上市公司可以富三代，而在歐洲奮斗30年，打造三家上市公司都不可能富三代。因為歐洲沒有這樣的機會，只有在中國大陸才有。

2.賺錢與值錢

新資本商業模式，就是要打造一條產業價值鏈，讓我們的上游賺到錢，下游賺到錢，合作夥伴賺到錢，員工賺到錢，最後自己要能夠賺到錢；既能夠賺到短期的錢，又能夠賺到長期的錢，既有一次性的收益，更有可持續的收益。

有很多的企業，上游賺錢，下游賺錢，合作夥伴賺錢，但是企業本身不賺錢，比如團購網、京東商城、滴滴打車、平安好醫生、蔚來汽車。上下游、合作夥伴全部賺錢，但是企業不賺錢，而這些不賺錢的企業，卻獲得了幾十億上百億的融資。

企業跟資本對接以後，要顛覆理念：賺錢的企業不一定值錢，值錢的企業不一定賺錢，賺錢是現在時，值錢是將來時。

投資，投的是現在時和將來時的一個時差，資本不會投資一個賺錢的企業，資本只會投資一個值錢的企業。

什麼樣的企業很賺錢但不值錢？房地產企業、部分工程型的企業、礦產企業，這些企業三年不開張，開張吃3年，今年能夠拿到一塊地，明年能夠拿到一塊地，能夠保證每一年都拿到嗎？

京東一直不賺錢，最近才賺錢，京東上市前有250億的營業額，但是公司虧損，但是資本市場上面給它的定價是250億的3倍，整個公司作價750億，1%的股權就7.5億。

京東的股權為什麼有價值？因為京東商城是線上版本的國美、蘇寧，而且是最大的，線上電商對線下門店造成的沖擊特別大。

做酒類直供的1919，2017年接受了5000萬的投資，2019年1月阿里巴巴對其戰略投資了20億。為什麼？酒類是4個小時之內的需求，不可能到網上去買，線上無法復制線下，這叫新零售。

二、可持續商業模式的要素

真正可持續性的商業模式是今天的核心重點。你們也許聽過無數的商業模式的課程，那是什麼樣的商業模式才符合資本的要求？

1.企業品牌

案例：匹克運動

運動鞋可以做大，皮鞋很難做大，因為運動鞋可以抗周期，皮鞋很難抗周期，我們從來沒有聽說哪一個皮鞋公司獲得主流資本的投資。

中國的服裝企業有55家上市公司，有一條規律：95%的服裝上市公司是做男裝。為什麼男裝可以做大，女裝很難做大？因為男裝可以標准化，女裝很難標准化，男裝每年的款式都一樣，女裝每一年的款式都不一樣，這意味著男裝可以獲得融資，女裝很難獲得融資。因此，做男裝的企業可以用別人的錢來發展，做女裝的企業只能用自己的利潤來發展。

所以賽道特別重要，企業從開始的方向就不能錯。投資匹克時，它在全國有800家連鎖店，三年做到12000家連鎖店。優勢資本第一輪投資600萬美金，第二輪紅杉資本進來投資4000萬美金，第三輪建銀國際投資了6000萬美金，第4年，匹克運動在香港主板上市。

匹克做了幾個差異化：定位差異化，渠道差異化，資本運營差異化。所以這個企業我們才投資，後來在香港主板上市讓我們賺了7800萬美金。

匹克從一個賺錢的企業變成了一個值錢的企業，從一個盈利不可持續的企業變成了一個盈利可持續的企業。為什麼做OEM（定點生產）、做代工產品的永遠不可持續？

因為，企業可持續性的第1個元素就是品牌，沒有一個產品，沒有一個技術可以養活企業一輩子，只有品牌才可以養企業一輩子，而建設品牌的錢從哪裡來？——從融資來！怎樣才能獲得融資？——商業模式，一個盈利可持續、成長可持續的商業模式自然能夠吸引到投資。

品牌戰略要符合資本的要求。匹克從800家店做到12,000家店，通過三年的時間，平均一年開了3000家店，平均一天要開10家店左右。

當你的人力資源符合資本的要求、KPI指標符合資本的要求，當你的品牌符合資本的要求，當你的渠道符合資本的要求，企業的未來可能完全就不一樣了。在短短的幾年之內，它就能上市了，這就是品牌的力量。

品牌怎麼賺錢？

德國大眾的賺錢模式是：第一，賣大眾汽車賺錢；第二，授權上海大眾，授權費10億歐元；第三，每一年向上海大眾收4%的品牌管理費。賣產品不能賺錢，賣品牌才能賺錢。

未來中國企業要學習三種模式：向美國企業學習商業模式，向日本企業學習管理模式，向德國企業學習品牌模式，這樣才能更快的成長。

企業可持續性的第1個元素就是可持續的品牌。

2.做一生一世的生意

案例：御銀科技

御銀科技是做銀行ATM機的。把ATM機賣給銀行，賣一台就少一台。半年不開張，開張吃半年，盈利不可持續，成長也不可持續，當時紅杉資本不投資，達晨創投也不投，而優勢資本選擇投資，但是有前提條件——改變它的商業模式。

賣ATM機是不可持續的，怎麼辦？給銀行送ATM機，一台ATM機約20萬，一個支行采購5台就是100萬。現在這100萬的ATM送給你，靠銀行的客戶來賺錢，銀行的客戶存100塊錢抽三分錢，取100塊錢還是收三分錢，每一天前50筆才收取，以前是賺銀行的錢，現在是賺銀行客戶的錢。

以前是一生一次的生意，現在是一生一世的生意，一生一次的生意讓你的公司賺錢，一生一世的生意讓你的公司值錢。改變商業模式以後一年，網點就增加了10倍。

在改變這個商業模式之前，優勢悄悄投資了他一年，投資了1260萬，第2年就在中小板上市。投資御銀的成功，與其說是投資的成功，不如說是投完以後商業模式改良的成功。

同樣的商業模式，尤其是現在5G新基建出來以後，就是要將面對很多大B端的客戶，從一生一次的生意變成一生一世的生意。恆鋒信息、數字政通、達安股份都是面對B端的，都是從一生一次的生意變成一生一世的生意。從賣硬體變成賣軟體，一旦從一生一次的生意變成一生一世的生意，股價將會暴漲。

經營人群

案例：雲放茶園

傳統的企業經營產品，未來的企業經營人群，傳統的企業以類聚，未來的企業以群分，經營產品讓你賺錢，經營人群讓你的股權值錢。同樣的營業額，一個經營產品的企業，成長為一個經營人群的企業，同時整個行業也在成長。 星巴克上市用了21年，瑞幸咖啡上市只用了一年半，未來會出現很多行業裡面的瑞幸模式，這就是經營人群中產生的一個價值。 瑞幸咖啡對標的企業不是星巴克，瑞幸對標的是線上版本的7-11便利店,咖啡只是個入口，向老客戶賣新產品，向老渠道賣新品。 雲放茶園在峨眉山投了竹葉青茶園，在雲南農村投了普洱茶園。 首先不是賣茶葉，而是經營要喝茶的人群，怎麼經營？不賣茶葉，賣茶園！買一畝地5萬塊錢，明確產權40年。一畝地每一年產200斤茶葉，但不付租金，每年返100斤茶葉，價值1.5萬元，連續40年，總價值60萬的正宗的竹葉青。 現在只需要5萬可以把它買下來，可以個人買也可以公司買，可以做成公司的定製，也可以做成個人的定製。一畝5萬， 1萬畝就是5個億，這1萬畝就是1萬個消費者，1萬個地主，1萬個推銷員，而且是免費的推銷員。

互聯網+的本質是眾籌、眾包、眾銷、眾創。貨是眾包的，資金是眾籌的，點子是眾創的，渠道是眾銷的，互聯網+讓企業從經營產品，變成經營人群。 這個企業賺了5筆錢：第一，土地；第二，茶葉的差價；第三，股權增值的差價；第四，農業旅遊觀光；第五，政府補貼。既有一次性的收入，又有持續性的收入，一次性的收入賺錢，持續性的收入值錢。 用同樣的商業模式，在法國波爾多酒庄和西班牙投資了兩個酒庄。同樣的商業模式，不賣酒，去經營要喝酒的人群。法國的酒庄是買一畝地（1萬歐元），買下來以後不付租金，一畝地一年產400瓶紅酒，每年返你100瓶，連續返200年、300年（國外林權證是無限期的）。 很多人問酒庄能夠經營200-300年嗎？法國經營時間最短的酒庄是170年歷史，莊主告訴我，他們的酒庄歷經了5任帝國、兩任共和國。在國外，私有財產神聖不可侵犯。茶葉要投資國內的，酒要投資國外的。 茶葉行業有一個特點：好喝的做不大，能夠做大的都不好喝但也不難喝。世界上最大的茶葉公司是立頓紅茶，中國最大的茶葉公司是香飄飄奶茶。請人喝茶，誰會喝香飄飄奶茶？但是它是全中國最大的茶葉公司。 中國的有機農業企業還沒有一個上市的企業。當大家都在投資有機農業的時候，優勢資本和紅杉資本一起投資的利農國際反季節蔬菜已經在美國上市，有機蔬菜是有營養的產品，沒有營養的好產品不是好企業，好產品加上好的商業模式，這才是好企業。 領先兩步成先烈，領先一步成先驅，領先半步才能夠成功。

要不然做超級產品，要不然做超級渠道，要不然成為超級產品的股東，要不然成為超級渠道的股東。美國企業家更擅長經營超級產品，中國企業家擅長經營超級渠道，美團，阿里，騰訊都是超級渠道。 美國的風險投資喜歡投資超級產品，中國的風險投資喜歡投資超級渠道。所以在美國做超級產品最容易成功，在中國，超級渠道更容易成功，中國現在的競爭也是商業模式的競爭。但是在15年以後，將會從商業模式的競爭變成科技的競爭，這是未來發展的一個趨勢。

3.掌控全產業鏈

案例：蒙牛

東阿阿膠通過特勞特的定位，利潤提升到22億，而股價漲幅不大，但是多了一筆錢收購了上游的所有的驢皮，靠資源賺錢，中國90%的驢皮在東阿阿膠，這就是東阿阿膠產生的資本價值。

而中國的全產業鏈鼻祖是蒙牛，蒙牛的成功是全產業鏈的成功。 蒙牛有4個98%：資源的98%是整合，經營的98%是人性，品牌的98%是文化，矛盾的98%是誤會。蒙牛有三靠：大智靠學，大牌靠創，大成靠德。蒙牛的用人文化是：有德有才，破格錄用；有德無才，培養使用；有才無德，限制錄用；無才無德，堅決不用。 蒙牛能做到今天的規模絕對不是偶然，而是必然。蒙牛不養一頭牛，靠農民貸款養牛，但是農民不需要抵押擔保貸款，而是通過蒙牛簽包銷協議，農民去銀行還貸就會持續，300萬農民至少300萬頭牛。這樣一來，蒙牛將所有成本轉移到農民身上，農民將成本轉移到銀行身上。

這次疫情之後，企業家不要怕提升成本，而要懂得轉移成本，將成本轉移到上游、下游、合作夥伴身上，將成本轉移到員工身上，企業轉移成本以後成為輕資產模式。 在中國第一產業是養牛（農業）；第二產業是殺牛（工業）；第三產業是吹牛（服務業）。做農業才是全產業都做，因此做農業要擺脫依靠：第一，對人的依靠；第二，對水的依靠；第三，對環境的依靠；第四，對疾病防治的依靠。只有擺脫依靠才能做大。 美國的頭部農業公司加起來佔到美國34%的市場份額，中國的頭部農業公司加起來只佔2%-3%，所以中國市場巨大，企業巨小，投融資的機會巨多，企業成長的機會巨大。新加坡、歐洲、香港沒有這樣的機會，中國大陸才有這樣的機會。美國風險投資的機會都在高科技，中國風險投資大都在傳統企業。

三、好企業的標准

好企業的標准有5個標准，如果一個企業這5個要素都具備，那就馬上可以獲得融資。

1.優勢的規模 企業規模做大有兩種方法：做加法可以做大，做乘法也可以做大。 俄羅斯首富現在身價600億美金，中國首富馬雲、馬化騰都是400多億美金。俄羅斯改革開放晚了中國10年，但是俄羅斯首富比我們中國首富身價還高，為什麼？產業不一樣，俄羅斯上游產業能源基礎設施建設，通訊、電力石油全部都在民營企業。在中國，這些產業都在國有企業手裡。 人是生的好，企業是產業好。

所以產業很重要，21世紀有5大賽道可供選擇：第一，人工智慧；第二，區塊鏈；第三；基因編輯；第四，大健康；第五，新能源。人工智慧的戰場在矽谷，區塊鏈的戰場在華爾街，基因編輯的戰場在波斯頓，新能源和大健康的戰場在中國。

2.核心競爭力 企業核心競爭力不是產品，產品不是護城河。企業的核心競爭力有四個：第一，品牌；第二，一生一世的生意；第三，經營人群；第四，掌控全產業鏈。 攜程網的高利潤來自於退改簽。往返以色列特拉維夫來回的頭等艙45000塊錢，如果出發前1小時退購，攜程網收45%的手續費。但是退改簽沒有提升攜程網的股價，而是持續性的用戶提升了攜程網的股價。攜車網做火車票，火車票的市場容量是飛機票的8倍，火車票做到中國第一，攜程網繼續做汽車票，又做到中國第一。 平台模式最怕的是買賣雙方見面，買賣雙方第1次通過你，第2次就有可能跳單。而在互聯網+平台模式下，買賣雙方見面依然有核心競爭力。到了酒店給攜程網打電話可以便宜30~40塊錢，依然有核心競爭力，這就是好的平台模式。

3.優勢的模式 站在資本的角度和企業的角度看模式完全不一樣，從投資的角度和投行的角度講模式也不一樣。在看別人的模式過程中，要找到自己的機會。

4.優勢的成長性 企業在成長的同時，行業也在成長，行業的上下游也會跟著成長，國家的GDP也在成長，人均GDP也在成長。這些企業匯聚了中國成長的力量，投資這些企業，就是投資中國未來15年的趨勢。 企業的宣傳到了最後有兩點：第一，給消費者的宣傳者的廣告；第二，給投資者的宣傳，叫做招股說明書。廣告證明你的產品有價值，招股說明書證明你的股權有價值。但是絕大多數企業可能只有產品的宣傳，而沒有股權增值的宣傳。

5.優勢的團隊 沒有完美的個人，只有完美的團隊。天使輪投資投人，A輪投資投產品，B輪投資投數據，C輪投資投收入，D輪投資投利潤，每一輪都不一樣。

最後祝願北京大學青年企業家學員們能夠百尺竿頭，更進一步。謝謝大家。

㈥ 劉潤老師經典語句

在劉潤老師這套經典課程裡面，他都有哪些經典的金句呢？這里我精選了145條，以饗讀者。如果有共鳴，記得點個「在看」哦~~

前人的思考，我們的階梯。

不管你願不願意，你都被捲入了一個「一切皆可經營」、「一個人就是一家公司」的時代。只不過，工商局注冊的那些公司都是「有限責任」，而你「自己」這家公司是無限責任。

你必須像經營公司一樣經營自己：構建自己的協作關系、塑造自己的產品和服務、呵護自己的名聲、把注意力投放到產出更高的地方。

人們在決定是否做一件事情的時候，不僅僅是看這件事情未來對他是不是有好處，同時也會注意自己是不是在過去，已經在這件事情上面有過投入。——沉沒成本

得到的快樂沒有辦法緩解失去的痛苦。——損失規避

消費者其實並不真的是為商品的成本付費，他是為商品的價值感而付費。

零售的基本邏輯，是流量成本。

用戶越多，越有價值；越有價值，用戶越多。

邊際成本的結構性改變，是互聯網經濟對傳統經濟最重要的一個沖擊。

每一件事情背後，都有其商業邏輯。

投入越多的勞動或者情感的物品，越容易高估它的價值。

貴不是目的，能炫耀才是。

比功能更稀缺的，是體驗，比體驗更稀缺的，是個性化。

對企業來說，最優方案的機會成本，就是次優方案可能帶來的收益。

你的每一項選擇，都有機會成本，天下沒有免費的午餐。

交易成本與管理成本的對比，確定了企業的邊界。

交易成本越低的事情，越應該外部化；管理成本越低的事情，越應該內部化。

未來企業規模會越來越小。

真正的辯論，不是高喊口號，而是優美的邏輯思辨。

要保持今天的社會總財富，平均生活水平，他們一個人創造的社會價值，必須是今天的2倍。

學習商業邏輯，可以使人理性。但我們也要對人性，心存敬畏。

你的節奏，和投資人期待不符的時候，你可能會懷疑，到底誰是老闆。但也要記住，一旦拿了融資，公司就不完全是你的了。

到了信息時代，尤其是互聯網時代，在價值創造中，人才越來越變成決定性因素。

資本和人才的博弈，正在不斷往人才傾斜。

一件商品的價值，有理性的使用價值部分，也有感性的情感價值部分。理性價值部分，原材料成本佔比會很高，而感性價值部分，可以被認為是一種虛擬產品，所以「邊際成本」很低。

對所有號稱沒風險，但年收益超過8%的項目，都要心存警惕。

金融的世界很精彩，同時也很危險。你看中的是錢的收益，而騙子看中的卻是你的本金。

越是在高速變化的時代，越要回歸本質。

金融的本質從來沒有變過，只是自大到認為自己可以藐視本質的人越來越多。

做產品，就是把這塊千鈞之石推上萬仞之巔，獲得盡可能大的勢能，然後在最高點一把推下去，用營銷和渠道減小阻力，把勢能轉化為最大的動能，獲得盡可能深遠的用戶覆蓋。

產品的創意、獨特性、品質，或者說它積蓄的勢能，決定了它最高可以達到的銷售量級。

沒有勢能的產品，是賣不出去的。就算能賣幾件，其實賣的不是產品，是人情。

品牌是一個容器，一個裝載消費者「了解、信任、偏好」的容器。

不能被消費者優先選擇的，不叫品牌，叫商標。

品類價值，也就是我和別人不一樣；

品位價值，我比別人更顯得你有檔次;

品質價值，我的質量是最好的。

在互聯網時代，產品的生產和銷售的邊際成本急劇降低，導致最優秀的頭部產品，可以在它覆蓋的市場里，贏家通吃。

滿足最長尾的需求里，最大眾的痛點。

你要真正解決了一個問題，而且是解決得最好的。

產品為王、渠道為王時代的遠去，導致用戶開始真正掌握對企業的生殺予奪大權。從B2C的思路，走向C2B，就是成為「用戶代言人」。

千萬不要自大到以為了解消費者。你只是了解自己，並以為自己可以代表消費者而已。面對多變的用戶，你要相信，你的產品一定會錯。

不斷互動，收集反饋，快速迭代，讓產品「長」成用戶需要的樣子。

創業非常大的一個忌諱，就是愛上自己的想法，而不是愛上用戶的需求。

明知會犯錯，在少部分人那裡，用最低的成本不斷摔倒，再從用戶的真實反饋里爬起來，才有機會做出真正受歡迎的產品。

低價可以使產品盡快為市場所接受，並藉助大批量銷售來降低成本，獲得長期穩定的市場地位。

給機會成本低的人低價，給機會成本高的旅客定高價。

價錢，是商品的成本，到你心理價位中間的尺度，最終更接近哪一端，是一場有關定位、人群、心理等等的商業博弈。

不能成為品類第一，就創造一個新品類。

有個對手，品類才成立，而且會共同教育市場，做大蛋糕。

定位，是一種基於消費者心智的差異化競爭策略。

從你的產品里，找到一個有巨大說服力的、競爭對手不具備的、對消費者的好處。（獨特銷售主張）

雖然今天有20%的消費者習慣網上購物，而且越來越多，但毛細血管里依然有80%的消費者，習慣線下購物。收集這些流量，是深度分銷的現實意義。

激勵題到最後，都是數學題。

用新客戶相對於老客戶的比率，衡量是否不斷擴大到新市場；

用利潤指標，衡量是否大出血式銷售；

用客戶滿意度，衡量是否只在乎短期利益；

用銷售人員流失率，衡量團隊是否可持續經營。

離消費者越近，越有競爭優勢。

你的商品，和客戶需求的匹配度，很大程度上影響著轉化率。

口碑經濟是移動互聯網時代，那些真正好產品的紅利。

好產品的直接標准，那就是：好到用戶忍不住發朋友圈。

重復購買，是每一個企業家夢寐以求的目標。（客戶終生價值）

雖然每個人可能都是理性的，但是個人一旦融入群體，他的個性便會被湮沒，群體的思想便會占據絕對的統治地位，而與此同時，群體的行為也會表現出排斥異議、極端化、情緒化及低智商化等特點。

抓住公眾熱點和情緒的信息，特別容易獲得傳播。

科技的進步，一定會最終改變所有牢固的商業模式。

政策的變化，是商業變化的一個重要變數。

匯率的改變，可能會影響外貿生意；

人口結構的改變，可能會影響製造業成本；

利率的調整，可能會影響固定資產投資；

四萬億的投入，可能會帶來基礎建設的繁榮。

關注人們消費習慣的變化，就有機會抓到消費趨勢的紅利。

抓住紅利後，想要獲得長久的成功，最終還是要回歸核心競爭力。不要把紅利當成商業模式，更不能當成是核心競爭力。要有抓住紅利的能力，更要有區別紅利和核心競爭力的智慧。

當管理成本，大於交易成本的時候，這件事情應該交給市場，在企業的外部完成，而不是自己來做。

要想客戶重復購買，就要依靠優秀的產品，和發自內心的卓越服務，不斷提升客戶體驗，獲得客戶終生價值。

商業不但可以讓你更富有，更可以讓這個世界變得更美好。這是每一位企業家的社會責任。

在連接效率不高的時代，中心化的「星狀結構」，是組織資源的最有效結構，但到了連接效率突飛猛進的互聯網時代，去中心化的「網狀結構」，逐漸變得更加高效。

越來越多的商業模式，都建立在去中心化的架構基礎，甚至是哲學基礎上，比如區塊鏈，比如比特幣。

當體力勞動和腦力勞動，都被取代，物質極大豐富的零邊際成本社會，說不定真的會到來。到時，人類無需工作，你工作也是添亂，效率太低。你只管消費就好。

大部分人類需要思考5秒鍾以下的事情，都可以由人工智慧代勞。--李開復

未來，你很可能擁有的，是多段人生。讀書一段時間，工作一段時間，再讀書一段時間，再工作一段時間。--安德魯

人類的生命周期，越來越長；產業的生命周期，越來越短。

多段式人生，會讓害怕改變或者不願改變的人，無處可逃。唯有不斷學習，才是唯一正確的策略。

人們都以為自己足夠理性，但其實，人很容易受影響。人腦的大部分決策，都是在很短時間里，靠直覺、情緒、慣性這些驅動機關作出的。

微觀經濟學是從個人、企業的觀點分析商業行為，宏觀經濟學則是從國家層面分析探討商業行為，學會站在更高的角度看問題，能讓你提早看清未來方向，對自己和公司發展方向的把握更加精準。 學會從宏觀經濟的角度看問題，提前知曉未來趨勢，是抓住時代機遇賺大錢的重要法門。

本質上，所有創業的前提，是你創新地用更好的方法幫助客戶解決了問題。沒有創新的創業，就是耍流氓。

產品的創意、獨特性、品質，決定了它最高可以達到的銷售量級。營銷，是提高客戶對你的優先選擇概率。渠道則是讓消費者想購買時就可以買到。

經營企業，就像是推巨石上山。做產品，是把這塊千鈞之石推上萬仞之巔，產品的創意、獨特性、品質，決定了它最高可以達到的銷售量級。然後在最高點一把推下去，用營銷和渠道減小阻力，把勢能轉化為最大的動能，獲得盡可能深遠的用戶覆蓋。

這個世界上，從來沒有什麼「一分價錢一分貨」。價格，是商品成本和消費者心理價位的博弈。

外部的世界很精彩，內部的世界同樣精彩，甚至更為復雜，因為我們要面對的主體，不再僅僅是一條條被驗證的商業邏輯，我們要面對的主體，是極度不標准化、復雜程度堪比宇宙的：人。

方法論雖然重要，但是在用方法論讓員工「能幹」之前，關鍵是讓他們「想干」。讓他們「想干」，就要「激發善意」。--德魯克。激發善意，就是為了「僱傭整個人」。你從來不可能真正激發一個人，你只能給他一個理由，讓他激發自己。

管理的本質，是激發善意。我們僱傭的不是人的雙手，而是整個人，包括他的腦，和他的心。--彼得·德魯克

公司是一個由各種要素組成的系統，人和其他生產資料一樣，都是這個系統中的要素。系統管理，就是通過設計系統，來構建人與人，人與財，人與物之間的最佳關系，最終提高管理效率。讓關鍵資源、關鍵環節，掌握在關鍵的人手中。

管理裡面從來沒有「你應該怎麼樣」，更沒有「他應該怎麼樣」，只有「我應該怎麼樣」。別人做不好，一定要反問自己，是否管理有問題。

化繁為簡的能力，是組織的能力，是管理者的能力，不是工程師的能力。

作為管理者，我們要清楚，我們應該為苦勞鼓掌，但是為功勞付錢。

當活著不是問題的時候，活著是手段，意義才是目的。可是，當活著都成問題的時候，活著，就是目的本身。當賺錢不是問題的時候，賺錢是手段，夢想才是目的。可是，當賺錢都成問題的時候，賺錢，就是目的本身。

德魯克說，管理首先是實踐。有用的，就是好的。新的、漂亮的不一定就好。

企業家可以面向夢想，管理者必須面向績效。

激勵水平 = 可能性 x 渴望度。

相當容易的目標不足以引起很大的興趣和努力；適當困難程度的目標可以維持高的努力和通過完成該目標產生滿足感，而超過個人所達到的目標會通過產生失望而降低動機。--阿爾伯特·班杜拉

績效是公司的目標，獎勵是員工的目標。

鬆弛的工作狀態、輕易的業績指標，容易使員工鬆懈。

公司從創業期走到成熟期，管理者開始無法判斷每個人的能力和貢獻時，就是盡快建立專業的薪酬福利體系的時候了，把工資和責任對應起來，把獎金和績效對應起來，把股權和潛力對應起來，擺脫拍腦袋。

成熟的管理者要懂得把自己的權力關在籠子里，讓嚴明的規則，給員工公平感和安全感。

寧願要一個平庸的將軍帶領一支軍隊，也不要兩個天才同時領導一支軍隊。--拿破崙

今天，人才的重要性明顯上升。對應到管理的角度看，我們「選人」的邏輯，也必須從「招人」心態，變為「求人」，甚至「搶人」。

一個CEO，在企業的成熟期，其實是個COO，中間那個O是Operation，主要負責運營。在企業的轉型期，其實是個CSO，中間那個S是Strategy，主要負責戰略。在企業的創業期，其實是個CHO，中間那個H是Human Resource，主要負責人才。

兩種人比較好挖：一種是錢少了的，另一種是受委屈的。

更多培訓和獨擋一面的機會，能給管理者自信，從而在心中容得下更優秀的下屬。

想乾的最高境界，是「自己灰飛煙滅都要干」，能乾的最高境界是「把對手干到灰飛煙滅」。

誠信的品質和負責的態度，正是在與他人一次次的交互中培養的，請好好呵護，不要透支。

不把你的員工當成消費品，試著把他們當成投資品。工作是消費，培訓是投資。沃倫·貝尼斯說：員工培訓是企業風險最小、收益最大的戰略性投資。

企業在用人時，既要選擇腳踏實地、任勞任怨的「勤螞蟻」，也要任用運籌帷幄、對大事大方向有清晰頭腦的「懶螞蟻」。不能僅僅強調「務實」，或者不能把「勤奮做事」等同於「務實」。

雷軍：不要用戰術的勤奮，掩蓋戰略的懶惰。

懶，是因為勤奮到沒時間。

不要輕易說：失敗了算我的。可以算一半、或者大部分算你的，但都算你的，員工容易輕視問題、忽略風險。

英國行為學家L·W·波特說：總盯著下屬的錯誤，是一個領導者的最大錯誤.

通用電氣的傑克·韋爾奇認為：管理者過於關注員工的錯誤，就不會有人勇於嘗試。而沒有人勇於嘗試比犯錯還可怕，它使員工固步自封，拘泥於現有的一切，不敢有絲毫的突破和逾越。

優秀的管理者，必須經常和員工溝通。對優秀的要支持，對中等的要幫助，對末位的要指出，讓員工及時得到對自己績效的反饋。不能全年說你好，考核說你差。要避免驚訝。

有效溝通的結果是：一名優秀員工主動離職，你不驚訝；你讓一名末位員工離職，他不驚訝。

沒有親手解僱過員工的管理者，不是好的管理者。親自解僱不改進的末位員工，是管理者的成人禮。

員工，是你管理系統中一個精妙的部件；但如果你能站在員工的角度看，職業，可能只是他人生歷程中一個精彩的環節。他走進了你的公司，其實更是你的公司走進了他的生命。

如果你的公司內部能給他夢想的配對，那最好；如果不能，他一定會到外部繼續尋找。

內部流動的可能性越大，外部流動的可能性越小。

對新到崗的員工，應該幫他熟悉崗位、獲取新知；

對壓力過大的員工，應該幫他找到最佳的平衡點；

對充滿好奇的員工，可以給他一定的自由時間，探索新項目機遇；

對認為自己能力在別處的員工，可以在同一個部門、或者跨部門間轉崗，接受新的挑戰；

對業績非常突出、眾望所歸的員工，給予垂直晉升的獎勵；

對於公司確實無法滿足其職業夢想的員工，主動幫他寫一封推薦信，祝他能在外部，獲得更好的發展。

負能量的朋友，他們就像黑洞一樣，一點點拿走你的能量，卻一點能量都不給你。

溝通的目的，是把你們之間的關系，從上下級，變為朋友。員工和公司之間，是一種「聯盟」關系。

物以類聚，人以群分。優秀的人周圍，通常都是優秀的人。

不做累壞的主管。管理是讓別人幹活的藝術。

權力不是職位給的，權力是員工給的。

膜拜是種動力，恐懼是種壓力。權力，本質上是一種影響力，一種讓別人自願接受你的影響的能力。

你的團隊進了多少球，就是你進了多少球；你的團隊老不贏球，不管你覺得誰不行，首先都是你不行。

從員工成為經理後，除了「不要搶員工的活」、「懂得權力是員工給的」、「學習把目標翻譯成任務」外，還有一項基本修煉，就是：打妖怪你去，背黑鍋我來。

除了教練之功，管理者還要把所有功勞大聲地、公開地推給所有做出貢獻的員工。

不冷漠，熱愛你的團隊和同事，這是一個優秀的管理者的必備的態度和能力。

保持和員工合適的距離，不冷漠、不無間、不偏袒，是管理者的必修之課。

你指揮自己能力有多強，你就能成為多優秀的個人；你影響別人的能力有多強，那就能成為多強大的管理者。

手起刀落，化繁為簡，是一項畢生的修煉。

抓大、放小、管細。

為了提高效率和控制大局，上級只保留處理例外和非常規事件的決定權和控制權，例行和常規的權力由部下分享。--泰勒

當下級有問題時，你可以讓他自己提方案。點評方案，而不是回答問題。

企業高層無為，中層有所為，基層無所不為，企業才能大有所為。

創業公司處於戰略探索期，過早使用KPI，會因為KPI不能反應變化中的戰略，而導致行為扭曲。

目標管理，先於績效管理。

企業的使命和任務，必須轉化為目標。

很多企業思考的問題，自始至終都是「怎樣賺錢」，卻很少思考「為什麼賺錢」。

把夢想當成目標，賺錢當成結果，這家企業，才可能是萬眾一心、富有戰鬥力的偉大企業。

願景就是夢想；使命就是職業；價值觀就是道德。

畫面感越強，越能激發憧憬。

沒有承諾的激情，是沖動；沒有激情的承諾，是責任；沒有行動的思考，是空想；沒有思考的行動，是蠻干。

CEO必須對行業的未來有個預判。

跟隨戰略，差異化戰略，持久戰戰略等等，都是基於你對地圖的理解、敵我的了解、選擇的曲線路徑。

在當下一步中遇到的挑戰，都是戰術問題。你選擇走過叢林是戰略，披荊斬棘是戰術。有了好的戰略，並不會讓你不需要披荊斬棘，而是讓你知道為什麼必須要披荊斬棘。然後，全力以赴，ALL-IN，打贏每一場局部戰役。

㈦ 案例-跟著招行年報學數字化轉型

招商銀行在3月20日晚間發布了2019年年報，拋開資產負債、利潤業績這些數字不談，讓我們通過年報了解下這家國內領先的股份制銀行是如何進行數字化轉型的。

下圖是根據年報整理出的招商銀行數字化轉型全貌。從中可以看出，無論是頂層公司級戰略、方向目標，還是底層具體實現路徑，都很清晰明確，這為數字化轉型成功奠定了良好基礎。

接下來，我將會逐點進行拆解分析，詳細了解招商銀行的數字化轉型之路和成果。

1 戰略

戰略制定是數字化轉型的起點。企業頂層管理者需要根據外部宏觀環境，結合自身業務發展需要設定戰略目標。戰略不是虛無縹緲的，而是可落地、可實現、有益於企業發展。

招商銀行在2014年就明確了「輕型銀行」的戰略方向和「一體兩翼」的戰略定位。

1.1 輕型銀行

- 背景

2014-2016年，資金荒、資產荒、強監管重重疊加，不良壓頂，金融科技創新焦慮開始出現。商業銀行面臨資本和利潤的雙重壓力，而實體經濟下行和宏觀審慎約束，使得主觀和客觀上依靠規模驅動的增長模式都難以為繼。

- 本質

做好風險管理的同時，保持利潤增長

- 特點

1.2 一體兩翼的輕型轉型

輕型銀行主要包括了兩點：輕資產、輕思維。

輕資產

銀行資產分為兩類：重資產的對公貸款（利潤高風險高）和輕資產的零售銀行、公司金融、同業金融業務（風險低利潤低）。

正是針對輕資產業務，招商銀行明確了「一體兩翼」的戰略定位，進行輕資產轉型。

- 一體：零售銀行

招商銀行作為「零售之王」，擁有龐大的個人用戶。基於「招商銀行」和「掌上生活」兩大App平台，通過客戶大數據分析和智能風控，多維度進行個人消費金融擴展。同時，基於大數據與人工智慧，根據客戶的理財需求以及風險偏好，快速擴大理財投資業務。

- 兩翼：公司金融 & 同業金融

在金融脫媒大趨勢下，銀行需要開拓創新公司金融模式，加深對區域市場、優勢行業、優質客戶的認知，聚焦核心客戶，落實「直營+行業專營」的模式，搭建客戶分層分類經營體系。藉助金融科技提升小微企業融資效率，大力發展供應鏈金融，有效整合同業資源。

輕思維

田惠宇行長在年報里說「輕型銀行轉型到最深處，就是輕型文化」。組織架構是企業數字化轉型的關鍵，因此必須要先完成文化和架構的數字化轉型。

同時，銀行要積極打造高效輕盈的輕經營模式，向優秀的互聯網公司學習，在渠道建設上打通線上線下渠道一體化，在產品研發上要以客戶為中心，洞察客戶需求，圍繞客戶提供產品和服務，實現數字化精準營銷。

2 目標

定義目標即定義戰場，面對高度不確定的環境，銀行需要找到目標、鎖定目標，形成自身核心競爭力。

招商銀行圍繞打造「最佳客戶體驗銀行」的目標，聚焦形成業務控制力，堅持優化客群和資產結構，強化科技賦能建設，繼續探索多維商業模式，加快打造全客群、全產品、全渠道的服務體系，深入推進零售金融3.0數字化轉型，搶占未來發展戰略制高點。

3 思想

3.1 開放和融合

田惠宇行長在年報里對這兩點描述的相當精彩：

3.2 以「為客戶創造價值」為出發點，推動客戶體驗升級

銀行在數字化轉型中需要「以客戶為中心」，「為客戶創造價值」：

- 客戶需求出發

銀行擁有大量的客戶歷史交易數據和在線客服記錄，應充分利用這些數據進行數據分析，挖掘客戶真實需求，滿足客戶個性化需求，塑造價值驅動的客戶流程。

- 客戶價值驅動

銀行需從客戶角度重新審視產品和服務是否對客戶有價值，是否必不可少，是否有足夠的吸引力。銀行只有持續為客戶提供價值，才能維系好客戶忠誠度，增強客戶粘性。

- 創新客戶體驗

客戶已經被互聯網公司和金融科技公司（如螞蟻金服、微信支付等）慣壞，開始對銀行體驗提出更高的要求。招商銀行建設了專業用戶體驗團隊，進行體驗創新，關注與客戶的情感連接，為客戶持續不斷地帶來極致體驗。

- 連接客戶生態

招商銀行已構建較為完善的開放銀行模式，聚焦交通出行、政務便民、教育培訓、商超餐飲、文化娛樂、快遞物流、旅遊服務、房產服務、生活服務9大高頻場景，創造更多與客戶的接觸點，為客戶提供更全面的服務。

4 路徑

4.1 以「北極星」指標MAU為指引，重塑零售金融數字化體系

與很多銀行數字化轉型中給自己制定太多指標不同，招商銀行很明確的點明了現階段的唯一重要指標（北極星指標）——MAU，且取得了很不錯的成績。

同時，招商銀行從三個方面完善零售金融數字化體系：

- 數字化獲客

以招商銀行和掌上生活兩個App為平台，探索和構建數字化獲客模型，通過聯名營銷、聯動營銷、場景營銷、品牌廣告營銷、自媒體粉絲營銷、MGM（客戶推薦客戶）社交營銷等方式，打造新的獲客增長點。

- 數字化經營

- 數字化風控

4.2 以生態化視角，重塑批發業務專業化服務體系

- 不斷完善分層分類客戶經營體系

加深對區域市場、優勢行業、優質客戶的認知，聚焦核心客戶，落實「直營+行業專營」的模式，搭建客戶分層分類經營體系。做好戰略客戶、機構客戶、同業客戶、供應鏈中小企業客戶的協同服務，從授信策略、產品策略、服務策略、資源配置等方面實現客戶服務體驗的全面提升。

- 以數字化轉型強化專業化服務能力

- 以產業互聯網為綱，實現生態化經營

圍繞賬戶及支付體系數字化、數字化融資、金融科技能力輸出三大方向打通產業。

4.3 以流程優化為抓手，持續打造最佳客戶體驗銀行

- 重構零售客戶體驗監測體系

監測體系對接20個行內系統，監測客戶體驗指標923個，實現對零售客戶體驗的實時監測和數字化呈現，初步構建零售客戶的體驗風向標和服務升級引擎。

零售信貸貸中審批實現全流程數字化處理，縮短審批作業耗時。

採用「端到端客戶旅程方法論」，重點對零售客戶首面經營旅程、MGM（客戶推薦客戶）旅程、代發業務旅程和信用卡賬單分期旅程進行全流程體驗重塑。縮短首面網點開戶總時長、解決MGM流程斷點多的痛點，減少代發業務簽約流程步驟，提升客戶滿意度。

- 全面診斷對公關鍵客戶旅程

不斷打通線上審批、風險、合規、運營流程，持續推進各類服務流程的重塑

4.4 以開放和智能為核心，持續提升科技基礎能力

銀行數字化轉型過程中，需要明確金融科技為核動力，強化科技賦能建設。銀行科技建設需要摒棄原有的傳統封閉開發環境，建設開放的技術生態。

招商銀行從如下方面提升自身科技實力，我會在後面的文章里逐條展開細講：

- 基礎上雲

加快建設雲計算能力，加快應用上雲進度，加快系統架構轉型，打造開放型IT架構。

- 大數據

- 人工智慧

加大AI技術研究和應用，建設智能客服、風險輿情、計算機視覺三大AI雲服務，推出知識管理、數字營銷、風險管控三大AI解決方案，支持業務的智能化發展。

- 區塊鏈

完善並發展標准分鏈、BaaS（區塊鏈即服務）平台生態

- Open API

不斷增強開放銀行能力，全行統一對外服務的「Open API平台」，支持API安全快捷輸出，服務金融支付、AI、智慧停車、智慧醫療等不同場景，賦能合作企業

4.5 以打破豎井、賦能減負為重點，優化組織形態和文化氛圍

- 打破豎井、賦能減負

數字化轉型最大的阻力不是技術，而是組織牆。各部門圍繞著KPI考核指標和利益開展工作，造成了資源協調困難、跨部門協作效果差、組織流程流轉不暢、資源重復浪費等問題。如果沒有一套完整的內部生態機製作為保障，數字化轉型無從談起。

招商銀行推廣跨條線融合的任務型項目團隊，促進人才流動，打破傳統組織邊界，激發組織活力。深入推動「打破豎井，賦能減負」工作，寓管理於服務。提倡「容忍失敗、獎勵成功」的新型企業文化，讓每一個員工發自內心地做正確的事，而不只是關注KPI。

- 精益敏捷型組織

精益敏捷組織的最終目標是實現業務敏捷。業務敏捷是指通過創新的業務解決方案快速響應市場變化和新興機會，從而獲得在數字時代競爭和發展的能力。

銀行在構建精益敏捷組織時，可以參考SAFe抽象提取的7大核心能力和實施路線圖（後面的文章會詳細寫一下SAFe）：

招商銀行持續深化業務和科技融合，全面推進價值驅動的精益研發轉型。科技人員要與業務部門組成跨職能團隊，實現精益敏捷轉型，不斷提升交付質量和速度。

5 總結

傳統銀行正承受著金融科技和挑戰者銀行的巨大挑戰，需盡快制定符合自身實情的數字化轉型戰略和目標。

銀行要以客戶為中心，構建「內部生態 + 客戶生態 + 合作生態」三維商業生態。

5.1 內部生態

5.2 客戶生態

5.3 合作生態

參考文章