沃爾瑪布局區塊鏈
⑴ 沃爾瑪好又多是如何選址的
沃爾瑪、好又多類新興超市選址的原則：
從連鎖發展計劃出發
設立門店要從發展戰略出發，通盤考慮連鎖發展計劃，以防設店選址太過分散。門店分布有長遠規劃，並且具有一定的集中度，這有利於總部實行更加精細科學的管理，節省人力、物力、財力，而且每一個門店的設立都為整個企業的發展戰略服務。
選擇經濟發達的城鎮
經濟發達、居民生活水平較高的城市是零售商店的首選地。因為在這些城市人口密度大，人均收入高，需求旺盛，工商業發達，零售店在當地有較高的發展水平。
選擇城鄉接合部
以中小零售店和居民作為主要目標市場的超市，其店址一般都選在遠離市中心的城鄉接合部，或在次商業區或新開辟的居民區中，在該商場周圍要 有20～30萬人的常住人口。
這樣的地點也一般應具備這樣兩個條件：第一，該地點土地價格和房屋租金要明顯低於市中心，土地價格一般為市中心的l／10以 下，這樣減少了零售店投資，降低運營成本，為倉儲式零售店的低價格銷售創造條件；第二，要符合城市發展規劃，與城市拓展延伸的軌跡相吻合，這樣由於城市的發展會給倉儲式零售店帶來大量客流量，降低投資風險。
交通便利性
主要需要了解兩方面的情況：一是 該地是否接近主要公路，交通網路能否四通八達，商品從火車站、碼頭運至商店是否方便，白天能否通過大型貨車。二是該地是否有較密集的公交汽車路線，商店附近各條公交路線的停點能否均勻全面地覆蓋整個市區。
可見度
可見度用來衡量店鋪被往來行人或乘車者所能看到的程度。該店的可見度越高，就越容易引起客流的重視，他們來店裡購物的可能性越大。所以，超市選址時要選擇可見度高的地點，一般都會選在兩面臨街的十字路口或三岔路口。
沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）是一家美國的世界性連鎖企業，以營業額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總部位於美國阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業，是世界上雇員最多的企業，沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店等四種營業方式。
好又多是經國家商務部批準的外資商業企業，自1997年8月成立至今，隊伍不斷發展和壯大，經營品項近2萬種。
⑵ 沃爾瑪屬於什麼行業沃爾瑪的行業特點又是什麼急！！！！！
沃爾瑪是零售業
「沃爾瑪中國戰略可以分為三個發展階段。」江蘇省經貿委經濟研究所副處長倪海清認為，從1996年進入中國到現在收購好又多是第一階段。在過去的10年中，沃爾瑪的成功是其購買力的成功。2002年它在深圳建立了全球采購中心。它在中國的采購總量佔美國從中國進口貿易總額的10%。」
沃爾瑪中國戰略的第二階段將從現在開始到成功整合好又多結束。「近年來中國不斷開放的市場和日益壯大的中產階級隊伍，為沃爾瑪在中國的擴張提供了絕佳的機會。新任主帥曾有過與台資企業並購整合的經驗，這將有助於沃爾瑪完成對好又多的收購，從而使自己的銷售規模上升到一個新台階。」第三階段，沃爾瑪將紮根中國本土，融入百姓生活，以求努力成為中國頂級零售商。
路徑依賴>>美國模式行不通
沃爾瑪前CEO戴維·格拉斯聲稱，中國市場將是一個「沃爾瑪能重現其美國輝煌戰績的地方。」這一願望或許並不那麼容易實現。
清華大學經濟管理學院教授、由沃爾瑪捐資建立的中國零售業研究中心副主任李飛在一次電話采訪中說，他們中心最近開展了一項題為「國際零售商核心競爭力的跨國轉移」的研究項目。研究結果表明，跨國公司在把自己的本國模式轉移到第二國時，由於需要保持低成本等原因，都最好選擇標准化。但實際上，每個國家都有自己的特殊性。因此這些跨國公司都面臨著如何調和標准化和本土化的挑戰。國際專家認為，跨國零售商通常要花7－8年的磨合期，才能將本土的核心競爭力成功轉移至外國。
沃頓的張忠教授在他最近發表的題為「零售商力量在中國的崛起以及製造商的對應戰略」的論文中指出，沃爾瑪在美國市場的成功證明在現代零售業中，「規模」比「地點」更加重要。沃爾瑪的強大源自於其一站式的購買模式，即向消費者提供了極為豐富、范圍廣泛的各種商品，以及它竭盡全力，毫不留情地實踐自己「永遠低價，永遠」的口號。
張忠還談到，沃爾瑪通過只重實質、追求效率的其他手段來保證其低成本的競爭力，譬如它的門店幾乎都遠離地價高昂的大城市中心；它無須支付工會工資；它的管理者開支非常小等等。
張忠在論文中寫道，最重要的一點是，沃爾瑪與供應商通力合作，盡一切努力改善物流、運營和生產的效率。沃爾瑪在美國各地成立了96個具有戰略意義的分銷中心，擁有8000多名駕駛員的卡車運輸隊伍，形成了美國分布最廣、效率最高的分銷網路。此外，它還建立了專有信息網路（RetailLink），使得其管理人員和供應商可以監控銷售和物流情況，以優化產品生產和運輸。沃爾瑪在全球的供應商總數達到了6.8萬，其中2500家來自中國。他們被要求採取一切可能的手段降低成本。
但沃爾瑪的美國成功模式在中國並不完全行得通。
「沃爾瑪在中國的經營一直沒有家樂福靈活。它在普通消費者眼中仍然是一個沒有真正融入百姓日常生活的『洋超市』，我認為沃爾瑪太過於依賴它在美國市場的經驗，而沒有真正關注過中國消費者的內在需求。」江蘇省經貿委的倪海清說。
「中國的銷售渠道非常混亂。沃爾瑪要利用自己那套高度技術化的管理系統來管理中國的供應商和物流運輸是行不通的。另一方面，中國消費者有自己的特點，比如中國人的購買力沒有美國消費者那麼平均；大多數中國人沒有汽車，所以門店的選址非常重要；再比如，美國人喜歡大包裝，但中國人卻不喜歡。」艾育榮說。
「它必須加快本地化的步伐。因為中國太獨特了。零售業是一個與普通老百姓直接接觸的行業，而中國老百姓『國際化』的速度沒有這么快。」逸馬國際咨詢集團總裁馬瑞光指出，沃爾瑪允許自己的部分門店成立工會，甚至是黨組織，表明了沃爾瑪正在變得更加中國化。
本土化步伐>>「不能單純依靠低價策略」
馬瑞光指出，收購好又多必然使得沃爾瑪的全盤布局加速，並大大提高了它的競爭力，當然收購後的整合過程相當重要。「但現在看來情況不錯。據稱此次收購要分兩步完成，這樣將會減少挑戰。第一步是買下31個經營良好的好又多門店，這將有利於推動沃爾瑪在中國的整體布局。」
「在今後，沃爾瑪必須在適應中國消費者的購買模式或喜好上下大功夫。」倪海清指出。
馬瑞光建議：「考察沃爾瑪本土化程度的另一個角度是，與其和中央政府的關系相比，它和地方政府的關系相對沒這么密切。另外，在一個國情相當復雜的國家裡整合供應鏈也是一大挑戰。當然，沃爾瑪在中國也擁有許多優勢。比如它在消費者眼中是個頗受認同的品牌；與其他零售商相比，沃爾瑪與供應商保持著良好的關系。它要求供應商支付的費用還不到家樂福的一半。總而言之，沃爾瑪要在中國市場上勝出，有著明顯優勢。」
「與其他外國零售商相比，沃爾瑪確實擁有某些優勢：譬如在供應商中擁有良好的口碑；在中國和北美市場的采購數額巨大，從而可以給予供應商更多利益，這是其他開拓中國市場的零售商所無法企及的；它在中國樹立了遵紀守法的良好形象且與中國政府保持著良好的工作關系；它利用自己的專業技能在一個地大物博的國家建立起最具效率的分銷網路。」沃頓的張忠教授回應了馬的觀點。
沃爾瑪中國面臨的兩大挑戰是，「它必須使自己適應在城市環境而不是鄉村或者郊區環境中生存；它在中國的定位應更加高端。也就是說它不能單純依靠低價策略取勝」。
立法之爭>>「這是個適者生存的問題」
由於許多本土零售商在殘酷的競爭中紛紛倒下，而與此同時跨國零售企業仍然能從中國政府這里獲得良好待遇，由此引發了關於平等競爭的激烈爭論。許多本土零售商和一些供應商呼籲中國立法機構起草相關法規對外國零售商在中國市場的行為加以限制，以創造更為平等的競爭環境。
杭州娃哈哈集團有限公司的總裁兼首席執行官宗慶後(宗慶後新聞,宗慶後說吧)，是一個加強零售業立法的堅定倡導者。作為全國人大代表的宗慶後於今年3月提交了一份法案，要求通過立法消除外資零售商可能形成的壟斷地位所帶來的負面影響。同時，他強烈建議取消外資零售商所享受的超國民待遇。
但也有不同觀點。清華大學的李飛教授認為這是個適者生存的問題。他呼籲建立一個全面的零售商評估系統為政策制定作依據，並認為立法者應更多關注《反壟斷法》的完善，而不是對跨國零售企業加以限制。
逸馬咨詢的馬瑞光說，和韓國政府的態度相反，中國政府對沃爾瑪來中國安家落戶持歡迎態度。和沿海的大城市不同，中國的中西部地區以及一些稍小規模城市的官員對於沃爾瑪的到來幾乎可以用「夾道歡迎」來形容。他們對於沃爾瑪在其轄區內開店提供了優惠的政策支持以及高速的辦事效率。
⑶ 有關沃爾瑪（Wal-Mart）在中國的市場戰略論文
沃爾瑪北上
2003年7月11日，世界第一大零售連鎖集團—沃爾瑪連鎖公司(Wal-Mart Stores Inc.)旗下的山姆會員商店在北京正式開業，這是它在中國的第5家會員商店。對沃爾瑪來說，進入北京這個全國潛力最大、競爭也最激烈的市場標志著它在中國北方擴張的加速。自從1996年落戶深圳，7年內沃爾瑪陸續在中國開設了28家連鎖店，包括了沃爾瑪的全部三種業態：山姆會員商店、購物中心和社區商店，從地域上看這些沃爾瑪連鎖店聚集於長江以南地區，深圳、東莞、汕頭、福州、廈門、昆明這些南方城市佔了沃爾瑪全部門店數量的75％。
連鎖零售業的最大客戶群是普通百姓，但沃爾瑪卻將北京會員店的客戶群定位為「有車有房」這一在中國日益壯大，但比例相對很小的人群，沃爾瑪中國有限公司山姆店副總裁 Tom McLaughlin認為，「選擇北京這樣的大城市是因為這里有人數眾多的富裕階層，山姆會員商店將主要面對那些高學歷和高收入的消費者，其中很多人都有私家車和自有住房。」沃爾瑪致力於為這些「有車有房」的會員提供價廉質優的商品和無微不至的服務，讓顧客即使在超市購物也能夠享受到VIP般的待遇。於是，沃爾瑪剛剛開業的北京山姆會員店選址在離北京市中心約有40分鍾車程的西郊石景山區，店堂佔地面積18000平方米，擁有1300個車位和46條收銀通道，以保證顧客快捷便利的購物。
為了迎合北京消費者的喜好，沃爾瑪做出了不少調整，沃爾瑪中國有限公司區域營運總監何國良指出，北京山姆會員店的4萬多種商品都是經過精心選擇，最暢銷、最適合本地的產品，其中沃爾瑪的自有品牌「MembersMark」更是山姆會員商店的一大優勢，「這些價廉物美的商品是我們的會員在別處無法買到的。」在新開業的北京山姆會員店，沃爾瑪特別設置了大型的生鮮食品區，供應各種活魚，還有現場製作的比薩餅、烤雞和各種主、副食品，這正是中國很多超市的共同之處。與其他國家和地區的山姆會員店不同的是，北京山姆會員店一樓店面的很大一部分被辟為電子產品銷售區，這里有視聽設備、個人電腦以及各種IT產品。而在美國的山姆會員店裡，電子產品一般只佔一到兩個貨架。「我們認為這些電子產品對富裕階層會非常有吸引力」， Tom McLaughlin這樣解釋如此設置的原因。沃爾瑪公關部方面透露，「目前山姆會員店在中國的會員數已近30萬人，深圳山姆會員店曾創下山姆會員店全球單日銷售額最高紀錄—1000萬人民幣。深圳能做好會員店，我們相信在北京也能做好。」
布局：從南走到北 從東走到西
稍微留意一下沃爾瑪山姆會員店在中國的發展軌跡就會發現，此前沃爾瑪的4家會員店都分布在「沿邊」城市：深圳、福州、昆明和長春，此次進入北京是第一次在內陸中心城市開店，有業內人士認為，沃爾瑪很可能將以北京為中心覆蓋周圍其他城市。此外，考慮到沃爾瑪的大部分門店目前均分布在南方，北京山姆會員店的開張也可以視為沃爾瑪在中國北方擴張的前奏。
據沃爾瑪中國有限公司副總裁李成傑透露，2004年底或2005年初沃爾瑪將在北京開設第二家店，那會是一家面向更多普通消費者的社區超市，店址則選在北京西單商業街向南1公里，緊鄰生意興旺的SOGO購物中心。
除了中國北方，沃爾瑪還在向東西兩翼延伸勢力范圍，首先進入它視野的是「東方明珠」上海和中國最年輕的直轄市重慶。有報道稱，沃爾瑪將在上海開設首家門店，目前業態暫定為社區商店。而就在北京山姆會員店開業前一周，沃爾瑪亞洲區總裁親臨重慶，並宣布不久之後沃爾瑪即將落戶山城。從地圖上來看，沃爾瑪在中國的腳步很明顯是由南向北走，而現在它已經進入了大舉擴張階段。據透露，沃爾瑪還計劃在2003年內在中國再開設7家新店，這樣它在中國的連鎖店總數將達到35家。隨著規模的擴大，區域布局的成熟，沃爾瑪的規模效應將更為明顯，物流、配送體系也將發揮更大的作用。
兩步錯棋
進駐北京後，沃爾瑪的擴張步伐可能就此加快，但卻也不是一帆風順，就在北京山姆會員店開張前不久，沃爾瑪在昆明和大連連續遭遇了2次失利。
2003年7月4日，沃爾瑪宣布將昆明山姆會員商店改建為沃爾瑪購物廣場，計劃在今年10月10日停止營業並開始改建工程。為什麼決定改弦更張？沃爾瑪方面解釋說，「在過去幾個月里，通過對昆明山姆會員商店的拜訪以及會員的來信，我們清楚地了解到昆明會員期望能獲得不同的購物體驗。應昆明當地消費者的需求，我們決定將昆明山姆會員商店改建為沃爾瑪購物廣場。沃爾瑪購物廣場以更多的商品種類、更小的包裝，將更加能滿足會員朋友的需求。」
在大連，沃爾瑪出師未捷，1.7萬名山姆會員不得不接受退卡的安排。沃爾瑪方面對此的解釋是「由於業主違約，未能如期交付租賃場所，致使大連山姆會員店遲遲未能開業。因此，大連沃爾瑪百貨有限公司已向中國國際經濟貿易仲裁委員會申請仲裁以終止租賃合同。」據了解，大連山姆會員店在最高峰的時候，曾經發展了2.5萬名會員，後因商店遲遲未能開業，約有8000名會員已經辦理了退卡。2003年7月4日，沃爾瑪正式宣布為了避免經濟上和聲譽上的巨大損失，將為餘下的1.7萬名會員退卡。盡管業主違約並非沃爾瑪的責任，但這一事件也可以反映出在處理與中國當地合作夥伴關繫上，沃爾瑪似乎還需要更多的經驗。
沃爾瑪在昆明和大連的失利似乎說明了會員店並不像沃爾瑪想像中那麼適合中國城市。在會員商店的每一種商品品類中，一般只有幾種品牌可供選擇。而這些品牌一般都是被消費者廣泛認可的第一或第二品牌。這樣做的目的，一方面是為了使店方可以通過大批量采購大大降低成本，最終讓利給會員；另一方面，會員商店通過替顧客精心選擇高質量的商品品牌，大大減少了會員因購物時面對眾多品牌選擇所需耗費的時間成本。這就是會員制商店與普通超市和大賣場的不同之處。大多數業界人士認為，會員制商店的轉型即使在中國一些發達地區也有先例，這不僅與當地人的購買力水平有關，也與地理環境和消費習慣有關。比如像昆明這樣的城市購物相對比較方便，一次性購很多物品的必要性不大。
面對外界的質疑，沃爾瑪中國有限公司副總裁李成傑解釋說：「我們選擇會員店的標準是有足夠消費能力的大城市，我們相信這種業態在中國有足夠的發展空間」。然而目前中國的零售市場已大有人滿為患之勢，僅以北京地區為例，大大小小近千家超市以相差無幾的價格出售著千篇一律的商品，要想在其中脫穎而出談何容易。
沃爾瑪的中國隱痛
作為連鎖商業王國中的巨人，沃爾瑪當然知道規模的重要性，無論其今後數年在中國的擴張策略是長驅直入還是步步為營，都要面臨來自政策層面的制約，即便中國零售業向外資開放的步伐邁得更大，沃爾瑪的擴張也許要付出比家樂福等國際連鎖零售企業更高的代價。實際上，沃爾瑪在中國的擴張正在遭受來自外部和內部的雙重阻礙，其中既有外部政策因素，也有沃爾瑪自身制度和系統建設方面的問題。
據了解，目前商務部批准沃爾瑪可以在中國的38個城市布點開店，但布點的數量指標一共只有30個。也就是說，沃爾瑪最多隻能在中國開設30家控股的零售點，從第31家開始股權結構必須進行相應變動，向中方傾斜。沃爾瑪在中國苦心經營7年，始終以廣東、福建兩省為據點，並不僅僅是因為忌憚政策紅燈，還因為它自身的采購體系及物流體系無法跟上。沃爾瑪將總部設在深圳，其他各地的分公司都屬總部管轄，其財務也必須經總部統一結算導致稅收不可避免的從門店所在地流向深圳，這也是不少城市對沃爾瑪進駐報以淡漠態度的原因之一。最明顯的例子就是上海，事實上沃爾瑪曾經搶在家樂福之前商談在上海的開店事宜，但是由於沃爾瑪堅持把結算中心放在深圳，此事才一直未果，這一拖就是8年。在2003年最新的商業規劃中，上海市將限制在內環線以內開設大賣場，在上海零售市場的爭奪中，沃爾瑪就此處於劣勢，這不能不說是沃爾瑪心中的一塊隱痛。
采購成就贏利
其實，除了顯而易見的門店銷售模式外，沃爾瑪在中國獲益的另一個最大來源是采購中心，低廉的成本和日益發達的物流系統使沃爾瑪從中國采購中得到了不少實惠。
沃爾瑪中國有限公司副總裁李成傑向外界表示，中國正在成為沃爾瑪全球采購的重要基地，「沃爾瑪利用與中國製造業廠家的關系為其開發或定製專供中國消費者的產品。去年我們在中國采購了120億美元的商品，今年這一數字將達到150億。我們計劃未來5年之內，在中國的采購金額擴大到每年250至300億美元。」據統計，沃爾瑪在中國的采購額以每年20%的速度遞增，中國已經成為沃爾瑪全球最大的供應國之一。現在，深圳和上海作為沃爾瑪的全球采購中心和分中心負責全球、華東等地區的采購工作，其中最被沃爾瑪總部看重的是位於深圳的全球采購中心。
沃爾瑪方面透露，2002年公司采購中國產品總額已超過120億美元，其中95%以上來自深圳，約佔全球55個國家采購總值的2/3。沃爾瑪全球銷售額以每年200億美元的速度增長，在深圳設立全球采購中心是沃爾瑪集團醞釀已久的戰略計劃，其總部高層多次到深圳就此事進行切磋和商談。未來的2年內，沃爾瑪中國將停止采購外包，並將年銷售額1900億美元的商品全部交給在深圳設立的全球采購中心及其所屬的采購網路完成。沃爾瑪總部表示，在深圳設立全球采購中心，意味著沃爾瑪不僅能在這里采購到質量、包裝、價格等方面均具競爭力的優質商品，而且深圳順暢、便捷的物流系統及發達的海陸空立體運輸網路，特別是華南地區連接世界市場的樞紐港地位將為沃爾瑪集團的全球擴張贏得更多的時間，帶來更多的便捷。
中國製造水平的大幅度提高促使外國零售商紛紛把眼光投向中國，此外，中國在服裝、日用品和家用電器等一系列產品上的價格優勢也使這些零售商樂得從中國進貨。據統計，外國零售商2002年一共從中國購置了近400億美元的商品，佔中國出口總量的11.3％。2003年7月29日到31日，2003年跨國采購洽談會將在上海舉辦，目前已有沃爾瑪、歐尚、家樂福等63家大型跨國公司報名參加，這也正顯示出了零售巨頭對中國采購中心地位的集體認同。沃爾瑪的競爭對手家樂福在中國已開辦9個采購基地；英國的連鎖超級市場Tesco也將於今年在廣東深圳設立一個采購中心；全世界最大的家庭改進零售業者，也是美國排行第二的零售企業Home Depot即將在上海與深圳之間選擇一個城市開辦采購中心；日本零售巨頭Aeon也准備於2004年在廣東省開設一個分銷及采購基地。
跨國公司在中國對供應商的爭奪，同樣是沃爾瑪給中國連鎖零售業帶來的沖擊。像沃爾瑪這樣的跨國零售企業通常都擁有全球統一的產銷鏈，在許多國家其自有品牌產品在其總銷售額中佔到了30％至60％，在一些發展中國家更是搶佔了當地的流通主渠道，甚至對當地製造業實現了控制。由於沃爾瑪的強勢地位，它給予供應商的公平待遇是別的零售企業無法比擬的。進入沃爾瑪不僅意味品牌信譽度的提高、「量」的擴張，更重要的是能夠分享沃爾瑪提倡的與供應商之間的「夥伴關系」—不收回扣，不要進場費，相反為壓縮采購成本，沃爾瑪會幫助供應商改進工藝、提高質量、降低勞動力成本、控制存貨……這就是供應商爭相「追捧」沃爾瑪的原因。
但這種情況卻使中國零售業越來越感到不寒而慄。中國零售企業東方集團董事長張宏偉在他的「過度開放報告」中說，如果流通業掌握在外資手中，向下危及製造業的控制權，向上危及金融業，甚至會導致中國經濟的空洞化。眾多業內人士指出，一旦國際零售企業掌握了流通主渠道，中國的工業企業將淪為外資流通企業生產貼牌產品的加工車間，中國自己的工業品牌將銷聲匿跡，最終將威脅到國家的經濟安全。入世後的3年保護期即將到頭，如果中國不能指望供應商自動繞開沃爾瑪，那麼如何應對跨國零售的采購戰略確實將是中國零售業最棘手的問題。
被縛的巨人
信息化物流是沃爾瑪最有力的一隻手，但中國市場上零散的連鎖店布局和不超過30家的規模讓沃爾瑪既感到鞭長莫及，也找不到施展的空間。它陷入了自己製造的難題：政策限制了其開店的規模，而沒有數量再先進的信息系統也無法發揮規模效益，於是，沃爾瑪在中國鮮有贏利。不過，這種局面終將改變，每多開一家連鎖店，沃爾瑪就離贏利的目標邁進了一步。
沃爾瑪所到之處，都會在當地引起類似投下重磅炸彈般的轟動，
在中國零售業這個巨大的市場中，沃爾瑪發出的耀眼光芒是誰也無法阻擋。然而今年6月份，美林公司出台的一份調查報告，卻似乎在這片灼亮的光芒中投下了一個黑影。美林的這份報告對跨國公司在中國市場7個行業的運做進行了評估，調查報告顯示，除了家樂福有贏利外，幾乎所有的在華外國零售企業都處於虧損狀態，沃爾瑪當然也不利外。其實，在中國，沃爾瑪的店面經營沒有實現贏利已經不是一個秘密，自從1996年，沃爾瑪正式進入以來，其店面經營就一直處於虧損的狀態。這似乎與沃爾瑪在其本土發展的強勁勢頭格格不入。
⑷ 沃爾瑪的貨架布局及商品陳列特點
羅馬方陣」和「游牧兵團」的中國博弈
在法國本土利潤下滑的家樂福在中國節節攀升，在美國仍至全世界的龍頭老大的沃爾瑪在中國卻不盡如意。起初人們認為，這是歐洲文化與美國文化之別，如阿迪達斯和耐克。然而，再看一看美國市場敗得一塌糊塗的通用在中國市場的火爆，在世界市場表現不錯的三菱在中國的灰頭土臉，才真正的發覺中國市場的詭異。
「羅馬方陣」和「游牧兵團」的中國博弈
⑸ 沃爾瑪超市選址及布局研究的國內外研究現狀
沃爾瑪選址會先調查商圈，交通，小區，消費水平，國內的布局都大同小異，一般布局是由總部的建店隊去研究，至於國內外研究現狀，你可以從沃爾瑪在國內外的競爭對手方面入手，或在市場佔比。
⑹ 沃爾瑪超市布局是否合理。說明理由
國內的每個沃爾瑪超市布局各有不同，但有一點是相同的：
1.如果在地上，1樓出租，2樓開始開放，要到3樓以上結賬（含3樓）或到1樓結賬。
2.如果在地下，只有一層的情況下，會把小部分空間出租，顧客穿過出租店鋪後才能出入，沃爾瑪在中間或一邊。
我去過10多個地面沃爾瑪和2個地下沃爾瑪都是如此。我想，這應該是他們公司的統一布局。
⑺ 沃爾瑪是以什麼模式實現對世界的擴張的
家樂福是最早進入中國的外資零售連鎖企業，也在很長一段時間內是國內最大的外資連鎖企業，但是當家樂福的老對手沃爾瑪進入中國市場後，這個中國第一寶座很快就讓給了沃爾瑪。那麼是什麼原因，讓沃爾瑪能在中國迅速的成長為零售連鎖企業的第一名呢？進過仔細研究，筆者總結了以下幾個原因：
沃爾瑪擴張模式：
總結沃爾瑪成功拓展海外包括中國市場的擴張經驗，就是將全球化管理體系與本土化運營體系有效地結合在一起而取得成功，其主要做法是：
1、選擇產品：選擇一個或少量的產品系列作為全球化的先頭部隊。
2、選擇市場：通過認真分析，挑選適合的市場。
3、選擇打入市場的方式：選定目標市場後，企業應確定出口產品與當地生產的比例。
4、移植企業文化與經驗：把企業的經營模式帶入目標市場。
5、贏得當地市場：對當地客戶、競爭對手和所在國政府的要求與行動進行預估並做出相應的調整與反應。
6、取得霸主地位：最終以絕對的優勢實施同業購並，而且是低成本的對手無討價還價餘地的購並。
沃爾瑪本土化步驟：
對沃爾瑪來說，之所以能在競爭激烈的中國零售市場取得成功一個重要的原因就是更好的進行了本土化。總結起來沃爾瑪進行本土化，贏得當地市場有兩個步驟：
1）了解當地情況，確定需要進行本地化調整的規模與內容；
2）對當地競爭對手的行動與反應做出應變。
沃爾瑪中國經驗：
本土化就是沃爾瑪國際化的保障。他在中國的做法最好驗證了他的這一策略：
1）為了迎合中國人的習慣，開設了大賣場是指「同一屋檐下，貨品多元化」的巨型賣場，商品從大眾消費類電子產品到日常雜貨，應有盡有。沃爾瑪在中國有三種不同的運營形式：引入了包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區店三種業態。在中國根據具體的市場情況，使用不同的店鋪組合。
2）管理團隊本土化。沃爾瑪明白，要真正實現其全球擴張的戰略，在中國紮下根，就必須堅決地實行本土化戰略。人才的本地化是沃爾瑪的管理基礎。本地員工對當地的文化、生活習慣比較了解。在運作時，還懂得節約成本，所以人員和管理的本地化能增強企業競爭力。目前，整個沃爾瑪中國總部的外籍管理人員佔中國所有員工的%，正在向本地化發展。公司根據其業務發展趨向，加大專業培訓力度，委派當地有才華的商業管理人員進行管理。
3）采購本土化。「采購中國」是沃爾瑪中國發展戰略的一部分。本土化采購不僅可以有效地節約成本，而且還能促進與當地政府、商界的關系，可謂一舉兩得。
4）經營方式本土化。沃爾瑪在中國的本土化戰略已取得階段性成效。這幾年，沃爾瑪除了在中國培養人才外，進行適應中國市場的調整也一直在進行。近來，沃爾瑪新開設的分店和最初中國開設的店鋪已經有不小的變化，調整的范圍不僅包括產品結構，還涉及到經營方式，沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設的店鋪都出現了專櫃，國外沃爾瑪店沒有專櫃。
5）賣場布局本土化。沃爾瑪在賣場布置和商品促銷方面非常講究技巧，能很好地迎合消費心理。另外，部分國際品牌商品的價格優勢也非常明顯。沃爾瑪為適應中國市場的調整一直在進行，范圍不僅包括產品結構，還涉及到經營方式。比如設專櫃，從最初的購物廣場向現在的大賣場、社區店轉變等等。沃爾瑪實行多業態共同並舉，形成了以大型超市賣場與會員店為「綱」、小而多的社區店為「目」的格局。
6）裝修簡單朴實，拒絕華而不實，努力創造低價競爭力-全球品牌網-。由於在中國競爭十分激烈，有些零售商就試圖利用豪華的環境來標新立異，試圖通過安裝高級地板、非常寬敞的通道，以及精緻的天花板，在店鋪中營造一種更為誘人的環境。這些特色不但使每平方米銷售空間的投資幾乎翻了一番，增加了成本，還會誤導對價格敏感的中國消費者，使他們誤認為零售商提供的價位非常高。而沃爾瑪卻是將通過簡單朴實的裝修，降低成本，把更多的資金用在新產品的展示，或者在收銀處添設額外的收銀台，這樣自然更容易讓消費者接受。
7）拒絕一味求大，對不同的地點開設不同大小和類型的門店。對於大城市人口密度較高，一般門店的規模較大，但是中小型城市的人口密度和收入都較低，因此需要中小型、配套設施低廉的店鋪。沃爾瑪在不同的市場引入了包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區店三種業態。
8）根據不同的區位，門店所售貨物也有不同。如果門店比較靠近商務區的話，一般就會提供更多的商務用品，而對生活用品就會相對少一些。而如果更靠近住宅區的話，就會提供更多的生活用品。通過對不同區位的人群的把握，提供更具針對性的商品，而不是單純的實行統一的鋪貨。
9）靈活的本土化嘗試。沃爾瑪在中國市場中進行了多種嘗試，尋找最受顧客歡迎的商店形式。其中之一就是深圳超級購物中心，它採用了一種集商業中心與倉儲購物商店特點的混合形式，既採用會員制銷售，同時對非會員提供「當日特價商品」。此外，沃爾瑪還開辦了一些規模較小的衛星店進行試驗，力求把握中國運輸與購物的發展趨勢，適應中國人的購物習慣。 而且，沃爾瑪也和中國的零售企業一樣，對供應商的付款，也延長了賬期——給供貨商的貨款結算周期從以往的3－7天一舉延長到個月。 沃爾瑪的本地化策略正是它全球化擴張的一部分。只有充分的本地化才能連接為國際化經營的跨國企業，這是沃爾瑪的過人之處。
本地化的實質是為了更好的了解消費者的消費習慣和需求，一個企業只有滿足了消費者的消費習慣和需求後，才能更好的生存和發展。沃爾瑪等外資零售企業通過本地化，不斷壯大，在激烈的零售市場競爭中逐漸處於優勢地位。對於國內民族零售連鎖企業來說，應該虛心向沃爾瑪等企業學其先進的一些經驗和制度，取長補短；同時結合自身的優勢不斷地創新發展，只有這樣中國的零售企業才能在同跨國連鎖巨頭的競爭中更好存活下來。
⑻ 沃爾瑪在中國發展中供應鏈管理方面存在的問題和對策
<向沃爾瑪學供應鏈管理>
第一部分 第1節：序 中國大陸企業目前面臨的100個供應鏈困境(1)
==序中國大陸企業目前面臨的100個
1)對賬期內，查出賬單錯項，可財務規定下個月才能調整，供應商對此很不滿意。
2)不知道該如何面對那些自私自利、固執己見、很難溝通但又很關鍵的供應商。
3)財務總說合同手續欠全，或發票開錯了，且不一次講清楚，讓供應商來回奔波。
4)各知名的大商場之間，應該是比服務、比品牌，卻為何常常挑起可怕的價格戰?
5)具體該怎樣做才能與優秀的供應商建立起良好的合作關系，獲得雙贏？
6)夜以繼日地忙活了一整年，可到年底一看賬，利潤實在不多，而庫存卻不少。
7)看著應收賬款和壞賬越來越多，卻常無能為力，得了「心賬病」，不知有何良方?
8)采購生產和銷售物流尚未歸統，實在吃不準物流費用到底佔了多少銷售成本。
9)部分單位ERP未跟上，使采購部下單時無法及時掌控銷售、生產及倉庫的存量。
10)最頭疼的是，緊急采購後，突然發現集團別處的倉庫里，還積壓有大量該物品。
第一部分 第2節：序 中國大陸企業目前面臨的100個供應鏈困境(2)
11)過去幾年，我們也做了不少供應鏈的並購，但絕大部分都以勞民傷財而告終。
12)過去幾十年裡，我們研發了幾百種新產品，但能為市場接受的卻寥寥無幾。
13)任何計劃好像都趕不上變化，我們用盡預測方法，仍難於把握市場的脈搏。
14)外協委託加工的生產進度和耗材信息，總需要我們一再催促，才姍姍來遲。
15)供應商的產品質量老不穩定，交貨也總不及時，我們采購員時常夜不成寐。
16)運輸外包，長期看來，成本固然較低，但常因拼車或超載，延誤了交貨期。
17)淡季時倉庫利用率很低，可旺季又不夠用，到底應保有多少個倉庫才最合理？
18)去年我們在倉庫上增加了不少投資，可為何仍無法避免斷貨和積壓的並存?
19)我們管倉庫的，最討厭的是入庫單、出庫單、發料單、領料單和退貨單滿天飛。
20)財務部、儲運部、銷售部、采購部整天對賬，可對盤點的誤差誰也說不清、道不明。
21)如何提高我們采購方在供應商中的地位，以獲得價格、質量、交貨期等優惠？
22)支付環節復雜，造成供應商對我們的信譽度降低，我們在采購中無法佔據有利地位。
23)招投標價格限製得很死，造成質量與成本矛盾，到底該如何處理好這對矛盾?
24)通過電子化手段進行全球采購是個趨勢，如何做好網上采購前期准備工作?
25)桌下交易在日常采購活動中屢禁不止，如何在制度上預防采購的暗箱操作?
26)現金流難免出問題，資金緊張時，如何還能保證物料供應及外協加工的進度?
27)低價采購，大勢所趨，集團統一采購能享受數量折扣，但缺點也不少，如何平衡?
28)中國供應價格雖低，但質量不太穩定，如何確保供應質量並建立雙贏關系？
29)在多品種少批量多批次短交期的今天，采購部該如何做好備品、備料、庫存控制?
30)如何讓企業管理高層認識到物流的重要性並對整合供應鏈給予全力支持？
31)如何協調降低物流成本、挑戰零庫存與保證交貨進度三者之間的矛盾？
32)現代企業物流與傳統企業物流的分水嶺何在?企業物流與物流企業是何關系?
33)如何協調訂單與交貨期之間的關系?如何做到產供銷一體化以加強競爭力？
34)怎樣讓員工積極提案，以不斷地改善產品的品質?如何實現產品質量的零缺陷?
35)優秀企業是怎樣一步步地建立起供應鏈文化的?供應鏈文化的基礎是什麼?
36)中國大陸企業將如何在目前的經濟環境中實現世界500強之夢?
37)人民幣升值及石油漲價對中國大陸的大中型出口企業的供應鏈有何具體影響?
38)中國股市黑幕重重，大陸企業在股市融資過程中，取得了哪些經驗與教訓?
39)轉軌經濟里的企業該如何將國際先進理念靈活應用於日常經營和管理實踐?
40)企業在對其供應鏈相關合作夥伴進行正面激勵的同時該如何進行負面的激勵?
41)對強化供應鏈競爭優勢起關鍵作用的員工，該如何有效地調動其創新積極性?
42)當供應鏈核心合作夥伴提出過高要求時，該如何確保供應鏈不會斷裂?
43)詢問供應商的問題，遲遲得不到明確的答復，或者乾脆回復說：「你們太苛刻了!」
44)談及供應商質量問題，有時大家情緒較激動，甚至導致爭吵，不歡而散，怎麼辦?
45)如何與上游供應商溝通?他們的產品質量穩定，但價格高，而且他們斤斤計較、盛氣凌人。
46)采購談判桌上最尷尬的是供應商列舉大量我方拖欠款事實，這時該怎麼辦?
47)如何與脾氣急躁、蠻不講理、迷信風水，但質優價廉、交貨及時的供應商相處？
48)供應商總是換人與我們溝通，我們只能每次都從頭講一遍我們的要求。碰到這種情況怎麼辦？
49)與供應商談判過程中，出現了變化，使我們無法兌現原先的承諾，該怎麼辦？
第一部分 第3節：序 中國大陸企業目前面臨的100個供應鏈困境(3)
50)面對那些一見面就叫苦連天、大談特談向我們供貨不賺錢的供應商，我們該怎麼辦?
51)采購高手與平庸之輩最大的差別在於誰能拿到當時市場中性價比最高的產品。
52)我們在供應鏈信息技術上的追加投資並未帶來應有的銷售額增加，怎麼辦?
53)供應鏈不就是物流嗎？我們很早就請知名大學的名教授講過課了，我們沒問題。
54)以物流配送為核心的全球供應鏈管理，目前主要有哪些新的發展趨勢?
55)分公司供應鏈管理該如何與集團總部的信息平台有效聯動，以確保及時高效和准確供應?
56)針對新成立的分公司，該如何有效控制其鋪貨庫存?
57)如何建立分公司的供應鏈子系統，才能確保物暢其流?
58)如何核算供應鏈各環節的各種成本，進而找出降低成本的有效措施?
59)如何保持訂貨計劃與實際需求的一致性?
60)如何補救采購供應、生產和運輸過程中經常出現的異常情況?
61)供應鏈體系建設中，應遵循哪些原則?
62)該如何進行供應鏈管理中的信息系統的規劃與布局?
63)供應鏈績效考核時，應特別注意哪些問題?
64)應如何整合公司的現有資源，有效地建立我們的海外供應鏈?
65)整條供應鏈中各個環節，應如何實現信息與供應的無縫對接，以提高供應效率?
66)應如何制定和考核相鄰工序之間的工作標准並建立起第三方檢查機制？
67)怎樣更有效地獲取銷售終端對產品需求的實際信息並給予最快捷的滿足？
68)該如何處理零庫存與銷售缺貨或生產斷料之間的矛盾？
69)應如何避免生產物料，尤其是非標准件的零部件的庫存積壓？
70)到底有多少種實用方法可以進行連續補貨？
71)如何在確保供應順暢的同時又不會出現庫存積壓？
72)淡季積壓、旺季脫銷，這是不是無法解決的供應頑症？
73)供應鏈的核心競爭力可以量化嗎？若可以，該如何量化？
74)成為供應鏈鏈主，需要具備哪些條件？
75)具體該怎樣通過分析內外部供應環境，來分解出獨具個性的供應策略？
76)我們中小型製造業在如今供應全球化時，主要壓力和威脅來自何方？
77)新世紀全球供應主要有哪些新特點？
78)全球物流e化主要有哪些新途徑？
79)怎樣加速供應鏈的現金流？
80)歐美日等發達國家目前的供應鏈成本結構如何？
81)如何有效地降低供應鏈總成本？
82)如何有效地整合全球供應資源？哪些公司做得比較成功，可資借鑒？
83)如何通過沒有邊界的互聯網來加速全球供應速度？
84)如何通過EIP（EnterpriseInformationPortal，企業信息門戶）來優化供應流程？
85)如何在供應業務流程中進行數據挖掘？
86)怎樣對供應的核心流程進行實時的持續再造？
87)如何確保外協產品的質量及交貨的及時性？
88)采購管理中有哪些主要原則和重點必須「慎終若始」？
89)國內外采購談判主要有哪些關鍵性的技巧？
90)出口談判時與不同國家的客戶溝通，應各注意哪些事項？
91)通過什麼途徑可以獲得不同國家的進口關稅政策？
92)出口船務中，散件拼櫃時，應特別注意哪些事項？
93)如何有效地處理國外客戶的投訴？
94)供應鏈是一種合作機制，更是企業的競爭優勢，應與時俱進，不斷地做好其培訓工作。
95)我們參加培訓，就要領悟到可讓工作一舉成功的程序化步驟、方法、工具和技巧。
96)我們參加培訓，是為了糾偏，用培訓師們在實踐中總結出來的心得來檢測自己。
97)我們參加培訓，是為了把培訓師的實踐經驗消化吸收，從而提高自己的能力。
98)除業余自學以外，聽一聽專業人士的授課，對工作是很有益的補充，是一種充電。
第一部分 第4節：序 中國大陸企業目前面臨的100個供應鏈困境(4)
99)培訓不同於咨詢，咨詢給出方案，培訓引導方案，咨詢式培訓兩者兼顧，是發展趨勢。
100)最高培訓成本是請到那些為了趕場子根本沒時間做個性化定製咨詢的培訓師。
現在，你讀完了這100個問題，要不要繼續往下讀，由你決定。或者你乾脆抽空聽我的主打課程《如何全面提升您的全球供應競爭力》，或者你有更好的問題，不妨發到我的郵箱或通過MSN與我深入討論，我的郵箱是husongping@hotmail?com。
另外，有空不妨再讀讀台灣王忠宗先生主編的《采購管理99招》，其實就是采購與供應的99個問題，這些問題中的絕大部分，我在本書中並未涉及，可作為上述問題的補充，因為，從經濟上看，台灣的昨天就是大陸的今天，不無借鑒意義。
最後，請記住：只有愚蠢的答案，從來就沒有愚蠢的問題!盡管把問題發到我的郵箱里來吧！我將不遺餘力地給您及時的解答。
胡松評博士
2005年12月於香港
第一部分 第5節：引言
==引言
除非在消費者需要時提供他們需要的產品，否則哪怕質量再好的產品你也無法銷售出去。要做到這一點，就必須對從最終用戶到原始供應商的關鍵業務流程進行集成與再造，從而不斷地為客戶提供增值的產品、服務和信息。這就是嫁接需求與供應的供應鏈管理。
——胡松評博士
2002年上半年，為了追回被長期拖欠的貨款，近500家供應商聯手斷掉了福州華榕超市集團的供貨，導致其突然破產。該集團一度是福建省最大的連鎖商業企業，曾兩度入圍「中國連鎖商企百強」。1999年始就開始瘋狂地急速擴張，主要資金來源就是長期佔用供應商貨款。
幾千年的商業歷史已一再證明，沒有供應商的支持，一切商業活動都無法成功。是供應商組成了供應鏈。只有夯實了供應商關系這一基石，才能建立起供應鏈的高樓大廈。
很多超市告誡顧客，不要用購物小推車載小孩，而沃爾瑪門店的小推車卻專為小孩設計。很多超市只是一個買東西的地方，而沃爾瑪門店是消費者的一個生活基地，顧客可以在這里得到種種方便的服務。
自1982年管理顧問基思•奧利弗(R?KeithOliver)提出「供應鏈管理」（SCM，SupplyChainManagement）這個術語以來，經過學術界20多年的調查研究，人們已普遍意識
⑼ 沃爾瑪超市內部結構布局簡介。
說實話,不太了解你的意思!每個商超的商品擺放都是按照一定的規律的.
運作是分為生鮮 食品 非食 家電
商品的課別,商品分類.同分類商品擺放在一起.
例如:膨化食品就要放在一起\油類擺放在一起
都是一樣的