去中心化商業模式案例

『壹』 文化旅遊的商業模式的基本形態有哪些

可以參考」多彩貴州「的運營模式（詳情直接到天進品牌管理機構的官網案查看完整案例分析。http://www.team-brand.cn/Case-545.html）
一個中心：多彩貴州文化產業發展中心，政府掌舵，負責品牌授權、品牌認證、平台搭建、宣傳推廣等，保障群體品牌模式的高效運營。
兩大體系：即品牌授權體系和品牌認證體系，用來充分吸納各個產業的領導者品牌加入多彩貴州品牌體系，共享多彩貴州品牌資源的同時，為多彩貴州品牌的商業化操作貢獻力量。
三大標准：品牌認證准入與管理標准、品牌授權與管理標准、公益品牌申請與管理標准。多彩貴州中心負責嚴格把關，保證高質量企業加入品牌體系。
四個平台：群體展會平台、群體宣傳平台、項目投融資平台、品牌研發孵化平台。利用四大平台，將多彩貴州旗下各子品牌彈射出去，助力品牌騰飛。
五大利潤模式：品牌授權費、品牌認證費、產業股份分紅、展會經營利潤、營銷服務費盈利，為多彩貴州運營中心打造天衣無縫、體系強大的盈利系統。

『貳』 文化旅遊的商業模式基本形態有哪些

文化旅遊毫無疑問是當今熱點，但各界對其的認識卻存在差異，很容易與旅遊文化混淆。除了在概念和內涵理解上有分歧，關於文化旅遊的開發模式同樣莫衷一是。正因此，文化旅遊要獲得更好發展，有必要搞懂常見的七種開發模式。（來源參考：文化旅遊的七種開發模式）

一、主題附會型

主題附會型是將具有某種特定功能的旅遊業設施與文化旅遊主題相結合，從而產生更大效益的一種模式，是文化旅遊融合發展較為常見的開發模式類型。

二、提升整合型

顧名思義，提升整合型是通過整合一個或多個區域內的文化旅遊資源，進行集中包裝和開發，再以人造景觀方式重現文化的一種模式。在這種開發模式下，能夠最大程度地發揮文化旅遊拉動區域經濟發展的優勢，以及帶動相關產業進步。

三、原地濃縮型

對於文化旅遊資源豐富的地區，可以有選擇性地體現當地文化旅遊的風韻。因此，在合適地段，建設以當地文化旅遊特色為主題的園區、集中呈現當地文化旅遊精華，是文旅資源豐富地區常採取的開發模式。

四、短期表現型

國內有部分非常重要的、獨具特色的文化活動，只能在特定時期才舉辦，具有明顯的時間局限。短期表現型就是一種充分利用特定短暫文化旅遊資源來推動區域內的旅遊業突擊發展的模式，缺陷是只對短暫性旅遊人流產生激發作用，可持續性不強。

五、直接利用型

這是一種不改變文旅資源原貌的開發模式，即直接對存在的文旅資源開發成為旅遊產品。直接利用型保留了原汁原味的特色文化，對遊客體驗當地文化起著重要作用，是各界普遍推崇的開發模式。

六、復原歷史型

復原歷史型與提升整合型存在一定共性，都是通過人造景觀方式進行再現。所不同的是，復原歷史型僅限於對歷史民族文化的再現，提升整合型限制較少。所以，復原歷史型是通過歷史記載，對失傳的傳統文化題材進行挖掘，以恢復歷史面貌的開發模式。

七、虛擬型

虛擬性開發模式與主題公園結合程度很高，原因在於其利用的是可能並不真實的歷史故事或傳說，以此營造的自然景觀或重現歷史場景。這種模式常見於文化旅遊資源相對匱乏的地區。

『叄』 "營銷"式商業模式的突出特點是什麼，結合案例討論

直復營銷簡稱直銷。直銷最初被當作一種無店鋪銷售的零售方式而產生，於20世紀90年代初登陸中國，變身為中國式有店鋪直銷，呈現出史無前例的發展速度和影響力。作為一種新型的營銷方式，直銷存在空間、時間、商品和對象四方面的局限性，不可能完全取代適應社會分工需要的商業機構；同時，直銷具有目標市場層面上的選擇性，溝通對象的個別性，溝通過程的連續性，溝通效果的可測試性等優點，隨著現代社會的發展和市場競爭的加劇顯現出巨大的營銷潛力。

典型地，直銷企業採用直接郵寄、報紙營銷、電視營銷和上門推銷等銷售形式，通過減少流轉環節、降低營銷成本、完善售後服務來增加銷售利潤，具有以下幾方面的營銷特點：

1. 以市場營銷觀念為指導思想，緊跟社會營銷、綠色營銷發展方向。市場營銷觀念形成於由賣方營銷市場向買方營銷市場轉變的二戰後50年代，基本要旨是企業的全部經營行為以消費者需要為導向。70年代形成並發展的直銷是這一背景的產物，秉承了需求中心論的觀念，強調以比競爭對手更及時、更有效的方式傳遞目標市場上所期待的商品和服務，以滿足消費者的各種需求。70年代後期人們開始重視環境保護和消費者長遠利益，企業由原來的只重視顧客的市場需求轉向對消費者長遠利益的兼顧。社會營銷以及綠色營銷的大發展使市場營銷理論得到了豐富和升華，為直銷的發展指明了方向。

2. 注重整體營銷，實現快速交貨。直銷要以消費者需要識別、需求評價、市場細分、目標市場選擇為基礎，形成整體營銷。具體地，要注重目標顧客識別、顧客需求預測，做出可行性研究和市場調查；要根據顧客要求設計、選擇產品和服務；要認准產品特性，佔領目標市場。其中產品特性包括產品的自然屬性，體積重量，標准化程度，單位價值，技術性能以及售後服務。一般地，適宜採用直銷方式的產品包括：易腐易變質產品；體積或重量大的產品；非標准化產品；單位價值高、技術性能強的產品；市場認知程度尚低的新產品。快速交貨體現在生產與銷售的緊密銜接上，使收集客戶信息、產品設計、生產、運輸、交貨成為一體以減少客戶訂貨後的等候時間；當定製產品生產出來之後，通過第三方物流快速地將產品配送到客戶手中。

『肆』 智能商業時代誕生的「去中心化」模式，有什麼優點/阿里的中心化和雲媒的去中心化，哪個更好

當前，阿里巴巴等巨頭都在奉行中心化平台的模式，這種集權化的模式雖然可以讓平台更好的協調資源和增加話語權，但是平台會不斷的蠶食平台內的參與者，同時也會擠壓中小商業形態的生存空間，破壞整個行業秩序的健康發展，從根本上來講，並不利於構建和諧共生的生態體系。

簡單的來說，所有品牌商和零售企業都應該清晰的意識到：產品或場景是你的，用戶是你的，運營和營銷都是你在做，數據也應該是你的，你不是去「入駐」某個平台，不是把你的花花草草種植到別人家的院子里去，而是要搭建屬於自己的花園。

我們認為，中國商業的未來一定是基於連鎖制、去中心化、雲端高度協同和連接形成一個未來生態。因而，我們覺得智能商業的開創者和引領者，雲媒股份構建的去中心化的商業賦能模式，更有未來和生命力。

雲媒股份負責人表示，去中心化的真正價值在於，其構建了一個共享共生的智能閉環生態，企業可以在其中發揮自己的專長，做強自己的主業。更重要的是，這種共享共生、共創共贏的賦能形式，有利於低成本實現整個行業的的智能化升級。

『伍』 CBC去中心化電子商務平台是做什麼的

CBC去中心化電子商務平台，旨在利用區塊鏈技術解決現有電子商務平台的用戶隱私安全問題，區塊鏈技術將應用於客戶的交易數據及評論不可篡改等。代幣是該平台的流通幣，允許在CBC電子商務平台購買商品，在平台的上的交易不可刪除或者修改，這給用戶很大的促進作用，給商家也是很好的督導作用。杜絕假貨的盛行，給用戶很好的信任感。
CBC將改變消費者與商家之間的關系，促使消費成交，鎖定終端的一種商業模式。消費者與商家不間斷的交易，在去中心化的消費鏈平台上比現有中心化的平台上更加活躍高效，從而使更多的消費者體現其消費價值。CBC平台下設專屬基金會，作為CBC技術研發和產品運營方，CBC基金會是運營CBC的組織之一，CBC基金會和其他組織一樣擁有同樣的權利和責任。

『陸』 上海新天地經營模式分析案例

上海新天地經營模式分析案例

上海新天地是上海具有濃厚「海派」風格的都市旅遊景點。它的前身是上海近代建築的標志之一———破舊的上海石庫門居住區。改造之後，上海新天地被創新地注入了諸多時尚的商業元素，變成了一個集餐飲、購物、娛樂等功能於一身的國際化休閑、文化、娛樂中心。

上海的新天地目前已經成了一個具有國際知名度的聚會場所，並被納入了上海旅遊景點的清單中，還成了中國房地產區域改造的經典案例，它的成功經營模式長時間以來一直被國內房地產開發商們青睞，很多人都想將其成功模式進行「移植」：國內著名房地產商潘石屹，最近公開宣布打算將「建外SOHO商業街」建成北京的「上海新天地」；另一個北京的著名房地產開發商張寶全也有意參照上海新天地的模式規劃自己將開發的社區；全國各地建設「上海新天地」熱持續高溫。可以這樣說，上海新天地的運營模式已經成為國內房地產區域改造的標桿。本報駐上海記者站記者通過采訪，分析總結了上海新天地的定位、規模、選址、盈利等方面的經驗。

定位

上海新天地是一個「Mall」

★上海新天地究竟是什麼，購物中心？娛樂中心？時尚中心？旅遊景觀？投資方香港瑞安集團董事長助理周永平說：「當初找銀行貸款時，他們問，你們究竟是做什麼？……去政府部門審批，也不知屬於文化還是旅遊。」在它越來越眩目的外表下，許多人對它已經無法辨別。其實，開發商認為，新天地就是一個Mall(英文全稱「shoppingmall」)。

★在中國，Mall的概念越來越時髦，如果對目前的房地產做一個評價的話，Mall無疑是最熱門的業態，因而受到開發商的追捧。

Mall是商業競爭進入經濟壟斷、資本高度集中的綜合產物，可以說是目前世界上最先進、最高級的商業形態，在國外已進入鼎盛時期。Mall在歐美的成功與這類項目高附加值的連帶效應讓投資商怦然心動，於是，Mall漸成為一種新的投資風向，受到投資者的追捧。

★專家認為，中國的Mall市場只是剛剛起步，多種資本正在角力Mall市場，現狀很混亂。業界流行一句話「Mall是個筐，什麼都往裡裝」，很多商家也在追逐這個時尚的概念，甚至連大型批發市場等(非真正的Mall)，也紛紛改名叫Mall。

★什麼是Mall？國內的一些學者認為：「Mall就是在毗鄰的建築群中或一個大建築物中，由許多商店和餐館組成的大型零售綜合體」，與「ShoppingCenter」(購物中心)的區別是：規模大、功能多、商品和服務全。

許多造Mall的企業有時候造的只是「ShoppingCenter」這並不是「Mall」本身的含義，「Mall」並不是要讓消費者感覺「更大」，最主要的是要有鮮明的「定位」和獨特的魅力。

★另有一種觀點認為，Mall就是ShoppingMall(意為大型購物中心)，是一種集購物、餐飲、住宿、休閑、娛樂和觀光旅遊為一體的「一站式」消費場所。它起源於歐美，伴隨著家庭汽車化和住宅郊區化而誕生，是現代工業文明和商業文明的產物。「shoppingmall」超級購物中心是世界上最為流行的商業業態，衡量其成功的標志，不是商場、車庫的多少，而是人工湖、蹦極、攀岩之類的娛樂活動、樹木、草坪、圖書館的數量。上海新天地應該說是這種意義上的Mall。

★上海新天地在開發過程中，在開發的不同階段，定位也發生了三個層次的深化。第一個階段強調綜合性，因為當時上海沒有一個地方能夠將餐飲、娛樂、購物和旅遊、文化等等全部集在一起。類似這類的時尚場所，當時比較有特色的是衡山路，但衡山路是很多不同的個體組成，沒有一個整體的投資者和管理者，投資方認為新天地應該有一個明確的吸引力。

★進展到一定時候，又形成了第二階段定位。投資方希望上海新天地成為上海市中心具有歷史文化特色的都市旅遊景點，希望來到上海的人，一定要來看看上海新天地，將上海新天地建成來上海必到之地。

★最後階段的定位是：投資方要讓新天地成為一個國際交流和聚會的地點，裡面會有很多的活動，很多人在上海新天地聚會，比如二十幾年見面的朋友可以在這個地方聚會。就是這樣層層深化的定位使得上海新天地成功地穿上了時尚文化眩目的外衣，抓住了人們的眼球，在Mall中脫穎而出。

★曾在國外的Mall購過物的人士說，發達國家那些「巨無霸」之所以吸引人也得益於它的商品細分。上海新天地其實就是通過層層定位更加明確了目標消費群體，並通過招商進行了商品的細分。上海新天地成了全國時尚消費的「橋頭堡」，不僅吸引了上海的小資一族和居住上海的外籍人士，還吸引了國內其他城市的時尚消費群。

★專家認為：「超大面積、超大規模、復合形態的Mall不同於一般意義上的大型消費中心，也非倉儲式購物超市。一般來說，一個Mall的有效商圈達200～300公里，它的形成還將帶動人流、物流、信息流、資金流全面匯集，對一個區域的經濟產生巨大的帶動作用。」

規模

規模並不算大

★上海新天地佔地面積3萬平方米，總建築面積6萬平方米，從規模來看並不算大。

★目前中國的購物中心開發商偏愛巨型化開發，政府又沒有相應的立法限制，甚至將購物中心的建設視為城市發展的形象工程、獻禮工程，因此購物中心規劃越來越大，「3萬、5萬小弟弟，50萬、60萬不稀奇」，眾多開發商展開了亞洲第一Mall競爭。據分析報道，到2003年全國已有購物中心300多家，正在上馬的面積超過10萬平方米的就有200多家，號稱亞洲和世界第一Mall的項目不斷在媒體出現，有的建築面積甚至接近了90萬平方米。上海目前開始營運的Mall就有8家，最大的上海正大廣場達24萬平方米，而較小的友誼南方商城也高達10萬平方米。

★數據表明，西歐五國在人均國民收入1萬美元時，平均購物中心規模才有3萬～4萬平方米。20世紀九十年代初期，美國、日本購物中心平均面積也只有2萬平方米左右。美國購物中心規模有三種類型：地區性的購物中心，面積在36000～180000平方米；社區性的購物中心，面積在9000～36000平方米；鄰里性的購物中心，面積在1800～9000平方米。在九十年代初期時，地區性購物中心僅佔全美購物中心總數的5%，社區性的購物中心佔32%，鄰里性的購物中心佔63%，目前仍然保持這樣的比例。很明顯，有2／3的購物中心是小型化的。中國人民大學教授黃國雄就曾批評中國的購物中心在盲目造大，現在我國的購物中心平均達到了13萬平方米。

選址

以高檔住宅支撐

★上海新天地位於上海盧灣區、緊鄰熱鬧的淮海南路，處於「市中心的中心」。淮海路是上海高檔消費的成熟商業區，這樣地段的商業不管怎樣都站在了一個良好的高起點。投資方香港瑞安集團的董事長羅康瑞因此而對上海新天地具有相當的信心，他認為，房地產跟經濟增長肯定是掛鉤的，在過去這10年中，上海的經濟增長平均達到了12%。在這樣的一座城市的市中心來做這樣的一個項目，如果沒人喜歡，沒人租，那就是不正常的。

★Mall應選址何處？一些購物中心按照國外的先進理念首先在城郊發展，但是不久就出現了城市「空心化」的問題，為了振興城市中心區，政府在城市中心推行步行商業街的同時，也在城市中心區規劃了少量的購物中心。目前中國在遠離城市的郊區建的Mall，由於我國特殊的國情面臨著種種的困難。

★Mall與房地產相輔相成，與周邊居住環境相互依賴、相互依託，這在我國表現明顯。有數據顯示，10萬平方米的Mall，周圍需要50萬人口的購買力來支撐。據上海當地電視媒體最新報道，上海正大廣場在開業啟動之初只啟動了30%的功能，目前的招鋪率也才達到83%，而且其中真正開始運營的只有53%，還有30%在裝修。上海正大廣場位於陸家嘴、居住區還不成熟，最初只能*易初蓮花來吸引客流，這是它難以盈利的主要原因之一。上海的8家Mall中，盈利的很少，上海友誼南方商城是其中一家。據該商城對外公布，有77%的消費者來自周圍社區。中國的Mall的選址，大多數也是選擇在城市中心區啟動，但由於定位不明確，與百貨商店形成了直接的競爭關系，故而並沒有獲得好的效益。

★上海新天地定位是國際知名度的、以時尚文化為主題的社區性購物中心，目標群體是上海的小資一族、居住在上海的外籍人士以及到達上海的中外遊客，這與上海淮海路的消費群體實況相吻合。而且上海新天地是投資方投資開發的太平橋地區改造項目的一部分，整個太平橋項目佔地52公頃，與新天地一湖之隔就是已經在逐期開發的高檔物業「翠湖天地」。一期售價每平方米即高達17000元～25000元、創造了上海住宅平均價格新高，可想而知入住的是什麼樣業主。即使上海再冒出一個時尚新地標，即使上海凸現「城市空心化」，3萬平方米的上海新天地也能有足夠的購買力支撐。

『柒』 商業案例怎麼寫

就是一個管理案理,再提幾個問題.
例.:今天我們小組分析的案例是「機械師的叛亂」。此案例的背景是這樣的：

特雷爾製造公司是一家美國的小型機械加工製造企業，它正嘗試通過打造自己的特色，適應新的競爭格局。該公司歷史悠久，提供的產品種類繁多，它生產各種零部件，同時提供定製產品。公司挺過了衰退期，業務開始復甦，但是目前陷入進退兩難的境地：

由於設備的原因，它的設備適合生產大量、穩定的傳統產品；但由於這些六軸螺絲車床的准備時間長，公司必須開展大規模生產作業，才能實現有利可圖的訂單數量。然而，在這個高產量市場中，特雷爾缺乏個性鮮明的零部件產品。很多企業都擁有普通型的螺絲車床，而且有些機器的保養程度要好得多。在小產量市場或產品變化迅速的市場中，特雷爾簡直沒有競爭能力。

為改變這種嚴峻的現狀，總裁麥克認為，可以利用新技術，成功進入新市場。他決定在工廠里重新裝備靈活的製造技術，安裝八個計算機化的機械加工中心，全部替換原有的六軸螺絲車床，從而在實現規模經濟的同時，也實現范圍經濟。計劃看上去進展順利，直到一些聲望很高的老機械師拒絕參與。同時公司的部分管理人員也不贊同大幅度的變革。

變革引發了激烈的沖突。對此，我們應該怎麼辦？

在整個案例當中對此次改革我們可以看到基本的三種態度：

第一類的代表人物是馬可：他不能允許螺絲車床繼續參與生產。他強調必須與過去一刀兩斷。要麼全盤肯定要麼全盤否定；

第二類代表人物是麥克和達雷爾，他們從公司所處的內外環境考慮覺得公司應該採用新技術來提高整體競爭力，但是不要大幅度的「一刀切」；

第三類代表人物是桑迪和麥爾坎，他們是公司員工中的「精神領袖」，對新技術的拒絕，擔心變革影響他們的地位，從而激烈的反對變革，而且物質的激勵不能改變這一立場。

該案例表現出來的是人員的沖突，但是實際上是戰略變革中的組織文化沖突的問題。

現在我們對沖突的原因進行分析：

1.員工能力：由於該公司有近百年的歷史，因此無論是螺絲車床的操作，還是零部件設計，該公司擁有一批經驗豐富的員工。但公司員工整體的計算機水平較低；

2.員工心理：鍾點工重視工作的保障，擔心變革導致失去工作；正式工最在意的不是待遇；員工對現在的工作有強烈的認同感，擔心適應不了新的工作，而且越是年老的、有豐富經驗的員工越強烈；

3.存在非正式的組織文化；高度的忠誠感，團結協作，而桑迪就是這一文化的代表和實際上的領袖；

新的生產變革導致了組織文化的變化，從而使得非真是的組織文化不能繼續存在，從而產生「機械師的叛亂」！

如何解決這一問題呢？我們有以下的幾種選擇：

一、休克療法：

與過去「一刀兩斷」，直接採用新的生產方式，原有車床全部賣掉：

優勢：變革速度快，模式轉換快，立桿見影

劣勢：員工不了解變革需要，不能適應，產生更多問題

機會：短期內實現目標

威脅：員工認同感消失，忠誠度降低

二、放棄的智慧：

回到原有的生產模式中去，發揮前面提到的員工優勢，生產有特色的產品從而獲得較大利潤

優勢：員工至上，可以發揮更大的動力

劣勢：已經進行的投入將會損失，還將失去很好的發展機會

計劃：改變生產模式，走有特色的創新之路。

威脅：後繼無人，不適應變革將被淘汰。

三、中庸之道：

改革未動，輿論先行：先變思想，讓員工認識到需要變，必須變；

化被動為主動：聘請桑迪為顧問，成立顧問團——指導機構，並且參與管理

擱置爭議，分步變革：在引進數控機床的同時，不出售17台仍能保持公差的螺絲車床，作為數控機床磨合期的主要利潤來源；進行合理的工作小組安排，進而實施相應的培訓，或引進相應的人才，或者將部分軟體設計編寫工作外包；公司應該揚長避短；制定詳細的變革計劃，按步驟進行，適當增加變革頻率，減少變革幅度，從而降低變革難度；

著手改變企業組織文化，幫助員工因為角色的轉變而帶來的思維方式的變化

綜上所述，我們建議選擇第三種變革方式！