用區塊鏈技術解決供應鏈管理中的牛鞭效應

1. 供應鏈管理中的牛鞭效應產生的原因如何避免

答：牛鞭效應指沿著供應鏈上游移動，需求變動程度不斷增大的現象。從而導致安全庫存大量增加。
除了批量訂單產生「牛鞭效應」外，供貨提前期、價格波動也對「牛鞭效應」有貢獻。由於各級需求變化的不斷放大，導致了安全庫存沿供應鏈向上游增大而累積了大量超過市場需求的庫存。控制「牛鞭效應對大幅度減少庫存（安全庫存）有著決定性的影響。解決「牛鞭效應」有三種主要途徑：
第一種方法是不用上一級的訂單來估計需求變化，而是利用信息技術將市場需求信息提給供應鏈的各級，使各級能根據市場需求確定訂單的大小和安全庫存。
第二種方法是削減供應鏈的級數，使得「牛鞭」很短以至「牛鞭效應」不明顯。
第三種方法是採用賣方管理的庫存，從根本上消除「牛鞭效應」

2. 供應鏈：什麼是牛鞭效應為什麼會產生如何解決

營銷過程中的需求變異放大現象被通俗地稱為「牛鞭效應」。它是市場營銷中普遍存在的高風險現象，是銷售商與供應商在需求預測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈、庫存責任失衡和應付環境變異等方面博弈的結果，增大了供應商的生產、供應、庫存管理和市場營銷的不穩定性。企業可以從6個方面規避或化解需求放大變異的影響：即訂貨分級管理；加強入庫管理，合理分擔庫存責任；縮短提前期，實行外包服務；規避短缺情況下的博弈行為；參考歷史資料，適當減量修正，分批發送；提前回款期限。
「牛鞭效應」是市場營銷活動中普遍存在的高風險現象，它直接加重了供應商的供應和庫存風險，甚至擾亂生產商的計劃安排與營銷管理秩序，導致生產、供應、營銷的混亂，解決「牛鞭效應」難題是企業正常的營銷管理和良好的顧客服務的必要前提。 編輯本段產生的原因 寶潔公司（P&G）在研究「尿不濕」的市場需求時發現，該產品的零售數量是相當穩定的，波動性並不大。但在考察分銷中心向她的訂貨情況時，吃驚地發現波動性明顯增大了，其分銷中心說，他們是根據匯總的銷售商的訂貨需求量向她訂貨的。她進一步研究後發現，零售商往往根據對歷史銷量及現實銷售情況的預測，確定一個較客觀的訂貨量，但為了保證這個訂貨量是及時可得的，並且能夠適應顧客需求增量的變化，他們通常會將預測訂貨量作一定放大後向批發商訂貨，批發商出於同樣的考慮，也會在匯總零售商訂貨量的基礎上再作一定的放大後向銷售中心訂貨。這樣，雖然顧客需求量並沒有大的波動，但經過零售商和批發商的訂貨放大後，訂貨量就一級一級地放大了。在考察向其供應商，如3M公司的訂貨情況時，她也驚奇地發現訂貨的變化更大，而且越往供應鏈上游其訂貨偏差越大。這就是營銷活動中的需求變異放大現象，人們通俗地稱之為「牛鞭效應」。
「牛鞭效應」是營銷活動中普遍存在的現象，因為當供應鏈上的各級供應商只根據來自其相鄰的下級銷售商的需求信息進行供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現象，到達最源頭的供應商（如總銷售商，或者該產品的生產商）時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發生了很大的偏差，需求變異系數比分銷商和零售商的需求變異系數大得多。由於這種需求放大變異效應的影響，上游供應商往往維持比其下游需求更高的庫存水平，以應付銷售商訂貨的不確定性，從而人為地增大了供應鏈中的上游供應商的生產、供應、庫存管理和市場營銷風險，甚至導致生產、供應、營銷的混亂。
產生「牛鞭效應」的原因主要有6個方面，即需求預測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈、庫存責任失衡和應付環境變異。 需求預測修正是指當供應鏈的成員採用其直接的下游訂貨數據作為市場需求信息和依據時，就會產生需求放大。例如，在市場銷售活動中，假如零售商的歷史最高月銷量為1000件，但下月正逢重大節日，為了保證銷售不斷貨，他會在月最高銷量基礎上再追加A%，於是他向其上級批發商下訂單（1+A%）1000件。批發商匯總該區域的銷量預計後（假設）為12000件，他為了保證零售商的需要又追加B%，於是他向生產商下訂單（1+B%）12000件。生產商為了保證批發商的需貨，雖然他明知其中有誇大成份，但他並不知道具體情況，於是他不得不至少按（1+B%）12000件投產，並且為了穩妥起見，在考慮毀損、漏訂等情況後，他又加量生產，這樣一層一層地增加預訂量，導致「牛鞭效應」。
在供應鏈中，每個企業都會向其上游訂貨，一般情況下，銷售商並不會來一個訂單就向上級供應商訂貨一次，而是在考慮庫存和運輸費用的基礎上，在一個周期或者匯總到一定數量後再向供應商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規避斷貨風險，銷售商往往會按照最佳經濟規模加量訂貨。同時頻繁的訂貨也會增加供應商的工作量和成本，供應商也往往要求銷售商在一定數量或一定周期訂貨，此時銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時之需，往往會人為提高訂貨量，這樣，由於訂貨策略導致了「牛鞭效應」。
價格波動是由於一些促銷手段，或者經濟環境突變造成的，如價格折扣、數量折扣、贈票、與競爭對手的惡性競爭和供不應求、通貨膨脹、自然災害、社會動盪等。這種因素使許多零售商和推銷人員預先採購的訂貨量大於實際的需求量，因為如果庫存成本小於由於價格折扣所獲得的利益，銷售人員當然願意預先多買，這樣訂貨沒有真實反映需求的變化，從而產生「牛鞭效應」。
當需求大於供應時，理性的決策是按照訂貨量比例分配現有供應量，比如，總的供應量只有訂貨量的40%，合理的配給辦法就是按其訂貨的40%供貨。此時，銷售商為了獲得更大份額的配給量，故意誇大其訂貨需求是在所難免的，當需求降溫時，訂貨又突然消失，這種由於短缺博弈導致的需求信息的扭曲最終導致「牛鞭效應」。
庫存責任失衡加劇了訂貨需求放大。在營銷操作上，通常的做法是供應商先鋪貨，待銷售商銷售完成後再結算。這種體制導致的結果是供應商需要在銷售商（批發商、零售商）結算之前按照銷售商的訂貨量負責將貨物運至銷售商指定的地方，而銷售商並不承擔貨物搬運費用；在發生貨物毀損或者供給過剩時，供應商還需承擔調換、退貨及其它相關損失，這樣，庫存責任自然轉移到供應商，從而使銷售商處於有利地位。同時在銷售商資金周轉不暢時，由於有大量存貨可作為資產使用，所以銷售商會利用這些存貨與其他供應商易貨，或者不顧供應商的價格規定，低價出貨，加速資金回籠，從而緩解資金周轉的困境；再之，銷售商掌握大數量的庫存也可以作為與供應商進行博弈的籌碼。因此，銷售商普遍傾向於加大訂貨量掌握主動權，這樣也必然會導致「牛鞭效應」。
應付環境變異所產生的不確定性也是促使訂貨需求放大加劇的現實原因。自然環境、人文環境、政策環境和社會環境的變化都會增強市場的不確定性。銷售商應對這些不確定性因素影響的最主要手段之一就是保持庫存，並且隨著這些不確定性的增強，庫存量也會隨之變化。當對不確定性的預測被人為宣染，或者形成一種較普遍認識時，為了保持有應付這些不確定性的安全庫存，銷售商會加大訂貨，將不確定性風險轉移給供應商，這樣也會導致「牛鞭效應」。 編輯本段解決牛鞭效應的方法 從供應商的角度看，「牛鞭效應」是供應鏈上的各層級銷售商（總經銷商、批發商、零售商）轉嫁風險和進行投機的結果，它會導致生產無序，庫存增加，成本加重，通路阻塞，市場混亂，風險增大，因此妥善解決就能規避風險，減量增效。企業可以從如下6個方面進行綜合治理。
1、訂貨分級管理
從供應商的角度看，並不是所有銷售商（批發商、零售商）的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律，他們有的是一般銷售商，有的是重要銷售商，有的是關鍵銷售商，而且關鍵銷售商的比例大約佔20%，卻實現了80%的銷量。因此供應商應根據一定標准將銷售商進行分類，對於不同的銷售商劃分不同的等級，對他們的訂貨實行分級管理，如對於一般銷售商的訂貨實行滿足管理，對於重要銷售商的訂貨進行充分管理，對於關鍵銷售商的訂貨實現完美管理，這樣就可以通過管住關鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率；在供應短缺時，可以優先確保關鍵銷售商的訂貨；供應商還可以通過分級管理策略，在合適時機剔除不合格銷售商，維護銷售商的統一性和渠道管理的規范性。
這種方法在一些優秀企業已經得到很好的應用，效果明顯，如3M公司為他的關鍵客戶提供完美訂貨服務。為了提高服務的質量，確保關鍵客戶，3M公司推行了一種稱之為「白金俱樂部」的服務措施。3M公司對「白金俱樂部」的成員實行了各種意外事故保障措施，以便在主要供貨地點缺貨時，能夠獲得所需的存貨來完成 「白金」客戶的訂貨。這些保障措施包括從次要的儲備地點將存貨轉移出來，以及在世界范圍內搜尋3M公司其他倉庫設施中的存貨。一旦這些應急措施就緒，立即利用溢價運輸服務來安排直接遞送，甚至在特殊情況下，3M公司還會借用已出售的貨物來供給「白金」客戶，他這樣做的目的就是要保證在任何情況下都能為關鍵客戶提供完善的訂貨服務，增強銷售商的信心，營造良好的市場氛圍，減少訂貨需求放大。
2、加強出入庫管理，合理分擔庫存責任

避免人為處理供應鏈上的有關數據的一個方法是使上游企業可以獲得其下游企業的真實需求信息，這樣，上下游企業都可以根據相同的原始資料來制定供需計劃。例如，IBM、惠普和蘋果等公司在合作協議中明確要求分銷商將零售商中央倉庫里產品的出庫情況反饋回去，雖然這些數據沒有零售商銷售點的數據那麼全面，但這總比把貨物發送出去以後就失去對貨物的信息要好得多。
使用電子數據交換系統（EDI）等現代信息技術對銷售情況進行適時跟蹤也是解決「牛鞭效應」的重要方法，如DELL通過InternetIntranet、電話、傳真等組成了一個高效信息網路，當訂單產生時即可傳至DELL信息中心，由信息中心將訂單分解為子任務，並通過Internet和企業間信息網分派給各區域中心，各區域中心按DELL電子訂單進行組裝，並按時間表在約定的時間內准時供貨（通常不超過48小時），從而使訂貨、製造、供應「一站式」完成，有效地防止了「牛鞭效應」的產生。
聯合庫存管理策略是合理分擔庫存責任、防止需求變異放大的先進方法。在供應商管理庫存的環境下，銷售商的大庫存並不需要預付款，不會增加資金周轉壓力，相反地，大庫存還會起到融資作用，提高資本收益率，甚至大庫存還能起到制約供應商的作用，因此它實質上加劇了訂貨需求放大，使供應商的風險異常加大。聯合庫存管理則是對此進行修正，使供應商與銷售商權利責任平衡的一種風險分擔的庫存管理模式，它在供應商與銷售商之間建立起了合理的庫存成本、運輸成本與競爭性庫存損失的分擔機制，將供應商全責轉化為各銷售商的部分責任，從而使雙方成本和風險共擔，利益共享，有利於形成成本、風險與效益平衡，從而有效地抑制了「牛鞭效應」的產生和加劇。
3、縮短提前期，實行外包服務
一般來說，訂貨提前期越短，訂量越准確，因此鼓勵縮短訂貨期是破解「牛鞭效應」的一個好辦法。
根據Wal-Mart的調查，如果提前26周進貨，需求預測誤差為40%，如果提前16周進貨，則需求預測的誤差為20%，如果在銷售時節開始時進貨，則需求預測的誤差為10%。並且通過應用現代信息系統可以及時獲得銷售信息和貨物流動情況，同時通過多頻度小數量聯合送貨方式，實現實需型訂貨，從而使需求預測的誤差進一步降低。
使用外包服務，如第三方物流也可以縮短提前期和使小批訂貨實現規模經營，這樣銷售商就無須從同一個供應商那裡一次性大批訂貨。雖然這樣會增加額外的處理費用和管理費用，但只要所節省的費用比額外的費用大，這種方法還是值得應用的。
4、規避短缺情況下的博弈行為

面臨供應不足時，供應商可以根據顧客以前的銷售記錄來進行限額供應，而不是根據訂購的數量，這樣就可以防止銷售商為了獲得更多的供應而誇大訂購量。通用汽車公司長期以來都是這樣做的，現在很多大公司，如惠普等也開始採用這種方法。
在供不應求時，銷售商對供應商的供應情況缺乏了解，博弈的程度就很容易加劇。與銷售商共享供應能力和庫存狀況的有關信息能減輕銷售商的憂慮，從而在一定程度上可以防止他們參與博弈。但是，共享這些信息並不能完全解決問題，如果供應商在銷售旺季來臨之前幫助銷售商做好訂貨工作，他們就能更好的設計生產能力和安排生產進度以滿足產品的需求，從而降低產生「牛鞭效應」的機會。
5、參考歷史資料，適當減量修正，分批發送
供應商根據歷史資料和當前環境分析，適當削減訂貨量，同時為保證需求，供應商可使用聯合庫存和聯合運輸方式多批次發送，這樣，在不增加成本的前提下，也能夠保證訂貨的滿足。
6、提前回款期限
提前回款期限、根據回款比例安排物流配送是消除訂貨量虛高的一個好辦法，因為這種方法只是將期初預訂數作為一種參考，具體的供應與回款掛鉤，從而保證了訂購和配送的雙迴路管理。
提前回款期的具體方法是將會計核算期分為若干期間，在每個期間（假如說一個月分為三個期間或者四個期間，每個期間10天或者7天）末就應當回款一次；對於在期間末之前多少天積極回款者給予價格優惠，等等，會有利於該項計劃推進。

3. B2B怎樣優化牛鞭效應來改善供應鏈管理

《B2B優化牛鞭效應》作者，美國注冊采購經理（C.P.M.），西斯國際（CSCSInternational）執行總監。
在供應鏈條上，當消費者需求出現變化，零售商、批發商、分銷商的訂單及庫存量自發出現波動，並且，越是處於供應鏈的後端，需求變化幅度越是會正數級放大。以形狀而言，這就像西部牛仔揮舞的牛鞭，鞭輕輕一抖，鞭梢便會大幅度抖動，劃出一道美麗的圓弧，這就是所謂供應鏈管理中的「牛鞭效應」。牛鞭效應會導致企業對市場變化的過激反應。越是處於供應鏈的後端，需求變化幅度越大，企業對市場響應速度越慢。

牛鞭效應的三種應對措施，即跨入多個行業，期待不同行業的周期相互抵消；推行外包，把隨業務變化劇烈的職能委託給供應商；信息共享，即這些年北美流行的「拿信息換庫存」。

謹慎跨行

這後面的邏輯是不同的行業周期性往往不同。一個行業低迷的時候，另一個行業可能上揚，反之反是。兩相抵消，以降低波峰與波谷，公司整體營收就比較穩定。這從理論上看上去很好，但實踐上並非如此。在跨越多行的大型集團公司里，除了GE，你很少能找到績效好的企業。

此外，即使跨行，也不意味著資源能在不同行業自由流動。筆者以前有個50億美金營收的大供應商，他們老是說，他們的業務很多元，不但支持半導體，而且支持航空業、建築業等。一旦半導體行業開始復甦，他們可以從別的行業借調資源。實際上並行不通。一方面，經濟復甦時，很多行業同時復甦，或者復甦的時間間隔很短，比如2004年前後的半導體與航空業；另一方面，不同行業，要求不同，比如半導體行業的要求高、建築業要求低，雖然是同樣的工種，建築業的根本沒法投入半導體行業。

對跨行非常謹慎。邏輯是，企業跨行，是因為管理能力不高，沒法應對一個具體的行業；不同的行業在管理上是相通的：既然你沒法管好一個行業，那你管好多個行業的概率有多高？這就如放到孩子教育上，如果你不懂教育，教不好老大，那你八成也教不好老二、老三。所以，企業也要考慮優生優育，避免跨行太多。

合理外包

牛鞭效應帶來業務上的起起伏伏，並不意味著對每個職能的影響都一樣。有些職能，比如財務、人事、總務，受業務變化的影響沒有生產、客服、物流等部門大，變動成本較少；而生產、客服和物流等部門，變動成本相對較多。對於變動成本較多的職能，可以考慮外包或者部分外包策略。比如在矽谷，有些高科技公司把整個生產、物流、倉儲等職能外包，這樣業務一旦好起來，是供應商在准備產能爬坡；業務衰退，是供應商在處理多餘的產能。

有人會問，難道供應商就沒有這樣的問題嗎？他們有，但如果選擇、管理得當，供應商可以更有效地應對。比如說一個第三方倉儲服務計算機、醫療設備和半導體行業，假定醫療設備行業的業務上升20%，而醫療設備只佔這個倉儲公司30%的份額，這就意味著該倉儲公司的業務只增加了6%，波動小多了。

對客戶來說，外包意味著原來在內部做的任務轉到外部，內部協調變為外部協調。相應地，需要提高供應鏈管理能力，特別是采購部門的力量。在過去的三四十年裡，很多北美公司經歷了大幅外包，其生產運營職能越來越邊緣化，而采購職能越來越重要，就是這個原因。

當然，外包的另一個好處是輕資產經營，對資產回報率有好處，而資產回報率是股東最為關注的指標之一。這其實對供應商也有好處：他們是專業經營，規模效益大，資產利用率高，可以說是雙贏。

信息共享

牛鞭效應的主要原因是信息不對稱，即采購方知道的供應商不知道，供應商知道的采購方不知道。放在公司內部也是。在部門利益驅動下，部門之間互相防範，信息不共享，比如銷售為了確保有貨，故意拔高預測，就驅動生產和供應商增加額外的庫存，構成牛鞭效應。

那解決方案也可以從信息共享來考慮，比如協同計劃、預測和補貨（CPFR）。CPFR之前，沃爾瑪的銷售數據需要先在公司內部整合，經過幾道手後轉化成訂單或預測給保潔。我們都知道，凡是人手觸到，就有扭曲的可能。所以，保潔得到的信息在准確度和時效上都不夠好。CPFR下，保潔得到實時銷售數據，可以更好地安排計劃、生產和補貨，提高響應速度的同時，降低了供應鏈的庫存和成本。當然，CPFR還有很多內容，但核心是拿信息換庫存：供應鏈上的波峰波谷，你要麼用庫存/產能 （產能其實是庫存的另一種形式），要麼拿信息來填平。

CPFR等信息共享的方式，看上去挺宏觀的，是公司層面的事；其實在工作中，每個人都可以在信息共享上做地更好，都可以做點什麼。比如管理供應商時，二級供應商的預測原來是由一級供應商提供，存在牛鞭效應。那采購方可以直接給二級供應商提供預測，讓他們看到給一級供應商的預測。這樣，大家都在同一個預測下運作，減小了牛鞭效應的影響。你可以在電子商務網站上加個功能，二級供應商鍵入相應的零件號，就能看到最根本的預測；也可以通過Excel表格、E-mail來定期更新。在這里，技術，即如何做是次要的；重要的是心態，即願不願做。

需要注意：公司內部的牛鞭效應。從表面上看，牛鞭效應似乎是公司與公司之間的事。其實，公司內部不同部門之間同樣存在牛鞭效應。比如經濟景氣時，銷售預測為100，計劃不信任銷售，按照120來准備；采購不信任計劃，讓供應商按照140來准備。經濟不景氣時，這又倒過來了。結果要麼是過剩，要麼是短缺。兩樣問題，一樣根源。而解決方案，就是制定一個數字。銷售與運營計劃（S&OP）的重要目標，就是讓公司在一個數字上運作。可以說，供應鏈上的各種問題，在公司內部都存在；相反，供應鏈的各種問題，也是公司內部問題的延伸。

牛鞭效應是導致行業周期波動的重要因素，幾乎找不到什麼行業能擺脫牛鞭效應的影響。在美國，對於牛鞭效應的系統研究至少從上世紀50年代就開始了，比如麻省理工的系統動力學（SystemDynamics），就是研究供應鏈上不同夥伴之間的互動對整個鏈條的影響。後來，在上世紀八九十年代，以斯坦福大學的李效良（HauLee）為代表的學者進一步完善牛鞭效應的研究，並提出通過解決信息不對稱來應對牛鞭效應。

在國內，牛鞭效應，或者說行業的周期性，也是存在的，而且由於政府宏觀政策的不確定性而更加難以預測。得益於經濟的高速發展，一些行業的牛鞭效應被掩蓋或者弱化。但隨著經濟增速的放緩，牛鞭效應的影響會越來越突出。相比北美企業，本土企業的周期管理還普遍不成熟。有些企業雖然跨行，但行業跨度太大，比如製造計算機的搞房地產、做電商的來養豬，沒有什麼實質意義。外包還不成風氣，豎向集成、重資產運作還是主旋律。短期利益驅動下，供應鏈的協作乏善可陳；公司內部壁壘林立，都導致信息孤島、信息不對稱普遍存在。在經濟景氣的假定下，企業寧濫勿缺，大量投入固定資產和庫存，在經濟增長放緩時，必將自重過重而壓垮企業。

特別值得警惕的是，很多企業習慣了多年的高速增長，對宏觀經濟的放緩和行業的周期性變化心理准備不足，或者就根本沒有準備，仍舊重資產運營、過度擴張，最後註定要付出沉重的代價。對於遠離消費者、處於供應鏈末端的設備行業，這點尤其重要。如何管理固定投資、擴張或收縮產能、決定自做還是外包，要說關繫到公司的存亡，也不是危言聳聽。忽視供應鏈管理、過度依賴重資產運作，企業勢必要付出嚴重代價，其中一些已經在承受惡果。

4. 牛鞭效應的供應鏈管理

在一條供應鏈中，消費市場需求的一點點變化都會被一級級放大到製造商、首級供應商、次級供應商那裡。例如計算機市場需求預測輕微增長2%，放大到戴爾（製造商）時可能成了5%，傳遞到英特爾（首級供應商）時則可能是10%，而到了替英特爾生產製造處理器的設備商（次級供應商）時則可能變為20%。
簡單來說，當經營者接到消費者發出的訂單後，會根據本期從下游經銷商收到的訂單發出貨物，並以此為依據參考銷售記錄預測未來需求的變化，結合本期期末庫存量向上游供應商發出訂單。訂單的傳遞和貨物的運送都需要兩個經營周期，那麼每個經營者從發出訂單到得到該計單的訂貨需要四個經營周期。當消費者需求出現變化，零售商、批發商、分銷商的訂單及庫存量自發出現波動，並且，越是處於供應鏈的後端，需求變化幅度越是會正數級放大。以形狀而言，這就像西部牛仔揮舞的牛鞭，鞭輕輕一抖，鞭梢便會大幅度抖動，劃出一道美麗的圓弧，這就是所謂供應鏈管理中的「牛鞭效應」。 「牛鞭效應」其實是在下游企業向上游企業傳導信息的過程中發生信息失真，而這種失真被逐級放大的結果，從而波及到企業的營銷、物流、生產等領域。牛鞭效應成因於系統原因和管理原因，它們的共同作用提高了企業經營成本，對產品供應鏈造成消極影響，導致對市場變化的過激反應。當市場需求增加時，整個供應鏈的產能增加幅度超過市場需求增加幅度，超出部分則以庫存形式積壓在供應鏈不同節點。一旦需求放緩或負增長，大量資金和產品將以庫存形式積壓，整個供應鏈可能資金周轉不良，嚴重影響供應鏈的良好運作，甚至導致企業倒閉，尤其是處於供應鏈末端的小企業。以思科為例，2000年前後網路經濟泡沫破滅，直接導致注銷高達24億美元的庫存。以半導體設備製造行業為例，2000年前後經濟泡沫後的大量庫存，直到2002年才處理完，各大公司動輒注銷幾千萬美元的過期庫存。對眾多的次級、次次級供應商而言，則意味著沒有新訂單，沒有新的營業收入，無法維持運營。結果是大批供應商處於崩潰邊緣，大幅裁員，甚至難逃破產厄運。
對市場的響應速度而言，牛鞭效應表明，越是處於供應鏈後端，企業響應速度越慢。其結果是，當市場需求增加的時候，供應商往往無法支持製造商；而當市場需求放緩時，供應商則往往繼續過量生產，造成庫存積壓。由於牛鞭效應，伴隨著過量生產的是整個供應鏈的生產能力過度膨脹。一旦經濟不景氣，整個供應鏈被迫大幅削減人員，關、停、並、轉設備。
對整個宏觀經濟而言，牛鞭效應可以解釋為什麼有些行業比另一些行業提前衰退，或滯後復甦。拿半導體行業而言，供應鏈前端的晶元製造業先於後端的設備製造業衰退；而後者則滯後於前者復甦。而對於單個企業而言，當經濟復甦的時候，不但要動員自身的生產能力，更重要的是動員各級供應商。這是因為由於牛鞭效應，後端供應商往往受到更大的經濟影響，面臨更大的財政壓力，從而更難也更不情願擴張生產能力。在行業騰飛、經濟景氣時，往往由於後端供應商沒法及時擴張而影響整個供應鏈的銷售業績。 鑒於牛鞭效應的重大影響，多年來學術界和工業界都在積極研究。根據斯坦福大學李效良教授及其同事的研究，牛鞭效應有以下四大成因：
一、多重需求預測
當處於不同供應鏈位置的企業預測需求時，都會包括一定的安全庫存，以對付變化莫測的市場需求和供應商可能的供貨中斷。當供貨周期長時，這種安全庫存的數量將會非常顯著。例如一美國計算機製造商預測到某型計算機的市場需求是10萬台，但可能向中國的供應商下11萬台的零件訂單；同理，中國計算機零件供應商可能向其供應商定購12萬台的原材料。以此類推，供應鏈各節點庫存將逐級放大。
此外，有些預測方法也會系統地扭曲需求。拿移動平均法為例，前三個月的趨勢是每月遞增10%，那第四個月的預測也將在前三月的平均值上遞增10%。但市場增長不是無限的，總有一天實際需求會降低，其間的差額就成了多餘庫存。如果供應鏈上各個企業採用同樣的預測方法，並且根據上級客戶的預測需求來更新預測，這種系統性的放大將會非常明顯。
二、批量生產/訂購
為了達到生產、運輸上的規模效應，廠家往往批量生產或購貨，以積壓一定庫存的代價換取較高的生產效率和較低成本。在市場需求減緩或產品升級換代時，代價往往巨大，導致庫存積壓，庫存品過期，或二者兼具。例如筆者所管理的一家加工設備機箱的小供應商，直到宣布關門停業數月後還沒有用掉生產積壓下的數種機箱，主要是因為大批量生產。
三、價格浮動和促銷
廠家為促銷往往會推出各種促銷措施，其結果是買方大批量買進而導致部分積壓。這在零售業尤為顯著，使市場需求更加不規則、人為加劇需求變化幅度，嚴重影響整個供應鏈的正常運作。研究表明，價格浮動和促銷只能把未來的需求提前實現，到頭來整個供應鏈中誰也無法從中獲利。
四、非理性預期
如果某種產品的需求大於供給，且這種情況可能持續一段時間，廠家給供應商的訂單可能大於其實際需求，以期供應商能多分配一些產品給它，但同時也傳遞虛假需求信息，導致供應商錯誤地解讀市場需求，從而過量生產。隨著市場供需漸趨平衡，有些訂單會消失或被取消，導致供應商多餘庫存，也使供應商更難判斷需求趨勢。等到供應商搞清實際需求已經為時過晚，成為又一個「計劃跟不上變化」。這種現象在2000年前後的電子行業得到充分體現，整條供應鏈都深受其害，積壓了大量庫存和生產能力，前面提到的思科就是一個典型例子。
基於上述種種成因，除了批量生產與生產模式有關外，別的都可以通過整個供應鏈范圍的信息共享和組織協調來解決。例如企業之間共享市場需求信息，避免多重預測，減少信息的人為扭曲；在價格政策上，製造商應該固定產品價格，放棄價格促銷，並與零售商共同實行「天天低價」；在理性預期上，供應商在產品短缺時應以歷史需求為基礎分配產品，從而避免用戶單位虛報需求。在生產方式上，供應商應採用精益生產，使達到最佳經濟生產批量的數量減小，從而減少供應鏈庫存，提高對市場需求變化的響應速度。
不論如何，因為供應鏈本身就有缺陷，只要有需求的變化和訂貨周期的存在，必然會引起需求預測的失效。供應鏈的層次越多，這種矛盾就越明顯。但我們可以在管理上避免一些非理性的行為，比如為避免短缺而發出過大的訂單從而誤導了上游供貨商，由此給供應鏈帶來蝴蝶效應一樣的災難性後果。諸如此類一時興起的舉動只要盡量控制，就可以減輕「牛鞭效應」所帶來的惡果。

5. 關於供應鏈管理中的「牛鞭效應」的出處

找到兩個版本，不知道那個是對的……

「牛鞭效應」是美國著名的供應鏈管理專家Lee 教授對需求的信息扭曲在供應鏈中傳遞的一種形象描述。早在20 世紀50 年代Forrester教授就發現這一現象，即微小的市場波動會造成製造商在進行生產計劃時遇到巨大的不確定性。後來許多實證研究與企業調查發現，這種現象廣泛地存在於製造業的供應鏈結構中。
http://www.qklw.com/qklw/jishu/200510260510261328188983766.htm

寶潔公司（P&G）在研究「尿不濕」的市場需求時發現，該產品的零售數量是相當穩定的，波動性並不大。但在考察分銷中心向她的訂貨情況時，吃驚地發現波動性明顯增大了，其分銷中心說，他們是根據匯總的銷售商的訂貨需求量向她訂貨的。她進一步研究後發現，零售商往往根據對歷史銷量及現實銷售情況的預測，確定一個較客觀的訂貨量，但為了保證這個訂貨量是及時可得的，並且能夠適應顧客需求增量的變化，他們通常會將預測訂貨量作一定放大後向批發商訂貨，批發商出於同樣的考慮，也會在匯總零售商訂貨量的基礎上再作一定的放大後向銷售中心訂貨。這樣，雖然顧客需求量並沒有大的波動，但經過零售商和批發商的訂貨放大後，訂貨量就一級一級地放大了。在考察向其供應商，如3M公司的訂貨情況時，她也驚奇地發現訂貨的變化更大，而且越往供應鏈上游其訂貨偏差越大。這就是營銷活動中的需求變異放大現象，人們通俗地稱之為「牛鞭效應」。
http://..com/question/1253790.html

6. 供應鏈管理中的「牛鞭效應」是什麼它的出處有誰知道

不久前，寶潔公司的物流主管人員調查尿布（他們最暢銷的產品之一）的訂購模式。它在零售店的銷售量是波動的，但是變化不大。然而，當他們查看批發商的訂貨量時，他們對批發商訂貨量的變化程度感到吃驚。當他們查看寶潔公司向它的供應商（如3M 公司）發出的原材料訂單時，他們發現訂貨量的波動甚至更大。乍看，這種訂貨量的變化沒有意義。雖然消費者（嬰孩）以一個穩定的速度消費尿布，但隨著下游訂貨量的變化作用向供應鏈上游傳遞，這種變化被誇大了。寶潔公司把這種現象叫做「牛鞭」效應。（在某些行業，它被稱作「鞭子」效應）。
斯坦福大學的供應鏈管理專家李效良教授作為「牛鞭效應」理論的創立者，對其有深入、透徹的研究分析，並且在思科-復旦-斯坦福供應鏈領袖學院的相關課程中開辟了專題課程，將理論和實踐相結合的供應鏈管理理念和方式帶給國內的高級管理人員。樓主可以去看看啊。

7. 供應鏈管理中解決牛鞭效應的直接模式是

供應鏈管理中解決牛鞭效應的直接模式是:通過整個供應鏈范圍的信息共享和組織協調來解決。
例如企業之間共享市場需求信息，避免多重預測，減少信息的人為扭曲；在價格政策上，製造商應該固定產品價格，放棄價格促銷，並與零售商共同實行「天天低價」；在理性預期上，供應商在產品短缺時應以歷史需求為基礎分配產品，從而避免用戶單位虛報需求。在生產方式上，供應商應採用精益生產，使達到最佳經濟生產批量的數量減小，從而減少供應鏈庫存，提高對市場需求變化的響應速度。
不論如何，因為供應鏈本身就有缺陷，只要有需求的變化和訂貨周期的存在，必然會引起需求預測的失效。供應鏈的層次越多，這種矛盾就越明顯。但我們可以在管理上避免一些非理性的行為，比如為避免短缺而發出過大的訂單從而誤導了上游供貨商，由此給供應鏈帶來蝴蝶效應一樣的災難性後果。諸如此類一時興起的舉動只要盡量控制，就可以減輕「牛鞭效應」所帶來的惡果。

8. 牛鞭效應有那些危害及如何消除

牛鞭效應究竟會給企業造成什麼危害？ 2008-02-13 12:18 增加了生產成本。由於這種效應，公司及其供應商盡力滿足較顧客需求更具有變動性的訂單流。為了應付這種增大的變動性，公司要麼擴大生產能力，要麼增加庫存量。但這兩種做法都會加大單位產品的生產成本。

2、增加了庫存成本。為了應付增大了的需求變動性，公同不得不保有比牛鞭效應不存在時還要高的庫存水平。同時。高水平的庫存還增加了必備的倉儲空間，從而導致了庫存成本的增加。

3、延長了供應鏈的補給供貨期。由於牛鞭效應增加了需求的變動性，與一般需求相比，公司及其供應商的生產計劃更加難以安排，往往會出現當前生產能力和庫存不能滿足訂單需求的情況，從而導致供應鏈內公司及其供應商的補給供貨期延長。

4、提高了供應鏈的運輸成本。公司及其供應商在不同時期的運輸需求與訂單的完成密切相關。由於牛鞭效應的存在，運輸需求將會隨著時間的變化而劇烈波動。因此，需要保持剩餘的動力來滿足高峰的需求，都會增加勞動力總成本。

5、提高了供應鏈和送貨與進貨相關的勞動力成本。公司及其供...... http://hi..com/%D5%C5%B9%E3521/blog/item/e2dd22d596365dc051da4be2.html
供應鏈管理的基本原理之：牛鞭效應 惠普公司在一個主要零售商那裡檢查列印機銷售情況時發現這個零售商的銷售隨著時間波動，而當他們檢查這個零售商的訂單時發現訂單的波動幅度比其銷售的波動幅度還要大。更讓他們吃驚的是，公司列印機生產部向物料供應部提供的訂單的波動比前兩者的波動都大。這就是所謂的「牛鞭」效應。「牛鞭」效應產生的原因是需求信息在沿著供應鏈向上傳遞的過程中被不斷曲解。企業的產品配送成為被零售商所誇大的訂單的犧牲品；反過來它又進一步誇大了對供應商的訂單。避免長鞭效應
歐洲日雜公司，生產、供應環節發生著這樣的現象：從漁場碼頭得到原材料，經過加工、配送到產品的最終銷售需要150天時間，管理者做了一個數據對比後，感到非常驚愕，他的產品加工的整個過程僅僅佔用了150天中的45分鍾。為什麼供應鏈條被拖得這么長，而真正最有價值的只有45分鍾，大部分時效被如何浪費掉了呢？
美國食品業的麥片粥生產也有過同樣的感觸，麥片粥產品從工廠到超級市場，途經一連串各有庫房的批發商、分銷商、集運人，居然要走上104天。原有的供應體系受到了時間急速需求的嚴重考驗。
美國著名的供應鏈管理專家Hau L.Lee教授是最早將這種現象稱為「長鞭效應（Bullwhip Effect）」的，他解釋Bullwhip Effect為：盡管特定產品的顧客需求變動不大，但是這些商品的庫存和延期交貨波動水平卻相當大。 供應鏈管理新視角：極速供應鏈 「長鞭效應」是對需求信息在供應鏈中扭曲傳遞的一種形象的描述。其基本思想是：當供應鏈上的各節點企業只根據來自其相鄰的下級企業的需求信息進行生產或者供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現象。試著想像客戶手中拿著一根鞭子，同時購買心理不停的改變，鞭子也不停的跟著擺動，鞭子越長擺動的越大。解決長鞭效應最好的方法是將這個鞭子縮得越短越好，這樣引起的變化也會很小。 如何消除供應鏈上的牛鞭效應的產生和消除方法 有效消除牛鞭效應的方法主要有以下8種： 1．提高預測的精確度2．實現信息共享3．業務集成4．訂貨分級管理5．合理分擔庫存6．縮短提前期7．採用業務外包8．建立夥伴關系供應鏈中消除牛鞭效應的庫存控制策略
利用庫存控制方法消除牛鞭效應，大致有以下幾個方式：1、VMI庫存控制——VMI管理系統就是指由供應廠商管理用戶庫存（Vendor Managed Inventory），是連續補貨的方式之一，所謂「連續補貨」是供應商與零售商建立夥伴關系，兩者共享零售商的庫存數據和銷售信息及目前的存貨水準，供應商根據這些數據和信息再依據預先制定的存貨水準對零售商進行補貨的過程。2、聯合庫存控制——聯合庫存是一種風險分擔的庫存管理模式，簡單來說就是基於協調中心的聯合庫存管理模式。把製造商庫存和分銷商庫存結合成為產銷聯合庫存，對其進行統一管理，將大大減少庫存量。3、第三方物流管理庫存——第三方物流系統是一種實現物流供應鏈集成的有效方法和策略，它使企業之間的物流活動更加經濟和高效化。同時，第三方物流的物流咨詢，廣泛的市場信息使企業能獲得更准確的需求信息，面向協調中心的第三方物流系統使供需雙方都取消了各自獨立的庫存，提供的需求信息更為准確，增加了供應鏈的敏捷性和協調性。 中國製造業削弱「長鞭效應」的幾種途徑 以下途徑有助製造型企業削弱「長鞭效應」影響。
改善性行為：（1） 與下游企業（最好是承擔最終交付工作的企業）及時溝通，共享市場/需求信息；（2） 與上下游企業共同做出銷售預測；（3） 如果可能，應盡量採用准確的預測模型，並將預測結果在組織內部分享；（4） 採用VMI模式，與供應商協同補貨……預防性行為：（1） 備足產能，提升生產線柔性；（2） 准備足夠的備份供應商資源或委外資源；（3） 選擇合適的管理軟體，將計劃功能作為重要考慮依據；（4） 採用限制性訂貨條款，對頻繁取消訂貨的企業進行處罰；（5） 規范財務會計行為，設定合理的應收/付款約束條件；（6） 採用訂單處理優先順序原則，對供應商與品類進行合理劃分，並建立關聯關系……製造業應用極速SCM對決牛鞭效應 以往的供應鏈常常強調准確和協同：采購和排產要准確，供應鏈的各方要彼此協同；但現在這一切正在發生變化，在快速變化的市場中，計劃常常跟不上市場變化，速度在供應鏈管理中變得比以往更重要。只有將SCM系統與CRM系統有效對接，實現將物料計劃發給各個供應商，才保證了供貨充足，又不會大量佔用資金與倉庫。上海通用在這方面做得不錯，其柔性化生產線真正體現了"以客戶為中心"的原則，前台的個性化客戶需求，自動安排進車輛的生產計劃。 http://www.amteam.org/ShowArticle.aspx?id=527572

9. 簡答題供應鏈失調和牛鞭效應的聯系

先分別解釋一下, 再說關系。
供應鏈失調指供應鏈各個環節信息分享不完全、延遲或扭曲，或各環節追求姿自身利益最大化，而導致供應鏈整體失調或者說效率低下，從而降低了總利潤。
牛鞭效應一般描述供應鏈失調對供應鏈各環節的影響，尤其是下游訂單量的大幅波動。為了滿足供應鏈下游波動的需求，上游環節往往准備更多的安全庫存量。下游環節代表營銷商，零售商。而上游環節可能是生產商，加工商，批發商。
關系: 供應鏈失調導致了整個系統的不穩定性和風險上升。而各個環節需求量的不穩定性是牛鞭效應的誘因，所以解決這個問題要從這個誘因下手。