驅策力測評里里怎麼算

㈠ 如何制定關鍵績效考核指標體系

一、概述

1、概念

關鍵績效考核指標(KPI）：是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

2、關鍵績效指標的SMART原則

確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表關聯性(Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關聯性,最終與公司目標相結合；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

確定關鍵績效指標一般遵循下面的過程。

1、建立評價指標體系

可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點，並確定這些關鍵業務領域的關鍵業績指標 (KPI)，從而建立企業級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI。然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。

2、設定評價標准

一般來說，指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平。指標解決的是我們需要評價「什麼」 的問題，標准解決的是要求被評價者做得「怎樣」、完成「多少」 的問題。

3、審核關鍵績效指標

對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合於評價操作。

二、KPI設計的基本思路

1.魚骨圖分析法

運用「魚骨圖」分析法，建立關鍵績效指標體系，其主要流程有:

(1)根據職責分工，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關的。

(2)根據崗位,1%的標准，定義成功的關鍵因素。

(3)確定關鍵績效指標、績效標准與實際因素的關系。

(4)關鍵績效指標的分解。

2.工作量化的靈活處理

有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節點上進行量化。如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。

3.PDCA循環

運用PDCA循環逐步完善和落實，其主要流程有:

(1)關鍵績效指標由專業人員設計。

(2)設計稿上報公司領導班子審議。

(3)根據公司領導班子的意見進行修訂。

(4)將修訂稿交各職能部門討論。

(5)將討論意見集中再修訂。

(6)上報批准下發。

其中(1)—(5)項，實際工作中會有幾個來回。

4.KPI考核的支持環境

有了關鍵績效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用於績效考核，達到預期的效果。要想真正達到效果，還取決於企業是否有關鍵績效指標考核的支持環境。建立這種支持環境，同樣是關鍵績效指標設計時必須考慮的。

(1)以績效為導向的企業文化的支持。建立績效導向的組織氛圍，通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優異績效的核心價值觀的企業文化。

(2)各級主管人員肩負著績效管理任務。分解與制定關鍵績效指標是各級主管應該也必須承擔的責任。專業人員只是起技術支撐作用。

(3)重視績效溝通制度建設。在關鍵績效指標的分解與制定過程中，關鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、至下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰性。

(4)績效考核結果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關鍵績效指標為核心的績效考核系統才能真正發揮作用。

三、KPI指標體系建立流程

KPI指標的提取，可以 「十字對焦、職責修正」 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰略目標分解、橫向結合業務流程「十」字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。

圖：KPI指標提取總示意圖

四、KPI的目標制定

從組織結構的角度來看，KPI系統是一個縱向的指標體系：先確定公司層面關注的KPI，再確定部門乃至個人要承擔的KPI，由於KPI體系是經過層層分解，這樣，就在指標體繫上把戰略落到「人」了。而要把戰略具體落實，需要「顯性化」，要對每個層面的KPI進行賦值，形成一個相對應的縱向的目標體系。所以，在落實戰略時有「兩條線」：一條是指標體系，是工具；另一條是目標體系，利用指標工具得到。當然，目標體系本身還是一個溝通與傳遞的體系，即使使用KPI體系這一工具，具體的目標制定還需要各級管理者之間進行溝通：下級管理者必須參與更高一級目標的制定，由此他才能清楚本部門在更大系統中的位置，也能夠讓上級管理者更明確對其部門的要求，從而保證制定出適當、有效的子目標。這樣，通過層層制定出相應的目標，形成一條不發生偏失的「目標線」，保障戰略有效傳遞和落實到具體的操作層面。具體到績效管理的實施上，各部門承擔的KPI是由戰略決定的，但具體到某個年度時，並不需要對其所有承擔的KPI進行賦值、制定目標。

因為戰略目標是相對長期的，而具體到年度時一定會有所偏重，要求在選擇全面衡量戰略的KPI時要根據戰略有所取捨。具體的年度目標的制定，是在全面分析企業內外環境、狀況的基礎上，根據年度戰略構想，對本年度確定的KPI進行賦值，從而得到的。在這其中，KPI只是一個工具體系；而制定目標的關鍵還在於「人」與「人」的溝通和理解，需要管理者和自己的上級、同級、下級、外部客戶、供應商進行 360°全方位的溝通。管理，在制定目標、落實戰略的時候，就是一個溝通、落實的過程。所謂戰略的落實，正是通過這種階段性目標狀態的不斷定義和實現而逐步達到的。

五、建立KPI指標的要點

建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。

接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

指標體系確立之後，還需要設定評價標准。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。

最後，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。

每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。

善用KPI考評企業，將有助於企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。

六、KPl系統設計原則誤區

當進行KPI系統設計時，設計者被遵循SMART原則。一般來講，KPI的設計者對於這個SMART原則是很熟悉的，但是，在實際設計應用的時候，卻往往陷入以下誤區。

1、對具體原則理解偏差帶來的指標過分細化問題

具體原則的本意是指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統。但是，不少設計者理解成指標不能籠統的話，就應盡量細化。然而，過分細化的指標可能導致指標不能成為影響企業價值創造的關鍵驅動因素。比如，天津某化工原料製造企業在其原來的 KPI考核系統里，對辦公室平日負責辦公用品發放的文員也設定了一個考核指標：「辦公用品發放態度」，相關人員對這一指標的解釋是，為了取得員工的理解以便操作，對每個員工的工作都設定了指標，並對每個指標都進行了細化，力求達到具體可行。而實際上，這個「辦公用品發放態度」指標盡管可以用來衡量文員的工作效果，但它對企業的價值創造並非是「關鍵」 的。因此，將該指標納入KPI系統是不合適的。

2、對可度量原則理解偏差帶來的關鍵指標遺漏問題

可度量原則是指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。可度量原則是所有KPI設計者應注重的一個靈魂性的原則，因為考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接關系。然而，可度量並不是單純指可量化，可度量原則並不要求所有的KPI指標都必須是量化指標。但是，在KPI系統實際設計中，一些設計者卻過分追求量化，盡力使所有的指標都可以量化。誠然，量化的指標更便於考核和對比，但過分追求指標的量化程度，往往會使一些不可量化的關鍵指標被遺漏在 KPI系統之外。比如，銷售部門的絕大多數指標是可以量化的，因此應盡量採用量化指標，而人力資源部門的某些工作是很難量化的。這時候，如果仍舊強調指標的可量化性，則會導致一些部門的KPI指標數量不足，不能反映其工作中的關鍵業績。

3、對可實現原則理解偏差帶來的指標「中庸」問題

可實現原則是指績效指標在付出努力的情況下可以實現，要避免設立過高或過低的目標。由於過高的目標可能導致員工和企業無論怎樣努力都無法完成，這樣指標就形同虛設，沒有任何意義；而過低的目標設置又起不到激勵作用，因此，KPI系統的設計者為避免目標設置的兩極化，往往都趨於「中庸」，通常愛選擇均值作為指標。但是，並非所有「中庸」的目標都是合適的，指標的選擇需要與行業的成長性、企業的成長性及產品的生命周期結合起來考慮。比如，廈門某軟體公司是一個成長型企業，2003年的銷售收入是800萬元。在制定2004年KPI 體系時，對於銷售收入這一指標的確定，最初是定在1980萬元。咨詢公司介入KPI體系設計後，指出這一目標定得太高，很難實現，會喪失激勵作用。而後，該企業又通過市場調查，重新估算了2004年的銷售收入，認為應在900萬元至1300萬元之間，並准備將兩者的平均數1 100萬元作為KPI考核指標。咨詢公司在綜合各方面因素，尤其是分析了公司的成長性後提出，1100萬元這個看似「中庸」的目標對一個處在成長階段的公司來說盡管高於上一年的銷售收入，但與通過積極努力可以實現的1300萬元相比，激勵仍顯不足。咨詢公司建議選擇1300萬元作為KPI 指標，該指標是在企業現有實力下，員工們經過努力，而且是巨大的努力可以實現的。因此，對於可實現這一原則的理解，指標不僅要可以實現，還必須是經過巨大努力才可以實現的，這樣考核才可以起到激勵作用。

4、對現實性原則迴避而帶來的考核偏離目標的問題

現實性原則指的是績效指標實實在在，可以證明和觀察。由於考核需要費用，而企業本身卻是利益驅動性的，很多企業內部KPI體系設計者為了迎合企業希望盡量降低成本的想法，對於企業內部一些需要支付一定費用的關鍵業績指標，採取了舍棄的做法，以便減少考核難度，降低考核成本，而他們的理由(或者說借口)往往是依據現實性這一原則，提出指標「不可觀察和證明」。實際上，很多情況下，因這個借口被舍棄的指標對企業戰略的達成是起到關鍵作用的。甚至，因這類指標被舍棄得過多導致KPI與公司戰略目標脫離，它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。因此，如果由於企業內部的知識資源和技術水平有限暫時無法考核這一類指標，而這類指標又正是影響企業價值創造的關鍵驅動因素，那麼，可以尋求外部幫助，比如聘請外部的專家或咨詢公司進行KPI系統設計，不能因為費用問題阻止KPI指標的正確抉擇。

5、對時限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題

時限原則是指注重完成績效指標的特定期限，指標的完成不能遙遙無期。企業內部設計KPI系統時，有時會出現這種周期過短問題，有些KPI的設計者雖然是企業內的中高層管理人員，但是他們中一些人並沒有接受過系統的績效考核培訓，對考核的規律性把握不足，對考核認識不夠深入。他們往往認為，為了及時了解員工狀況及工作動態，考核的周期是越短越好。這種認識較為偏頗。實踐中，不同的指標應該有不同的考核周期，有些指標是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指標是需要長時間才可以看出效果的，則可能需要每年考核一次。但是，在一般情況下，KPI指標不推薦每月考核，因為這會浪費大量的人力和物力，打亂正常的工作計劃，使考核成為企業的負擔，長久以往，考核制度勢必流於形式。

七、各主要責任中心KPI指標

●研發系統

1、組織增幅

指標名稱：新產品銷售額比率增長率和老產品市場增長率

指標定義：年度新產品訂貨額佔全部銷售訂貨額比率的增長率，老產品的凈增幅

設立目的：反映產品研發的效果，體現公司後勁的增長，堅持產品的市場檢驗標准

數據收集：財務部

2、生產率提高

指標名稱：人均新產品毛利增長率

指標定義：計劃期內新產品銷售收入減去新產品銷售成本後的毛利與研發系統員工平均人數之比的增長率。

設立目的：反映研發系統人員的平均效率，控制研發系統人員結構和改善研發管理

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：老產品技術優化及物料成本降低額

指標定義：計劃期內，銷售的老產品扣除可比采購成本升(降)因素後的物料成本降低額。

設立目的：促使研發部門不斷完善和改進老產品，降低老產品物料成本，提高老產品競爭力。

數據收集：財務部

指標名稱：運行產品故障數下降率

指標定義：計劃期內，網上運行產品故障總數的下降率

設立目的：促使研發系統提高新、老產品的質量和穩定性，降低產品維護費用

數據收集：市場部

●營銷系統

1、組織增幅

指標名稱：銷售額增長率

指標定義：計劃期內，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長率

設立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場佔有率提高的主要指標

數據收集：財務部

指標名稱：出口收入占銷售收入比率增長率

指標定義：計劃期內，出口收入占銷售收入比率的增長率

設立目的：強調增加出口收入的戰略意義，促進出口收入增長

數據收集：財務部

2、生產率提高

指標名稱：人均銷售毛利增長率

指標定義：計劃期內，產品銷售收入減去產品銷售成本後的毛利與營銷系統平均員工人數之比

設立目的：反映營銷系統貨款回收責任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現金流量

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：銷售費用率降低率

指標定義：計劃期銷售費用支出占銷售收入比率的降低率

設立目的：反映銷售費用投入產生銷售收入的效果，促使營銷系統更有效地分配和使用銷售費用

數據收集：財務部

指標名稱：合同錯誤率降低率

指標定義：計劃期內發生錯誤的合同數佔全部合同數的比率的降低率

設立目的：促進營銷系統減少合同錯誤，合理承諾交貨期，從而提高整個公司計劃水平和經濟效益。

數據收集：生產總部

●采購系統

1、組織增幅

指標名稱：合格物料及時供應率提高率

指標定義：指計劃期內，經IQC檢驗合格的采購物料及時供應的項次各占生產需求的物料采購項次的比率的提高率

設立目的：反映采購系統管理供應商的能力，以及對均衡生產的保障能力和響應能力

數據收集：生產總部

2、生產率提高

指標名稱：人均物料采購額增長率

指標定義：計劃期內，到貨的物料采購總額與采購系統平均員工人數之比

設立目的：反映采購系統的生產率，促使其減人增效

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：可比采購成本降低率

指標定義：按代表性物料品種(重點是A類物品)計算的與上年同期比較或與業界最佳水平比較的采購成本降低率，在采購成本中包含采購系統的費用分攤額

設立目的：降低物料采購綜合成本

數據收集：生產總部

●生產系統

1、組織增幅

指標名稱：及時齊套發貨率增長率

指標定義：指在計劃期內生產系統按照訂貨合同及時齊套正確發貨的產值占計劃產值的比率

設立目的：反映生產系統和公司整體的合同履約能力

數據收集：市場部

2、生產率提高

指標名稱：人均產值增長率

指標定義：計劃期內生產系統總產值與平均員工人數之比

設立目的：反映生產系統的勞動生產率，促使其減人增效

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：製造費用率降低率

指標定義：產品製造成本中製造費用所佔比率的降低率

設立目的：促使生產系統降低製造費用

數據收集：財務部

指標名稱：產品製造直通率提高率

指標定義：產品(含元器件)一次性通過生產過程各階段檢驗的批次佔全部生產批次的比率的提高率

設立目的：提高製造質量，降低製造質量成本

數據收集：管理工程部

●財經管理系統

1、組織增幅

指標名稱：凈利潤增長率

指標定義：計劃期內，凈利潤增長率

設立目的：旨在促進財經管理系統通過全面預算的有效控制和對貨款回收的有效監控，促使公司最終成果的增長

數據收集：管理工程部

2、生產率提高

指標名稱：財經管理人員比例降低率

指標定義：計劃期內，華為技術財經管理系統人員平均數占公司員工平均數的比例降低率

設立目的：旨在促進財經管理系統減人、增效

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：管理費用率降低率

指標定義：計劃期內，公司管理費用支出(不含研發費用)占銷售收入的比率的降低率

設立目的：促使財經管理系統通過全面預算管理，有效地提高管理費用支出效果和降低管理費用率

數據收集：管理工程部

㈡ 在卡特爾人格問卷里，怎麼計算標准分

16PF測驗是美國伊利諾州立大學人格及能力研究所卡特爾教授編制。卡氏採用系統觀察法、科學實驗法以及因素分析統計法，經過二、三十年的研究確定十六種人格特質，並據此編制了測驗量表。16種人格因素是各自獨立的，每一種因素與其他因素的相關極小。這些因素的不同組合構成了一個人不同於其他人的獨特個性。測驗由187道題組成。每一人格因素由10-13個測題組成的量表來測量，共16個分量表。16種因素的測題採取按序輪流排列，以便於計分，並保持受試者做答時的興趣。每一測題有三個備選答案。
卡特爾十六種人格因素測驗(簡稱16PF)是美國伊利諾州立大學人格及能力測驗研究所卡特爾教授經過幾十年的系統觀察和科學實驗，以及用因素分析統計法慎重確定和編制而成的一種精確的測驗。這一測驗能以約四十五分鍾的時間測量出十六種主要人格特徵，凡具有相當於初三以上文化程度的人都可以使用。
本測驗在國際上頗有影響，具有較高的效度和信度，廣泛應用於人格測評、人才選拔、心理咨詢和職業咨詢等工作領域。該測驗已於1979年引入國內並由專業機構修訂為中文版。
十六種人格因素是各自獨立的，相互之間的相關度極小，每一種因素的測量都能使被試某一方面的人格特徵有清晰而獨特的認識，更能對被試人格的十六種不同因素的組合作出綜合性的了解，從而全面評價其整個人格。
十六種人格因素以及八種次級因素的含義如下：
因素A-樂群性：低分特徵：緘默，孤獨，冷漠。高分特徵：外向，熱情，樂群。
因素B-聰慧性：低分特徵：思想遲鈍，學識淺薄，抽象思考能力弱。高分特徵：聰明，富有才識，善於抽象思考，學習能力強，思考敏捷正確。
因素C-穩定性：低分特徵：情緒激動，易生煩惱，心神動搖不定，易受環境支配。高分特徵：情緒穩定而成熟，能面對現實。
因素E-恃強性：低分特徵：謙遜，順從，通融，恭順。高分特徵：好強固執，獨立積極。
因素F-興奮性：低分特徵：嚴肅，審慎，冷靜，寡言。高分特徵：輕松興奮，隨遇而安。
因素G-有恆性：低分特徵：苟且敷衍，缺乏奉公守法的精神。高分特徵：有恆負責，做事盡職。
因素H-敢為性：低分特徵：畏怯退縮缺乏自信心。高分特徵：冒險敢為，少有顧忌。
因素I-敏感性：低分特徵：理智的，著重現實，自恃其力。高分特徵：敏感，感情用事。
因素L-懷疑性：低分特徵：依賴隨和，易與人相處。高分特徵：懷疑，剛愎，固執己見。
因素M-幻想性：低分特徵：現實，合乎成規，力求妥善合理。高分特徵：幻想的，狂放不羈。
因素N-世故性：低分特徵：坦白，直率，天真。高分特徵：精明能幹，世故。
因素O-憂慮性：低分特徵：安詳，沉著，有自信心。高分特徵：憂慮抑鬱，煩惱自擾。
因素Q1--實驗性：低分特徵：保守的，尊重傳統觀念與行為標准。高分特徵：自由的，批評激進，不拘泥於現實。
因素Q2--獨立性：低分特徵：依賴，隨群附眾。高分特徵：自立自強，當機立斷。
因素Q3--自律性：低分特徵：矛盾沖突，不顧大體。高分特徵：知己知彼，自律謹嚴。
因素Q4--緊張性：低分特徵：心平氣和，閑散寧靜。高分特徵：緊張困擾，激動掙扎。
適應與焦慮型X1：低分特徵：生活適應順利，通常感到心滿意足，能做到所期望的及自認為重要的事情。也可能對困難的工作缺乏毅力，有事事知難而退，不肯奮斗努力的傾向。高分特徵：對生活上所要求的和自己意欲達成的事情常感到不滿意。可能會使工作受到破壞和影響身體健康。
內向與外向型X2：低分特徵：內傾，趨於膽小，自足，在與別人接觸中採取克制態度，有利於從事精細工作。高分特徵：外傾，開朗，善於交際，不受拘束，有利於從事貿易工作。
感情用事與安詳機警型X4：低分特徵：情感豐富而感到困擾不安，它可能是缺乏信心，頹喪的類型，對生活中的細節較為含蓄敏感，性格溫和，講究生活藝術，採取行動前再三思考，顧慮太多。高分特徵：富有事業心，果斷，剛毅，有進取精神，精力充沛，行動迅速，但常忽視生活上的細節，只對明顯的事物注意，有時會考慮不周，不計後果，貿然行事。
怯懦與果斷型X4：低分特徵：怯懦，順從，依賴別人，純潔，個性被動，受人驅使而不能獨立，為獲取別人的歡心會事事遷就。高分特徵：果斷，獨立，露鋒芒，有氣魄，有攻擊性的傾向，通常會主動地尋找可以施展這種行為的環境或機會，以充分表現自己的獨創能力，並從中取得利益。
心理健康因素Y1：低於12分者僅占人數分配的10% ，情緒不穩定的程度頗為顯著。
專業有成就者的人格因素Y2：平均分為55，67以上者應有其成就。
創造力強者的人格因素Y3：標准分高於 7者屬於創造力強者的范圍，應有其成就。
在新環境中有成長能力的人格因素Y4：平均值為22分，不足17分者僅佔分配人數的10%左右，從事專業或訓練成功的可能性極小。 25分以上者，則有成功的希望

㈢ 能力測評包括哪些

常用的素質能力測評的方法有，素質圖示法、問卷調查法、個導研究法、面談法、經驗總結法、多元分析法。

其中在實施人才資源能力素質測評時，要根據人才選拔的目標和功能，選擇相應測評類型。按照測評目標、工具及結果是否經過標准化處理來劃分類型，就有標准化測評與非標准化測評。

按具體標准和反映分數的方法，又可將標准化測評分為常模參照性測評與目標參照性測評。人員選拔錄用多屬常模參照性測評，日常考核則屬目標參照性測評。按測評用途劃分有選拔型測評、配置型測評和診斷型測評等。

(3)驅策力測評里里怎麼算擴展閱讀

素質能力測評的作用：

隨著我國社會競爭的日益激烈和就業形勢的越來越嚴峻，社會和用人單位對人才標准重新高標準定位，對大學生綜合素質提出了更高的要求。

大學生綜合素質測評作為高校對大學生的客觀評價的重要方式，有利於促進高校的素質教育發展，有利於提高大學生綜合素質，有利於改進和加強大學生思想政治工作，但是關鍵在於建立一套科學合理的測評體系。

㈣ 人類本質里最深遠的驅策力就是希望具有重要性,希望被贊美出自哪裡

《民主與教育》

㈤ MBTI職業氣質類型自我測評怎麼算啊

不同的MBTI個性在職業活動中表現不同，也可以說，不同的MBTI適應於不同種類的職業。16種認知風格的個性類型與對應的職業見表3—10 。
表3—10 16種個性類型與對應的職業
類 型 特 點 職 業
創業者ESTP 實際、樂觀、性格堅毅，機智、靈巧、風趣，有著戲劇般活躍的心態，具有洞察事物的本領，敏感，喜愛冒險、刺激，能夠在危機時刻保持鎮靜並自如操作，不拘禮儀 管理人員，企業家，推銷員，仲裁者，辯護律師，實業家，房地產開發商，演藝製作人
手藝者ISTP 實際、樂觀、熱衷於學習和手藝，易沖動，嚮往對他人產生影響，喜好尋求刺激，性格堅毅，謹慎，喜歡孤獨，非常無畏，極力的不順從，視等級和權威為不必要的，表達上存在欠缺 商人，機械師，手藝者，寶石匠，駕駛員，外科醫生，美術家，運動員，音樂家
表演者ESFP 最具天賦的展示者，表達力極強，熱衷於學習技巧和手藝，樂觀，自信，極不喜歡孤獨，活潑，機智，健談，接近時尚，沖動，任性，容易受到誘惑力的沖擊，對憂慮的承受力最差，慷慨大度，仁慈好友，具有情緒表現力和深厚感情 舞台表演者，小學教師，房地產代理商
創業者ISFP 實際，樂觀，熱衷於學習技巧和手藝，自信。性格友善，寧靜，謹慎，沉默寡言，對任何活動都非常投入，專心致志的工作，最為友善 護士，園藝家，林業家，獸醫，教師，畫家，雕刻師，編舞者，導演，作曲家，劇作、小說家，詩人，廚師，時尚設計家
監督者ESTJ 熱衷於學習商業技能，沉迷於道德理論，盡職，悲觀，堅韌，生性堅毅，信賴權威，嚮往歸屬感，尋求安全保障，腳踏實地，熱心，勤奮 法律工作者，政治家，警務人員，軍人
檢查者ISTJ 盡職，悲觀，堅韌，信賴權威，嚮往歸屬感，生性堅毅，矜持，較有耐心，值得信賴，樸素，保守 銀行查核員，審計員，會計稅務代理、圖書管理員，牙科醫生，驗光師，法定書記員，法律研究員，教師，軍官
供應者ESFJ 熱衷於為他人服務，承擔社會奉獻者的角色，盡職，信賴權威，嚮往歸屬感，生性友善，溫柔，外向，風度翩翩，健談，喜好交際，擅長於人協作，富於同情心，情感充沛 推銷員，教師，神職人員，教練，私人秘書，辦公室接待人員
保護者ISFJ 盡職，生性友善，情深意重，生性斟酌，樂於助人，謹慎，古道熱腸，富有同情心，真摯，具有嚴肅的意志，做事徹底，儉省，喜歡獨立工作，值得信賴 監護人，圖書管理員，中層管理人員，綜合性開業醫生，保險代理人
類 型 特 點 職 業
教導者ENFJ 希望學習有關認為方面的知識，痴迷於信念，滿腔熱情，信賴直覺，嚮往浪漫，珍視贊譽，生性善於安排事物，樂觀，有卓越的感召力，值得信賴，是天才的領導者，重視和諧的人際關系，外向 大眾傳播業，神職人員，臨床醫學家，教育家，基礎護理醫師
勸告者INFJ 比較隱秘，敏於理解，滿腔熱情，寧靜而矜持，內涵豐富，有可能表露出一種理解超自然現象的能力，有遠見卓識，富有詩意，又優秀語言的才能，重視集體和睦，善於聆聽 臨床醫學家，臨床心理學家，精神醫學家，特殊領域教師及作家
奮斗者ENFP 富於感染力，活潑有生氣，生性喜歡調查和研究，對新奇事物有極大的熱情，善於表達，不願受約束，熱心而敏銳，率直，有出色的直覺力，有良好的公眾形象 教導者，政府官員，新聞記者，演說家，小說家，電影編劇，劇作家
化解者INFP 喜好隱居，矜持，刻意而謹慎，在工作中具有適應力，歡迎新思想、新知識，有出色的語言方面的才能，時刻警惕來自外界的侵犯 政府工作人員，宣傳工作者，社會工作者，幼兒咨詢員，人為學科方面的大學教育家
陸軍元帥ENTJ 聰敏，自主，堅定，信賴理性，渴求知識，本性果斷，善於謀劃，坦率，直言極端的實用主義者 陸軍元帥，高級管理人員
策劃者INTJ 聰敏，自主，堅定，本性果斷，善於謀劃，矜持，思想開明，自信，意志堅強，工作態度持久，努力、堅定，難以滿足 科學研究人員，經營主管人員
發明家ENTP 聰敏，自主，堅定，信賴理性，渴求知識，好奇心強，忽視標准、傳統和權威，擅長功能分析，健談，多才多藝，思維敏捷 教師，創新事業中的稱職領導
建築師INT 聰敏，自主，堅定，全神貫注於技術，性情矜持，注意力高度集中，簡明扼要，敏銳的觀察力，順從，性情平和 教師，邏輯學家，數學家，技術專家，科學家

㈥ 什麼叫驅策力

驅使他人的能力?

㈦ 驅動力與策動力的區別

汽車發動機產生的轉矩，經傳動系傳至驅動輪上。此時作用於驅動輪上的轉矩Tt車輪對地面產生圓周力F0，而地面對車輪都反作用力Ft即為驅動汽車的外力，此外力就稱為汽車的驅動力

㈧ 「事業驅策力測試」是哪個機構設計的出處是哪裡求大俠賜教

1、事業驅策力測評的起源：

事業驅策力測評是經過多年的研究而編制的一套適合於各類人員的驅動力測評系統，它能全方位、准確、科學地測評一個人的內在驅動力，明確受測者喜歡的工作內容、喜歡的工作方式和工作中追求的目標，是目前中國國內使用較多的人才內驅力測評系統之一。

2、事業驅策力測評的使用范圍：

（一） 人員招聘：企事業單位在招聘人員時對其進行測評，從而了解應聘者喜歡的工作內容、喜歡的工作方式和工作中追求的目標是否與其應聘崗位的工作內容、工作方式和提供的回報相符合，並根據各應聘者的結果，選出最符合崗位要求的人員擔任空缺崗位。
（二） 人員驅力普查：對全體員工進行測評，了解全體員工在工作內容、工作方式和工作中追求上的總體狀況，檢查組織現有政策是否與員工的內心需求緊密結合，從而為組織人力資源管理政策的制定和調整提供科學參考依據。
（三） 現有員工崗位調整：對現有人員進行測評，根據人員在工作內容、工作方式和工作中追求上的變化，及時調整其工作崗位，使其所擔任崗位的工作內容、工作方式和工作回報與其新的內驅力相一致，達到組織與個人的雙贏。

㈨ 驅動力怎麼算

Ft=Ttq*ig*io*vT/r
其中：Ft——車輪驅動力；Ttq——發動機輸出扭矩；ig——變速器速比；io——主減速器速比；vT——整個傳動系的機械效率；r——車輪滾動半徑

㈩ 驅動力怎麼計算

由發動機的轉矩通過減速器和效率可以算出車輪上的轉矩，除以車路直徑就得到驅動力了