任正非評價區塊鏈

1. 任正非的人物評價

中國歷來都不缺乏政治家、企業家，但從來都缺乏真正的商業思想家—在當代中國，任正非算是一個。（田濤、吳春波《下一個倒下的會不會是華為》評）
任正非是一個為了觀念而戰斗的硬漢。（《時代周刊》評）
任正非43歲才開始創業，不惑之年始見春，一手把山寨公司變成了震驚世界的並態科技王國，同時創立了開中國企業先河的企業治理大法。絕凳源在判斷企業市場時又極具預見性，在企業繁花似錦的時候卻粗培說這很可能是企業的「寒冬」。（魏昕《任正非的真實世界》評 ）

2. 未來價值在於深度，不在於高度：中心化與去中心化探討

隨著區塊鏈技術的發展，去中心化概念逐步展露頭角，受到越來越廣泛的認可與推崇，成為未來新興技術模式追捧的熱點，為什麼要去中心化？去中心化是否就是反中心化？中心化是否將被去中心化完全取代？中心化模式就沒有價值了嗎？價值在哪裡？

中心化是人類數千年來長期形成的傳統組織架構，應該說，在傳統社會環境中，中心化是有效的組織管理架構，也是環境條件限制下唯一的可選擇的管理架構，但是基於互聯網與區塊鏈技術的快速發展，打破了信息不對稱，改造生產關系，為組織管理提供了跨時代的技術工具，因而最近三十年互聯網技術逐步深入地改造傳統的組織模式與關系，而比特幣作為去中心化代表的爆發性成長發展，則向世界打開了去中心化的大門，讓人們看到了一個去中心化世界的廣闊前景，但是，中心化與去中心化，跨越大范圍的廣度與深度，並不是簡單的取捨替代的關系，本文試圖從局部進行探討。

面對去中心化熱潮，今天似乎有一種情緒式的反應，去中心化時代來了，一切中心化的模式都落後了，未來所有模式都要去中心化。不，這是對中心化的傳統偏見和去中心化的誤解，是群體情緒化的反應，事實上，去中心化的形式，可以是分布式，可以是弱中心，也可以是p2p。中心化，與去中心化，各自適應的環境大不相同，去中心化前景廣闊，但中心化價值長存，兩者優勢側重不同，兩者存在交集，但更重要是取長補短，中心化與去中心化兩者共同推動組織系統的發展。

人類組織過去數千年的歷史進程，就是一個中心化的進程，金字塔數千年前人類社會相對今天來講，如同一盤散沙，在歷史的演化進程中，分散的大眾出於安全、經濟、發展的需要，逐步開始形成組織化、中心化，建立起龐大的宗教、國家、金融、軍事組織等，普通大眾通過「加入/適應」中心化的組織，得以獲得認同與安全，並能在組織系統內謀求生計。中心化，實現了分散的弱小力量的凝聚強化，實現了生產力的組織協同，大幅度提高了生產力與經濟效益，通過組織規則與中心化的管理，促進了整個人類社會的經濟發展社會進步，實現了從原始社會到農業社會到工業社會的進步發展，總體上社會財富大量增加，大眾生活逐步提高。

而去中心化的組織模式，權力分散化，不存在上層寡頭管理者，各個個體組織在共識規則下，完全平等，個體組織存在和發展的根基在於創造價值，因而徹底改變了傳統中心化組織的生存法則，形成自組織自律管理，傳統中心化組織的成型，往往即是其自身衰敗的開端，而去中心化組織的成型，卻才是其組織發展壯大的開端，去中心化組織往往充滿活力，可以極大地促進創新。

為什麼今天會產生去中心化的潮流趨勢？兩大推力在於：互聯網和區塊鏈。

近三十年互聯網技術的全面普及，加速擴大了信息的生產與傳播，互聯網技術，根本性地解決了信息大范圍及時傳播和信息不對稱問題，單一組織系統可以匯聚中下層大量一手信息，減少對中間層的依賴，甚至去掉多層中介，減少信息傳遞的噪音與延時，可以快速而全面地掌握大量信息，進而可以做出更為有效的判斷決策，甚至可以改進組織體系規則，深入挖掘重組架構，從而大幅度地提高管理與生產效率。

互聯網技術，削弱瓦解傳統金字塔模式的中心化組織，進入扁平化的中心化大平台時代，「萬能」的淘寶就是典型地充分利用互聯網去除掉多層中介市場，徹底扁平化「生產-銷售-消費」關系，建立起一個扁平化大平台的中心化組織。扁平化是去中心化的基礎，有了扁平化的技術基礎，才可能產生去中心化的組織模式。

通過三十年互聯網技術的應用發展，今天我們已經進入一個隨時隨地無網不在的環境，我們的生活工作已經徹底融入互聯網，這時候，傳統互聯網已經「成熟」，衣食住行玩，我們都是第一時間都是從網上獲取信息進行比較選擇，我們在網路上記錄自己的生活，記錄自己的工作，我們完全進入語音、視頻、文字、數字連接的網路環境。

傳統互聯網實現了組織的扁平化，提高了經濟效率，但傳統互聯網已經老了，而時代發展的腳步不會停滯，區塊鏈映入創新者的視線，區塊鏈在p2p去中心化網路架構基礎上，通過加密演算法+公開賬本+共識規則+時間戳實現價值在網路上的傳遞，區塊鏈架構沒有中心管理者，賬本公開，共識規則，徹底顛覆傳統管理機制核心，杜絕作弊謀私的任何空間（加密演算法及POW機制確保試圖通過作弊來謀取私利的代價超過回報，因而喪失作弊動機），組織內個體生存法則徹底改變，沒有上下層等級，各個節點基於共識規則，完全平等，所有個體生存發展都在同一起點，同一環境，因而個體的最佳博弈選擇是向內去挖掘創造發揮自身價值。

在區塊鏈上，信息不能被扭曲，不能被篡改，這樣的機制封閉作弊作惡的途徑空間，給以個體平等機會公正規則，促使個體選擇創新與努力，最大程度激發個體活力。最終形成一個向內而生的自組織體系。

區塊鏈打開了去中心化的大門，為去中心化奠定了一個基礎模式，基於創新與效率的需求，未來越來越多的組織體將採用去中心化的架構，通過去中心化激發大眾創新與活力，從而賦予組織整體效率與價值的提升，一個無需中央管理者的去中心化組織時代將蓬勃發展，我們整個世界原有的復雜甚至扭曲的關系會逐漸簡化、重塑，取而代之的是一個平等的自律性群體關系，我們將進入一個充分挖掘內在價值自我實現的時代，進而進入一個內外在平衡的時代。

互聯網將世界扁平化，而去中心化將引導世界進入內在深度的時代，價值不在於外在高度，而在於內在深度。

去中心化時代的開啟，並不意味著反中心化，中心化仍然是組織管理的核心模式，只要人們有合作需要，只要合作能產生更大規模效應，就會有中心化的組織與管理需求，中心化與去中心化，就如同競爭與合作關系，沒有合作的競爭，將進入「囚徒困境」，缺乏互信的無序競爭，兩敗皆傷，而沒有競爭的合作，將進入低效無能的局面，一潭死水。

中心化最大的優勢在於發揮規模效應，但體系容易僵化，而僵化將削弱對外在環境的適應和反應能力；去中心化最大的優勢在於激發創新與活力，但必須藉助中心化才能實現規模效應，在商業化環境，去中心化產生的創新，最終必然通過把創新變成流程實現規模化，才能產生並放大商業價值。

未來的中心化組織會越來越精簡，越來越專注核心本質，未來的中心化的管理更多地是連接與協調及共識管理，是完全扁平化的管理，而去中心化，將在越來越多的組織體得到滲透應用，激發每一個個體的潛力，激發每一個個體內在活力，賦予系統強大內生動力。

正如華為任正非所說：「在中國現在又冒出來很多企業，其實也跟華為一樣，也是專心致志做一件事的。一個人一輩子能做成一件事已經很不簡單了，為什麼？中國13億人民，我們這幾個把豆腐磨好，磨成好豆腐，你那幾個企業好好去發豆芽，把豆芽做好，我們13億人每個人做好一件事，拼起來我們就是偉大祖國。」

在互聯網時代，在區塊鏈時代，階層去化，價值重塑，每一個個體都有機會磨好自己的那份豆腐，每一個個體組織最終的價值選擇，也只能是磨好自己那份豆腐，如此，每個個體做好一件事，「拼」起來，就是人類前所未有的偉大時代！

3. 任正非：什麼叫領袖發出一絲微光引導大家走出黑暗

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01

談創業歷程

吉田憲一郎： 聽說您是在44歲創業，是否當初就定好目標：華為一定要成為全球第一的廠家？

任正非： 沒有。40多歲創業是因為人生換了一次軌道。從軍隊轉業的我，不熟悉市場經濟，活不下去，就要找一條活路。當時是如何生存下來的問題。從人生的高位跌到谷底，我自己要生存，還要養活父母、老婆、孩子，找不到地方用我，我也不甘心，就只有走向創業。

創業時我沒錢，我們家夫妻總共領了3000元人民幣轉業費，但是注冊一個公司需要20000元人民幣，就需要去集資。所以，成立公司時我一分錢都沒有了，初創時，我自己的工資是每月500元人民幣，需要養活全家人。我早期的目標，是要生存下來。

當時我們並不了解這個世界，也不懂得通訊這個產業。所以，從小就想做偉大領袖耐鉛，一創業就想做世界第一，這不符合實際。人一旦成功後，容易被媒體包裝他的偉大，他們沒看到我們鼠竄的樣子。創業時壓力巨大，生存條件很差，完全不明白市場經濟為何物。我當時剛從軍隊出來，認為賺別人的錢，是欺騙行為。經過幾年的發展，公司開始走入快車道。越快，矛盾越多，各種問題交集，完全力不從心，精神幾近崩潰。2000年前，我曾是憂鬱症患者，多次想自殺，每次想自殺時就給孫董事長（註：指孫亞芳，曾擔任華為近20年的董事長：1999年任華為董事長，2018年3月卸任）打個電話。當時我知道這是一種病態，知道關鍵時刻要求救，承受不了這么大的 社會 壓力。

國外有些年輕的大公司CEO，他們發展比我們快，現在也承受不了壓力，問我是怎麼過來的。實際上每個人、不同時間的心理狀態都不同，我們過去根本沒想到要做世界第一的問題。有螞毀時候我說「要活下來」，並不完全指經濟，還包括思想。外界神話我們是不符合真實的，真實是我們很無奈。

直到2006年在西貝莜麵村吃飯，我們坐在大廳，有很多內蒙村莊的農民姑娘在唱歌，我請她們來唱歌，一首歌3美元。我看到她們那麼興奮、樂觀，這么熱愛生活，貧困的農民都想活下來，為什麼我不想活下來？

那一天，我流了很多眼淚，從此我再也沒有想過要自殺。那時，我們才把戰略目標調整過來，華為幾千人、幾萬人、十幾萬人一直聚焦在同一個「城牆口」沖鋒，每年研發經費150-200億美金，全世界沒有一個上市公司願意投入這么大筆錢到研發。這個時候才萌生要為全人類服務的念頭。

最近十來年，我們才下定決心要走向世界前列，但不是世界第一，「第一」是 社會 上給我們編造的。外界為了互聯網的點擊率，在描寫時都把我們神話了，「在母親肚子里就想稱霸世界、小學成績好、大學有理想、當兵想當將軍……」。

實際上我初二以前貪玩，成績並不好，父母管不住我們。後來我當兵時，也不算優秀的軍人，我的家庭出身不是貧下中農，得不到重用。我沒有想過要當將軍這件事。所以，我重新再做一個夢時，不可能一開始就夢想得很偉大，我們是走過非常崎嶇的道路以後，才開始明確了自己的發展方向。

其實我並不聰明。我母親是一個小學校長，每次放學都牽著我的手回家，途中告訴我哪些同學成績好，如何好。那時候我沒有感觸，直到今天我才明白當時母親是在「煉昌物好鋼」，恨鐵不成鋼，當初麻木到一點不明白，傻乎乎地度過了人生。網上別神話我，我也許是因為無能才這么開放。

02

談選擇通訊

吉田憲一郎： 非常感謝您坦誠了各種想法，您非常謙虛。您剛才說，為了生存下來才創業，為什麼會選擇通訊領域呢？

任正非： 我們選擇通訊，完全是偶然，不是必然。我們當時認為，通訊產業很大，只要小小做一點，就能活下來。我們卻不知道通訊產業這么規范，技術標准這么高，也許走向其他產業，我們的人生會輕松一些。但是，我們已經走上這條路，當時如果退回去，一分錢都沒有了，還要面臨著還債，所以只有硬著頭皮走下來。

正好碰上90年代世界電子工業在轉型，從模擬電路轉到數字電路，數字電路比模擬電路簡單很多，我們小公司也能做一點事情。日本在模擬電路非常成功，如果當時我們去做運算放大器，簡直沒有可能。脈沖電路，小公司也有一點可能性了。那時，全世界整個通信包括電子工業，都處於落後狀態，落後的產品還有一點市場。所以，在跟隨世界發展的過程中，我們逐漸賺了一點點錢，成長起來的。

選擇通信不是英明，而是我們確實不知道這條路有多難。如果我們早知道通信如此之難，可能還要付出自己的生命代價，那時我們就不走這條路了。各種機會都很多，也可以選擇走其他道路。所以，選擇通訊是偶然，走上這條路，就沒有後退之路了。

上次我與台積電張忠謀交流，他問「為什麼我們倆走的道路不一樣？」我說，第一，台灣開放早，他有20多年在美國留學和工作的經歷，看過美國大電子產業是如何成長的；台灣比內地早發展20多年，積累了資本，所以台灣政府能給他提供2億美金創業。中國在開放改革之前，基本沒有大工業，也沒有積蓄過人才和經驗，更沒有積累起資本，當我們創業時，政府不僅沒錢資助我們，注冊公司時還需要交2萬元人民幣。

第二，80年代中期，世界走上電腦時代後發展非常快，我們是不明白電腦的，小孩也不明白，但是他們年輕，如果不把他們擁抱進來，就無法完成新陳代謝的迭代。他們進來以後，如果對待像「農民工」一樣砌一塊磚給1元錢，他們肯定會離開，我們的技術就沒有積累。我們就發明了一個方法，把股票分給大家，大家認為「長城」每一塊磚都有他的份，走了就沒有啦，所以大家都留下來了，同時公司通過股票認購也積累了一些資本。當時是一個權宜性措施，沒想到後來成為一個機制。

公司早期我們有一些員工並不能幹，但為什麼股票多？因為我沒錢給他發工資，就給他發股票。當然，我們現在有規范的配股機制，但是早期沒有機制，工人也擁有很多股票。內部股份制，也是在當時沒有環境、沒有條件產生的機制，經過20多年的完善，現在變成了已經很有戰鬥力的機制。

我們是典型的窮人又沒有知識和技術的創業模式。那個時候，我們是窮人，面對新的信息 社會 ，我也算沒有知識的人，我必須要去擁抱知識、擁抱資本，只能採取這個方法。

吉田憲一郎： 選擇通訊行業不是必然而是偶然，對於我們來說，比較吃驚。

任正非： 我本身不是學通訊，大學是學的建築專業，所有電子技術都是我自學的。大學畢業以後，我的第一個職業是養豬，那個年代大學生要接受工農兵的再教育，剛好我被分到炊事班養豬，就是利用那段時間我自學的電子技術。因此，選擇通訊行業是偶然的，對這個行業太不理解，以為好做，就擠進來了。中國房地產蓬勃發展，我應該選擇當個包工頭，掙錢還快一些。

03

談華為發展模式

吉田憲一郎： 聽說華為是這樣一種發展：國內先從農村開始，逐漸向縣級、市級、省級……發展市場；海外全球市場，從落後國家到發展中國家，最後再打入發達國家，是這樣的發展模式嗎？

任正非： 不是，從農村到城市不是我們的戰略，這是媒體自己的包裝宣傳。最初，我們的產品達不到高標准，賣不進去發達地區。其實我們一開始就想攻進「東京」，但是進不去，不等於我們把農村作為戰略目標。如果把農村作為戰略目標，即使我們把農村做好了，照樣進不去東京。

所以，我們在往「東京」前進的過程中，有些地方做不出來，但是可以先「沿途下蛋」。如果我們把眼光只盯著落後市場，成功以後再來盯發達市場，當你把農村做完時，就已經被時代拋棄了，因為時代發展太快。產品做好了，誰買就賣給誰。

04

談泡沫危機

吉田憲一郎： 2000年左右，IT泡沫崩潰，一些通訊行業的大公司也發生很大變化，比如摩托羅拉沒了，阿朗有很多整合，諾基亞相比之前衰弱了。您對海外的通訊大企業有什麼看法和評價呢？

任正非： IT泡沫破滅時，華為也處於非常嚴重的危機，不僅是外部危機，還包括內部危機。那時我們的思想系統、管理系統和行政系統都還是一盤散沙，不少人拿著公司的資源去外部創業，不承擔公司的風險、責任，這種情況也是存在的。外部的風險，我們與所有西方公司一樣，遭遇了市場的滑鐵盧。

我們在忍無可忍的情況下，召開了400人的高級幹部大會，學習了德國克勞塞維茨的《戰爭論》。什麼叫領袖？在茫茫的黑暗中，發出一絲絲微光，照亮前進的道路，引導大家走出黑暗。當時我們是瀕於崩潰，這四百多人團結起來了，在公司最困難的時候，走出了這個困境。這種悲慘的狀況，我們才過去十五、六年。

我們派出了一大批人員去到海外爭取市場，歡送他們走向海外的標語口號是非常悲壯的，「青山處處埋忠骨，何必馬革裹屍還」，壯士一去可能就不復返了。那時，整個非洲處於動亂和戰爭環境。在俄羅斯這個國家，我們換了四任總裁，第四任總裁做出了全球第一個外貿合同——36美金，我們是從那種情況起步的。今天我們能達到1100億美金銷售收入，不要忘了「36美金的輝煌」。

吉田憲一郎： IT泡沫肯定對華為也是一場危機，但正是在IT泡沫之後，華為與其他西方公司拉開了差距。您是否認可我這個看法？

任正非： 我認為IT泡沫對我們是危機，當然對西方也是危機。那時我們下定決心退到最低位置上前進，有個戰略叫「雞肋戰略」，雞肋骨是最沒肉的。

當時北電在光的問題上犯了最大錯誤，由於過剩光傳輸非常便宜，以致於許多公司放棄。相對別的來說，低端的光傳輸技術就比較簡單一些，我們就集中力量到這兒來找機會。我們也已經到了最低點，退無可退，在別人不做的領域，我們選擇抓住「雞肋」努力發展。那時我們在世界排名應該是幾十位，隨著低端的光傳輸一點點成功一點點往上走，今天我們在光通訊才能領先。

05

談管理哲學

吉田憲一郎： 索尼公司從創業至今有72年 歷史 ，我是第11任社長，今年4月開始任職。我從索尼公司的創始人盛田先生身上主要學習到三點：第一，需要擁有危機感；第二，需要保持謙虛的態度；第三，要有長期的視野。任總您的哲學是否與此相似？

任正非： 基本相似。但是我認為第一點應該是要有方向感，包括客戶需求的方向感、未來技術創新的方向感。當然技術創新實際也是客戶需求，未來的客戶需求。不斷調整方向，方向要大致正確。方向並不一定要求絕對正確，絕對正確的方向是不存在的，太機械教條。

第二，組織要充滿活力，這與吉田憲一郎講的三點基本一致。因此要敢於在內部組織與人員迭代更新。比如，我們的作戰組織要保證一定比例的基層人員參與決策層，最高層司令部的「戰略決策」允許少量新員工參加；再下一層級叫「戰役決策」，如區域性決策、產品決策等。不僅是新員工，低職級員工也要佔有一定比例。我們層層級級都實行「三三制」原則，要讓一些優秀的「二等兵」早日參與最高決策。

以前大家排斥他們，有人問「新兵到最高決策層做什麼？」，幫領導「拎皮包」也可以呀。他參加了會議，即使很多內容聽不懂但是腦袋開了天光，提早對未來作戰明白，而且他們還年輕。新生力量就像「鯰魚」一樣，把整個魚群全激活了。因此迭代更新很容易，我們不擔心沒幹部，而是擔心後備幹部太多了不好安排他的工作。後備幹部太多在職幹部就不敢惰怠，否則很容易被別人取代。

06

談輪值制度

吉田憲一郎： 華為的內部股份制和輪值機制，都是比較獨特的。索尼公司和華為公司商業往來，我發現華為公司的決策是非常快的。華為的決策快與人事制度是否相關？

任正非： 首先解釋一下我們的輪值制度。如果公司某一個人有絕對權威，隨意任命幹部，其他人又不得不承認，這樣公司的用人機制就會混亂。

我們公司有三個最高領袖，一個人說了不算，必須要徵求其他兩個人的看法和支持。他們三個人的思維方式達成一致以後，還要經過常務董事會討論，舉手錶決，少數服從多數；常務董事會通過以後，提交董事會表決，也是少數服從多數。這就制約了最高權力，維護了公司幹部體系的團結，避免了個別領導不喜歡的幹部在公司受到排斥。

這個決策過程是慢的，四慢一快。董事長代表持股員工代表大會對常務董事會進行運作規則管理，監事會對其行為進行管理，這樣我們就形成一個機制——「王」在法下，最高領袖要遵守規則制度，「法」就是管理規則。第二，「王」在集體領導中，不能一言堂，他可以提出意見來，通過大家集體表決，這樣控制最高領導層不會沖動。

我們從上至下的行動之所以非常一致，有一個制度「立法權高於行政權」。 社會 有種傳統說法「縣官不如現管」，立法權就被架空了，我們強調立法權大於行政權。我們建立規則時，廣泛徵求了基層幹部意見。可以批評、可以反對，制度形成後就必須被執行，不執行就要被免職。

07

談高管退任與回任

吉田憲一郎： 我曾在一本書上看到，華為高層有過退任和回任，當時是基於什麼目的去做的？

任正非： 迭代更新。比如我們現在要攻一個「山頭」（指產品），主攻部隊集中精力攻克「山頭」，他的精力是聚焦在現實主義的進攻，「山頭」攻佔下來，他已經消耗殆盡了。

我們還有第二梯隊，不僅考慮「山頭」還要考慮「炮火」延伸問題，比如攻下「山頭」下一步怎麼辦、未來如何管理、武器還有什麼缺點需要改進（等等），他要在更寬的范圍內改進作戰方式。第一梯隊「打完仗」以後可能就分流了：有一部分人員走向市場、服務、管理（等等）；有一部分人員繼續編成新隊伍前進，和第二梯隊融在一起，拓寬了戰役面。

分流到其他地方的人不是不行。攻下「山頭」他是最明白產品的人，在市場里是先知先覺，在服務里是最明白、最有能力的人，在管理里是吸取了總結的經驗教訓，這個人的成長根據他個人特性也充滿機會。第二梯隊在沖上去時，已經不是用「步槍」、「機關槍」，他帶有「坦克」、「大炮」各種新式武器進攻，所以進攻能力更強。

第三梯隊，研究多場景化。攻打「大山頭」和「小山頭」的作戰方式不同。比如市場需求有東京、北海道，還有北海道的農村，這叫多場景化。不能把東京的設備放到北海道的農村去，那太浪費了。同一個產品在對應不同客戶需求時，出現不同形態，至少把成本和能耗降下來了。

第四梯隊，從網路極簡、產品架構極簡、網路安全、隱私保護入手，進一步優化產品，研究前面進攻的武器如何簡化，用最便宜的零部件造最好的設備。第四梯隊根據第一、二、三梯隊的作戰特點，簡化結構，大幅度提高質量與降低成本；加強網路安全與隱私保護。在表彰的時候，我們往往重視第一梯隊，攻下「山頭」光榮，馬上給他戴一朵大紅花。

其實第四梯隊是最不容易做出成績的，他要用最差的零部件做最好的產品，還面臨著零部件的研發等一系列問題。如果我們對第四梯隊一時做不出成績就不給予肯定，就沒有人願意去做這個事情。

總結起來，我們研發就是幾句話：多路徑、作戰隊列多梯次、根據不同客戶需求多場景化。

08

談「內部反對」

吉田憲一郎： 華為公司內部是否開放討論，允許反對意見的存在？通過什麼形式來保證發言人的安全？

任正非： 你們懂中文的人可以用遊客身份訪問心聲社區，看看我們內部的反對意見是有地位的，而且是得到保護的。

吉田憲一郎： 對於反對意見，還用在了人才錄用上？

任正非： 是的。我如何知道「二等兵」可以升「將軍」呢？如果「二等兵」靠拼刺刀一層層選拔上來，他不一定能走「將軍」位置，即使走到「將軍」位置，他可能都80歲了。有些不是反對意見，是對事情的認識，可能比我們還深刻。反對的人，也許有真知灼見的天才，容忍反對，才會人才輩出。

09

談客戶需求

高橋洋（索尼中國區總裁）： 您剛才提到，對於客戶需求會分場景去開發，具體順序是如何的呢？比如，有了客戶需求，按照需求去開放技術；還是有了技術，按照客戶需求去選擇？

任正非： 客戶需求是一個哲學問題，而不是與客戶溝通的問題，不是客戶提到的就是需求。首先我們要瞄準綜合後的客戶需求理解，做出科學樣機，科學樣機可能是理想化的，它用的零件可能非常昂貴，它的設計可能非常尖端，但是它能夠實現功能目標。

第二梯隊才去把科學樣機變成商業樣機，商業樣機要綜合考慮可實用性、可生產性、可交付性、可維護性，這個產品應該是比較實用的，可以基本滿足客戶需求，新產品投入時的價格往往比較高。

第三梯隊分場景化開發，這個時候我們要多聽買方意見，並且要綜合性考慮各種場景的不同需求以後才形成意見，並不是買方說什麼就是意見，這就是適合不同客戶的多場景化，可能就出現價廉物美了。

第四梯隊才開始研究用容差設計和更便宜的零部件，做出最好的產品來。比如，電視機的設計就是容差設計。

我們以這種方式來滿足客戶需求，就不是讓客戶牽著鼻子走。否則剛滿足了客戶這個需求，新的機會點又出現，太碎片化，我們完全束手無策。

10

談媒體采訪

高橋洋： 聽說您很少接受媒體采訪，有一個普遍看法，公司領導接受媒體采訪會對公司品牌有好處。您對媒體采訪和品牌的關系有什麼看法？

任正非： 品牌最根本是誠信而不是宣傳。我主要是比較害羞，不敢出席大會，不善於接受媒體采訪，可能鏡頭一對准我，我就傻了。我不善於系統性表達，點對點的提問回答可能還比較擅長。我接受達沃斯的采訪，其實是被騙去的，當時他們只是說閉門會議，我以為就像跟你們這樣面對面開會，直到采訪前一天晚上才知道是全球直播。

11

談開放戰略

吉田憲一郎： 好像從某一時期開始，華為就明確了開放戰略，開放戰略是否指與合作夥伴一起共存下來？

任正非： 是的。在3D鏡頭上，我們願意與Sony加強合作。當然，以下內容只是代表我個人意見，不代表組織意見，我講了以後，他們會去給領導層傳達，領導層是否接受這個觀點，形成決議以後會告訴你。

第一，在鏡頭的研究上，我們有很多先進的技術，可以考慮授權你們把我們先進的技術告訴蘋果，讓蘋果使用，但我們不反向要求蘋果把他們的秘密告訴我們。希望在這個世界上，我們共同來服務人類 社會 。

第二，在電源技術上，目前我們應該是領先蘋果，是否可以考慮給蘋果供應電源模塊，提高蘋果手機的耐電強度；或者我們授權蘋果生產，只收專利費用。

我的思想是很開放的，但還需要公司董事會決策批准我的想法。

4. 華為創始人

華塌旁為創始人是任正非。

任正非1944年10月25日出生於貴州省安順市鎮寧縣，祖籍浙江省金華市浦江縣，畢業於重慶大學，是華為技術有限公司主要創始人兼總裁。

2003年任正非榮膺網民評選的「2003年中國IT十大上升人物」；2005年入選美國《時代》雜志全球一百位最具影響雹團力人物；2011年任正非以11億美元首次進入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中國第92名，2015福布斯華人富豪榜排名350，全球富豪榜排名1741。

任正非的人物評價：

作為華為的創始人，任正非理性而充滿自信的言論，無疑有著穩定人心、維護企業平穩運轉的積極作用。從更大的意義講，任正非以一位中國企業家的身份，身體力團肆橡行地傳播著現代企業精神，重申了一些人容易遺忘的常識，為中國企業面對外部壓力如何保持定力樹立了榜樣。

5. 任正非內部講話：關鍵時，任正非說了什麼（第一本完整闡釋任正

任正非日益成熟的管理智慧，一篇篇熱情、深刻而鼓舞人心的文章，一次次動人心魄的演講，他大氣磅礴地進行全球性布局，游刃嘩喚有餘地面對激烈競爭，從容不迫的處理企業發展困惑……任正非並非天生就是卓越的企業家和領導者，他也是經過了披荊斬棘、披星戴月的奮斗，歷盡艱難困苦，才成就輝煌。我們可以坦誠地講，在企業管理與經營方面，確需要以任正非為楷模，以他為方向、為導師，我們由衷相信，中國企業的未來，是靠華為這樣的企業推動的。人人敬仰的「英雄」任正春蘆畢非，是如何指引華為，使其成為中國最成功的國際化企業的呢？相信你從這本書可以找到答案。 作者簡介 畢業於北京理工大學德語系，財經類圖書作者，主攻方向金融史、企業文化。對西方文化以及羅斯柴爾德家族有深入研究。已出版《30年後，女人拿什麼養活自己》、《羅斯柴爾德為什麼能》等優秀財經類圖書。 目錄 第一篇 關鍵時刻之草根創業——步履維艱，同心合力第一章 艱苦奮斗是華為的魂第一節 華為是無數優秀員工成就的第二節 創業的辛苦，只有華為人懂第三節 任何時扒芹候都不能丟掉魂第二章 前進需要背水一戰的勇氣第一節 不跟隨泡沫當時會死掉，跟隨了泡沫未來可能會死掉第二節 集體辭職，我們公平競爭到底第三節 企業發展最基本的理念就是活下去第三章 三分天下，終有華為一分！第一節 華為呼喚英雄第二節 燎原星火，有建立起大企業的思想准備第三節 燒不死的鳥就是鳳凰關鍵時刻的啟示之一：創業要有堅定的勇氣和決心。關鍵時刻的啟示之二：該冒險的時候必須勇敢前行。第二篇 關鍵時刻之狼性生存——末位淘汰，不懈創新第一章 敗則拚死相救，勝則舉杯相慶第一節 相信事業一定會勝利第二節 決策不都是對的，需要理解與寬容第三節 華為追求的從來不是利潤最大化第四節 雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越第二章 人才的增值是企業最重要的增值第一節 人力資本的增值大於財務資本的增值第二節 培養人才要施行「低重心戰略」第三節 讓自己成為一個開放的學習系統第四節 落後者抓住機會，優秀者創造機會第三章 華為沒有院士，只有「院土」第一節 永不做喪失鬥志的「沉澱階層」第二節 板凳要坐十年冷第三節 年輕是弱項，但也是強項第四節 實行末位淘汰有利於保護優秀的員工第四章 創新：思想上的創造才有價值第一節 資源共享的創新才是真正的創新第二節 小改進、大獎勵，大建議只鼓勵第三節 要創新出能賣掉的東西，就得「反幼稚」關鍵時刻的啟示之三：辦企業就是辦人才關鍵時刻的啟示之四：企業不創新，勢必走向滅亡。第三篇 關鍵時刻之野蠻生長——接軌國際，探尋機遇第一章 瞄準世界上第一流的公司第一節 西方人穿西裝打領帶，我們穿中山裝一樣行第二節 競爭中要堅持「深淘灘，低作堰」第三節 「本地化」的貼身服務第二章 發展必須保持合理的成長速度第一節 沒有合理的成長速度就會死亡第二節 扭扭捏捏，就會一敗塗地第三節 相互批評不好掌握火候，要提倡自我批判第四節 讓聽得見炮聲的人來決策第三章 質量和服務是關乎生死的斗爭第一節 客戶的滿意是我們成功的基礎第二節 忽略質量，那是自殺，或殺人第三節 讓客戶滿意，就要堅持客戶的價值觀第四節 打仗的隊形是可以變換的關鍵時刻的啟示之五：中國企業要兼收並蓄，走出國門。關鍵時刻的啟示之六：企業唯一的目標是創造客戶第四篇 關鍵時刻之居安思危——未雨綢繆，殘酷競爭第一章 天天思思考失敗，對成功視而不見第一節 泰坦尼克號是在歡呼聲中沉沒的第二節 別把公司當天堂第三節 可以自豪，絕不能沾沾自喜第四節 不能居安思危就必死無疑第五節 自動降薪是為了戳破太平意識第二章 掌握知本，再一次的IT泡沫崩潰也無所畏懼第一節 把「論」留給社會學家，把「知本」留給我們自己第二節 掌握核心技術就不會受制於人第三節 誰有棉衣，誰就能活下來關鍵時刻的啟示之七：發展速度跑不過危機，企業必將一敗塗地。關鍵時刻的啟示之八：打造知識密集型企業。第五篇 關鍵時刻之基業常青——兩刃思維，灰度管理第一章 從僵化到優化，優化後再固化第一節 打麻將絕對不可以第二節 削IBM的足，適華為的履第三節 變革得太急切，效果不可能會好第四節 管理中最困難的部分是成本控制第五節 不想改進管理，企業已經死亡第二章 任正非的A級管理要點第一節 均衡發展，抓短木板第二節 IT就是裁員、裁員、再裁員第三節 以業務為主導，規范化管理第三章 一個領導人重要的素質是方向、節奏第一節 領導人的正確方向來自灰度與妥協第二節 明哲保身的領導是變革的絆腳石第三節 淡化英雄色彩是職業化的必然道路第四節 讓最有責任心的人擔任最重要的職務第五節 評價幹部要不斷推進任職資格第四章 二十年成功與失敗的積累錘煉出華為人第一節 要低調，不要響應第二節 唯有文化生生不息第三節 君子取之以道，小人趨之以利第四節 核心價值觀永遠不能變第五節 集體的智慧是力大無窮的第六節 為家人的幸福和民族的振興而努力第七節 成功是一個討厭的教員關鍵時刻的啟示之九：企業管理要不斷優化。關鍵時刻的啟示之十：企業領導者的素質能力至關重要。 編輯推薦 中國企業家中的教父級人物，作為「軍人幫」造就的狼性企業家。任正非每隔一段時間就會對華為內部發表一篇務虛式的講話或文章，很多都成商界名章了。在華為發展的每一個橫、縱坐標點上，每一個關鍵的、迷茫的時間節點上，任正非總是及時地站出來，以其卓越的企業家智慧為華為指明方向。因此，華為才取得了今天這樣激動人心的、跨越式的傳奇發展。 書摘與插圖媒體評論 任正非是中國所有企業家的光榮與夢想。他被《福布斯》評為最受國際尊重的中國企業家，美國《時代》周刊評價他具有「驚人的企業家才能」，他被《中國企業家》雜志授予終身成就獎，他不僅是一個卓越的企業家，也是一個天才的演說家。他說物競天擇，唯有惶者可生存；他說逆流而上，唯有智者獲成功！燒不死的鳥就是鳳凰！他的語言極具魅力，他的思想充滿智慧。本書淋漓盡致地體現了任正非的遠見、膽識、智慧。他於商場中翻雲覆雨，於危機中力挽狂瀾。 在線試讀部分章節

6. 華為總部基地要搬出深圳嗎

從一家用戶交換機(PBX)生產公司銷售代理到如今的世界級企業，華為用了30年。作為華為的創始人，任正非的各種「語錄」流傳網路，被稱為管理思想家。由於較少公開露面，任正非在外界看來頗為神秘。

任正非說，未來華為的研發將主要投在主航道上的基礎研究、人工智慧部分基礎研究和應用研究。「人工智慧的突破主要是演算法、算力和數據，這些都是很難突破的，我們跟隨世界的投入前進，同步世界的發展。」他表示「區塊鏈」對於華為來說，還沒有提到日程上來。

任正非同時直言，華為現在的大企業病應該是很嚴重的。「有高層管理人員批判我們自己，說曾經對人的管理都是科學管理，現在怎麼變成數學管理?這就是僵化教條了，機構太龐大、太沉重了。」他說，解決這些問題也不是一朝一夕，先炮轟，然後一點點小改革，只要看到了方向，就能慢慢改革，提高效率。

7. 如何評價華為公司創始人任正非

一個在老毛影響下成長的愛國者!(熟讀毛澤東著作的任正非，選擇了一條後來被稱之為「農村包圍城市」的銷售策略--華為先佔領國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農村市場，步步為營，最後佔領城市。任何一個國家、任何一個民族，都必須把建設自己祖國的信心建立在信任自己的基礎上，只能在獨立自主的基稿唯此礎上，才會獲鍵迅得平等與尊重。 )
一個以技術為發展方向的有為知識青年!(他自學了電子計算機、數字技術、自動控制、邏輯、哲學。他自學了三門外語)
一個視死如歸，敢拼敢乾的血性企業領導者!(狼文化)
一個傑出的領路人(任山洞正非敏感地意識到了這項技術的重要性，他將華為的所有資金投入到研製自有技術中。在研製C&C08機的動員大會上，任正非站在5樓會議室的窗邊對全體幹部說:「這次研發如果失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路。」)
一個尊重賢能、用人唯能的技術人員(離開商人唯利是圖這個「一般」，要敢想敢做，要勇於走向孤獨。不流俗、不平庸，做世界一流企業，這是生命充實激越起來的根本途徑)
一個有思想的富翁(華為的寒門學子基金，意義等同於「希望工程」。當時，有人提出來，基金的名字是否叫「優秀XX基金」，任正非不以為然:貧窮和出身並不可恥，高貴而沒有知識也不光榮。)(華為公司有近七萬的員工持有虛擬的受限股」，這占據了華為總股本的98%以上的份額，而他只有不到1.5%的股份。「我個人根本就沒有錢，現在我買股票貸款的錢還沒有還完。」)
一個廣受爭議，同時廣受同行佩服的脫離了平庸的偉大的企業家、思想者。
一個務實有遠見的企業家是我們走向世界的希望。我們應該慶幸我國還有這樣的人，至少在他的成長階段沒有夭折，至少他展現了他應有的部分光輝。