供應鏈庫存去中心化
電子商務專業是融計算機科學、市場營銷學、管理學、法學和現代物流於一體的新型交叉學科。目的是培養系統掌握電子商務的基礎知識和基本技能，熟悉各類電子商務活動的基本業務流程，能熟練運用電子商務技能和現代信息技術從事電子商務活動、電子商務網站及系統建設和安全維護工作、電子商務管理業務的高級應用型技術人才。基本簡介
電子商務（Electronic Commerce），簡稱EC。通俗的說電子商務，電子商務就是利用互聯網開展商務活動，當企業將它的主要業務通過企業的內聯網、外聯網、及互聯網與企業的職員、客戶、供銷商及其合作夥伴直接相連時，其中發生的活動就是電子商務。融計算機科學、市場營銷學、管理學、法學和現代物流於一體的新型交叉學科。培養掌握計算機信息技術、市場營銷、國際貿易、管理、法律和現代物流的基本理論及基礎知識，具有利用網路開展商務活動的能力和利用計算機信息技術、現代物流方法改善企業管理方法，提高企業管理水平能力的創新型復合型電子商務高級專門人才。
折疊專業方向
電子商務專業有六個專業方向:網站設計與程序方向、網路營銷編輯方向、網路產品規劃方向、企業信息化、個人網路創業及銀行卡的研發方向。電子商務專業在不同高校里要求的課程也是不一樣的，一些院校注重電子商務網路技術計算機技術，還有一些院校會把課程重點放在商務模式上面，這些主要體現在這個專業所在的院系，有的在管理學院，有的會在信息科學與技術學院，有的會在軟體學院，在這樣各個院校培養出來的學生的專長也會有一定的區別。
就業方向
專業畢業後，可從事銀行的後台運作（網路運作）、企事電子商務就業業單位網站的網頁設計、網站建設和維護、或網路編輯、網站內容的維護和網路營銷（含國際貿易）、企業商品和服務的營銷策劃等專業工作，或從事客戶關系管理、電子商務項目管理、電子商務活動的策劃與運作、電子商務系統開發與維護工作以及在各級學校從事電子商務教學等工作。專科學生,還可以在呼叫中心從事電話營銷、電子商務助理等文職的工作。一般的年薪在15W左右還是比較不錯的，值得推薦。
Ⅱ 如何管理和降低供應鏈中的庫存成本
供應鏈整體運作成本的最小化是供應鏈成本控制的最終目標。鑒於供應鏈庫存成本占供應鏈總成本的比例多達30%，有效地管理供應鏈中節點企業的庫存具有非常重要的意義。因此計劃和協調管理供應鏈中的庫存就成為最小化庫存成本的重要手段。 一、現有供應鏈中庫存，理的四種模式
根據供應鏈中庫存管理主體及內涵的不同，主要存在以下四種模式： (一)傳統庫存管理模式
在這種庫存管理模式下，供應鏈上各節點企業的庫存管理是割裂的、各自為政的。供應鏈上的每一個節點，企業都擁有自己的庫存並各自管理自有庫存，都有自己的庫存控制策略和庫存管理模式，而且相互封閉。供應鏈中傳統庫存管理模式是基於交易層次之上的由訂單驅動的靜態單級管理庫存的方式。各個節點企業確定庫存持有最的依據僅僅是其下游企業的訂貨單，各個企業之間並無溝通協調機制，僅根據訂單來決策庫存的持有量，信息的獲取渠道狹小且不充分。各個節點企業都為實現本企業庫存管理最優而努力，因此很容易產生牛鞭效應.使需求變異擴大，造成企業成本的增加。 (二)供應商管理庫存模式
供應商管理庫存模式是一種供應商和其下游節點企業之間在充分溝通協調的基礎上具有合作性的庫存管理策略。首先供應鏈上各節點企業要達成一個共同的協議框架。這個協議框架對合作雙方來說庫存管理成本都是最低的，在這個協議下將庫存的管理權和控制權交給供應商。這個共同協議是雙方合作的基礎，而變化的內外部環境會導致共同協議出現這樣或那樣的不足和問題，因此這個共同協議要被經常監督和修正。以使它不斷適應新的變化的環境。共同協議的執行要被嚴格的監督，再完善科學的協議沒有認真的執行，雙方的合作都將無法進行下去。供應商管理庫存模式是一種代理決策模式，其基礎是整條供應鏈協商合作，最終目標是合作雙方都獲得最低庫存管理成本。供應商管理庫存模式是一種戰略貿易夥伴之間的合作性策略，是一種庫存決策代理模式。 (三)聯合庫存管理模式
聯合庫存管理模式是一種在供應商管理庫存模式的基礎上發展而來的新型庫存管理模式，它改變了供應商庫存管理模式下供應商握有庫存管理權的情況，平衡了上游企業和下游企業的權利責任，共擔了風險。聯合庫存管理模式體現了戰略供應商聯盟的新型企業合作關系，強調了供應鏈企業之間雙方的互利合作關系。
聯合庫存管理強調的是供應鏈中各個節點企業同時參與，共同制定庫存計劃和策略，使供應鏈中的每個庫存管理者都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈各個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除需求變異放大現象。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是供需連接的紐帶和協調中心。 (四)協同式供應鏈庫存管理模式
協同式供應鏈庫存管理模式是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，建立在聯合庫存管理模式和供應商管理庫存模式的最佳分級實踐基礎之上，同時拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應商的銷售量。它應用一系列處理過程和技術模型，
Ⅲ 供應鏈管理是什麼意思
供應鏈管理，指使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有過程，MBA、EMBA等管理教育均將企業供應鏈管理包含在內。
供應鏈管理就是協調企業內外資源來共同滿足消費者需求，當我們把供應鏈上各環節的企業看作為一個虛擬企業同盟，而把任一個企業看作為這個虛擬企業同盟中的一個部門，同盟的內部管理就是供應鏈管理。只不過同盟的組成是動態的，根據市場需要隨時在發生變化。
溫馨提示：以上解釋僅供參考。
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Ⅳ 如何從供應鏈管理角度去評價供應鏈的優化方案
供應鏈管理的核心
1、加快人才隊伍的建設，提高組織的學習能力
對於企業管理者而言，人才是成功實施供應鏈管理的關鍵因素。由於中小企業在供應鏈管理意識方面的滯後，導致熟悉企業的生產工藝技術和企業管理知識、又懂得計算機知識和實務操作的人才在中小企業中極為缺乏。這就要求中小企業必須加快人才隊伍的建設，採用引進來培養、送出去進修、加強對在職員工的培訓等方式，形成一支既熟悉企業的生產工藝技術和企業管理知識、又懂得計算機知識和實務操作的人才隊伍，以滿足企業對進行供應鏈管理人才的需求。[2]
2、採用基於ASP的第三方供應鏈管理平台
鑒於很多中小企業都面臨著資金短缺的問題，因此中小企業管理者在實施供應鏈管理過程中，可以採用基於ASP的供應鏈管理平台信息系一統。ASP（應用服務提供商)模式是一種較先進的供應鏈管理信息系統模式，採用第三方供應鏈管理平台，也就是核心企業與他的渠道夥伴共同利用第三方投資建設的平台實現相應的供應鏈管理功能，核心企業及其合作夥伴不再投資、運營和管理其實現供應鏈管理所需要的供應鏈管理平台，而是與第三方供應鏈管理平台服務商達成協議，通過Internet直接利用第三方為其提供的供應鏈管理軟體功能，並享受第三方供應鏈平台服務商提供的各種服務。供應鏈管理系統是一項投資巨大、技術復雜的專項工作，企業管理者如果獨自建立自己的供應鏈管理系統，則要耗費大量的人力和物力，需要付出高額的沉沒成本，而且隨著企業本身業務的變化和發展，還需要不斷地對這個供應鏈管理平台進行升級，這個費用更是難以估量。
3、加強信息化建設
當今時代，競爭日趨激烈，市場、產品等競爭都離不開信息，實施供應鏈管理的實質是通過企業間的互補實現快速開發和製造產品，滿足市場多樣化、個性化需求。要達到這個目的，必須有現代信息通訊技術的支持。因此，中小企業管理者應把信息化建設作為頭等大事來抓，充分利用現代信息技術，促進信息在供應鏈各成員之間的共享。首先，強化企業管理者對信息化的緊迫感和責任感，不能認為企業規模小就無需搞信息化:其次，建立相應的組織機構，安排專人負責，研究實施，做到既滿足需要，又考慮到將來的升級發展，還要充分考慮到供應鏈各成員之間信息系統的兼容性和介面問題;最後，要進行員工信息化知識和技能的培訓。
供應鏈管理還有以下幾種特點：
一、供應鏈管理把所有節點企業看作是一個整體，實現全過程的戰略管理。
傳統的管理模式往往以企業的職能部門為基礎，但由於各企業之間以及企業內部職能部門之間的性質、目標不同，造成相互的矛盾和利益沖突，各企業之間以及企業內部職能部門之間無法完全發揮其職能效率。因而很難實現整體目標化。
供應鏈是由供應商、製造商、分銷商、銷售商、客戶和服務商組成的網狀結構。鏈中各環節不是彼此分割的，而是環環相扣的一個有機整體。供應鏈管理把物流、信息流、資金流、業務流和價值流的管理貫穿於供應鏈的全過程。它覆蓋了整個物流，從原材料和零部件的采購與供應、產品製造、運輸與倉儲到銷售各種職能領域。它要求各節點企業之間實現信息共享、風險共擔、利益共存、並從戰略的高度來認識供應鏈管理的重要性和必要性，從而真正實現整體的有效管理。
二、供應鏈管理是一種集成化的管理模式。
供應鏈管理的關鍵是採用集成的思想和方法。它是一種從供應商開始，經由製造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重的是企業之間的合作，以達到全局最優。
三、供應鏈管理提出了全新的庫存觀念。
傳統的庫存思想認為：庫存是維系生產與銷售的必要措施，是一種必要的成本。因此，供應鏈管理使企業與其上下游企業之間在不同的市場環境下實現了庫存的轉移，降低了企業的庫存成本。這也要求供應鏈上的各個企業成員建立戰略合作關系，通過快速反應降低庫存總成本。
四、供應鏈管理以最終客戶為中心，這也是供應鏈管理的經營導向。
無論構成供應鏈的節點的企業數量的多少，也無論供應鏈節點企業的類型、參次有多少，供應鏈的形成都是以客戶和最終消費者的需求為導向的。正是由於有了客戶和最終消費者的需求，才有了供應鏈的存在。而且，也只有讓客戶和最終消費者的需求得到滿足，才能有供應鏈的更大發展。
供應鏈管理的關鍵
（1）以顧客為中心，以市場需求的拉動為原動力
（2）強調企業應專注於核心業務，建立核心競爭力，在供應鏈上明確定位，將非核心業務外包
（3）各企業緊密合作，共擔風險，共享利益
（4）對工作流程、實物流程、信息流程和資金流程進行設計、執行、修正和不斷改進
（5）利用信息系統優化供應鏈的運作
（6）縮短產品完成時間，使生產盡量貼近實時需求
（7）減少採購、庫存、運輸等環節的成本。
供應鏈管理流程
1．交付。包括訂單管理、倉儲/執行、定製化/延遲、
交付設施、運輸、電子商務交付、管理客戶/客戶
夥伴關系、售後技術支持、客戶數據管理
2．退貨。包括收貨和倉儲、運輸、修理和翻新、溝通、
管理客戶預期
3．執行。包括戰略和領導、競爭力標桿、產品/服務創
新、產品/服務數據管理、流程存在和控制、測量、技術、
商務管理、質量、安全、行業標准
常見的供應鏈管理方法：
快速反應
（QR）
快速反應Quick response（QR）是指物流企業面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備了「產品」，而是准備了各種「要素」，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取「要素」，及時「組裝」，提供所需服務或產品。QR是美國紡織服裝業發展起來的一種供應鏈管理方法。
有效客戶反應
(ECR)
有效客戶反應（efficient consumer response,ECR）是有效客戶反應簡稱。它是1992年從美國的食品雜貨業發展起來的一種供應鏈管理策略。也是一個由生產廠家、批發商和零售商等供應鏈成員組成的，各方相互協調和合作，更好、更快並以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理解決方案。有效客戶反應是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則，能及時做出准確反應，使提供的物品供應或服務流程最佳化的一種供應鏈管理戰略。
兩者比較
(一)QR與ECR的差異
ECR主要以食品行業為對象，其主要目標是降低供應鏈各環節的成本，提高效率。
QR主要集中在一般商品和紡織行業，其主要目標是對客戶的需求作出快速反應，並快速補貨。
這是因為食品雜貨業與紡織服裝行業經營的產品的特點不同：雜貨業經營的產品多數是一些功能型產品，每一種產品的壽命相對較長（生鮮食品除外），因此，訂購數量過多（或過少）的損失相對較小。
紡織服裝業經營的產品多屬創新型產品，每一種產品的壽命相對較短，因此，訂購數量過多（或過少）造成的損失相對較大。
（l）側重點不同。
QR側重於縮短交貨提前期，快速響應客戶需求；ECR 側重於減少和消除供應鏈的浪費，提高供應鏈運行的有效性。
（2）管理方法的差別。
QR主要藉助信息技術實現快速補發，通過聯合產品開發縮短產品上市時間；ECR除新產品快速有效引入外，還實行有效商品管理、有效促滾動
（3）適用的行業不同
QR適用於單位價值高，季節性強，可替代性差，購買頻率低的行業；ECR適用於產品單位價值低，庫存周轉率高，毛利少，可替代性強，購買頻率高的行業。
（4）改革的重點不同
QR改革的重點是補貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，並且只在商品需求時才去采購。ECR改革的重點是效率和成本
(二) 共同特徵
表現為超越企業之間的界限，通過合作追求物流效率化。具體表現在如下三個方面：
1. 貿易夥伴間商業信息的共享
2. 商品供應方進一步涉足零售業，提供高質量的物流服務
3. 企業間訂貨、發貨業務全部通過EDI來進行，實現訂貨數據或出貨數據的傳送無紙化
Ⅳ 供應鏈中的庫存是指
供應鏈庫存管理的特點供應鏈庫存管理的目標服從於整條供應鏈的目標, 通過對整條供應鏈上的庫存進行計劃、組織、控制和協調, 將各階段庫存控制在最小限度, 從而削減庫存管理成本, 減少資源閑置與浪費, 使供應鏈上的整體庫存成本降至最低。與傳統庫存管理相比, 供應鏈庫存管理不再是作為維持生產和銷售的措施, 而是作為一種供應鏈的平衡機制。通過供應鏈管理, 消除企業管理中的薄弱環節,實現供應鏈的總體平衡。供應鏈管理理論是對現代管理思想的發展, 其特點主要表現為:
其一, 管理集成化
供應鏈管理將供應鏈上的所有節點看成一個有機的整體, 以供應鏈流程為基礎, 物流、信息流、價值流、資金流、工作流貫穿於供應鏈的全過程。因此, 供應鏈管理是一種集成化管理。
其二, 資源范圍擴大
傳統庫存管理模式下, 管理者只需考慮企業內部資源的有效利用。供應鏈管理模式導入後, 企業資源管理的范圍擴大, 要求管理者將整條供應鏈上各節點企業的資源全部納入考慮范圍, 使供應鏈上的資源得到最佳利用。
其三, 企業間關系夥伴化
供應鏈管理以最終客戶為中心, 將客戶服務、客戶滿意與客戶成功作為管理的出發點, 並貫穿於供應鏈管理的全過程。由於企業主動關注整條供應鏈的管理, 供應鏈上各成員企業間的夥伴關系得到加強, 企業間由原先的競爭關系轉變為「雙贏」關系。供應鏈的形成使供應鏈上各企業間建立起戰略合作關系, 通過對市場的快速反應, 共同致力於供應鏈總體庫存的降低。因此, 庫存管理不再是保證企業正常生產經營的措施, 而是使供應鏈管理平衡的機制。
Ⅵ 供應鏈庫存管理的供應鏈庫存管理的特點
供應鏈庫存管理的特點供應鏈庫存管理的目標服從於整條供應鏈的目標, 通過對整條供應鏈上的庫存進行計劃、組織、控制和協調, 將各階段庫存控制在最小限度, 從而削減庫存管理成本, 減少資源閑置與浪費, 使供應鏈上的整體庫存成本降至最低。與傳統庫存管理相比, 供應鏈庫存管理不再是作為維持生產和銷售的措施, 而是作為一種供應鏈的平衡機制。通過供應鏈管理, 消除企業管理中的薄弱環節,實現供應鏈的總體平衡。供應鏈管理理論是對現代管理思想的發展, 其特點主要表現為: 零售商有自己的庫存，批發商有自己的庫存，供應商也有自己的庫存，供應鏈各個環節都有自己的庫存控制策略。由於各自的庫存控制策略不同且相互封閉，因此不可避免地產生需求的扭曲現象，從而導致需求變異放大，無法使供應商准確了解下遊客戶的需求。供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory，VMI)這種庫存管理策略打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變化的要求，是一種新的有代表性的庫存管理思想。
VMI策略的關鍵措施主要體現在如下幾個原則中：
1)合作精神。在實施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應商和客戶(零售商)都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。
2)雙方成本最小。VMI不是關於成本如何分配或誰來支付的問題，而是通過該策略的實施減少整個供應鏈上的庫存成本，使雙方都能獲益。
3)目標一致性原則。雙方都明白各自的責任，觀念上達成一致的目標。如庫存放在哪裡，什麼時候支付，是否要管理費，要花費多少等問題都通過雙方達成一致。
4)連續改進原則。供需雙方共同努力，逐漸消除浪費。 聯合庫存管理的思想可以從分銷中心的聯合庫存功能談起。地區分銷中心體現了一種簡單的聯合庫存管理的思想。採用分銷中心後的銷售方式，各個銷售商只需要少量的庫存，大量的庫存由地區分銷中心儲備，也就是各個銷售商把其庫存的一部分交給地區分銷中心負責，從而減輕了各個銷售商的庫存壓力。分銷中心就起到了聯合庫存管理的功能。
從分銷中心的功能得到啟發，對現有的供應鏈庫存管理模式進行新的拓展和重構，提出聯合庫存管理新模式一基於協調中心的聯合庫存管理系統。
聯合庫存管理體現了戰略供應商聯盟的新型企業合作關系。聯合庫存管理是解決供應鏈系統中由於各節點企業的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。聯合庫存管理和供應商管理客戶庫存不同，它強調雙方同時參與，共同制定庫存計劃，供應鏈過程中的每個庫存管理者(供應商、製造商、分銷商)都從相互之間的協調性考慮，使供應鏈相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是變成供需連接的紐帶和協調中心。
VMI是一種供應鏈集成化運作的決策代理模式，它把客戶的庫存決策權代理給供應商，由供應商代理分銷商或批發商行使庫存決策的權力。JMI是一種風險分擔的庫存管理模式。風險分擔表明如果把各地的需求集合起來處理，可以降低需求的變動性，因而當把不同地點的需求匯集起來，一個顧客的高需求很可能被另一個顧客的低需求所抵消。需求變動性的降低能夠降低安全庫存。 通過對VMI和JMI兩種模式的分析可得出：VMI就是以系統的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統能夠獲得同步化的優化運行。通過幾年的實施，VMI和JMI被證明是比較先進的庫存管理辦法，但VMI和JMI也有以下缺點：①VMI是單行的過程，決策過程中缺乏協商，難免造成失誤；②決策數據不準確，決策失誤較多；③財務計劃在銷售和生產預測之前完成，風險較大；④供應鏈沒有實現真正的集成，使得庫存水平較高，訂單落實速度慢；⑤促銷和庫存補給項目沒有協調起來；⑥ 當發現供應出現問題(如產品短缺)時，留給供應商進行解決的時間非常有限；VMI過度地以客戶為中心，使得供應鏈的建立和維護費用都很高。
隨著現代科學技術和管理技術的不斷提升，VMI和JMI中出現的種種弊端也得到改進，提出了新的供應鏈庫存管理技術，CPFR(共同預測、計劃與補給)。CPFR有效地解決了VMI和JMI的不足，成為現代庫存管理新技術。
協同規劃、預測和補給(Collaborative Planning Forecasting&Replenishment，簡稱CPFR)是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，它能同時降低銷售商的存貨量，增加供應商的銷售量。
CPFR最大的優勢是能及時准確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使銷售商和供應商都能做好充分的准備，贏得主動。同時CPFR採取了一種「雙贏」的原則，始終從全局的觀點出發，制定統一的管理目標以及方案實施辦法，以庫存管理為核心，兼顧供應鏈上的其它方面的管理。因此，CPFR能實現夥伴間更廣泛深入的合作，它主要體現了以下思想。
1)合作夥伴構成的框架及其運行規則主要基於消費者的需求和整個價值鏈的增值。
2)供應鏈上企業的生產計劃基於同一銷售預測報告。銷售商和製造商對市場有不同的認識，在不泄露各自商業機密的前提下，銷售商和製造商可交換他們的信息和數據，來改善他們的市場預測能力，使最終的預測報告更為准確、可信。供應鏈上的各公司則根據這個預測報告來制定各自的生產計劃，從而使供應鏈的管理得到集成。
3)消除供應過程的約束限制。這個限制主要就是企業的生產柔性不夠。一般來說，銷售商的訂單所規定的交貨日期比製造商生產這些產品的時間要短。在這種情況下，製造商不得不保持一定的產品庫存，但是如果能延長訂單周期，使之與製造商的生產周期相一致，那麼生產商就可真正做到按訂單生產及零庫存管理。這樣製造商就可減少甚至去掉庫存，大大提高企業的經濟效益。
隨著經濟的發展、社會的進步，供應鏈也得到更進一步的發展，原有的庫存管理模式也逐漸顯示出其缺點和不足。在充分認識原有庫存管理技術弊端的同時，有針對性的提出相關的改進措施，不斷完善和改進供應鏈中的庫存管理技術。
CPFR模式彌補了VMI和JMI的不足，成為新的庫存管理技術。當然CPFR模式也不是任何場所都可以使用的，它的建立和運行離不開現代信息技術的支持。CPFR信息應用系統的形式有多種，但應遵循以下設計原則：現行的信息標准盡量不變，信息系統盡量做到具有可縮放性、安全、開放性、易管理和維護、容錯性、魯棒性等特點。
Ⅶ 怎麼學習供應鏈管理
入門：
然後帶著看看供應鏈管理協會的那個SCORE實施的模版，這樣心裡會有個框架。
找本書《供應鏈管理：香港利豐集團的實踐》可以看看，沒有那麼太理論。包括《第五項修煉》這本書也值得看，里頭「啤酒游戲」提到了供應鏈典型的特點「牛鞭效應」。
進階：
要系統地學習相關的有約束理論，精益生產，敏捷供應鏈等等，這基本上也算供應鏈的發展史，但不代表已經落後，每一步都是能否做好供應鏈的基礎。
另外包括管理理論方面的全面質量管理，ISO 9000，以及最近流行的6西格瑪，KPI管理，也需要熟悉。因為管理是任何戰略實施的基礎。比如說很多國際公司用SAP，國內也花大價錢做，但是我們管理基礎不好，系統上了也是浪費，而且會帶來很多問題。我曾經工作過的公司就發現，系統里的數字是假的，這就是管理沒做好！其實認真把ISO 9000做好，我想企業管理也不會太差。
作為你個人，我想必要的管理知識，財務知識，物流知識，還有定量分析，定性分析的方法這些是做供應鏈管理的基本功。
學完這些，我想作為一個合格的供應鏈管理人員指日可待。
高級：
具體的實施就說不清楚了，需要你慢慢體會，屬於財務，管理，物流，信息，工業工程，系統工程，各個層面的交叉綜合。至於供應鏈管理協會的那個SCORE模版，只是一個參考，因為不同行業，包括企業自身所處的地位都不同，只能結合實際去處理。
高級階段其實就算是供應鏈的構建了，現在流行的BPR理論，組織流程再造。往往跨國公司都是請咨詢公司在做，價格不菲，包括同行業優秀企業的相關指標的獲得，當然也不是哪一個人能做得好的。
如果想自己做，那麼需要扎實的基礎，以及豐富的實施經驗，尤其是細節方面的考慮。這個您可以多參考一些案例！另外對數量分析的能力要求比較高。
推薦教材：《供應鏈管理(原理與工具)》
你也可以去看「長風網」學習板塊 裡面有很多免費課程的
望採納
Ⅷ 在供應鏈中，庫存總量如何分布使得供應鏈管理績效最高
1. 產銷率指標
產銷率是指在一定時間內已銷售出去的產品與已生產的產品數量的比值
產銷率指標又可分成如下三個具體的指標：
①供應鏈節點企業的產銷率
該指標反映供應鏈節點企業在一定時間內的經營狀況。
②供應鏈核心企業的產銷率
該指標反映供應鏈核心企業在一定時間內的產銷經營狀況。
③供應鏈產銷率
該指標反映供應鏈在一定時間內的產銷經營狀況，其時間單位可以是年、月、日。隨著供應鏈管理水平的提高，時間單位可以取得越來越小，甚至可以做到以天為單位。該指標也反映供應鏈資源（包括人、財、物、信息等）的有效利用程度，產銷率越接近1，說明資源利用程度越高。同時，該指標也反映了供應鏈庫存水平和產品質量，其值越接近1，說明供應鏈成品庫存量越小。
2. 平均產銷絕對偏差指標
該指標反映在一定時間內供應鏈總體庫存水平，其值越大，說明供應鏈成品庫存量越大，庫存費用越高。反之，說明供應鏈成品庫存量越小，庫存費用越低。
3. 產需率指標
產需率是指在一定時間內，節點企業已生產的產品數量與其上層節點企業(或用戶)對該產品的需求量的比值。具體分為如下2個指標：
①供應鏈節點企業產需率
該指標反映上、下層節點企業之間的供需關系。產需率越接近1，說明上、下層節點企業之間的供需關系協調，准時交貨率高，反之，則說明下層節點企業准時交貨率低或者企業的綜合管理水平較低。
②供應鏈核心企業產需率
該指標反映供應鏈整體生產能力和快速響應市場能力。若該指標數值大於或等於1，說明供應鏈整體生產能力較強，能快速響應市場需求，具有較強的市場競爭能力；若該指標數值小於1，則說明供應鏈生產能力不足，不能快速響應市場需求。
4. 供應鏈產品出產（或投產）循環期（Cycle Time）或節拍指標
當供應鏈節點企業生產的產品為單一品種時，供應鏈產品出產循環期是指產品的出產節拍；當供應鏈節點企業生產的產品品種較多時，供應鏈產品出產循環期是指混流生產線上同一種產品的出產間隔。由於供應鏈管理是在市場需求多樣化經營環境中產生的一種新的管理模式，其節點企業（包括核心企業）生產的產品品種較多，因此，供應鏈產品出產循環期一般是指節點企業混流生產線上同一種產品的出產間隔期。它可分為如下兩個具體的指標：
（1）供應鏈節點企業（或供應商）零部件出產循環期該循環期指標反映了節點企業庫存水平以及對其上層節點企業需求的響應程度。該循環期越短，說明了該節點企業對其上層節點企業需求的快速響應性越好。
（2）供應鏈核心企業產品出產循環期該循環期指標反映了整個供應鏈的在製品庫存水平和成品庫存水平，同時也反映了整個供應鏈對市場或用戶需求的快速響應能力。核心企業產品出產循環期決定著各節點企業產品出產循環期，即各節點企業產品出產循環期必須與核心企業產品出產循環期合拍。該循環期越短，說明整個供應鏈的在製品庫存量和成品庫存量都比較少，總的庫存費用都比較低；另一方面也說明供應鏈管理水平比較高，能快速響應市場需求，並具有較強的市場競爭能力。縮短核心企業產品出產循環期，應採取如下措施：
◇ 使供應鏈各節點企業產品出產循環期與核心企業產品出產循環期合拍，而核心企業產品出產循環期與用戶需求合拍。
◇ 可採用優化產品投產計劃或採用高效生產設備或加班加點來縮短核心企業（或節點企業）產品出產循環期。其中，優化產品投產順序和計劃來縮短核心企業（或節點企業）產品出產循環期是既不需要增加投資又不需要增加人力和物力的好方法，而且見效快，值得推廣。這種方法在一般生產與運作管理的書中都可以找到，此處不贅述。
5. 供應鏈總運營成本指標
供應鏈總運營成本包括供應鏈通訊成本、供應鏈庫存費用及各節點企業外部運輸總費用。它反映供應鏈運營的效率。具體分析如下：
（1）供應鏈通訊成本供應鏈通訊成本包括各節點企業之間通訊費用，如EDI、網際網路的建設和使用費用; 供應鏈信息系統開發和維護費等。
（2）供應鏈總庫存費用供應鏈總庫存費用包括各節點企業在製品庫存和成品庫存費用、各節點之間在途庫存費用。
（3）各節點企業外部運輸總費用各節點企業外部運輸總費用等於供應鏈所有節點企業之間運輸費用總和。
6. 供應鏈核心企業產品成本指標
供應鏈核心企業的產品成本是供應鏈管理水平的綜合體現。根據核心企業產品在市場上的價格確定出該產品的目標成本，再向上游追溯到各供應商，確定出相應的原材料、配套件的目標成本。只有當目標成本小於市場價格時，各個企業才能獲得利潤，供應鏈才能得到發展。
7. 供應鏈產品質量指標
供應鏈產品質量是指供應鏈各節點企業（包括核心企業）生產的產品或零部件的質量。主要包括合格率、廢品率、退貨率、破損率、破損物價值等指標。
Ⅸ 供應鏈管理案例分析
稍後回來答復你