去集團還是財務共享中心

⑴ 的財務共享中心現在是什麼情況

財務共享中心(Finance Shared Service Center)是近年來出現並流行起來的會計和報告業務管理方式。它是將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個SSC(共享服務中心)來記帳和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規范、結構統一、而且由於不需要在每個公司和辦事處都設會計，節省了系統和人工成本，但這種操作受限於某些國家的法律規定。
財務共享中心一般為人員素質較高的製造業企業所屬各分支機構、辦事處。這些分支機構，辦事處往往只承擔銷售任務，而無復雜的財務核算需求。例如DELL在中國各個地區的銷售網點，這些網點僅有一個銷售團隊及服務人員構成，通過設在廈門的總部標准訂單統一處理業務， 財務則可以共享至廈門。 適合建立財務共享服務中心的企業：金融企業、服務企業、製造業的銷售網點、連鎖企業、通訊服務業;
目前技術條件下不適合建立財務共享服務中心的企業：製造業的工廠、建築業、勘探業、信息化程度較低的企業等。 共享服務作用
作為一種新型的管理模式,共享服務的本質是由信息網路技術推動的運營管理模式的變革與創新。在財務領域,它是基於統一的系統平台、ERP系統、統一的、會計核算方法、操作流程等來實現的。建立共享服務既是機遇也是挑戰,任何新生事物都面臨巨大的挑戰,財務共享服務也不例外。財務共享是基於提高工作效率及成本效益兩方面考慮而實施的,要成功地實施共享服務,如下因素非常關鍵:
(一)實施共享服務成功的最重要因素是有效的管理創新和思維方式的改變,這需要高層管理人員、基層經理和工作人員強有力的支持。
(二)共享服務在技術上要有統一的系統支持。企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障，因此，系統平台的統一搭建和整合是實現共享服務的第一步。統一的ERP系統是保證共享服務平台順利搭建的關鍵因素。建立一個好的平台很重要，需要有一個統一的IT標准和一個流程標准,這樣整合可以更快。
(三)財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體,需要有一個非常好的商業模型,即使是內部的一個事業部門,也需要一個內部結算體系。因此,共享服務中心需要向服務對象提供一個能為他們所接受的低成本服務,同時又需要在低成本之上建立合理的價格體系。管理是門藝術。任何先進的管理方法都要和自己公司的實際情況結合起來,變成適合自己的方法,才能發揮其最大效用。對財務共享服務中心這種模式,企業也應取其精華,去其糟粕,最大限度地利用這種模式獲得增值。

⑵ 去生產型企業做財務助理還是去上市公司共享財務共享中心做應收會計呢

如果你想清閑點建議去上市公司做應收會計，因為這個比較單一，而工業企業會計很繁雜。但是，如果你想學到更多知識，將來有個更好的工作，那還是去那家工業企業。

⑶ 什麼是財務共享服務中心

財務共享服務中心，簡稱FSSC，是近年來出現並流行起來的會計和報告業務管理方式。

它是將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個SSC（共享服務中心）來記賬和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規范、結構統一、而且由於不需要在每個公司和辦事處都設會計。節省了系統和人工成本，但這種操作受限於某些國家的法律規定。

與普通的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在於其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。

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財務共享服務中心的缺點

1、財務人員脫離業務，可能淪為輔助崗位

財務人員不再與公司的銷售人員直接接觸，面對的僅僅是一堆冰冷的數字，這些數字往往無法確切表達公司目前所面臨的各項財務狀況，財務分析師也無法將銷售業績的感性情況表達出來；

2、急速增加的差旅費

一般建立財務共享中心的企業往往面臨高額的差旅費，而最初創立財務共享中心的美國及歐洲公司擁有大量廉價航空公司，一二百美元的航空機票相對於數千美元的人工成本來說是非常便宜的，所以往往選擇財務共享中心模式；

3、臃腫的總部機關造成機關作風

設置財務共享中心的企業往往僅僅「共享」而不「服務」。例如將各分支機構原本的財務人員編制抽調為總部機關的編制，而不是相應的增加財務共享服務中心的編制。同時，由於大量人員集中在機關，造成服務意識淡漠，機關作風嚴重；

4、人工成本不降反升

一方面中國存在東西部地區收入差距極大的事實。而一般大中型企業總部均設在北京、上海等發達城市，同時財務共享服務中心也設在這些城市。

這些發達城市人工成本極高，員工通過財務共享服務中心的模式達到降低50%人員的目標卻因為這些區域人工成本200%於西部城市反而增加了人工成本。另一方面中國目前人工成本相對於其他成本來說仍然很低，財務共享中心的一台普通影印機往往夠原財務人員一年的薪水；

5、信息管理與信息系統成本的極大提高

為了滿足財務共享中心的需要，必須指派專人負責設計財務共享中心的信息管理模式及提升信息系統管理功能，這些花費都非常巨大，甚至給企業造成嚴重的負擔，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統而導致破產的企業；

6、巨大的稅務風險及稅務機會成本

一方面財務人員不再直接接觸子公司及分支機構所在地稅務局，對稅務風險的敏感性極大的降低。同時，為了滿足稅務人員的約談、詢問、審計等工作而疲於奔命。

另一方面由於稅務人員與公司財務人員的溝通不暢，導致各項稅收優惠政策申請的困難程度不斷加大，使得企業失去大量稅收優惠機會成本。

7、財務共享服務中心員工有可能淪為弱勢群體，人員流動率大幅度提高

財務共享服務中心員工是否淪為弱勢群體取決於集團對財務共享服務中心的定位。在一些企業中財務共享服務中心被定為與與原財務部同一級別機構，則不會淪為弱勢群體；

而在另一部分企業被定位為原財務部下屬機構，則很可能淪為弱勢群體，造成財務共享服務中心員工離職率較高。財務共享服務中心往往是求職者的「離職陷阱」，應聘者進入該中心即意味著需要在較短的時間內離職。

⑷ 即將要去世界五百強外企的財務共享中心（FSSC)任職做會計，但是對於FSSC比較陌生，請求高人指點，有前途嗎

財務知識 我不太懂。但從企業選擇上，推薦去外企，外企的企業文化和氛圍是在國內企業永遠也不會體驗到的，而且，外企工作環境相對舒逸。它的品牌效應對你個人價值的提升也有很大幫助

⑸ 財務共享服務中心的缺點

財務共享服務中心缺點：

1. 財務人員脫離業務，可能淪為輔助崗位。財務人員不再與公司的銷售人員直接接觸，面對的僅僅是一堆冰冷的數字，這些數字往往無法確切表達公司目前所面臨的各項財務狀況，財務分析師也無法將銷售業績的感性情況表達出來。

2. 急速增加的差旅費。一般建立財務共享中心的企業往往面臨高額的差旅費，而最初創立財務共享中心的美國及歐洲公司擁有大量廉價航空公司，一二百美元的航空機票相對於數千美元的人工成本來說是非常便宜的，所以往往選擇財務共享中心模式。

3. 臃腫的總部機關造成機關作風。設置財務共享中心的企業往往僅僅「共享」而不「服務」。例如將各分支機構原本的財務人員編制抽調為總部機關的編制，而不是相應的增加財務共享服務中心的編制。同時，由於大量人員集中在機關，造成服務意識淡漠，機關作風嚴重。

4. 人工成本不降反升。一方面中國存在東西部地區收入差距極大的事實。而一般大中型企業總部均設在北京、上海等發達城市，同時財務共享服務中心也設在這些城市。這些發達城市人工成本極高，員工通過財務共享服務中心的模式達到降低50%人員的目標卻因為這些區域人工成本200%於西部城市反而增加了人工成本。另一方面中國目前人工成本相對於其他成本來說仍然很低，財務共享中心的一台普通影印機往往夠原財務人員一年的薪水。

5. 信息管理與信息系統成本的極大提高。為了滿足財務共享中心的需要，必須指派專人負責設計財務共享中心的信息管理模式及提升信息系統管理功能，這些花費都非常巨大，甚至給企業造成嚴重的負擔，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統而導致破產的企業。

6. 巨大的稅務風險及稅務機會成本。一方面財務人員不再直接接觸子公司及分支機構所在地稅務局，對稅務風險的敏感性極大的降低。同時，為了滿足稅務人員的約談、詢問、審計等工作而疲於奔命。另一方面由於稅務人員與公司財務人員的溝通不暢，導致各項稅收優惠政策申請的困難程度不斷加大，使得企業失去大量稅收優惠機會成本。

7. 財務共享服務中心員工有可能淪為弱勢群體，人員流動率大幅度提高。財務共享服務中心員工是否淪為弱勢群體取決於集團對財務共享服務中心的定位。在一些企業中財務共享服務中心被定為與與原財務部同一級別機構，則不會淪為弱勢群體；而在另一部分企業被定位為原財務部下屬機構，則很可能淪為弱勢群體，造成財務共享服務中心員工離職率較高。財務共享服務中心往往是求職者的「離職陷阱」，應聘者進入該中心即意味著需要在較短的時間內離職。

建立共享服務既是機遇也是挑戰,任 何新生事物都面臨巨大的挑戰,財務共享服務也不例外。財務共享是基於提高工 作效率及成本效益兩方面考慮而實施的,要成功地實施共享服務,如下因素非常 關鍵:

1. 實施共享服務成功的最重要因素是有效的管理創新和思維方式的改變, 這需要高層管理人員、基層經理和工作人員強有力的支持。

2. 共享服務在技術上要有統一的系統支持。 企業的財務信息系統是實現財 務共享服務的基礎和保障， 因此，系統平台的統一搭建和整合是實現共享服務的 第一步。 統一的 ERP 系統是保證共享服務平台順利搭建的關鍵因素。建立一個好 的平台很重要，需要有一個統一的 IT 標准和一個流程標准,這樣整合可以更快。

3. 財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體,需要有一個非常好的商業 模型,即使是內部的一個事業部門,也需要一個內部結算體系。因此,共享服務中 心需要向服務對象提供一個能為他們所接受的低成本服務,同時又需要在低成本 之上建立合理的價格體系。

⑹ 財務共享中心是個什麼鬼

簡單理解其就是配備一個大伺服器，把分布在不同地理位置的會計賬套通過互聯網集中到一起，而當下的一般做法就是散布的末端將信息傳遞給某一集中的會計部門，這些集中的會計集中處理會計記賬，從而實現會計核算的規范、統一、高效。

共享中心是把財務當成一項對業務部門的服務，首先藉助更明晰的分工提升服務效率，其次則是藉助信息系統的智能核算減少重復性工作，前者會有極限而後者卻是共享中心持續可以改善的，這就依賴信息系統實現。

企業常常會同時使用多套信息系統，比如核心業務可能是SAP系統，銷售發票要對接金稅系統，可能還有獨立的項目管理系統，而資金管理又用資金管理系統，費用報銷還有獨立的OA系統。財務共享作為最終用戶交互的門戶，必須要集成所有系統的信息，為用戶提供統一的處理平台，這就必須要考慮各個系統間如何高效地銜接。

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財務共享中心的優勢

1、降低運作成本

這可進行量化計算與比較，如分析一個「共享服務中心」人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。通過在「共享服務中心」建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，並形成不斷進取的文化。

2、財務管理水平與效率提高

共享財務服務中心擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據。共享服務中心的模式也使得IT系統的標准化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

3、支持企業集團的發展戰略

公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務。從而使更多財務人員從會計核算中解脫出來，能夠為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業務發展。

4、向外界提供商業化服務

有些公司開始利用「共享服務中心」（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務。

⑺ 企業集團為什麼要建立財務共享服務中心

財務共享服務中心是指將分散的、重復的財務基本業務，從企業集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統一處理，這個新的財務組織即財務共享服務中心，通過互聯網路為分布在不同地區的集團成員單位提供標准化、流程化、高效率、低成本的共享服務，為企業創造價值。
一、建立財務共享服務的動因
1、支持企業集團的發展戰略
公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成。同時，使更多財務人員從會計核算中解脫出來，能夠為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業務發展。
2、強化財務管控
在企業集團中，若沒有一個統一的財務集中管理平台，各單位財務核算差異很難掌控，集團財務總部很難實時監控基層業務單位的財務狀況和經營成果，信息往往滯後。財務共享服務中心可以對所有子公司採用相同的標准作業流程，擁有相關子公司的所有財務數據，實時數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據，為企業提高財務管控水平提供強有力的支持。
3、提高效率、降低成本
通過對基礎性、事務性工作的集中處理，一個財務人員可以處理幾個公司的相同崗位的業務，從而在業務量不變的同時減少了人員。使得原來成百上千人在不同的子公司完成的工作由一個財務共享服務中心完成，提高了財務核算的效率。降低了原分散在各單位工作量的處理費用，節約了人工成本。
二、財務共享服務的流程
企業集團建立財務共享服務中心的過程實質就是財務流程再造的過程。它是一種管理變革，通過信息技術手段，保證物流、信息流、資金流有機整合。財務共享服務中心實施最為普遍的業務流程包括應付賬款、應收賬款、總賬管理、資產管理、成本管理、現金管理、費用報銷等。財務共享服務中心最核心的管理就是對流程的管理。流程管理能夠提升成本優勢、提升應變能力、創造可持續發展能力。
三、建立財務共享中心的思路
建立財務共享中心，最主要考慮如下幾點：
(一)財務共享服務中心選址
在建立財務共享服務中心的過程中，必須首先考慮選址的問題。
1、人的因素，包括人力成本，通過比較各地區員工薪資水平，以獲取成本優勢。人才素質，這是財務共享服務中心提供高質量服務的重要保障。
2、政策的因素，當地政府對建立財務共享服務中心的政策支持。
3、環境的因素，包括當地的基礎設施，還有當地經營成本等。
(二)財務共享服務中心的組織架構
財務共享服務中心必須有相應的組織架構來保證業務的開展。
1、財務共享服務中心負責人：全面負責財務共享服務中心的各項工作，保障財務共享服務中心的安全和高效運轉，確保向企業集團內部客戶提供財務信息的及時性、准確性和完整性。
2、服務管理組：負責財務共享服務中心相關的業務流程的建立與持續優化、信息系統與會計核算實務操作的制度、規范等的建立和維護，負責對財務共享服務各核算組的具體核算業務的真實性、完整性、合規性、及時性進行內部稽查。
3、檔案管理組：負責安排財務共享服務中心內外部的紙質單據的交接及除員工報銷單據外的所有合規性審核工作，以及所有內外部電子文檔、紙質文檔的整理保管和歸檔工作。
4、應付組：負責供應商應付款結算業務的會計核算工作，同時負責供應商協議的審核管理，以及供應商對賬工作。
5、應收組：負責客戶應收款結算業務的會計核算工作，同時負責客戶協議的審核管理，以及客戶對賬工作。
6、總賬報表組：負責總賬業務的會計核算工作，同時對外和對內出具財務會計報表和管理報表。
7、報銷組：負責費用報銷類業務的會計核算工作。
8、資產稅務組：負責成本管理、資產管理和稅務業務的核算工作。
建立一個完整的財務共享服務中心，需要編寫財務共享服務中心負責人、服務管理、檔案管理、應收、應付、總賬報表、費用、資產稅務等崗位職責說明書。明確各崗位職責和分工，提高相互之間的協作能力。
(三)流程管理
財務流程的梳理主要通過對現有流程進行整理和分析。在對流程現狀研究後，設計未來財務共享服務中心的流程。對流程進行端到端的優化設計，需要設計出部門級(三級流程)的流程圖。三級流程被定義為跨部門的、跨職能的流程。三級流程細化到部門的具體崗位，但不涉及崗位的具體作業。主流程包括：采購到應付流程圖、銷售到應收流程圖、庫存到成本流程圖、總賬報表流程圖、納稅申報流程圖、固定資產流程圖、費用報銷流程圖。四級流程開始關注部門內部的再細化分工，或者說是為了完成上級流程目的，而需要操作更細化的作業標准(也叫SOP)。五、六級流程，我們通常定義為軟體功能和單個操作動作的流程。
在設計財務共享服務中心流程時，通過對現有流程的梳理，結合企業會計准則、企業內部控制基本規范及應用指引等相關規定和集團管控一體化發展的要求，不斷優化，達到財務共享服務標准流程的要求，最終使流程落地。
(四)信息系統支持
在整合信息化平台中，企業資源計劃系統(ERP)、影像管理系統、網路報銷系統、網上支付和銀企直連等系統和技術是對財務共享服務中心最為重要的信息系統支持。ERP系統必須具備以下特點：支持端到端的業務流程;流程自動化，盡可能地消除手工作業;系統的部署能滿足跨地域經營;支持自助門戶和交互中心，能方便與客戶、供應商、員工和合作夥伴進行業務協作。影像系統在財務共享服務應用中主要解決了票據實物流轉的問題、原始憑證的調閱問題、離岸處理問題、業務處理的分工和效率問題。網路報銷系統改變了傳統紙質報銷的低效率，大大降低財務基礎工作量，為財務共享服務提升運作效率、降低成本帶來了切實可行的工具。

⑻ 企業集團為什麼要建立財務共享服務中心

將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個SSC（共享服務中心）來記賬和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規范、結構統一、而且由於不需要在每個公司和辦事處都設會計，節省了系統和人工成本，但這種操作受限於某些國家的法律規定。

與普通的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在於其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。

共享財務服務中心」擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；某一方面的專業人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節省，招聘資深專業人員也變得可以承受「；共享服務中心」人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。

此外「，共享服務中心」的模式也使得IT系統（硬體和軟體）的標准化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

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公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務。

同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成，從而使更多財務人員從會計核算中解脫出來，能夠為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業務發展。

「共享服務中心」將企業管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來。