沃爾瑪獲得3項區塊鏈相關專利

『壹』 沃爾瑪戰略評價

沃爾瑪戰略分析及實施策略

內容摘要：面對市場環境的變化，許多企業都通過再定位策略在保持原有優勢的基礎上尋求突破。沃爾瑪是世界零售業的巨頭，以「天天平價」作為其主要市場定位策略，贏得了平民消費者的青睞，獲得舉世矚目的成就，並在人們的心目中樹立了「質優價廉」的企業形象。它從一個小小的便利店到世界《財富》五百強之首，一夜之間沃爾瑪的商業神話傳遍世界，而它的發展同時也引起了人們對供應鏈管理的極大興趣。本文也就沃爾瑪的供應鏈進行了分析。而如今由於其內外環境的變化，沃爾瑪也要重新審視自己，為自己在市場中重新找到合適的位置，實施再定位策略。

關鍵詞：沃爾瑪 供應鏈管理 再定位策略 低價策略 時尚策略

引言：
作為沃爾瑪公司的主要市場定位戰略，低價戰略幫助沃爾瑪由美國阿肯色州本頓維爾的一家小雜貨店成長為全球第一大零售商。而沃爾瑪在供應鏈上的管理也是其成功的要點之一。無論是理論界還是企業界，供應鏈管理所帶來的成本降低，信息共享，快速響應市場，資源優化配置等亮點逗強烈吸引著大家的眼球。但由於種種原因，沃爾瑪如今也面臨著巨大的壓力，面臨著重新定位的巨大挑戰。

一、 沃爾瑪的供應鏈管理
沃爾瑪一時間成為商業神話離不開其管理方式上的卓越，而供應鏈的管理更是重中之重，其卓越體現在以下四個方面：
（一） 顧客需求管理。「對於一個志在長遠的優秀企業來說，一個好的為顧客創造價值的理念，就猶如一顆好的種子」[4]，沃爾瑪創始人山姆•沃爾頓這樣說。
沃爾瑪的供應鏈管理是典型的拉動式供應鏈管理，即以最終顧客的需求為驅動力，系統集成度較高，信息交換迅速，反應敏捷。沃爾瑪創造顧客的經營實踐表現在一方面千方百計為顧客省錢，讓消費者滿意，另一方面專注於他人忽視的市場，創造需求。「顧客永遠是對的」是沃爾瑪的每一個員工必須遵循的金玉良言，「三米微笑原則」、「日落原則」、「比滿意更滿意原則」等是公司對每一個員工的要求。
正是這種時刻把顧客需要放在第一位，善待顧客的優良服務品質，以及在價格上為顧客創造價值的經營戰略，使沃爾瑪贏得了顧客的信任，並帶來了巨大的回報。
（二） 供應商關系管理。供應商參與了企業價值鏈的形成過程，對企業的經營效益有著舉足輕重的影響，建立戰略性的合作夥伴關系是供應鏈管理的重點，沃爾瑪與寶潔的產銷聯盟正是這樣雙贏的典範。
與供貨企業的和諧關系，使沃爾瑪始終能夠保持長期穩定的廉價貨源。同時，這些產品也不會因為低價而導致質量下降，因為沃爾瑪親自參與了幫助企業降低生產成本的努力。一方面供應商的產品只要能賣到沃爾瑪，就不需要進場費和保證金，而且程序簡單，承諾一致；另一方面沃爾瑪為關鍵供應商在店內安排適當空間，讓供應商自行設計布置自己商品的展示區，旨在店內造成更吸引、更專業化的購物環境；另外沃爾瑪還會免費為供應商提供信息管理系統的軟體支持。在為供應商提供應有幫助和支持的同時，沃爾瑪也對供應商制訂一系列規范並督促他們遵守，包括沃爾瑪對供應商自身的報酬、工作時間、歧視權利、工作環境、環境問題和機密性等方面的標准和要求。
沃爾瑪的實踐證明，零售企業和它的供應商之間並不是永遠處於不可調和的利害相爭之中，在供應商與零售商之間建立共生共榮的夥伴關系，以相互合作來實現雙方的長期發展目標是可以做到的。
（三） 物流配送體系管理。沃爾瑪的前任總裁大衛•格拉斯這樣說：「配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們有什麼比別人幹得好的話，那就是配送中心」[5]。
完善的物流管理系統，使沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖，靈活高效的物流配送使沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，形成了沃爾瑪的核心競爭力。沃爾瑪的「不停留送貨」供貨系統共包括四個部分：高效的配送中心；迅速的運輸系統；先進的衛星網路；連鎖經營的流通組織。為合理調度大規模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，沃爾瑪建立了專門的電腦管理系統、衛星定位系統和電視調度系統，擁有世界一流的先進技術。結合出色的補貨系統和零售鏈接，沃爾瑪實現了產品從工廠到商店貨架的「無縫」物流。
（四） 供應鏈信息系統管理。信息共享是實現供應鏈管理的基礎，有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持。山姆•沃爾頓認為，信息化對商業企業的影響絕不只是技術應用本身，更重要的是在於它對企業組織結構管理方式、營銷規劃，進而整個企業管理思想現代化演進中的重要影響。
沃爾瑪是最早使用信息化管理的零售企業，也是對信息通信系統投資最大的企業。沃爾瑪的電子信息通信系統是全美最大的民用系統，甚至超過了電信巨頭美國電報電話公司。信息技術的投資強化了沃爾瑪的核心價值，使沃爾瑪走上數字化道路。同時，沃爾瑪運用科技手段促進業務發展為各界樹立了成功的典範。
通過供應鏈管理運作，沃爾瑪大幅減少了商品庫存，節約了管理費用，簡化了采購程序，提高了工作效率，降低了運營成本，而且與供應商建立了長期穩定的合作夥伴關系，形成了各方共贏的局面，最終成就了自己的零售王國。

二、 沃爾瑪市場再定位策略的背景分析
2.1 沃爾瑪內部環境的變化
信息系統，難顯優勢。沃爾瑪領先高效的信息系統備受業界推崇。藉助自己的商用衛星，沃爾瑪便捷地實現了信息系統的全球聯網。通過這個網路，全球4000多家門店可在一小時之內對各種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內外部信息系統的緊密聯系使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現商店的銷售、訂貨與配送保持同步。而現階段，發展中國家的商業環境束縛了沃爾瑪這一優勢的發揮。在發展中國家大多數供應商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的數據交換。
內部管理本土化，屢遭忽視。沃爾瑪曾經試圖在各國復制它以往一貫的經營模式和文化理念，但卻屢屢失敗。主要的問題在於：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單地復制。因為企業文化的建設不是寫在手冊上、開會教育就能實現的，企業文化是一個企業在發展過程中經營理念、價值觀和道德規范的不斷積淀，它滲透於企業每一名員工思想中。如同樣是接受顧客至上的思想教育，同為沃爾瑪的員工表現卻有可能截然不同，所以，企業文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現的許多現象背後的症結所在。
2.2 沃爾瑪外部環境的變化
外部競爭的壓力。雖然沃爾瑪還保持著美國零售業龍頭的位置，但Target、西爾斯、凱馬特這些強大對手一直虎視眈眈，特別是美國第二大折扣店Target的成長速度遠遠高於沃爾瑪。2005年，沃爾瑪連鎖公司（Wal－MartStores Inc．）增幅為3．6％，其競爭對手Target的同店銷售增長5．6％。Target的銷售業績預計還將進一步增長。Target現在全美有1400家分店，2005年的銷售額達到了530億美元。Target的成功原因是其小型、時尚的布局和商品成功吸引了更多高收入顧客。Target的經營主要迎合年輕但富裕程度稍高客戶的需要，定位在品牌設計者的連鎖店—將大賣場式的低價格與大量設計元素相結合，以大手筆的廣告和如密茲羅希（IsaacMizrahi）等名服飾設計師吸引了希望以平價穿出品味的消費者。
外部形象頻遭指責。製造商對沃爾瑪有著矛盾的心態，製造商既離不開沃爾瑪強大的分銷能力，又無法忍受其對價格的壓榨。目前美國乃至世界對於沃爾瑪正在破壞就業並壓制薪酬水平的指責不斷增多，有些地區的抵制活動正不斷升級。據統計，自沃爾瑪開業以來，全美已有50％的服裝店關閉，30％的五金店停業，25％的建材商破產。研究證明，沃爾瑪每提供2個工作崗位，就會有3個人失業。最近，沃爾瑪在華盛頓舉行一個會議，想藉此平心靜氣地衡量其對美國經濟的影響，邀請10家學術報刊的人員出席，其中5家報刊至少在一定程度上對沃爾瑪外部形象進行指責。
沃爾瑪的內憂外患，使它不得不重新進行市場定位，改變自己「天天平價」的金字招牌。

三、 沃爾瑪市場再定位策略的實施
3.1 提供緊跟時尚的產品
據美國《廣告時代》報道，沃爾瑪的廣告代理公司GSDM和Bernstein－rein管理層已經證實，近日接到沃爾瑪關於調整廣告業務的通知，要求逐漸改變「天天低價」的品牌形象。而且，此次廣告調整涉及金額超過5億美元。事實上，自2005年喬治•弗萊明出任沃爾瑪美國商店市場營銷負責人以來，沃爾瑪的廣告風格大為改變，代表性事件是兩年內將在美國頂級時尚雜志《Vogue》上投放116頁沃爾瑪廣告。
沃爾瑪正在調整其產品結構，增添了更多的高附加值時尚貨品，包括售價1000美元的東芝筆記本電腦和平板電視機，這在以往是絕無僅有的。著名的運動品牌耐克也將旗下的Starter 品牌在沃爾瑪銷售。
3.2 保持大眾商品低價位
在40幾年裡，沃爾瑪能夠成為世界500強之首，主要是由於其採用了低價位營銷策略，其進行重新市場定位不會丟棄自己原來的市場。低價商品在全世界仍然有很大的消費群體，大部分利潤還是要由他們提供。沃爾瑪將繼續保持大眾商品的低價位，留住以前自己的忠實顧客，為顧客提供平價的大眾商品。
紐約市場咨詢機構WSL零售戰略公司負責人坎迪斯•科萊特說，對於沃爾瑪公司來說，目前的主要挑戰是如何吸引年收入超過10萬美元的高收入客戶，讓他們習慣於從沃爾瑪連鎖店滿載而歸。與此同時，沃爾瑪公司必須還要留住那些中低收入階層的老客戶，不能讓他們覺得已經被沃爾瑪公司遺棄。

四、 對沃爾瑪市場再定位策略的評述
4.1 沃爾瑪再定位策略的優勢
消費者市場的擴大。沃爾瑪不但向高端消費者提供時尚商品，而且也向低端消費者提供平價商品，這樣使沃爾瑪的消費者市場擴大。原來不屬於沃爾瑪的時尚消費者也開始成為其目標顧客，必將增加沃爾瑪的銷售收入。
沃爾瑪負面形象將有所改變。沃爾瑪大部分負面的外部形象來自於其的低成本業務模式——「對供應商的壓榨，對工人工資的剋扣，與各國工會的矛盾」。實行再定位策略可以對這些問題有一定的緩解，降低了利益相關者對沃爾瑪低價的敵視。
4.2 沃爾瑪再定位策略的劣勢
沃爾瑪市場定位混亂。長期以來，沃爾瑪主要針對低收入的消費群體，重點吸引的是年收入在5萬美元以下的家庭，堅持天天平價的策略。但是，採用了再定位策略之後，沃爾瑪可能讓中低收入消費者對它天天平價失去信心，而又不能很好吸引到高端消費群，這樣將得不償失。
沃爾瑪的再定位策略將引起零售業更殘酷的競爭。近年來，隨著美國經濟持續不景氣，零售業競爭日趨激烈，幾大零售連鎖店都在試圖蠶食競爭對手的市場份額。凱瑪特就因為過度擴張而忽視了自己固定的消費群體，再加上營銷策略不當，定位不明確，結果被迫在去年初申請破產保護。沃爾瑪正在爭奪高端客戶群，這必將引起其他高端客戶群經營商的激烈反擊。

【參考文獻】：

[1]． 薩姆•沃爾頓．富甲美國—零售大王沃爾頓自傳．上海譯文出版社，2001。
[2]． 小查爾斯•姆等．市場營銷學．美國，上海人民出版社，2005。
[3]． 甘碧群．國際市場營銷學．武漢大學出版社，2001。
[4]. 薩姆•沃爾頓，約翰•休伊著，沈志彥等譯.富甲美國—沃爾瑪創始人自傳[M]. 美國。上海：上海譯文出版社.2002.4。
[5]. （美）傑羅姆•賈爾斯著，康貽祥譯.沃爾瑪連鎖經營[M].哈爾濱：哈爾濱出版社.2004。

『貳』 沃爾瑪的介紹，越詳細越好~

一、 沃爾瑪公司的擴張歷程

1、 韜光養晦――20世紀60年代

1962年，沃爾瑪的第一家店誕生在美國阿肯色州一個偏僻的小鎮羅傑斯成，當時的沃爾瑪處於創業初期，它面對的是強大的西爾斯和凱馬特等零售業巨人，但幸運的是，這些大型零售企業的業務多數集中在大中城市，而對於小城鎮則不屑一顧，因為按照美國零售企業的經營常識，在人口不到5萬人的城鎮開設折扣店是行不通的，所以這些零售巨人只在人口超過5萬人的地區開店。沃爾瑪的創始人山姆.沃爾頓明銳地抓住了這一有利商機，大膽地制定了「農村包圍城市」的戰略，選定小城鎮為其服務的細分市場，而不在大城市與強手爭鋒，並且沃爾瑪的具體擴張戰略是以州為單位，一縣一縣的填滿，直到整個州市場飽和，然而再向另一個州擴展，所以沃爾瑪在開業的頭10年內發展並不太快，只有50多家折扣百貨店和10餘家富蘭克林小雜貨店，每年營業額8000萬美元，比較同期凱馬特500多家門店，30億美元銷售額的城市可謂小巫見大巫，但山姆.沃爾頓並沒有輕易改變既定戰略，他依舊穩扎穩打，步步為營，以先佔據小城鎮市場為突破點。

2、 初露鋒芒――20世紀70年代

整個70年代是沃爾瑪高速擴張的十年，它的銷售收入和利潤均以每年40%的速度增長，截至1980年財政年度，沃爾瑪的門店數量已達276家，年營業收入為12.48億美元，獲取利潤4100萬美元，這分別是10年前的40倍和35倍，它的身影也早已走出阿肯色西北角方圓數百公里內的小鎮，足跡開始遍布美國中西部的10個州，而且沃爾瑪的經營業態也由雜貨店為主轉向連鎖折扣店的擴張。此時的沃爾瑪羽翼已經豐滿，到了該向全國擴張，挑戰全國性零售巨頭的時候了，從戰略角度分析，沃爾瑪已經在城鎮地區擁有了一個穩固的根據地和穩定的現金流，這是它的優勢，同時由於超市行業激烈的競爭，一部分連鎖超市面臨倒閉，這為沃爾瑪通過並購擴張自己提供了良好的機會，因此SO戰略成為70年代沃爾瑪發展戰略的核心。

1981年，沃爾瑪迎來了第一次打的並購機會，一家總部位於田納西州的南部地區性折扣百貨連鎖公司―大K集團出現虧損，有意出售。田納西州在密西西比河以東，在美國傳統的地理區劃概念中屬於南部，該公司在該地區勢力強大，共有120家分店，而沃爾瑪一直在中西部發展，在密西西比河以東幾乎還沒有分店。因此，山姆很想藉此次並購的機會進入美國南部，實施公司在地域上的一次突破。此外，當時凱馬特也還沒有進入南部，山姆希望趕在凱馬特之前進入該地區，但這家公司又實在太大了，它有100多家分店，分布在東南部9個州，吞下去之後不知能否消化。猶豫了兩年之後，沃爾瑪公司執行委員會投票表決，山姆.沃爾頓一錘定音，投下了具有決定意義的贊成票。

通過這次關鍵的並購，沃爾瑪進入了東南部地區，包括亞拉巴馬州、南卡羅來納州和喬治亞州。從那以後，沃爾瑪以每年新增100家，有時甚至是150家門店的速度急劇擴張，其中相當部分是通過並購這種方式實現的。經過並購擴張後，沃爾瑪的門店數達到了349家，分布在北起伊利諾伊，南到德克薩斯，東臨南卡羅來納的共計13個州的廣闊土地上，銷售收入也躍至24億美元，成為當時全美第二大折扣百貨連鎖公司，已直逼位居第一的凱馬特。

3、 群雄逐鹿―20世紀80年代、

到1983年，沃爾瑪已擁有551家分店，但經營中心荏在傳統中西部地區的南部，用山姆自己的話說：「這是我們幹得最好的地區」。同時為了保持供應能力，公司已建有6個配送中心，全年銷售額達33.7億美元，利潤1.24億美元，分別比上年增長37.8%和近50%。不過直到此時，沃爾瑪大多數的門店還分布在只有5000至2.5萬居民的小鎮上，1/3的門店所在地沒有任何同類型的零售企業與之競爭。1985年，沃爾瑪的門店數增至745家，分布在20個州，北到艾奧瓦軸，西南進了新墨西哥，東部到達了更靠近東北人口稠密核心地區的北卡羅萊納和弗吉尼亞。1986年，沃爾瑪進入中部地區的威斯康星州，第二年又進入緊鄰威斯康星以西的明尼蘇達州，那裡是另一家成功的打折扣百貨連鎖集團塔吉特公司的總部。這標志著沃爾瑪已成為全國性公司，不可避免地要開始向業內其他大公司展開正面進攻了，此時沃爾瑪的戰略有SO轉變為ST，一方面利用自身在經營和技術上的優勢開拓大城市的市場，另一方面則需要接受更強對手的直接挑戰。

1987年，沃爾瑪的門店達到980家，已分布在全美近一半的23個州，總銷售收入達120億美元。1989年，沃爾瑪有新近兩個州；西部的亞利桑那州和東北部的俄亥俄州，這使其緊逼了美國東北部和大西洋亞南商業最發達、人口最緊密的地區。也就在這一年，沃爾瑪成為了全美第三大零售公司，同時仍有全美增長最快的公司。到了1990年，沃爾瑪已有1402家門店，分布在29個州年銷售收入258億美元，利潤10億美元，總營業面積達近1000萬平方米。縱觀整個20世紀80年代，沃爾瑪持續以每3年銷售翻一番的速度增長，從16.5億美元增至260億美元，增長速度位居全零售業之首，而且它還是最賺錢的零售企業，年利潤已從557萬美元激增至10億美元。可以說，20世紀80年代是沃爾瑪光輝的10年，正是在這10年中，沃爾瑪實現了最初「農村包圍城市」的戰略構想，從一家地區性連鎖超市成為覆蓋全國的零售業巨頭。

4、老兵新傳――20世紀90年代至今

但和在美國本土的節節勝利相比，沃爾瑪的國際化擴張過程並不順利，在美國國內，沃爾瑪擁有配送系統、技術優勢和龐大規模帶來的規模收益，可是這些能力很難輸出到國外。另外製度可以重新建立，文化卻不可能被簡單的復制，沃爾瑪企圖在全世界復制其在美國本土採用的紀念經營模式和文化理念，好比刻舟求劍，結果總能是屢屢失敗。例如在足球風靡全國的巴西，沃爾瑪大力促銷高爾夫球桿；在天氣炎熱的墨西哥，沃爾瑪積極推銷溜冰鞋；在民風拘禁的德國，沃爾瑪店員笑臉迎人以示親切，卻讓顧客懷疑是否有挑逗之嫌。由於我爾瑪在國際化擴張的過程中顯得水土不服，其在德國、阿根廷、韓國、中國的經營都未達到預期目標，加之由於受到本土企業的激烈競爭，沃爾瑪不得不在2006年5月和7月分別在韓國和德國撤出。

二、沃爾瑪公司規模擴張的經驗

縱觀沃爾瑪的擴張歷程，造就沃爾瑪早年成功的重要因素應當首推它的小鎮戰略。以大型零售企業的形跡罕至的農村和鄉鎮市場為主要服務區域時沃爾瑪輝煌成功的起點，並為其日後著名的低價策略和高速的增長奠定了良好的基礎。除了小鎮策略外，沃爾瑪的成功擴張還在於其領先的技術優勢和前大的配送網路。經營手段可以使銷售額增加，但管理手段可以使成本下降，現代零售管理效率的提高離不開技術的應用。沃爾瑪把零售業視為高科技行業，他們在哈弗商學院招聘人員時，打出的標語就是「零售業是高科技行業」。例如，早在20世紀80年代初期，沃爾瑪就和麥科姆――休斯公司進行了聯系，並擬定了一份合同，最後以2004萬美元建立了一個衛星系統。通過全球網路，沃爾瑪總部可以在1小時之內對全球6000多家分店內的每種商品的庫存、上架及銷售量全部盤點一遍。有了先進的信息系統，對於沃爾瑪的擴張可謂是如虎添翼，一方面快速有效地擴大了企業規模，另一方面又從整體上降低了成本，領先的技術優勢使沃爾瑪可以在高速的擴張中依舊保持著較高的利潤率。

在配送網路建設上，沃爾瑪採用配送中心擴張領先於分公司擴張的策略，並極其慎重的選擇營業區域內的最適合地點建立配送中心。在地點上，採用以壟斷當地市場後再向下一個鄰近地區進攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約150個左右的分店的策略，這為大型物流配送中心的建設和應用創造了良好的技術環境。沃爾瑪將配送中心的建設同自己的小鎮擴張戰略緊密配合，現在有50多個配送中心為全球6000多家門店提供配送服務。在美國，它們被戰略性地安置在全國的各個銷售區域，其中絕大多數離他們服務的商店只有一天路程。在沃爾瑪經營的8萬余種商品中，有85%的貨物是由自己的倉庫直接供應，相比之下他們的競爭者因為缺少自己的配送網路則至少需要5天，商場如戰場，商機瞬息萬變，沃爾瑪依靠發達的配送網路把握住了競爭的先機。

此外在擴張速度上，沃爾瑪始終保持了極其理智的控制，這是其不會因過度擴張導致企業在資金和人才上的匱乏。在跨國業務上，沃爾瑪也相當有節制，其海外投資相當穩健，直至最近的1%。雖然速度較慢，但穩扎穩打，在來自外部環境的擴張阻力較大的時候，沃爾瑪採用由近及遠、步步為營的海外擴張戰略，這樣做不僅有效地降低了擴張風險，而且為其將來在海外的進一步擴張積累了寶貴經驗。

三、沃爾瑪公司規模擴張的教訓

首先，沃爾瑪在國內屢試不爽的小鎮戰略就無法完全應用海外市場，因為美國的國情特殊，其家庭擁有汽車量多，城鄉貧富差距小，這使美國人形成了周末開車去購物、一次性購量大的購物習慣，因此在地里偏僻的鄉鎮建店不會對門店的經營業績產生較大的影響；而在國情更為復雜的海外，特別是在經濟不夠發達、城鄉差距較大的發展中國家，這種以鄉鎮為重心的擴張戰略顯然並不適合當地情況，所以沃爾瑪只能將擴張重點轉向大城市，而這里正是競爭最激烈的地方，沃爾瑪在這里不但要受到本土零售企業的頑強抵抗，還要與其外來的競爭對手展開爭奪。由於沒有廣大鄉村門店的支持，沃爾瑪在大城市裡沒有明顯的優勢可言，相反因為其經營模式、企業文化僵化、使沃爾瑪受到的社會環境阻力更大；其次，因為受到技術實施條件的限制，被沃爾瑪視為殺手鐧的技術優勢和配送能力在海外也無法正常發揮作用，例如沃爾瑪在中國遭遇了物流配送系統等先進技術無法使用的問題，從而影響了其擴張效果。

總之，盡管沃爾瑪在企業規模、采購渠道、物流管理、信息程度等方面具有優勢，但沃爾瑪並沒有採取主動措施去適應海外市場，而是期待外部環境做出改變，適應它的經營模式，結果在外部環境巨大的阻力面前，沃爾瑪的海外擴張之路只能是步履維艱。因此可以說，在經濟全球化的今天，市場競爭不僅僅是企業實力的簡單較量。

[參考文獻]

[1]王先慶：沃爾瑪零售方法[M]，廣東經濟出版社，2004.

[2]梁冰：文化排外――沃爾瑪失意歐亞[J]，企業文化，2007（1）.

[3]李飛：世界名店[M]，經濟管理出版社，2002.

[4]雷雨、陳青松：中間商殺手――全球第一企業沃爾瑪解讀[M]，中國時代經濟出版社，2004.

[5]李婕、相俊紅：沃爾瑪――黃色笑臉的迷失[J]，經營者，2006（9）.
建議你閱讀以上5本書，獲得答案會更好。畢竟我們不是沃爾瑪人員。

『叄』 沃爾瑪進軍中國的戰略方式

1：沃爾瑪進軍中國的戰略方式分三步走，如下：
A採取收購
B合並
C戰略聯盟
2：沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業，以營業額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總部位於美國阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業，是世界上雇員最多的企業，連續三年在美國《財富》雜志世界500強企業中居首位。沃爾瑪公司有8500家門店，分布於全球15個國家。沃爾瑪在美國50個州和波多黎各運營。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店等四種營業方式。
3：沃爾瑪的自有品牌效應：
沃爾瑪一直在中國市場積極開發和推廣沃爾瑪「自有品牌」，推出「質優價更優」的自有品牌商品，覆蓋了食品、家居用品、服裝、鞋類等主打品類。自有品牌商品的生產廠家都經過嚴格的審核和產品檢測，確保每件商品都擁有領先同類品牌的優良品質；同時，自有品牌商品均由生產廠家直接生產，節省了中間環節，使售價比同類商品更具競爭力。

『肆』 沃爾瑪公司的成功之路

正如第一家店那樣，今天的沃爾瑪依然為三項基本信仰所推動。雖然山姆先生已經離我們而去，但他的理念與哲學卻將永遠引領我們走向成功。沃爾瑪之所以獲得今天的成功是源於其從不對公司現狀自滿。沃爾瑪是一間有遠見的公司，它非常珍視自己的過去，並善於從中總結經驗教訓，但不會停滯不前。以下大事年表反映了沃爾瑪公司的發展歷程。 1960年代 1962年 山姆·沃爾頓創建公司，在阿肯色州羅傑斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店 1969年 10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司 1970年代 1970年 在阿肯色州的本頓維爾鎮成立了公司總部和第一家配送中心 1972年 沃爾瑪公司股票獲准在紐約證券交易所上市 1975年 山姆·沃爾頓受韓國工人的啟發，引進了著名的「沃爾瑪歡呼」 1980年代 1983年 在俄克拉荷馬州的中西部市開設了第一家山姆會員商店 1984年 山姆·沃爾頓實踐對員工的許諾，公司稅前利潤達到8%，他在華爾街跳起了草裙舞 1984年 大衛·格拉斯出任公司總裁 1987年 沃爾瑪的衛星網路完成，是美國最大的私有衛星系統。 1988年 大衛·格拉斯出任公司首席執行官 1988年 首家沃爾瑪購物廣場在密蘇里州的華盛頓開業 1990年代 1990年 沃爾瑪成為美國第一大零售商 1991年 沃爾瑪商店在墨西哥城開業，沃爾瑪開始進入海外市場 1992年 4月5日山姆?沃爾頓先生辭世 1992年 4月7日S·羅伯森·沃爾頓出任公司董事會主席 1992年 沃爾瑪進入波多黎各 1993年 沃爾瑪國際部成立，波比·馬丁出任國際部總裁兼首席執行官 1993年 12月首次單周銷售額達到10億美元 1994年 在加拿大收購了122家Woolco商店 1995年 進入阿根廷和巴西 1996年 通過成立合資公司進入中國 1997年 成為美國第一大私人僱主 1997年 在美國擁有68萬名員工，在美國本土以外有11.5萬名員工 1997年 沃爾瑪公司股票成為道瓊斯工業平均指數股票 1997年 沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達到1,050億美元 1998年 收購21家Wertkauf，進入德國 1998年 首次引入社區店，在阿肯色開了三家社區店 1998年 年度慈善捐款超過1億美元，達1.02億美元 1998年 通過成立合資公司，進入韓國 1999年 員工總數達到114萬人，成為全球最大的私有僱主 1999年 收購了ASDA集團公司(有229家店)，進入英國 1999年 在德國收購了374家Interspa 連鎖超市 2000年代 2000年 在《財富》雜志的「全球最受尊敬的公司」中排名第5 2000年 李斯閣出任沃爾瑪公司總裁兼首席執行官 2001年 單日銷售創歷史紀錄，在感恩節次日達到12.5億美元 2001年 在《財富》雜志公布的世界500強企業排名中位居榜首，並在《財富》雜志「全美最受尊敬的公司」中排名第三 2002年 收購日本西友百貨部分股份，進入日本 2002年 在《財富》雜志公布的世界500強企業排名中位居榜首，並在《財富》雜志「全美最受尊敬的公司」中排名第一 2003年 在《財富》雜志公布的世界500強企業排名中位居榜首，並在《財富》雜志「全美最受尊敬的公司」中排名第一 2004年 3月4日在深圳召開其全球董事會會議 2005年 11月4日對日本零售企業西友百貨公司（Seiyu Ltd.）實施10億美元援助計劃，增持西友股份到56.56%。原沃爾瑪全球高級副總裁兼首席運營官的埃德·克羅茲基於12月15日接任西友公司CEO。 2005年 12月14日以7.64億美元的價格從葡萄牙集團Sonae SGPSSA 手中收購了其在巴西140多家大小超市、百貨店、批發市場，並鞏固了其在巴西零售業排行老三的位置。 2005年 12月22日深圳山姆會員商店喬遷新址，新山姆會員商店營業面積比原山姆增加了5000平米，停車位是原山姆的3倍多。 2006年 3月取得中美洲最大零售商中美洲零售控股公司的控股權，並將該公司更名為「沃爾瑪中美洲公司」。由此拓展了其在哥斯大黎加、瓜地馬拉、薩爾瓦多、宏都拉斯和尼加拉瓜的業務。 2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區坪山鎮，第一期使用面積比現原配送中心的面積增加一倍。

『伍』 沃爾瑪企業文化分析十萬火急

轉載以下資料供參考

沃爾瑪之所以創造了財富的神話，其關鍵是沃爾瑪優秀的企業文化。沃爾瑪優秀企業文化的四個要點：
一、
沃爾瑪企業文化的核心價值觀編輯
沃爾瑪公司雖然僅有40餘年的歷史，但其的企業文化已成為零售業界的佳傳。沃爾瑪一直非常重視企業文化的作用，充分發揮企業文化對形成企業良好機制的促進和保障作用，增強企業的凝聚力和戰鬥力。這也是沃爾瑪能夠榮登世界排行榜頭把交椅的重要因素。
企業文化的精髓在於企業理念，企業的理念就表現在企業的價值觀上。沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓所倡導並奉為核心價值觀的「顧客就是上帝」，「尊重每一位員工」，「每天追求卓越」，還有「不要把今天的事拖到明天」，「永遠為顧客提供超值服務」等等的服務原則和文化理念，都被世人稱為寶典，山姆·沃爾頓的非凡創造能力和他所倡導並一手建設的企業文化，就是一個現代版商業神話誕生的源泉。
顧客就是上帝
為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪不僅通過連鎖經營的組織形式、高新技術的管理手段，努力降低經營費用，讓利於消費者，而且從各個方面千方百計節約開支。美國大公司擁有專機是常事，但沃爾瑪公司的十幾架專機都是二手貨；美國大公司一般都擁有豪華的辦公樓，但沃爾瑪公司總部一直設在偏僻小鎮的平房中，沃爾瑪公司創始人雖然家財萬貫，但理發只去廉價理發店去理發，現任董事長現在已是世界首富，但他的辦公室只有12平方米左右，而且陳設十分簡單，公司總裁辦公室也不到20平方米。對這些做法盡管可以有各種評論，但傳達給消費者的信息卻是：沃爾瑪時刻為顧客節省每一分錢。沃爾瑪公司採取各種措施維護消費者的利益，如在銷售食品時，從保質期結束的前一天開始降價30％銷售，保質期到達當天上午10點全部撤下櫃台銷毀。
在沃爾瑪看來顧客就是上帝。為了給消費者超值服務，沃爾瑪想盡了一切辦法，沃爾瑪要求其員工要遵守「三米微笑」原則，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等，正是這樣沃爾瑪在顧客心目中留下了深刻的印象。
尊重每一位員工
尊重個人，這是沃爾瑪最有特色的企業文化。在沃爾瑪，「我們的員工與眾不同」不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無論他在什麼崗位都能表現出眾。「我們的員工與眾不同」這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時都在提升員工的自豪感，激勵員工做好自己的工作。
沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也滿足了老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優秀的管理人員，授予 「山姆·沃頓企業家」的稱號，目前此獎只授予了5個人，沃爾瑪(中國)公司總裁是其中的一個。沃爾瑪公司商店經理年薪5萬美元左右，收入同該店的銷售業績直接掛鉤，業績好的可以超過區域經理的收入。區域經理以上的管理人員，年薪9萬美元左右，同整個公司的業績掛鉤，工作特別出色的還有獎金和股權獎勵。這種收入分配機制，既使得業績好的店鋪經理收入可以超過高層管理人員，又保證了高層管理人員在總體上收入高於基層管理者，有利於調動各個層次員工的積極性。
每天追求卓越
沃爾瑪公司已經連續幾年位居全球商業企業榜首，但人們接觸到的員工都沒有滿足的表示，確實體現了「每天追求卓越」的企業精神。對於沃爾瑪商店經理來說，他們每周至少要到周圍其它商店10次以上，看看自己的商品價格是不是最低，看看競爭對手有哪些長處值得學習，絲毫不敢懈怠。公司以沃爾瑪(WAL—MART)的每個字母打頭，編了一套口號，內容是鼓勵員工時刻爭取第一。公司每次召開股東大會、區域經理會議和其它重要會議時，每個商店每天開門營業前，都要全體高呼這些口號，並配有動作，以振奮精神，鼓舞士氣。不管是公司總裁、區域經理，還是商店普通員工，表演時都十分投入，充分顯示了企業積極向上的精神風貌。
也正是在這樣一種追求卓越的口號的激勵之下，沃爾瑪有了很多創新，銷售方式、促銷手段、經營理念、管理方法等等，在細節方面更是如此，它第一次用了一次購足的購物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃爾瑪正是靠著它的超時代的企業文化，來建造新世紀的零售王國。

二、
堅持以人為本編輯
沃爾瑪不只強調尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個人，堅持一切要以人為本的原則。沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，重視對員工潛能的開發，重視對員工的素質的培養，重視每一位員工的建立，重視在企業內部建立一種和諧的氣氛，正是這些重視使得員工感到自己是公司的重要一員，在公司就像是在一個大家庭里。也正是這樣沃爾瑪才能把員工們團結起來，發揮集體的力量，願意為公司這個自己的大家庭貢獻一份光、一份熱。
公僕領導
沃爾瑪內部很少有等級森嚴的氣氛，創始人山姆·沃爾頓他就樂意和員工在一起，談論一些問題或發表演講，把自己所倡導的價值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪的各級管理人員依然貫徹著企業傳統文化，經理人員被認為是「公僕領導」。
在沃爾瑪有許多影響深遠的觀念和做法，例如：「我們需要接近同仁夥伴」、「培訓同仁是我們成功的關鍵」、「與同仁溝通，幾句真心感謝的話，不花一塊錢卻價值連城」、「感激同仁對公司付出的一切」、「委付責任，提升主意，需要聆聽同仁的心聲」、「象對待顧客一樣對待我們的同仁」、「工作表現＝報酬」等等。
沃爾瑪公司的「公僕領導」始終把與員工溝通放在首要位置。他們為每一個員工服務，指導、幫助和鼓勵他們，為他們的成功創造機會。因此，沃爾瑪公司的諸位「公僕」，並不是坐在辦公桌後發號施令，而是走出來和員工直接交流、溝通，並及時處理有關問題，實行「走動式管理」。他們的辦公室雖然有門，但門總是打開著，有的商店辦公室甚至沒有門，以便讓每個員工隨時可以走進去，提出自己的看法。
激勵員工
沃爾瑪在處理員工關系方面運用最多的方法是激勵而不是批評或者是處罰，如果員工某件事做對了，他們就會對其良好的表現進行褒揚：「你做得很好！」；如果員工做錯了，他們會對員工說：「換種方法你會做得更好！」
為激發員工的活力與激情，沃爾瑪每周六舉行一次別開生面的展會，在活潑、愉快的氣氛中表揚先進、發現問題、討論解決問題的方案。沃爾瑪還經常邀請社會名人、當紅演員、NBA球星等來參加晨會，激發與會者的興趣。另外，沃爾瑪還非常重視對員工的培養與教育，利用業余時間在總部和各級商店開設各類培訓班，並專門設有沃爾頓學院，為沃爾瑪培養高級管理人員。員工處處可感到沃爾瑪是一個團結、平等、向上、愉快的大家庭。
上下溝通
沃爾瑪公司的領導人常會對沃爾瑪商店進行不定期的視察，並與員工們保持溝通。例如山姆就是這樣做的，這使他成為深受大家敬愛的老闆，同時這也使他獲得了大量的第一手信息。一方面，他通過溝通發現問題，同時也乘此機會挖掘人才。因此，常有這樣的情況，他會給他的業務執行副總經理打電話說：「讓某某人去管一家商店吧，他能勝任。」業務經理要是對此人的經驗等方面表示出一些疑慮，山姆就會說：「給他一家商店吧，讓我們瞧瞧他怎麼做。」因為在溝通中他已經了解了這個人的能力。
溝通不僅在公司與員工之間，還存在於公司的運作之中。由於沃爾瑪規模太龐大了，不可能讓每家沃爾瑪商店的每個部門主管把大量時間花在與供應商討價還價和選擇貨物中。所以山姆試圖想出能達到同樣效果的方法。
結果是，沃爾瑪挑選一個部門，如體育用品或園藝用品部，然後從每個地區挑選一個部門主管——這些人是實際經營商店內該商品部門的全日制員工。然後將所有人集中到供應商所在地，比如本頓威爾，讓他們告訴采購員該買什麼和不該買什麼。然後，他們會與供應商見面，說明其產品有何優缺點。同時，所有人一起制訂下個季節的計劃，然後這些部門主管帶著他們從鄰近商店的同僚那裡學來的東西各自回自己的地區。這方法十分奏效，節省了公司大量的時間耗費。
信息共享
沃爾瑪的信條是「接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚」。這種體制保證了信息的及時反饋以達到共享，同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構成了獨特的沃爾瑪文化，它是支撐這個零售業巨人的中流砥柱。
沃爾瑪處理員工關系經常用到的一個詞彙叫「分享信息」。分享信息和分擔責任是構成沃爾瑪合夥關系的另一個重要內容。它使人產生責任感和參與感。在各個商店裡，沃爾瑪公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情況，並且不只是向經理及其助理們公布，而是向商店的每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息。顯然，部分信息也會流傳到公司外面。但他們相信與員工分享信息的好處遠大於信息泄露給外人可能帶來的副作用。實際上到目前為止，這樣做並沒有對沃爾瑪構成損害。
沃爾瑪推行的是一種「開放式」管理哲學，營造敞開心扉的氣氛，鼓勵同仁提出問題，發表觀點，因此沃爾瑪員工的意見和的想法，始終都能受到高度重視。沃爾瑪提出「門戶開放」的口號，給每個人發表個人意見的權利，每個人都有權走進管理人員辦公室講訴任何話題，發表任何意見。它不僅是發泄不滿的機會，而且很多最好的主意都來源於此。
對沃爾瑪的員工來說，在這里感到被尊重、被重視，發現自己與老闆並不是上下屬的關系，還是朋友，甚至是親人。這對於加強沃爾瑪公司的凝聚力具有至關重要的意義。

三、
創造輕松氛圍編輯
沃爾瑪始終都重視公司內部輕松氣氛的培養。山姆在任何時候都不會忘記維持公司大家庭的歡樂氣氛。沃爾瑪的員工可以領略到了一種獨特的氛圍，或稱公司文化，這是一種團隊精神，一種小鎮美國人努力工作、真誠待人的質朴精神。他們一方面辛苦工作；同時在工作之餘自娛自樂。他們是與眾不同的沃爾瑪人，創造著與眾不同的沃爾瑪奇跡。
分享快樂
沃爾瑪不僅自娛，還將快樂與大家分享，組織各種各樣的游戲娛樂顧客，從詩歌朗誦到小朋友鑽草堆尋寶，其中最具規模的要數圓月餡餅競吃大賽。
大賽的起因是1985年亞拉巴馬州一分店的助理經理訂貨時出了差錯，一下子多訂了四五倍的餡餅，面對運到店裡堆積如山的餡餅，他自己也嚇壞了，因為這東西又無法長時間存放。靈機一動，他想出了吃餡餅比賽的主意以解燃眉之急，結果出乎意料地好。不僅多訂的餡餅沒有浪費，還為自己多攬了許多訂單。現在，圓月餡餅競吃大賽已成了沃爾瑪每年秋季的大事。每年10月的第二個星期六這家分店都在停車場舉辦此項賽事，會場人山人海，還會有電視和報刊記者采訪助興。
還有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家開心，山姆和他的高級主管們都會很高興地去做。像山姆打賭輸時不得不穿著夏威夷草裙在華爾街上跳呼草裙舞。曾擔任副董事長查理·塞爾夫也因打賭輸了，不得不穿著粉紅色褲子，戴著金色假發，騎著白馬，在本頓威爾鬧市區招搖過市。還有，山姆會員店的員工告訴當時的總裁格拉斯，說是要送他一件豬皮大衣，結果在銷售競賽的足球賽後，送了格拉斯一隻活豬，意為連皮帶肉一起送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的這些都讓人們感受到沃爾瑪中輕松愉快的氛圍，這也是沃爾瑪中獨有的文化。
星期六晨會
星期六的周會成為了沃爾瑪的特有的文化氣息。每到這個時候，大家會在山姆的帶領下，有時做做健美操，有時唱唱歌，有時乾脆喊喊口號，反正怎麼樣高興就怎麼樣做，只要能活躍氣氛，就可以隨心所欲地嘗試。
有時候，沃爾瑪也會邀請一些有特色的客人，來一起參加會議助助興。體育界人士和文娛界人士也會給沃爾瑪面子，西德尼·蒙克里夫，弗蘭·塔肯頓，都曾經參加過沃爾瑪的聚會。俄克拉荷馬的鄉村歌手加思·布魯克斯也到沃爾瑪的星期六周會上給諸位與會者帶去動聽的歌聲。而管理人員有時甚至就乾脆自己上陣，像山姆就和休格·雷·倫納德在會場里展開過模擬拳擊賽。
這樣，許多嚴肅、重要的商業話題，就在隨心所欲、活躍的氣氛下，被輕松地研討、商榷，每一個人都興致勃勃，精神振作，常常還會期待著下一件有趣的事將會是什麼，會不會就在自己身上發生。
山姆認為，如果沒有那些娛樂和出人意料的事，他們不可能讓本頓威爾總部的大部分經理、員工每個星期六早晨，笑容滿面地去參加會議。會議上如果只有單調冗長的比較數據，接著一個關於業務問題的嚴肅講話，會上只會有人打瞌睡，氣氛也不可能活躍。不管他覺得該會議有多麼重要，但大家都會覺得討厭，即使召開了也毫無益處。
年會
沃爾瑪公司一年一度的股東大會。最初參加的人並不多，後來發展到每年約1萬人出席，包括一批公司分店經理和員工代表。會上，公司會向股東簡單地報告公司成就、還會舉行頒獎活動，包括給全公司單一商品銷售成績最好的部門主管銷售冠軍獎、司機安全運貨駕駛獎、分店商品展示最有創意獎及單項商品競銷獎等。
公司召開的年度股東大會是為了希望員工們知道，作為經理人員和主要股東，他們衷心地感謝他們為使沃爾瑪成為一個大公司所做出的一切。並且旨在使員工更團結，更有信心，並把經理人員和主要股東的誠摯的謝意帶給每一位員工。
沃爾瑪員工展示的熱忱，是他們對熱情、禮貌和效率的公司文化的最好表達，也是沃爾瑪獲得成功的最獨特的秘密武器。而他們的快樂不僅洋溢在公司中，也感染了公司所在的那片區域。
沃爾瑪式的歡呼
沃爾瑪歡呼的來源：沃爾瑪創始人山姆沃爾頓在參觀韓國的一家網球工廠時， 發現工廠里的工人每天早上聚集在一起歡呼和做體操。他很喜歡這種做法並且急不可待地回去與同事分享。他曾經說過，「因為我們工作如此辛苦，我們在工作過程中，都希望有輕松愉快的時候，使我們不用總是愁眉苦臉。這是「工作中吹口哨」的哲學，我們不僅僅會擁有輕松的心情，而且會因此將工作做得更好。
有關「沃爾瑪的歡呼」是在1977年，山姆和海倫赴日本、韓國參觀旅行，山姆對韓國一家看上去又臟又亂的工廠里工人群呼口號的做法深感興趣，回沃爾瑪後馬上效仿。這就是後來著名的「沃爾瑪式歡呼」
長期以來，沃爾瑪的企業文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團結在一起，他們朝氣蓬勃，團結友愛。就是在這樣的文化下，他們創造了沃爾瑪的奇跡，下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號，從中可以感受到沃爾瑪成員們強烈的榮譽感和責任心。

四、
真誠回報社會編輯
沃爾瑪這個大零售企業不僅在本企業的建設方面堪稱一流，它也時刻關注社會，它知道社會的發展與自己密切相關的，在他獲得利潤獲取成功的同時時時刻刻地盡最大努力為社會貢獻他的一切，它正用實際行動在真誠地回報社會。
生態商店
沃爾瑪時刻關注社會，在倡導環保的今天沃爾瑪率先開設了環保型的生態商店(Ecology Mart)。沃爾瑪公司在這方面給予了高度重視，尤其是如何在零售環節中盡最大努力來保護環境，為此沃爾瑪實施了一系列的行動。
沃爾瑪的生態商店有別具一格的設計。店鋪的屋頂、房梁和天花板所用的木材；店門外的地面磚和宣傳室地毯都是用汽車舊輪胎為原料而製作的；顧客休息座椅、陳列的雜器、指示牌，以及快餐部的餐具等等，都是用可再生塑料或其他可循環利用的材料製成的；停車場上的回收再利用的柏油，外面正前方有一個太陽能標志，一個收集廢水的蓄水池，水從停車場流出去，被用來灌溉灌木林。屋頂為拱式結構，比普通的店鋪高出約60厘米，這樣就便於多開天窗，採集盡可能的自然光。天窗處設有電子日光感應器，其作用是根據自然光採光量的大小來調節室內熒光燈的亮度。熒光燈採用的是飛利浦公司開發的節電、壽命長、造價低的新型試驗產品。與普通熒光燈相比，新型熒光燈可節約25%~30％的耗電，費用能減少一半。店外設有分別回收、處理再生玻璃、金屬和塑料等物的循環中心。店內收款台旁有小型回收箱，顧客可將自己不需要的包裝物投到箱內。
慷慨捐贈公益事業
沃爾瑪公司在1981年建立了「沃爾瑪基金會」，組織對全國性事業的捐助，比如資助兒童醫院、贊助全國性的組織或紐約和華盛頓等有全國影響的大都市裡的各種活動。沃爾瑪支持的團體有公民反對政府浪費組織、自由企業學生組織、阿肯色商業協會、長老教會、藝術館、大學等等。
這些活動無形中給人們親切的感受，沃爾瑪的企業形象就在不知不覺中樹立起來。
關心教育事業
沃爾瑪公司還設有「沃爾頓基金會」和「山姆與海倫基金」。沃爾頓基金主要用於教育，資助大學生獎學金，稱為「沃爾頓獎學金」。1988年，「沃爾頓基金會」出資60．5萬美元，每年資助 100名沃爾瑪員工的孩子上大學，每人每年6000美元，包括學費和生活費，為期四年。並且這一基金的覆蓋面在逐步擴大，發展為多種教育體系及社區服務的計劃。而「山姆與海倫基金」則完全是山姆的個人捐助，1988年出資44萬美元用於捐助。其中最主要的一個獎項是協助180名中美洲國家的學生到阿肯色的三所大學念書，每年支付每個學生13000美元的學費和生活費。
最著名的是「社區獎學金」計劃。每年每家沃爾瑪商店給予一名住在商店所在區域內的高中畢業生一份大學獎學金，數額為 1000美元。以1989年為例，共發放這種獎學金1244份，而該年沃爾瑪有分店1259個。此外，該基金還有一個為在沃爾瑪做小時工的高中生和在山姆會員店做小時工的大學生提供獎學金的計劃。這項獎學金是山姆提議設立的，這與山姆自己的背景有關。他希望通過這種資助幫助貧困的孩子完成學業，使他們了解讀書的好處，同時他的公司也喜歡僱傭半工半讀的學生，因為他們工作敬業，而且是可造之材。
《財富》雜志和國際管理咨詢公司的副總裁布魯斯說，這些登上世界排行榜的企業整體成就最好的一個指標是這個公司吸引、鼓勵和保持傑出員工的能力。公司的首席執行官都認為企業文化是他們吸引和保持優秀員工的最重要的因素。一流公司的企業文化與普通公司的企業文化有著顯著的不同，對於最受推崇的公司，他們最注重的是團隊協作精神、客戶中心策略，對員工公平對待、激勵和創新，而在普通公司中人們最關心的是降低風險、遵守上下等級、協助上級製作預算，最受推崇的公司勝出其他企業的原因還在於他們更善於給自己的企業文化注入活力。最受推崇的公司將願望變為現實這一點上比其他公司做得更成功，但是他們卻不會沾沾自喜，而是對自己的工作極為苛刻，並且開誠布公地承認他們仍不能達到他們預定的目標。他們最關心的是更果斷地決策、更好的培訓和對新的機遇做出迅速的反應。當一個公司有一個強大的企業文化時，上述的目標很容易達到，克服自滿，對自滿形成—種戒心，就有助於一個公司不斷走向繁榮。

『陸』 「區塊鏈專利申請賽」全球戰拉響！美中韓日歐都已參賽

目前申請數量的78%來自美國和中國，而韓國方面僅佔8%，日本方面佔3%。許多專利申請主要聚焦在區塊鏈的物流，中樞和對公眾的服務內容。目前這一數字顯示了近年來在專利申請文件數字上的翻倍趨勢，2013年申請量在27,2015年申請量在258,2016年達594篇。雖然目前在這一領域內的專利申請主要遍布在初創企業，在過去的一年中，很多新成立的企業都已開始在區塊鏈產品上投資和開發專利。當然，其他領域的企業也毫不示弱，萬事達卡2017年11月時提交一項基於區塊鏈技術的支付系統專利文件，美國銀行在過去幾年分別提交了多份關於區塊鏈產品的申請，而沃爾瑪、IBM、高盛和摩根也在這一專利申請的名單之列。目前這一申請量加速的趨勢是明顯的時代發展的效應，區塊鏈技術公司CEO兼創人士Nick Spanos表示，專利戰就好比在1990年後期的軟體技術一下子爆發後的戰爭一樣是隱性的。Alix Partners在2016年9月公布的一份報道也標題為,區塊鏈的專利奔跑賽，其中寫道這一比賽將最終掃之未來在科技標准和那些擁有這類科技產品的人的下一輪角逐。文中提到摩根大通的Andy Cadel表示，如果在某些方面做出投資並申請專利，那就意味著其他人就不能在這同一內容上申請專利了。2017年12月，美國財經廣播媒體CNBC也報道，對於區塊鏈的專利賽很快就要開始了，企業還是個人都在為未來的利益謀求發展。一位傑出的專利企業家Nick Spangenberg表示，他的企業IPwe正在試圖從革新專利世界中尋找賺錢的資源。Spangenburg表示，這是一個隨著好奇心去探索的道路，書獃子在這邊站不住腳，這也將是一個有突破和創新，同時帶來財富的道路。畢竟，似乎每個人都想在這里分得一杯羹，當然實際怎樣還是拭目以待。

『柒』 沃爾瑪的企業識別系統

『捌』 沃爾瑪現任總裁是誰

山姆·沃爾頓的兒子，羅伯遜·沃爾頓是現任的沃爾瑪公司董事會主席. 沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓（SamWalton），1918年出生於阿肯色州本頓維爾鎮。山姆小時候家境不富裕，這使他養成了節儉的習慣。1936年，山姆進入密蘇里大學攻讀經濟學學士學位，並擔任過大學學生會主席。1940年畢業時恰逢二次世界大戰爆發，山姆毅然報名參軍，在美國陸軍情報部門服役。二戰結束後，山姆回到故鄉，他向岳父借了2萬美元，和妻子海倫開了一家小店，學會了采購、定價、銷售。這時山姆結識了來自紐約的一名廠商銷售代理亨利·維尼爾，學到了定價第一課。山姆說：「亨利賣女褲，1條只賣2美元。我們一直從同一地點購進同樣的褲子，但1條賣2．5美元。我們發現，如果按亨利的賣價，褲子的銷量會猛增。於是我學到了一個看似非常簡單的道理：如果我用單價80美分買進東西，以1美元的價格出售，其銷量竟然是以1．2美元出售的三倍！單從一件商品上看，我少賺了一半的錢，但我賣出了三倍的商品，總利潤實際上大多了。」直到今天，他兒子對這一價格哲學也沒有改變。 現在，沃爾瑪在美國有傳統連鎖店1702家、超市952家、「山姆俱樂部」商店479家、「街區市場」雜貨店20家，另外在其他國家還有1088家連鎖店，組成了一個威力無比的「沃爾瑪帝國」。沃爾瑪商店出售的物品從家用雜貨、男女服裝、兒童玩具，到飲食、傢具等等，無所不包。沃爾瑪名下的各種商店，一個突出的感覺是薄利多銷，天天降價。沃爾瑪認準的目標就是面向中低收入的大眾階層，經營低價位、多而全的商品。幾十年來，沃爾瑪一直恪守薄利多銷的經營戰略。 沃爾瑪之所以能夠做到天天低價，是因為它比競爭對手成本低，商品周轉快。沃爾瑪繞開中間商，直接從工廠進貨。早在80年代，沃爾瑪就採取了一項政策，要求從交易中排除製造商的銷售代理，直接向製造商訂貨，同時將采購價降低2－6％，大約相當於銷售代理的傭金數額。統一訂購的商品送到配送中心後，配送中心根據每個分店的需求對商品就地篩選、重新打包。這種類似網路零售商「零庫存」的做法使沃爾瑪每年都可節省數以百萬美元計的倉儲費用。沃爾瑪前任總裁大衛·格拉斯曾說：「配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們有什麼比別人幹得好的話，那就是配送中心。」靈活高效的物流配送系統是沃爾瑪達到最大銷售量和低成本的存貨周轉的核心。沃爾瑪第一間配送中心於1970年建立，佔地6000平方米，負責供貨給4個州的32間商場，集中處理公司所銷商品的40％。隨著公司的不斷發展壯大，配送中心的數量也不斷增加。到現在，沃爾瑪配送中心分別服務於美國18個州約2500間商場，配送中心約佔地10萬平方米。整個公司銷售商品的85％由這些配送中心供應，而其競爭對手只有約50－65％的商品集中配送。如今，沃爾瑪在美國擁有100％的物流系統，配送中心已是其中一小部分，沃爾瑪完整的物流系統不僅包括配送中心，還有更為復雜的資料輸入采購系統、自動補貨系統等。 商品供應系統的協調運行要求建立在各個環節主體間高質量的信息傳遞與共享的基礎上。沃爾瑪投資4億美元由休斯公司發射了一顆商用衛星，實現了全球聯網，在全球4000多家門店通過全球網路可在1小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，並通知貨車司機最新的路況信息，調整車輛送貨的最佳線路。80年代末，沃爾瑪開始利用電子交換系統 EDI 與供應商建立了自動訂貨系統，該系統又稱為無紙貿易系統，通過網路系統，向供應商提供商業文件、發出采購指令、獲取收據和裝運清單等，同時也讓供應商及時准確地把握其產品的銷售情況。沃爾瑪還利用更先進的快速反映系統代替采購指令，真正實現了自動訂貨。該系統利用條碼掃描和衛星通信，與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。憑借先進的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應商運轉一致，提高了工作效率，降低了成本，使得沃爾瑪超市所售貨物在價格上佔有絕對優勢，成為消費者的重要選擇對象。 誰是第一？顧客！ 給我一個W！給我一個A！給我一個L！給我一個M！給我一個A！給我一個R！給我一個T！拼起來是什麼？沃爾瑪（Wal－Mart）！誰是第一？顧客！ 如果你在沃爾瑪連鎖店裡聽到店裡在如此狂熱地喊叫，請你不要吃驚，因為這些都是沃爾瑪店員進行自我鼓勵的口號。這是店員們表達自己為成為沃爾瑪店員而自豪的方式。最近幾年，沃爾瑪全球出擊，因此你可以聽到用不同語言喊出的上述口號。那麼，這些口號是怎麼產生的呢？山姆有一年訪問韓國一家網球生產廠，發現該廠工人每天早上都集合起來喊公司的口號並一起做早操。山姆對此印象深刻，恨不能立即回家在自己的店裡推行這一做法。他說：「我的感覺是，正因為我們的工作是如此辛苦，我們才更不能到哪裡都拉著個難看的長臉。我們做了這么多工作，我們當然希望心情舒暢。我們有了這種振奮人心的口號，不僅僅讓我們愉快地度過工作時間，還因為這些口號使工作做得更加出色。」 山姆·沃爾頓的兒子，羅伯遜·沃爾頓是現任的沃爾瑪公司董事會主席，他認為，沃爾瑪取得成功，與獨特的企業文化密不可分。不管什麼時候，你只要走進任何一家沃爾瑪連鎖店，你肯定會找到價格最低的商品和你希望得到的真正的服務。在每一家連鎖店的每一個銷售間，你都會產生一種在自己家裡的感覺。這就是沃爾瑪的企業文化。 「讓顧客滿意」是沃爾瑪公司的首要目標，「顧客滿意是保證未來成功與成長的最好投資」。沃爾瑪為顧客提供「高品質服務」和「無條件退款」的承諾不是漂亮的口號，在美國，只要是從沃爾瑪購買的商品，無需任何理由，甚至沒有收據，沃爾瑪都無條件受理退款。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調查，管理人員根據電腦信息系統收集信息，以及通過直接調查收集到的顧客期望即時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環境。 山姆有句名言：「請對顧客露出你的八顆牙。」在山姆看來，只有微笑到露出八顆牙的程度，才稱得上是合格的「微笑服務」。山姆還教導員工：「當顧客走到距離你10英尺的范圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛，鼓勵他向你咨詢和求助。」這一條被概括為「十英尺態度」，成為沃爾瑪的員工准則。還有沃爾瑪企業文化中「不要把今天的工作拖到明天」、「永遠提供超出顧客預期的服務」等規則，已寫進了美國的營銷教科書。 作為世界最大的零售商，沃爾瑪近年來一直雄踞世界500強前10名之列。取得如此成就，山姆·沃爾頓當居首功，但這位億萬富翁在退休之後，繼續開著那輛舊貨車，就連剃個頭也要精打細算。據說，山姆常常光顧一個只要5美元的小理發店，還捨不得給一分錢小費。俗話說，「有其父必有其子」，山姆這種低調的作風，兒子羅伯遜真是學到了家。羅伯遜自從繼任沃爾瑪董事長一職以來，繼續住在毫不起眼的老房子中，在美國媒體的報道中很難聽到有關羅伯遜生活的任何消息。 美國經濟轉型的機遇 薄利多銷、服務至上，沃爾瑪的經營思路和企業文化看上去既簡單又傳統，不過，沃爾瑪是幸運兒，從20世紀50年代的製造業雄霸天下到90年代的服務業獨占鰲頭，美國經濟出現了巨大轉型，沃爾瑪抓住了美國經濟轉型的歷史機遇。50年代，在美國人的日常生活中，一些基本消費需求還是家庭開支的重要組成部分；如今，美國人的實際收入已是當初的兩倍，消費構成也發生了根本性的變化，享受服務開始占據了更大的份額。如果說1955年時財富全美500強還是製造業一統天下的話，如今前100位中，有2／3來自於服務行業。即便是綜合性公司，其大部分收入也是來自金融運作等服務領域。據美國勞動統計局預測，在2001年至2010年的10年中，傳統製造業所創造的新的就業機會將有130萬個，而同期服務業所能提供的就業職位將達到2000萬個。 在保持優良傳統的同時，不斷創造適應新時代需求的零售經營模式是沃爾瑪成功的又一重要原因。連鎖經營方式和現代技術為從事傳統零售業的沃爾瑪插上了騰飛的翅膀，推動其經營規模不斷擴大。1979年，沃爾瑪完成10億美元的銷售需要一年，到1993年，只需一周，而到2001年，一天就夠了。正是通過高科技挖掘潛力，實現了成本不斷降低，推動了銷售的快速增長。今後，零售帝國沃爾瑪是否還能繼續保持增長的後勁？或許海外市場拓展決定著沃爾瑪未來的發展。

『玖』 沃爾瑪的管理方式是什麼

成功之道一：天天平價，薄利多銷

沃爾瑪能夠風行世界，其首推無疑是「天天平價」的承諾，這承諾決非一句口號或一番空談，而是通過低進價、低成本、低加價的「三低」經營方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應商提供廣告服務，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會自己打理），但必須得到進貨最低價。其次，沃爾瑪嚴守辦公費用只佔營業額2%的低成本運行規范，「一分錢掰成兩半花」，從而「比競爭對手更節約開支」。最不同凡響的是沃爾瑪「為顧客節省每一分錢」的低價經營觀念，它使眾多的平民消費者以對價格的極度敏感而忠誠於沃爾瑪。沃爾瑪的薄利多銷，有數字為證：1970年，它的營業收入為3 100萬美元，利潤120萬；1980年，它的營業收入為1 248億美元；1990年，它的營業收入為258億美元，利潤10億；2003年，它的營業收入為2 590億美元，利潤905億。業內專家評價說，和所有的買賣比起來，沃爾瑪的確是微利經營。但就是這個既不經營賺錢快的汽車、石油，更不生產獲利豐厚的飛機、大炮的零售企業，卻在不到半個世紀的風風雨雨中，打遍天下無敵手，獨領風騷賺大錢。在中國市場，天天平價也成了其成功之道。

成功之道二：顧客第一，微笑服務

關於沃爾瑪「顧客服務」的原則有兩條規定：第一，顧客永遠是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執行。「讓顧客滿意」是沃爾瑪公司的重要目標，「顧客滿意是保證未來成功與成長的看好投資」。沃爾瑪為顧客提供「高品質服務」和「無條件退款」的承諾也不是漂亮的口號。這種毫不猶豫的誠信與規矩，確保了每個顧客都無後顧之憂，這怎能不讓人對沃爾瑪產生偏愛和忠誠之心呢？

為了吸引顧客，沃爾瑪有一個非常有名的「三米微笑」原則：它要求員工做到「當顧客走到距離你三米范圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，並詢問是否需要幫助。」同時，對顧客的微笑還有量化的標准，即對顧客微笑時要露出「八顆牙齒」，為此他們聘用那些願意看著顧客眼睛微笑的員工。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調查，管理人員根據電腦信息系統收集信息，以及通過直接調查收集到的顧客期望而及時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環境。通過這一招，沃爾瑪給顧客創造了一個非常舒適的購物環境。

成功之道三：善待員工，公平待遇

沃爾頓曾經說過：「沃爾瑪業務75%是屬於人力方面的，是那些非凡的員工肩負著關心顧客的使命。把員工視為最大的財富不僅是正確的，而且是自然的。」因此，在沃爾瑪的整體規劃中，建立企業與員工之間的夥伴關系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實施其「利潤分紅計劃」、「員工折扣規定」和「獎學」，如帶薪休假，節假日補助，醫療、人身保險等。可以說沃爾瑪尊重公司的每一個人，給員工最好的，是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體吹噓出來的。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車場上，也沒有一個固定的車位，這就是地位平等；《財富》雜志評價它「通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時工做起的」。以沃爾瑪的經理例會為例，它通常邀請為企業經營動腦筋並提出好建議的人參加，哪怕他是一個小時工，也可以充分表達，參與討論，這說明了機會平等；同時沃爾瑪鼓勵員工積極進取，雖然不完全看重文憑和學歷，但無論是誰，只要你有願望提高自己，就會獲得學習或深造的機會，這提供了教育平等。

這種以人為本的企業文化理念極大地激發了員工的積極性和創造性，員工為削減成本出謀劃策，設計別出心裁的貨品陳列，還發明了靈活多樣的促銷方式。一個員工發現沃爾瑪原來的送貨上門服務可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議為公司每年節省了100多萬美元。

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沃爾瑪是世界上最大的零售業企業，那麼究竟是什麼使沃爾瑪打敗業內的所有巨頭，創造了世界零售業史上如此輝煌的奇跡？

零售業的競爭，歸根結底是人才的競爭。沃爾瑪最獨特的優勢是其員工的獻身精神和團隊精神。山姆??沃爾瑪和他的繼任者一再強調人對沃爾瑪的重要性，員工被視為公司最大的財富。

沃爾瑪的人力資源戰略可以歸納為三句化：留住人才、發展人才、吸納人才。

留住人才

沃爾瑪致力於為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計劃，廣闊的事業發展空間，並且在這方面已經形成了一整套獨特的政策和制度。

1．合夥人政策在沃爾瑪的術語中，公司員工不被稱為員工，而稱為"合夥人"。這一概念具體化的政策體現為三個互相補充的計劃；利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，沃爾瑪實施了一項由全體員工參與的利潤分享計劃：每個在沃爾瑪工作兩年以上的並且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當年利潤。截至90年代，利潤分享計劃總額已經約有18億美元。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。之後，山姆又推出了雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值15%的價格購買股票。這樣員工利益與公司利益休戚相關，實現了真正意義上的"合夥"。沃爾瑪公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。如果某家商店能夠將損耗維持在公司的既定目標之內，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達200美元。這一計劃很好地體現了合夥原則，也大大降低了公司的損耗率，節約了經營開支。在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合夥關系。公司經理人員的紐扣刻著"我們關心我們的員工"字樣，管理者必須親切對待員工，必須尊重和贊賞他們，對他們關心，認真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發展。總之，合夥關系在沃爾瑪公司內部處處體現出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體。

2．門戶開放政策沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出並貫徹門戶開放政策，即員工任何時間、地點只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至於總裁進行溝通，並且不必擔心受到報復。任何管理層人員如借"門戶開放"政策實施打擊報復，將會受到嚴厲的紀律處分甚至被解僱。這種政策的實施充分保證了員工的參與權，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅實的基礎。沃爾瑪以各種形式進行員工之間的溝通，大到年度股東大會小至簡單的電話會談，公司每年花在電腦和衛星通訊上的費用達數億美元。沃爾瑪還是同行業中最早實現與員工共享信息的企業。授予員工參與權，與員工共同掌握公司的許多指標是整個公司不斷升格的經營原則。分享信息和責任也是合夥關系的核心。員工只有充分了解業務進展情況，才會產生責任感和參與感。員工意識到自己在公司里的重要性，才會努力取得更好的成績。

3．"公僕"領導在公司內，領導和員工是"倒金字塔"的組織關系，領導處於最低層，員工是中間的基石，顧客永遠是第一位的。員工為顧客服務，領導則是為員工服務，是員工的"公僕"。對於所有走上領導崗位的員工，沃爾瑪首先提出這樣的要求："如果您想事業成功，那麼您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們在為您工作。""公僕"不是坐在辦公桌後發號施令，而是實行"走動式"管理，管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，並及時處理有關問題。在沃爾瑪，任何一個普通員工佩戴的工牌註明"OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE"（我們的同事創造非凡）。除了名字之外，工牌上沒有標明職務，包括最高總裁。公司內部沒有上下級之分，可以直呼其名，這有助於營造一個溫暖友好的氛圍，給員工提供一個愉快的工作環境。另外，還有離職面試制度可以確保每一位離職員工離職前有機會與公司管理層交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利於公司制定相應的人力資源戰略。挽留政策的實行不僅使員工流失率降低到最低程度，而且即使員工離職，仍會成為沃爾瑪的一位顧客。

發展人才

沃爾瑪的經營者在不斷的探索中領悟到人才對於企業成功的重要性。加強對員工的教育和培訓是提高人才素質的重要渠道。因此，沃爾瑪把加強對現有員工的培養和安置看作是一項首要任務。

1．建立終身培訓機制沃爾瑪重視對員工的培訓和教育，建立了一套行之有效的培訓機制，並投入大量的資金予以保證。各國際公司必須在每年的9月份與總公司的國際部共同制定並審核年度培訓計劃。培訓項目分為任職培訓、升職培訓、轉職培訓、全球最佳實踐交流培訓和各種專題培訓。在每一個培訓項目中又包括30天、60天、90天的回顧培訓，以鞏固培訓成果。培訓又分為不同的層次，有在崗技術培訓，如怎樣使用機器設備、如何調配材料；有專業知識培訓，如外國語言培訓、電腦培訓；有企業文化培訓，全面灌輸沃爾瑪的經營理念。更重要的是沃爾瑪根據不同員工的潛能對管理人員進行領導藝術和管理技能培訓，這些人將成為沃爾瑪的中堅力量。沃爾瑪非常注重提高分店經理的業務能力，並且在做法上別具一格。沃爾瑪的最高管理層不是直接指導他們怎樣做生意，而是讓分店經理們從市場、從其他分店學習這門功課。例如，沃爾瑪的先進情報信息系統，為分店經理提供了有關顧客行為的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置專機，定期載送各分店經理飛往公司總部，參加有關市場趨勢及商品采購的研討會。後來，又裝置了衛星通訊系統，總部經常召開電話會議，分店經理無需跨出店門便能彼此交換市場信息。

2．重視好學與責任感沃爾瑪創始人山姆先生推崇小鎮美國人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和團隊協作精神，學歷、文憑並不十分重要。在一般零售公司，沒有10年以上工作經驗的人根本不會被考慮提升為經理。而在沃爾瑪，經過6個月的訓練後，如果表現良好，具有管理員工、擅長商品銷售的能力，公司就會給他們一試身手的機會，先做助理經理或去協助開設新店，然後如果幹得不錯，就會有機會單獨管理一個分店。

3．內部提升制過去，沃爾瑪推行的是"招募、保留、發展"的用人哲學，現在則改為"保留、發展、招募"的模式。沃爾瑪人力資源部資深副總裁科爾門??彼得森說："這種改變不僅是語意的改變，它表明了對保留與發展公司已經具有的人才的側重強調，而不再是公司以前的不斷招聘的用人特點。"公司期望最大限度發揮員工的潛能並創造機會使其工作內容日益豐富和擴大，盡可能鼓勵和實踐從內部提升管理人員。對於每一位員工的表現，人力資源部門會定期進行書面評估，並與員工進行面談，存入個人檔案。據了解，沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等。評估內容包括這位同事的工作態度、積極性、主動性、工作效率、專業知識、有何長處以及需要改進之處等。這些將作為員工日後獲得晉職提升的重要依據。及時發現人才，並積極創造環境以最大限度發揮人才潛力，是沃爾瑪的人才觀，正是如此才會有今天成功的沃爾瑪。

吸納人才

除了從公司內部選拔現有優秀人才之外，沃爾瑪開始從外部適時引進高級人才，補充新鮮血液，以豐富公司的人力儲備。在招聘員工時，對於每一位應聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業機會。從1998年開始，沃爾瑪開始實施見習管理人員計劃，即高等院校舉行CAREER TALK（職業發展講座），吸引了一大批優秀的應屆畢業生。經過相當長一段時間的培訓，然後充實到各個崗位，此舉極大緩解了公司業務高速擴展對人才的需求。

沃爾瑪總裁兼首席執行官大衛??格拉斯說："是我們的員工創造了沃爾瑪的價值體系。"沃爾瑪如此輝煌的發展歷史和發展前景，其用人之道確實值得我們中國的零售行業深思、借鑒。員工是公司的主體，尊重員工，與員工建立利益共享的夥伴關系，最大限度地挖掘員工的創造潛力，讓每一位員工充分實現個人的價值，在各項工作中達到卓越的境界，這樣才能真正使企業站在較高的起點上，實現跨越式發展。

『拾』 沃爾瑪的管理方式

超市都管理模式是大同小異的，因為超市的盈利三要素:促銷手段，產品的流轉周期頻率，超市的布局。都是每個超市注意的，並且是大型超市引以為榮的。我們要注意的是超市的進貨方式，和產品的進場收費問題。領悟這些你就會成功了