怎樣才算管理者有執行力
① 怎樣判斷員工有沒有執行力
僅供參考：
執行力的作用，我相信很多企業的老總都是知道的吧，一個企業如果有好的計劃和策略，再加上好的執行力，那麼還怕不成功嗎？企業的管理層和企業的員工都要有執行力，這樣企業才能快速的發展，那麼企業的管理層怎樣判斷員工有無執行力呢？有執行力的員工有什麼樣的特點呢？
注重細節
應把做好工作當成義不容辭的責任，而非負擔，要認真對待、注重細節，來不得半點馬虎及虛假；做工作的意義在於把事情做對，而不是做五成、六成的低工作標准，甚至到最後完全走形而面目全非，應以較高的、大家認同和滿意的標准來要求自己。
看不到細節，或者不把細節當回事的人，對工作缺乏認真的態度，對事情只能是敷衍了事。這種人無法把工作當作一種樂趣，而只是當作一種不得不受的苦役，因而在工作中缺乏工作熱情。他們只能永遠做別人分配給他們做的工作，甚至即使這樣也不能把事情做好。而考慮到細節、注重細節的人，不僅認真對待工作，將小事做細，而且注重在做事的細節中找到機會，從而使自己走上成功之路。
誠信，敢於負責
誠信是立身處世的准則，是人格的體現，是衡量個人品行優劣的道德標准之一。正如孔子所說「言必信，行必果」，即「人無信不立」。只有誠信，一個人才會去為了實現自己的許諾而積極肯干；一個真正注重誠信的人或組織，在履約不能的時候，必定會慷慨的對由於自己失信的行為負責，及時的採取必要的措施彌補自己的失信造成受諾主體的損失。
善於分析判斷，應變力強
在信息社會時代，分析判斷、快速應變能力的重要性是不言而喻的。機會是為有準備者提供的，快速應變能力往往並不表現為一時的靈感，更多的是找已久的時機在瞬間出現。對於客觀環境和市場形勢可能出現的變化，我們必須提前作出預測，並備有應付各種變化的預案（不管成文還是不成文的）。很多人都懂得去做這方面的准備工作，為事業的發展設計了很多種「可能」，但由於個人和所處環境的局限性，「不可能」的因素便被忽略了，但當所有的「可能」都變為「不可能」時，原來認為的「不可能」就是惟一的「可能」，千慮一失的情況就是這樣發生的。可以說，善於分析、快速應變能力是在競爭日益積累、變化日益迅速的今天有效執行的必要條件。
求勝的慾望強烈
慾望是一切行動的源泉，是人生必備的條件，也是支持人生的動力。沒有慾望，任何事情都不可能堅持和成功，其人生也將變得空洞平淡、沒有人性的魅力。當然，人的慾望形形色色，其中不乏偏激、劣等的蠢欲呲類慾望對人生有害無益，應當壓抑和剋制。蠢欲的最好辦法，就是以積極的、有益的慾望投入事業的追求。這種慾望越強，情緒就越高，意志就越堅定。強烈的慾望可以使人的能力發揮到極致，為事業的成功獻出一切。
團隊精神
團隊精神不僅僅是對員工的要求，更應該是對管理者的要求，團隊合作對管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。對管理者而言，真正意義上的成功必然是團隊的成功。脫離團隊，即使得到了個人的成功，往往也是變味的和苦澀的，長此以往對公司是有害的。因此，管理者的執行力決不是個人的勇猛直前，孤軍深入，而是帶領下屬共同前進。
有韌性
韌性指具備挫折忍耐力、壓力忍受力、自我控制和意志力等；能夠在艱苦的、不利的情況下，克服外部和自身的困難，堅持完成任務；在比較巨大的壓力下堅持目標和自己的觀點。韌性首先表現為一種堅強的意志，一種對目標的堅持。「不以物喜，不以己悲」，認準的事，無論遇到多大的困難，仍千方百計完成。
自動自發
一個人除了會做還是遠遠不夠的，還要有工作意願（動機），即要自動自發。所謂的自動自發不是一個口號一個動作，而是要充分發揮主觀能動性與責任心，在接受工作後應盡一切努力與想盡一切辦法把工作做好。人的一生不可能永遠一帆風順，總會經歷一些小風小浪。在這些小風小浪面前，有人退卻了，就這么平庸一生，甚或開始怨天尤人；當然，也有人在同樣的環境中脫穎而出，成為了強人或名人。其實，這一切的一切，就在於那一念這差。而所謂的一念之差，其實就是一種態度。面對生活，面對工作，面對人生的態度。仔細想來，「自動自發」就是一種可以幫助你掃平一切挫折的積極健康的人生態度。
對工作投入
全力投入工作的熱忱不僅僅是管理者成功的要素，也是每個人獲得成功的要素。沒有對工作的熱忱，他就無法全身心投入工作，就無法堅持到底，對成功也就少了一份執著；有了對工作的熱忱，在執行中就不會斤斤計較得失，不會吝嗇付出和奉獻，不會缺乏創造力。
樂於學習，追求新知，具有創意
一位哲學家曾說過：「未來的文盲不是不識字的人，而是沒有學會怎樣學習的人。」學習能力、思維能力、創新能力是構成現代人才體系的三大能力，其中，善於學習又是最基本、最重要的第一能力。沒有善於學習的能力，其他能力也就不可能存在，因此也就很難去具體執行。
執行力的打造對一個企業來說真的是非常的重要，企業的領導執行力需要打造，同樣員工的執行力也需要培訓。
② 如何提高管理人員的執行力
當每一位員工的執行力都有效提升，整個組織才能夠充滿活力，具備高效運轉的能力，在時代的競爭中永保強有力的競爭態勢，要提升員工的執行力尤其應注重如下幾個因素：
1、理解崗位在組織中的價值基層員工的崗位職責雖然略顯單一，但是都非常重要，企業有必要為員工就他所在的崗位以及承擔的工作角色做深入的溝通，不只是傳授工作技能，要求其簡單把某項具體任務完成，更要對其所在的崗位在整個組織中起到的價值、意義深入介紹。通過如此環節，使得員工提升崗位的自豪感，深刻感受到自己是企業中重要、不可缺少的一份子，所承擔的工作極具價值和意義。由此可避免因重復機械性的工作帶來的工作的倦怠導致工作效率下降，還能避免由於對工作理解的偏差而導致影響工作效果的情況。
2、用責任感來約束自我企業需要通過正常、正確的管理手段來引導員工，而不僅僅只是從單純的道德上來約束。從客觀上形成一種正向的獎懲制度，才能夠有效保證執行力的有效落地，同時管理工具可針對性的向需要重點完成的工作傾斜，獎罰並舉，逐漸形成一種責任導向。
3、溝通反饋的通道企業應為基層員工建立溝通反饋的通道，並引導員工在理解自身崗位的前提下主動工作，積極思考，在得到工作任務的下達後，首先反饋對該項工作的理解是否有偏差，同時可以結合自身工作角度和經驗建言獻策，提出有助於提升工作效率和效果的建議，如果員工的諫言對組織有利，便可吸取採納，同時授以相應的獎勵。此舉不但能夠很好地提升員工的工作積極性提高工作效率，更加能夠加強員工與管理者之間的互動，使得雙方對工作理解更加到位，精準，確保工作效果。
4、通過培訓提升工作技能企業應定期為員工組織形式多樣的技能培訓，結合員工的崗位需求，使得員工積極參與其中，工作效率的提高離不開正確的工作方法和工具，如果能給員工提供學習提升的平台，一方面能夠員工本職工作的熟練度提升工作效率，更能讓員工感受企業的人文關懷，加強員工對組織的歸屬感，加強了組織的凝聚力，工作效果的保障自然不言而喻。執行力的提升要「效率」、「效果」雙管齊下，缺一不可，我們仰望星空，更要腳踏實地!
③ 什麼才叫做叫執行力
行力是指有效利用資源、保質保量達成目標的能力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。
執行力包含完成任務的意願，完成任務的能力，完成任務的程度。對個人而言執行力就是辦事能力;對團隊而言執行力就是戰鬥力;對企業而言執行力就是經營能力。
在管理領域，"執行"對應的英文是 "execute"，其意義主要有兩種，其一是:"to do something that has been carefully planned(using knowledge as distinguished from merely possessing it)";其二是:"to complete a difficult action or movement，especially one requiring skills"。前者與"規劃"相對應，指的是對規劃的實施，其前提是已經有了規劃;後者指的是完成某種困難的事情或變革，它不以已有的規劃為前提。學術界和實業界對"執行"的理解基本上也是如此，其差異在於側重點和角度有所不同。
執行力就是在既定的戰略和願景的前提下，組織對內外部可利用的資源進行綜合協調，制定出可行性的戰略，並通過有效的執行措施從而最終實現組織目標、達成組織願景的一種力量。
執行力是一個變數，不同的執行者在執行同一件事情的時候也會得到不同的結果。執行力不但因人而異，而且還會因時而變。如果要想解決執行力的若干問題，就必須先剖析影響執行的根源，然後再找其方法，這樣解決問題自然就會變得清楚些，容易些。
執行力既反映了組織(包括政府、企業、事業單位、協會等)的整體素質，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達命令，更重要的是必須具備執行力。執行力的關鍵在於透過制度、體系、企業文化等規范及引導員工的行為。管理者如何培養部屬的執行力，是企業總體執行力提升的關鍵。
④ 怎樣考核中層管理人員的執行力
中層管理者只有致力於塑造團隊，將團隊精神和團隊制度視為團隊的寶貴財富和生生不息的動力，合理利用團隊的各項資源，用好人、帶好人，才能打造高績效團隊。
要想「決勝未來」，就要「贏在中層」
用人不在於如何減少人的短處，而在於如何發揮人的長處。
——著名管理學家 彼得·德魯克
員工培訓是企業風險最小，收益最大的戰略性投資。
——著名的企業管理學教授 沃倫·貝尼斯
將合適的人請上車，不合適的人請下車。
——管理學者 詹姆斯·柯林斯
企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。
——日本經營之神 松下幸之助
一個公司要發展迅速得力於聘用好的人才，尤其是聰明的人才。
——世界首富 比爾·蓋茨
——歡迎進入著名企管專家譚小芳老師經典課程《中層管理者執行力9個法則培訓》以管理者用人和帶人的實踐為切入點，重點介紹了管理者在工作中經常遇到的問題，包括樹立團隊成員的規則意識、有效溝通、有效授權、有效獎懲等。本課程譚老師藉助國內外知名企業的案例以及融合心理學知識深入淺出地解讀了各種管理問題的處理方法，通過課程的學習，學員可迅速了解並掌握團隊管理中的技巧與策略，教你成為一名優秀的管理者。
培訓大綱：
第一部分 無規矩，不成方圓
第一講 培養下屬的團隊精神
一群人等於團隊嗎
帶領團隊共同戰斗
第二講 樹立積極的規則意識
規則是秩序的保障
沒有「下不為例」
樹立規則意識
誰在破壞規則
規則重在執行到位
第三講 工作倫理不可逾越
錯在哪裡
管理者自身的倫理規則
建立遵守工作倫理的團隊
第四講 要專注過程管理
管理者的督導職責
管理過程是為了及時改善
管理過程就是了解的過程
第二部分 用心溝通，確保團隊和諧
第一講 逐一瓦解溝通障礙
信息遺失在哪裡
做良好溝通的主人
外部環境也要考慮
有個性不是問題
第二講 溝通要抓住本質
想說什麼，怎麼說
認真傾聽下屬的陳述
觀察對方的肢體語言
讓下屬易於解讀你的言行
第三講 有反饋，溝通才完整
反饋的力量
有效的反饋是怎樣的
方法用對，可給反饋加分
第四講 用好提問，溝通更有效
想要什麼，就問什麼
兩種領導，兩種方法
好的教練需要做到什麼
⑤ 如何提高管理人員執行力
可以從以下幾方面來著眼：
第一、思想上重視，正確理解公司和領導的理念，做好一個傳播者。 中層管理者在接到領導工作指示時，一定要正確理解領導的意圖和初衷，不能不懂裝懂，要把正確的理念灌輸到下屬中去。否則將會出現企業的決策方案在執行的過程當中，標准漸漸降低、甚至完全走樣，越到後面離原定的標准越遠，從而背離了領導的意圖和目的。
第二，表率作用是前提。作為一個中層幹部，不能只靠說，要靠做，必須身先士卒、百折不撓，以自己的人格魅力樹形象， 無論是遵章守紀，還是公司布置任務的完成，都要起到表率作用，打鐵先要自身硬。只有讓手下員工心悅誠服，你才有說服力，你說的話，別人才會聽，才談得上執行力。
第三，主動積極是作風。主動積極、雷厲風行是中層幹部的工作作風。中層幹部忌諱辦事拖拉，「雷聲大，雨點小」。不能患得患失，畏難發愁，避重就輕，敷衍塞責。不能事事等領導交待，應主動地去完成自己該做的事。中層主動，下面員工才能主動，整個部門工作就會主動。
第四，工作到位是准則。工作做到位，就是要有嚴謹的工作態度，對要做的工作不能敷衍，要認真去辦。要想作到位，必須做到：頭腦到位——多思考如何做好工作的方式方法，嘴巴到位——管理工作就是婆婆嘴，各項工作要隨時督促，眼睛到位——及時發現問題，及時解決，耳朵到位——及時了解廣大下屬員工對工作的意見和建議，腿腳到位——經常深入最基層，了解情況。工作到位就是最好的執行力。
第五， 不講借口是態度。中層幹部應凡事不講借口，恪守職責。「借口」的實質是推卸責任，在責任與借口之間，選擇借口還是選擇責任，體現了一個人對待工作的態度。如果每一個中層都為自己的工作找借口，那就根本談不上執行力。不講任何借口，看似無情，但是它體現的是一種負責、敬業的精神，一種服從、誠實的態度，一種完美的執行能力。
第六，團隊合作是保證。中層幹部應該互相信任，互相支持，互相配合，互相幫助，相互尊重，相互激勵，多看別人的優點，接納或善意提醒別人的不足。各部門之間應各司其職，補位不越位，補台不拆台，分工合作，揚長補短，形成合力。自己的工作自己做，同事的工作幫著做，集體的工作大家做。只有這樣，自己的執行力才會提高。
第七，公平公正是原則。公平公正是激發員工工作積極性和創造性的原動力之一。作為中層幹部要公平公正對待下屬的工作業績、表現，解人之難、記人之功，通過正面激勵，引導員工往前跑，通過負面激勵，推著員工往前走。工作中要對事不對人，要一視同仁。想問題、辦事情，都要從大局出發，公道正派、是非分明、一身正氣;能堅持原則、堅持正義、牢記職責和使命，這樣才能激發員工的工作熱情和創造力，才能樹立正氣，繼而提高執行力。
⑥ 如何成為有執行力的管理人員
現在有一種新的說法，三分戰略，七分執行。執行力的高下決定企業競爭力的強弱，直接影響企業的生存和發展！當下許多企業深感頭疼並迫切需要解決的一個關鍵問題就是：如何提高企業的執行力！執行力低下已經成為吞噬眾多企業的巨大黑洞，計劃做的很好，但是落實不到具體的行動上，執行任務拖拉，缺乏緊迫感，實施過程中敷衍了事，或者是雖然計劃執行了，卻與計劃的初衷上演了一場驢頭與馬嘴的無奈演出！
通常從管理角度來說，企業中處在各層級的成員都有著不同的主體責任，高層管理者關注於做正確的事、中基層管理者關注於正確的做事、基層工作者關注於把事做正確。
企業的管理者往往在思想上存在誤區，認為執行力主要體現在基層工作者（執行層）中，認為管理者就是制定策略，而執行屬於細節事務的層次。他們認為自己的角色定位就在於描繪企業遠景，定好策略，執行是下屬的事情，作為管理者只需要授權就行。這個觀念是絕對錯誤的。相反地，執行應該是管理者最重要的工作。
實際上，管理者制定策略後也需要參與執行，只有在執行中才能准確及時發現目標是否可以實現。管理者及時根據執行的情況調整策略，這樣的策略才可以有效達成目標。管理者是策略執行最重要的主體並非說管理者大凡小事務必躬親。管理者角色定位很重要一點就是在重視自身執行力的同時，還必須重視培養部屬的執行力。執行力的提升應該是整個企業范圍內的事情，而不只是少數管理者的專利。而作為高層管理者和基層執行者之間上傳下達溝通橋梁的中層管理者的執行能力又是企業總體執行力提升的關鍵。
2004 年某公司論壇的主要議題是企業執行力，事實也證明我們操作的項目中企業管理人員尤其是中層管理者的執行力的強弱是影響項目成功的關鍵因素，我們認為企業的發展速度要加快、規模要擴大、管理要提升，除了要有好的決策班子、好的發展戰略、好的管理體系外，更重要的是要有企業中層的執行力。
執行力就是企業中間層理解並組織實施的能力。相對於決策層定位於「做正確的事」來說，作為執行層的經理人的定位應該是「做事正確」；相對於操作層員工「做事正確」的定位來說，作為執行層的經理人的定位又應該是「做正確的事」。
可以這樣認為中層管理人既是執行者，又是領導者。他們的作用發揮得好，是高層聯系基層的一座橋梁；發揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵牆。企業決策層對各種方案的認可，需要得到中層的嚴格執行和組織實施。如果企業全體中層隊伍的執行力很弱，與決策方案無法相匹配，那麼企業的各種方案是無法實施成功的。
我們認為大部分管理者都樂於布置任務，做決定，但真正有效的管理者卻都擅長使布置下去的任務和做出的決定得以執行。要改善執行部門的執行力，就要把工作重點放在這個部門的管理者身上。可以這樣說：一個好的執行部門能夠彌補決策方案的不足，而一個再完美的決策方案，也會死在滯後的執行部門手中，從這個意義上說，執行力是企業管理成敗的關鍵。
因此企業的中層管理人員在執行的過程中扮演著異常重要的角色！所以如何提高中層管理人員的執行力，讓他們如何將計劃有力地執行到底是當前迫切需要解決的關鍵問題！
比如我們現在正在為之服務的A公司在執行力方面就出現了很多問題，具體表現在以下三個方面：
1、高度：項目方案在執行的過程當中，標准漸漸降低、甚至完全走樣，越到後面離原定的標准越遠。
2、速度：項目計劃在執行過程當中，經常延誤，有些工作甚至不了了之，嚴重影響了計劃的執行速度。
3、力度：項目方案在執行過程中，力度越來越小，許多工作做的虎頭蛇尾，沒有成效。
結合盛高幾年來項目操作的經驗，我們總結出中層管理者要成為合格的執行者應該有意識地提高以下八項能力：
一、領悟能力
做任何一件事以前，一定要先弄清楚目標是什麼，然後以此來把握做事的方向，這一點很重要，千萬不要一知半解就開始埋頭苦幹，到頭來力沒少出、活沒少干，但結果是事倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事，勝過草率做十件事，並且會事半功倍。
二、計劃能力
執行任何任務都要制定計劃，把各項任務按照輕、重、緩、急列出計劃表，一一分配部屬來承擔，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發展上，更多的關注在明天、後天、下周、下月，甚至明年的計劃上。在計劃的實施及檢討時，要預先掌握關鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應該做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等於創造80%的業績。
三、指揮能力
無論計劃如何周到，如果不能有效地加以執行，仍然無法產生預期的效果，為了使部屬有共同的方向可以執行制定的計劃，適當的指揮是有必要的。
由於信息的不對稱，上司總是比下屬掌握更多的咨詢和信息，包括來自更宏觀的市場，來自企業高層，公司其他支持部門的信息；由於職位的影響，上司也比下屬容易更快的發現和解決實行執行中的隱性障礙。
指揮部屬，首先要考量工作分配和協調，也要檢測部屬與工作的對應關系，也要考慮指揮的方式，語氣不好或是目標不明確，都是不好的指揮。而好的指揮可以激發部屬的意願，而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術，是部屬能夠自我指揮。
四、控制能力
控制就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。雖然談到控制會令人產生不舒服的感覺，然而企業的經營有其十分現實的一面，有些事情不及時加以控制，就會給企業造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產生反作用：控制過嚴使部屬口服心不服，控制不力則可能現場的工作紀律也難以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部屬通過目標管理方式實現自我控制。
五、協調能力
任何工作，如能照上述所說的要求，制定完善的計劃、再下達適當的命令、採取必要的控制，工作理應順利完成，但事實上，主管的大部分時間都必須花在協調工作上。協調不僅包括內部上下級、部門與部門之間的共識協調，也包括與外部客戶、關系單位、競爭對手之間的利益協調，任何一方協調不好都會影響執行計劃的完成。要清楚最好的協調關系就是實現共贏。
六、授權能力
任何人的能力都是有限的，作為高級經理人不能像業務員那樣事事親歷親為，而要明確自己的職責就是培養下屬共同成長，給自己機會，更要為下屬的成長創造機會。孤家寡人是成就不了事業的。部屬是自己的一面鏡子，也是延伸自己智力和能力的載體，要賦予下屬責、權、利，下屬才會有做事的責任感和成就感，要清楚一個部門的人琢磨事，肯定勝過自己一個腦袋琢磨事，這樣下屬得到了激勵，你自己又可以放開手腳做重要的事，何樂而不為？切記成就下屬，就是成就自己。
七、判斷能力
判斷對於一個經理人來說非常重要，企業經營錯綜復雜，常常需要主管去了解事情的來龍去脈因果關系，從而找到問題的真正症結所在，並提出解決方案。這就要求洞察先機，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機為轉機，最後變成良機。
八、創新能力
創新是衡量一個人、一個企業是否有核心競爭能力的重要標志，要提高執行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時時、事事都有強烈的創新意識，這就需要不斷地學習，而這種學習與大學里那種單純以掌握知識為主的學習是很不一樣的，它要求大家把工作的過程本身當作一個系統的學習過程，不斷地從工作中發現問題、研究問題、解決問題。解決問題的過程，也就是向創新邁進的過程。因此，我們做任何一件事都可以認真想一想，有沒有創新的方法使執行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創新無極限，唯有創新，才能生存。
另外，一個部門經理提高完成任務執行力的過程，其實也就是提高自身對部門員工領導力的過程。因為要提高執行部門的執行力，不是光靠經理一人所能完成的，而是要靠帶領部門所有員工的共同努力才能完成的。說到底，對上提高執行力、對下就要提升領導力。那麼，怎樣才能提升領導力呢？除了提高以上八項能力之外，還有最重要的兩點：
1、學會用老闆眼光看企業。
在老闆看來，管理很簡單，就是兩件事：一是擴大業務范圍，增加業務收人；另一件事就是降低管理成本，控制運作費用。其實這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費用，就是利潤。所以歸根到底老闆是看利潤的，利潤要從管理中來。
2、從被領導中學習領導。
在領導人看來，領導也很簡單，就是兩件事：一是用人，內圈用德、外圈用才，用人所長、容人所短；二是激勵，解人之難、記人之功，通過正面激勵，引導下屬往前跑，通過負面激勵，推著下屬往前走。要知道，任何領導都是從做下屬開始的，誰都不可能一步登天當領導。在每個人的成長過程中，你會經歷大大小小許多領導，只要你用心學習，不管是好領導、還是壞領導，你都可以從正反兩方面學到經驗和教訓，這對你將來當好領導是十分珍貴的。
如果把企業比做一個人，老闆就是腦袋，要思考企業的方向和戰略，中層就是脊樑，要去協助大腦傳達和執行命令到四肢——基層。中層的執行力不強，就像是脊樑很軟，是缺「鈣」的，支撐不了整個身體的正常活動；執行的方向和方式不對，就像是脊樑不正，整體的效果是歪的，這些都有悖於戰略和計劃的初衷！只有加強中層的執行力，才有確保企業行走江湖的基礎！
⑦ 怎樣才能提高基層管理人員的執行力
現在有一種新的說法，三分戰略，七分執行。執行力的高下決定企業競爭力的強弱，直接影響企業的生存和發展！當下許多企業深感頭疼並迫切需要解決的一個關鍵問題就是：如何提高企業的執行力！執行力低下已經成為吞噬眾多企業的巨大黑洞，計劃做的很好，但是落實不到具體的行動上，執行任務拖拉，缺乏緊迫感，實施過程中敷衍了事，或者是雖然計劃執行了，卻與計劃的初衷上演了一場驢頭與馬嘴的無奈演出！ 通常從管理角度來說，企業中處在各層級的成員都有著不同的主體責任，高層管理者關注於做正確的事、中基層管理者關注於正確的做事、基層工作者關注於把事做正確。 企業的管理者往往在思想上存在誤區，認為執行力主要體現在基層工作者（執行層）中，認為管理者就是制定策略，而執行屬於細節事務的層次。他們認為自己的角色定位就在於描繪企業遠景，定好策略，執行是下屬的事情，作為管理者只需要授權就行。這個觀念是絕對錯誤的。相反地，執行應該是管理者最重要的工作。 實際上，管理者制定策略後也需要參與執行，只有在執行中才能准確及時發現目標是否可以實現。管理者及時根據執行的情況調整策略，這樣的策略才可以有效達成目標。管理者是策略執行最重要的主體並非說管理者大凡小事務必躬親。管理者角色定位很重要一點就是在重視自身執行力的同時，還必須重視培養部屬的執行力。執行力的提升應該是整個企業范圍內的事情，而不只是少數管理者的專利。而作為高層管理者和基層執行者之間上傳下達溝通橋梁的中層管理者的執行能力又是企業總體執行力提升的關鍵。 2010 年某公司論壇的主要議題是企業執行力，事實也證明我們操作的項目中企業管理人員尤其是中層管理者的執行力的強弱是影響項目成功的關鍵因素，我們認為企業的發展速度要加快、規模要擴大、管理要提升，除了要有好的決策班子、好的發展戰略、好的管理體系外，更重要的是要有企業中層的執行力。 執行力就是企業中間層理解並組織實施的能力。相對於決策層定位於「做正確的事」來說，作為執行層的經理人的定位應該是「做事正確」；相對於操作層員工「做事正確」的定位來說，作為執行層的經理人的定位又應該是「做正確的事」。 可以這樣認為中層管理人既是執行者，又是領導者。他們的作用發揮得好，是高層聯系基層的一座橋梁；發揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵牆。企業決策層對各種方案的認可，需要得到中層的嚴格執行和組織實施。如果企業全體中層隊伍的執行力很弱，與決策方案無法相匹配，那麼企業的各種方案是無法實施成功的。 我們認為大部分管理者都樂於布置任務，做決定，但真正有效的管理者卻都擅長使布置下去的任務和做出的決定得以執行。要改善執行部門的執行力，就要把工作重點放在這個部門的管理者身上。可以這樣說：一個好的執行部門能夠彌補決策方案的不足，而一個再完美的決策方案，也會死在滯後的執行部門手中，從這個意義上說，執行力是企業管理成敗的關鍵。 因此企業的中層管理人員在執行的過程中扮演著異常重要的角色！所以如何提高中層管理人員的執行力，讓他們如何將計劃有力地執行到底是當前迫切需要解決的關鍵問題！ 比如我們現在正在為之服務的A公司在執行力方面就出現了很多問題，具體表現在以下三個方面： 1、高度：項目方案在執行的過程當中，標准漸漸降低、甚至完全走樣，越到後面離原定的標准越遠。 2、速度：項目計劃在執行過程當中，經常延誤，有些工作甚至不了了之，嚴重影響了計劃的執行速度。 3、力度：項目方案在執行過程中，力度越來越小，許多工作做的虎頭蛇尾，沒有成效。 結合盛高幾年來項目操作的經驗，我們總結出中層管理者要成為合格的執行者應該有意識地提高以下八項能力： 一、領悟能力 做任何一件事以前，一定要先弄清楚目標是什麼，然後以此來把握做事的方向，這一點很重要，千萬不要一知半解就開始埋頭苦幹，到頭來力沒少出、活沒少干，但結果是事倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事，勝過草率做十件事，並且會事半功倍。 二、計劃能力 執行任何任務都要制定計劃，把各項任務按照輕、重、緩、急列出計劃表，一一分配部屬來承擔，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發展上，更多的關注在明天、後天、下周、下月，甚至明年的計劃上。在計劃的實施及檢討時，要預先掌握關鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應該做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等於創造80%的業績。 三、指揮能力 無論計劃如何周到，如果不能有效地加以執行，仍然無法產生預期的效果，為了使部屬有共同的方向可以執行制定的計劃，適當的指揮是有必要的。 由於信息的不對稱，上司總是比下屬掌握更多的咨詢和信息，包括來自更宏觀的市場，來自企業高層，公司其他支持部門的信息；由於職位的影響，上司也比下屬容易更快的發現和解決實行執行中的隱性障礙。 指揮部屬，首先要考量工作分配和協調，也要檢測部屬與工作的對應關系，也要考慮指揮的方式，語氣不好或是目標不明確，都是不好的指揮。而好的指揮可以激發部屬的意願，而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術，是部屬能夠自我指揮。 四、控制能力 控制就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。雖然談到控制會令人產生不舒服的感覺，然而企業的經營有其十分現實的一面，有些事情不及時加以控制，就會給企業造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產生反作用：控制過嚴使部屬口服心不服，控制不力則可能現場的工作紀律也難以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部屬通過目標管理方式實現自我控制。 五、協調能力 任何工作，如能照上述所說的要求，制定完善的計劃、再下達適當的命令、採取必要的控制，工作理應順利完成，但事實上，主管的大部分時間都必須花在協調工作上。協調不僅包括內部上下級、部門與部門之間的共識協調，也包括與外部客戶、關系單位、競爭對手之間的利益協調，任何一方協調不好都會影響執行計劃的完成。要清楚最好的協調關系就是實現共贏。 六、授權能力 任何人的能力都是有限的，作為高級經理人不能像業務員那樣事事親歷親為，而要明確自己的職責就是培養下屬共同成長，給自己機會，更要為下屬的成長創造機會。孤家寡人是成就不了事業的。部屬是自己的一面鏡子，也是延伸自己智力和能力的載體，要賦予下屬責、權、利，下屬才會有做事的責任感和成就感，要清楚一個部門的人琢磨事，肯定勝過自己一個腦袋琢磨事，這樣下屬得到了激勵，你自己又可以放開手腳做重要的事，何樂而不為？切記成就下屬，就是成就自己。 七、判斷能力 判斷對於一個經理人來說非常重要，企業經營錯綜復雜，常常需要主管去了解事情的來龍去脈因果關系，從而找到問題的真正症結所在，並提出解決方案。這就要求洞察先機，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機為轉機，最後變成良機。 八、創新能力 創新是衡量一個人、一個企業是否有核心競爭能力的重要標志，要提高執行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時時、事事都有強烈的創新意識，這就需要不斷地學習，而這種學習與大學里那種單純以掌握知識為主的學習是很不一樣的，它要求大家把工作的過程本身當作一個系統的學習過程，不斷地從工作中發現問題、研究問題、解決問題。解決問題的過程，也就是向創新邁進的過程。因此，我們做任何一件事都可以認真想一想，有沒有創新的方法使執行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創新無極限，唯有創新，才能生存。 另外，一個部門經理提高完成任務執行力的過程，其實也就是提高自身對部門員工領導力的過程。因為要提高執行部門的執行力，不是光靠經理一人所能完成的，而是要靠帶領部門所有員工的共同努力才能完成的。說到底，對上提高執行力、對下就要提升領導力。那麼，怎樣才能提升領導力呢？除了提高以上八項能力之外，還有最重要的兩點： 1、學會用老闆眼光看企業。 在老闆看來，管理很簡單，就是兩件事：一是擴大業務范圍，增加業務收人；另一件事就是降低管理成本，控制運作費用。其實這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費用，就是利潤。所以歸根到底老闆是看利潤的，利潤要從管理中來。 2、從被領導中學習領導。 在領導人看來，領導也很簡單，就是兩件事：一是用人，內圈用德、外圈用才，用人所長、容人所短；二是激勵，解人之難、記人之功，通過正面激勵，引導下屬往前跑，通過負面激勵，推著下屬往前走。要知道，任何領導都是從做下屬開始的，誰都不可能一步登天當領導。在每個人的成長過程中，你會經歷大大小小許多領導，只要你用心學習，不管是好領導、還是壞領導，你都可以從正反兩方面學到經驗和教訓，這對你將來當好領導是十分珍貴的。 如果把企業比做一個人，老闆就是腦袋，要思考企業的方向和戰略，中層就是脊樑，要去協助大腦傳達和執行命令到四肢——基層。中層的執行力不強，就像是脊樑很軟，是缺「鈣」的，支撐不了整個身體的正常活動；執行的方向和方式不對，就像是脊樑不正，整體的效果是歪的，這些都有悖於戰略和計劃的初衷！只有加強中層的執行力，才有確保企業行走江湖的基礎！
⑧ 如何做一名高執行力的管理者
作為管理者來說，面對的是一個團隊，核心是如何提高整個團隊的執行力。
著名執行力專家譚小芳老師認為，執行力的問題，是一個很流行但又很尷尬的問題，流行在於現在幾乎所有的企業都在強調執行力的好處，似乎都在做執行力的問題研究；尷尬的是除了一些大企業執行力相對有些起色以外，很多正處於發展階段的二三線企業的執行力問題一直差強人意， 角度決定執行力！執行的最高境界！智慧+行動，有頭腦的執行，也就是「謀定而動、先謀後動，三思而行！執行力就是管理者為實現戰略和階段性目標而具有的計劃、指揮、跟進、協調能力。追求的最高境界是一切都在管理者的掌控之中，就是「管到每個人每天的每一件事」。 著名執行力培訓專家譚小芳老師認為，只有通過貫徹和執行，企業的各項制度、規范、措施、策略、規劃、計劃等才能切實落實下來，才能把預期轉化為現實，把目標轉化為成果，才能保證企業順利運營，才能保證實現企業和個人的利益。 企業成長了，需要規范，需要訂制度、需要理流程，但制度、流程是不會主動幫你管理的，就像機器、設備可以生產產品，如果沒有人來操作，機器設備是不會主動生產任何產品的。機器設備是生產的工具，制度流程是管理的工具。工具能否發揮作用取決於使用它的人。有機器設備，不一定就有產品；有制度流程，不等於就有管理！ 無規矩則不成方圓，沒有嚴謹的制度很難實現「集團軍大規模作戰」，沒有統一的指揮系統，將士之間的默契，上下統一的價值觀、做事方式，那麼必然組織效率低下，力量對沖在內耗上，也不能留住人才。但是，凡人才都有自己的「毛病」，或者非常個性化，甚至不愛受到約束，經常打破制度規則。用人者特別需要注意，在非原則性問題上，我們需要因地制宜地處理問題，不要不會變通。 在企業管理中，提高執行力的方法不應該只在表面做文章，作為領導要精確地觸及問題的實質——幫助員工看清楚工作的內涵和性質，讓他們把工作當成是一份事業，如果能夠激發出員工對事業的夢想和激情，使他把自己的積極性、靈感和潛能都能夠自動的發揮出來，那麼員工的執行力自然會得以很大的提高。
執行力的十大方針如下：
目的要明 執行的根本目的是企業的發展，一切對企業不利的事情都不應該被執行。目的是相對於手段而言的，它是指想問題、做事情想要得到的結果。人作為有思維的高級動物，無論做什麼，都要有個目的。但有了目的不一定就能把事情做好，因為目的畢竟是主觀的東西，還必須符合客觀規律，必須正確才行。因此，端正目的是我們做好任何工作的前提。
目標要剛； 什麼樣的目標是有意義的？前提就在於它是否能被達成定時。然而更重要的是這項目標本身在一開始被設一個精準的目標，加上一套明確的執行方法，才能創造超越期待的成效。透過RtCatch的培訓及精準分析系統，便能快速的獲得高效率的目標執行力。
規則要細 執行是對管理規則的執行，那麼管理規則設計絕不是簡單編寫制度文件的意思，它是用實踐、用教訓、用智慧、用勇氣，用管理者的全部精力歸納、演繹、構思出來的，它須是合理的，即必須暗合客觀規律的。
責任要清 執行力是競爭力，是公司工作的生命力。三分戰略，七分執行。如何提高執行力？執行力源於責任心，責任心決定執行力。要營造增強工作責任心的濃厚氛圍，以責任之心提高工作執行力。企業文化的核心是「永遠具有強烈的責任意識」。
流程要精 流程是指企業日常工作中加工業務信息的規范。企業的流程管理就是明確規定企業信息加工的對象、加工的順序和技術裝備、操作人員的技能要求和操作規程、加工結果的質量標准以及流程績效的考核標准和方法。在執行力管理上流程要精細！
培訓要透 理念、制度方向等都不錯就是執行的不是太好，。相信很多公司都存在這樣的難題。「執行力」的學習培訓，也將引發一場管理制度的變革。執行力的學習最終不要流於形式，而且這樣的改革將繼續深化下去，讓整個公司的員工拭目以待。將使我們的公司迅速壯大，快速成長。
文化要勁 執行力文化就是把「執行力」作為所有行為的最高准則和終極目標的文化。進而論之，執行力的關鍵在於透過企業文化塑造和影響企業所有員工的行為，進而提升企業的執行力。因此，企業領導者最大的任務之一就是營造企業執行力文化。企業構建執行力文化的關鍵在於企業領導者能否從戰略高度看待企業執行力，並由此引發的信念和決心到底有多大。
機制要公 機制是為企業的最高目標服務的，機制的合理性直接影響到企業能否完成目標，可見機制與執行力的關系是並存的，機制在服務目標的同時也在服務員工，因為在企業中關注企業目標的員工還是少數，但大多數的員工都很關注企業的運營機制，企業機制直接關系著員工的根本利益。
作風要硬 作風優良者得實惠、嘗甜頭，讓作風飄浮、不幹實事者沒市場、沒地位。其次在於「嚴上」。領導幹部率先垂範是提升制度執行力的重要途徑，也是保證制度真正落實和執行的關鍵，必須依法行政，帶頭執行黨的路線、方針、政策，帶頭遵紀守法，帶頭執行部隊各項規章制度。
精神要恆 執行是一種能力，更是一種精神。執行力強不強，最終要以實際成效來檢驗。執行要在注重實績、追求實效、講究實力上見行動、比高低、論英雄。執行要在注重實績、追求實效、講究實力上見行動、比高低、論英雄要真正沉下去、走出去，把工作重心放在一線。 在這個世界裡，人之所以有優秀與一般之不同，在於優秀者更有實現構想的能力，這就是一個人的執行力，而不是更有思想；企業亦如此，一個優秀的企業在與其他企業做著同樣的事情，只是比別人做得好，落實更到位，執行更有效果。
⑨ 作為一個管理者，該如何做，才能提高團隊的執行力
企業的發展離不開領導層戰略決策的定製，但更重要的是領導層戰略決策能夠得到員工的執行。毫無疑問，一個具有高效執行力的團隊，才能更好地貫徹落實組織的決策、及時有效地解決問題和按時按質按量地完成各項工作任務。今天，我們就淺談企業該如何提高執行效率？
一、建立員工認可的企業文化
執行力的關鍵在於透過企業文化塑造和影響企業所有員工的行為，進而提升企業的執行效率。企業文化應當為不同需求提供不同的條件，為他們提供施展才華的平台,只有滿足了企業不同層次員工的需要，企業文化才會被員工認可，逐步影響員工，進而提升企業員工執行能力。因此，企業領導者最大的任務之一就是營造企業執行力文化。
二、建立激勵和約束機制
一個好的激勵約束機制，才能有效提升企業的執行效率。一項激勵措施，可能會引發員工的各種行為方式，但其中的部分行為並不是企業所希望的。因此，在配套的激勵機制基礎上，應建立合理的約束機制。否則員工只想得到好處，其行為就會偏離組織目標。執行力的生成和養成是以切合實際的激勵約束機制為依託和載體的。
三、建立精細化的流程管理
如果缺乏合理的工作流程，容易讓員工工作起來不順暢；如果缺乏工作目標，容易讓員工工作起來很茫然；如果缺乏明確分工，容易讓員工工作時出現扯皮現象；如果工作方式方法不得當，容易讓員工工作起來事倍而功半。所以要建立一個合理的工作流程，明確工作目標，明確員工分工。
四、建立明細化的責任規范
企業要體現公開、公正、公平的「三公」原則。要建立主體明確，職責清楚，具體量化的崗位責任制。把職責明確到崗，責任落實到人，充分發揮督導檢查工作在推動執行力建設中的重要作用，切實把工作抓到位，促進工作執行效率的提高。
五、建立培訓體系
企業員工在工作過程中可能存在不清楚該做什麼、該怎麼做、做到什麼程度、何時何地做等問題，所以這就需要結合工作實際與員工的觀念心態進行有針對性地培訓(包括理論培訓、現場培訓等)，進而提升員工的工作能力。
企業是一個團隊，團隊競爭力主要表現在團隊執行力，這個團隊的執行力又具體細化到個人就是執行。只有企業員工個人的執行能力提高了，才能提升企業的整體執行效率。
⑩ 怎樣提升管理者執行力
曾經在深圳參加過一個訓練營，是深圳阿爾法內訓，我記得老師說過：一個團隊是否有戰鬥力，是由團隊管理者的性格與氣質決定的；管理者有執行力，團隊一定有執行力，管理者沒有執行力，下屬員工再有執行力都是徒勞。如何提升管理者的執行力，首先我們要搞清楚管理者執行力不強的本質原因：
1）管理者角色定位不清：我是誰？我該做什麼？
2）錯誤觀念：不願管、不敢管
3）錯誤方法：不會管、粗暴管理
只有解決了管理者的錯誤觀念與錯誤方法問題，管理者自然執行力就提升了；
也是一個從不理解→理解，被動執行→主動執行，從關注過程→關注結果的轉變。