萬科股份金進軍區塊鏈

① 2015王石在萬科有多少股股份 當年王石為什麼放棄萬科股份

王石沒有萬科的股權，當年王石放棄萬科的股權有兩種說法，一種是按王石講的他非常大方不在意股權所以放棄，另外一種也是更接近實際情況的是:王石起家靠到了當時政府里的關系，但後來出了一些變故，雖然沒有處理到王石，但是王石還是有些顧慮，所以以免將來捲入更大的漩渦，王石選擇放棄萬科股權。我覺得第二種可能性更大，誰會放著利益不要呢，只是不敢要不能要。

② 有誰知道萬科企業股份有限公司做過一些什麼項目

萬科集團1988年進入房地產行業，1993年把大眾住宅開發確定為公司核心業務，業務覆蓋到以珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈為重點的31個城市。2010年，萬科集團正式進入商業地產，多地成立商業管理公司，公司完成新開工面積1248萬平方米，實現銷售面積897.7萬平方米，銷售金額1081.6億元，營業收入507.1億元，凈利潤72.8億元。

2011年，宣布三大產品線，以住宅開發為主，同時活躍於商業地產領域；2013年2月，與鐵獅門房地產公司宣布成立合資公司，萬科持合資公司70%股權，鐵獅門持30%股權。截止2014年初，萬科已經形成萬科廣場、萬科紅、萬科大廈、萬科2049四大商業產品線，在全國有在建、規劃18個購物中心項目，商業面積達150 萬平方米。

意味著，萬科率先成為全國第一個年銷售額超千億的房地產公司。這個數字是一個讓同行眼紅、讓外行震驚的數字，相當於美國四大住宅公司高峰時的總和。

在企業領導人王石的帶領下，萬科通過專注於住宅開發行業，建立起內部完善的制度體系，組建專業化團隊，樹立專業品牌，以所謂「萬科化」的企業文化（一、簡單不復雜；二、規范不權謀；三、透明不黑箱；四、責任不放任）享譽業內。萬科逐漸確立了在住宅行業的競爭優勢：「萬科」成為行業第一個全國馳名商標，旗下「四季花城」、「城市花園」、「金色家園」等品牌得到各地消費者的接受和喜愛；公司研發的「情景花園洋房」是中國住宅行業第一個專利產品和第一項發明專利；公司物業服務通過全國首批ISO9002質量體系認證；公司創立的萬客會是住宅行業的第一個客戶關系組織。同時也是國內第一家聘請第三方機構，每年進行全方位客戶滿意度調查的住宅企業。

③ 萬科企業股份有限公司怎麼樣

簡介：萬科企業股份有限公司（簡稱萬科或萬科集團）成立於1984年5月，總部位於中國深圳市鹽田區大梅沙環梅路33號萬科中心。萬科是全國首個年銷售額超千億的房地產公司、中國最大的專業住宅開發企業。萬科現任董事會主席為王石，總經理為郁亮。2015年12月23日，萬科宣布安邦保險成萬科重要股東，安邦持股增至7.01%。2016年3月4日，萬科發布重大資產重組停牌進展公告稱，萬科A股繼續停牌。2016年8月，恆大買入萬科股票持股比4.68%，總投入91.1億元，進入萬科前十大股東名單，位列第四。
法定代表人：郁亮
成立時間：1984-05-30
注冊資本：1099521.0218萬人民幣
工商注冊號：440301102900139
企業類型：股份有限公司(上市)
公司地址：深圳市鹽田區大梅沙環梅路33號萬科中心

④ 寶能增持萬科股份至25%，第五次舉牌；按規定要中斷增持行為 並履行信息披露，那要披露什麼信息呢

披露你資金來源，用哪個賬戶買的，你下一步打算是什麼？一句話，你為什麼要買這么多股份，有什麼目的。 發出公告的期限內，和後兩天不能交易萬科A。比如周四上午10點，老姚達到了25%，當天就不能交易了，並且要發出公告和披露消息，而且連帶周五和下周一也不能交易。

⑤ 王石萬科與華潤的往事，王石為什麼離開萬科放棄萬科股份

泰山管理學院馬方：不要拿王石跟別人比！

導語：萬科之爭，各說各話，甚至有人開始拿王石跟別人比，每個人都有自己的風格，每個企業都有自己的特點，簡單地在某一點上去對比，顯然會有失偏頗或者不夠理性、成熟，對看清事情的本質和解決問題並不會有什麼有益的幫助。人們看問題的時候經常不是根據事實去理性地分析，或者用包容、多元的心態去分析，而是摻雜著感性的因素，粗暴地把當事人與別人相比，這樣反而不利於我們看清問題的本質，更加不利於問題的解決。萬科之爭，各說各話，有人開始拿王石跟別人比，如果王石跟誰一樣，就不會走到今天這一步。王石真的跟他們一樣，那王石就不是王石，萬科也不是今天的萬科。每個人都有自己的風格，每個企業都有自己的特點，簡單地將王石拿來與別人在某一點上對比，顯然會有失偏頗或者不夠理性、成熟，對看清事情的本質和解決問題也不會有什麼有益的幫助。我們應該尊重的是商業的多元化，而不是推崇同質化，更不是粗暴地去解決問題。

不要拿王石跟任正非比
與王石同為軍人出身的任正非，在深圳創立了華為，至今人們一直在推崇的是華為的內部管理以及任正非僅用1.41%的股份控制了體量如此龐大的華為帝國。拿王石跟任正非比，也就是說萬科最終不會上市。那麼不上市的萬科，還會有今天的成就么？我們要明白，萬科跟華為的行業有著很大的不同，萬科屬於房地產行業，最重要的特點就是資本驅動，對資本的依賴度非常高，它需要有足夠的資金保證自己資金鏈的正常運行，引進資本是唯一的方式。所以從這一層面上來講，萬科做不到不上市。另一方面，華為內部激勵員工的獨特做法叫「虛擬受限股」，擁有虛擬受限股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬受限股對應的公司凈資產增值部分，但沒有所有權、表決權，也不能轉讓和出售。任正非說：「虛擬受限股的實行是經政府批準的，有紅頭文件的，是合法的。歷屆中央首長都在關懷過問這件事情。」也就是說王石要學任正非，還得先過政府這一關。如今的萬科股權之爭是資本與管理者的競爭，反過來說，如果華為上市，任正非1.41%的股份，誰也不能保證華為不會遇上第二個寶能。
不要拿王石跟馬雲比
阿里、網路、京東等這些公司在美國上市，並且通過雙重股權結構，有效地避免了資本對管理層控制權的威脅。雙重股權結構是指上市公司可以同股不同權，但在中國是不允許的。拿王石跟馬雲比，中國將不會有上市公司。2009年9月，馬雲宣布包括自己在內的18位創始人集體辭去元老身份，改用合夥人制度。阿里合夥人並非公司的經營管理機構，其主要權力是董事會成員候選人的提名權：合夥人擁有人事控制權，而非公司運營的直接管理權。萬科也建立了自己的事業合夥人制，來重新界定公司與員工的關系，用萬科總裁郁亮的話說：「事業合夥人有四個特點：我們要掌握自己的命運；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業；我們來分享我們的成就。」阿里巴巴與萬科最有價值的就是它們的管理團隊，馬雲與王石都有一個牛逼的團隊，即便他們離開了公司，第二天便可以再建立一個新的阿里、新的萬科。別忘了，馬雲雖然通過「湖畔合夥人」牢牢控制著阿里巴巴，但是他與資本的博弈也是持續了十幾年。德魯克說：「沒有機構，就沒有管理。但相應的，沒有管理，就沒有機構。管理層是現代機構的特殊器官。正是這種器官的活動與績效，最終決定了特定機構的生存和績效。」就這一點來講，王石面對的是沒有底線的「野蠻人」，換做誰，結果都是一樣。
不要拿王石跟經理人比
何為經理人？經理人是專門從事企業高層管理的中堅人才，是老闆僱傭來管理企業的人。王石創立了萬科，然後引入了資本，他是個企業的創始人，更是個企業家，經理人只是他給自己的定義而已，但他自己在心態上並不是一個職業經理人。張維迎教授說：「王石有創造商業帝國的夢想，他要尋找資源、整合資源，資本是他要整合的資源之一。所以總的來講王石應該是一個典型的企業家。企業家和經理人最大的不同就是經理人只是一個打工的，企業家是創辦企業的人，要決定企業的命運。這一點，華潤和寶能都必須明白。」所以不要拿王石跟經理人比，我們應該回歸到企業家治理的問題上來，最真實的狀態是以企業家為中心建立企業，優秀的公司都是要圍繞創始人而發展壯大。

不要拿王石跟聖人比
首先，沒有人是完美的，你在高位，自然受到的關注就會更多，性格越是特別的人，缺點也就越多，喬布斯就是一個很好的例子。其次，王石也犯錯，他不尊重股東的利益，只關心自己的控制權，並且寶能強勢入主的時候，他說不歡迎民企，但是對國企卻有更大的興趣，這對民企造成了嚴重的傷害。此外，王石作為一家企業的創始人，他讓整個創始人團隊幾乎失去控制權。王石錯了，但是我們不能用一個完美的標准來要求王石，除非是聖人。王石並不是完美的人，但是王石現在所達到的高度，放眼整個中國，也沒有幾個人可以企及。他冒險、登喜馬拉雅山、游學、賽艇，並且將萬科建造成了房地產行業的老大，把萬科做成了組織結構最好的公司。即便是王石的婚姻，那也只是他個人的私生活，作為一個普通人，我們沒有任何權利評判別人的生活，除非你是聖人。

真正的贏是多贏
萬科之爭這盤棋，如果輸，是滿盤皆輸。王石被逼走，他失去了自己一手創立的萬科，他的團隊失去了精神領袖，萬科失去了最有價值的核心團隊領袖，寶能、華潤得到了一個沒有靈魂的萬科……如此下去，誰都得不到好處。寶能系提議召開股東大會罷免萬科董事會董事後，緊接著，王石在萬科股東大會上道歉，6月30日華潤聲明稱對於罷免萬科管理層的議案存在異議，且表示與寶能系非一致行動人。可見三方已經意識到非要贏的話，最終會是滿盤皆輸的事實，已經開始互相做出了一些退讓和妥協。陳春花老師在談到萬科之爭時提出了三個詞：第一個詞就是要「敬畏責任」，所有人都要敬畏責任。第二個詞就是要「尊重貢獻」，尊重在這個過程當中所有人做的貢獻。第三個就是「遵守契約」。所以，我們應當尊重規則、尊重歷史、尊重商業的多元化，追求各方多贏，而不是一定要爭出輸贏，互相退讓一步，坐下來好好聊聊如何多贏才是最重要的。

⑥ 請問萬科企業股份有限公司有些什麼成就

萬科一貫主張「健康豐盛人生」，重視工作與生活的平衡;為員工提供可持續發展的空間和機會，鼓勵員工和公司共同成長;倡導簡單人際關系，致力於營造能充分發揮員工才乾的工作氛圍。2011年，在全球人力資源咨詢公司翰威特組織的「2011年中國最佳僱主」評選中，被評為全球TOP25最佳僱主企業，連續兩年蟬聯「中國最佳僱主」。

企業文化

讓建築贊美生命

「讓建築贊美生命」是萬科企業的核心理念，也是萬科堅持的產品核心價值觀。萬科始終不懈地致力於為不同消費者提供展現自我、和諧共生的理想生活空間，保護環境、改善環境，促進人與自然的可持續發展。

萬科之道

客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由。

萬科理念

萬科相信，住宅建築是一種與各種形態的生命息息相關的事業。作為住宅的建設者，滿懷尊重之心，為人們建設安全、安心的綠色住宅，並創造和諧、健康豐盛的陽光生活。

萬科願景

成為中國房地產行業持續領跑者，卓越的綠色企業。

萬科使命

努力推動行業規則的建設，不斷完善生產方式、技術和管理，提高行業規范化程度，實現「有質量增長」並推動行業技術進步。

系統地理解不同消費者對居住生活的需要，創造性地運用設計、技術和服務提供展現自我、和諧共生的理想生活空間.

不斷深化研究，因地制宜地保護環境、改善環境，形成人與自然的可持續發展.

萬科的方法論：

● 做簡單而不是復雜：簡單降低了企業運行的成本，能夠說清楚的企業才是好企業。

● 做透明而不是封閉：成功源於持續的學習和合作，透明度為組織贏得信賴。

● 做規范而不是權謀：只有遵守規則才能培養組織內在的市場化競爭優勢。

● 做責任而不是暴利：追求公平回報的同時，不忘記自己身上的責任。

萬科的經營原則：

● 追求卓越: 持續領跑，敢為天下先

● 客戶導向: 懂得客戶生活

● 報效股東: 創造優異回報

● 與員工和夥伴共同成長: 尊重員工與夥伴

● 效率優先: 珍惜資源，快速周轉，向能力要效益

● 可持續發展: 穩健經營，與社會、自然和諧相處

發展歷程

1988年12月，公司公開向社會發行股票2,800萬股，集資人民幣2,800萬元，資產及經營規模迅速擴大，並於同年介入房地產領域。

1991年1月29日，公司A股在深圳證券交易所掛牌交易。同年6月，公司通過配售和定向發行新股2,836萬股，集資人民幣1.27億元，開始跨地域房地產業務發展。

1992年底，上海萬科城市花園項目正式啟動，大眾住宅項目的開發被確定為公司的核心業務，公司開始進行業務調整。

1993年3月，公司發行4,500萬股B股，該等股份於1993年5月28日在深圳證券交易所上市。B股募股資金45,135萬港元，主要投資於房地產開發，房地產核心業務進一步突顯。

1997年6月，公司增資配股募集資金人民幣3.83億元，主要投資於深圳住宅開發，推動公司房地產業務發展更上一個台階。

2000年初，公司增資配股募集資金人民幣6.25億元，陸續投資於深圳、上海及北京的住宅項目及零售業務，公司實力進一步增強。年底，華潤集團及其關聯公司成為第一大股東，持有的萬科股份占萬科總股本15.08%。

2001年，公司將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72%的股份轉讓予中國華潤總公司及其附屬公司，成為專一的房地產公司。

2002年6月，公司發行可轉換公司債券，募集資金15億，進一步增強了發展房地產核心業務的資金實力。

2003年，公司進入廣州、中山、大連、鞍山房地產市場 ，初步形成「3+X」 的區域發展模式。

2004年9月，公司19.90億元可轉換公司債券公開發行。同期隆重舉行萬科集團20周年慶典系列活動，發布未來10年的中長期發展規劃。

2005年3月，與南都進行戰略合作，邁出了新十年堅實的一步。