去中心化的領導力模型包括哪些

❶ 互聯網時代怎樣做好個人力資源

就我的經驗來看，人力資源是一個系統工程，需要一個團隊整體來做。因為各模塊是緊密聯系的，一個人是踢不好球的，同樣，一個人是做不好人力資源的

❷ 領導力培訓都有哪些內容

應該根據不同的職位來進行培訓，領導力培訓有很多類型：
1、信念力
一個沒有堅定信任的人，是不可能成為偉大企業家的，因為到達勝利的目標或者終點的路上，是不可能一帆風順的。因為在通往成功的路上，有可能會碰上這樣、或者那樣的問題或者阻礙，這時如果沒有堅定的信念，是很難戰勝困難，勇往直前的。

2、規劃力
作為團隊的企業家，你得有能力結合組織所處行業與發展階段向團隊描繪未來的願景，你得有能力規劃出吸引人的未來，你得有能力清晰地指出整個團隊未來能達成什麼目標，有能力夠激起員工參與的熱情，讓成員與組織的雙贏成為可能，成員才會努力工作。

3、目標力
美國前國務卿基辛格博士說：「領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方。」許晉老師認為，卓越領導力必須要有效認清現在，同時制定切實可行的目標，並且帶領團隊有效達到目標，這是領導力三個核心因素的真實寫照，缺一不可。

4、影響力
一個偉大的企業家，必須具備強大影響力，否則還難成為偉大的企業家，因為要改革、要推進新的管理措施，必然會引來強大的阻力或者是不和諧的聲音，這時，企業家如果缺乏對他人的影響能力，必將使改革受阻，或者是良好的管理措施不能得到有效的貫徹和實施。

5、人際力
作為領導者的你，是否經常思考這樣的問題：自己該與什麼樣的人交往，並與其發展什麼樣的關系？如何進一步處理好、利用好這種關系？許晉老師表示，企業家要願意投資在建立與保持人際關繫上，有能力讓團隊成員信服，帶得動工作團隊，而且需要的時候，找得到人幫忙。

6、包容力
對我們自己而言，有時候舌頭和牙齒也會「打架」。更何況是企業的人，身為企業的企業家，有時候也會被下屬、客戶、供應商，甚至社區等誤會。作為企業的企業家，是繼續沖撞對抗，還是停下來找出口？企業家得有包容能力。正所謂宰相肚中能撐船！否則，企業就很難運作下去了！

7、溝通力
對管理人員來說，想要在自己的公司里躋身領導之位，領導溝通是首先必須掌握的技能。許晉老師表示，溝通是一種自我推銷能力，是一種良好的口頭表達能力，作為一個偉大企業家，須具備卓越的溝通能力，因為只有溝通才能消除隔閡，消除不理解，最終達成默契，最終在執行的過程中，大家步調一致、統一行動。

8、讀人力
企業家必須有所為有所不為，做自己應該做的事情比如戰略的確定、團隊的配置以及制度的制定，將自己不應該做的事情授給下屬，而不要學諸葛亮的那種「鞠躬盡瘁死而後已」的狀態。要想使授出去的權力發揮應有作用的前提是企業家沒看錯這個人，一旦讀人發生錯誤，授出去的權力根本就不會發生任何作用甚至對企業產生致命性的影響。

9、表達力
可以說：中國企業的企業家對於怎麼發展企業？怎麼尋找客戶？怎麼開展業務？怎麼跟政府打交道？怎麼跟銀行打交道？哪些位置上需要用什麼能力的員工？他們比企業中的任何一個人都清楚要如何去處理！但是，作為企業家怎樣將這些信息傳遞給團隊，怎樣用最通俗的語言，讓員工來理解？企業家必須具備這樣的表達能力：能夠將組織中復雜的目標和議題，以簡單通俗易懂的方式解釋給員工聽，確保大家對目標的了解一致，才能更容易進行討論與計劃

❸ 費德勒權變領導模型的主要思想

權變理論（Contingency Theory）的中心思想是：
①企業組織是社會大系統中的一個開放型的子系統，受環境的影響。因此，必須根據企業組織在社會大系統中的處境和作用，採取相應的組織管理措施，從而保持對環境的最佳適應。
②組織的活動是在不斷變動的條件下以反饋形式趨向組織目標的過程。因此，必須根據組織的近遠期目標以及當時的條件，採取依勢而行的管理方式。
③管理的功效體現在管理活動和組織的各要素相互作用的過程中。因此，必須根據組織的各要素的關系類型及各要素與管理活動之間相互作用時的一定函數關系來確定不同的管理方式。

權變理論認為根本沒有所謂的最好的辦法去組織企業、領導團隊或者制定決策。組織形式/領導風格/決策方式在某種情況下效果卓著，然而，換一種情況可能就不那麼成功。Fiedler理論是最早的權變理論，從領導者性格特徵和行為習慣出發，總結出組織績效受制於領導者個人心智導向及其他三個情景變數，即 組織氛圍、任務結構以及領導者權力地位。 這一理論解釋了組織績效在上述三個變數兩兩作用下的不同結果， 揭示了在不同變數情境下的有效領導風格。 根據Fiedler理論，領導效能就是領導風格與領導者工作環境屬性交互作用的結果。

費德勒權變模型是費德勒和他的同事發展出來的，是建立在工作導向和員工導向的基礎上的。該模型認為最合適的領導風格是取決於整體環境是否適宜以及適宜的程度，隨著環境發生改變，領導要求也應改變。

費德勒指出，領導者的有效性取決於員工導向與其它三個變數之間的相互作用。這三個變數分別與追隨者、任務和組織有關。領導者—成員關系取決於群體接受領導者的方式。例如，如果群體與領導者之間存在摩擦、排斥領導者以及下屬不願遵守紀律，那麼領導者—成員關系就很差。任務結構反映工作中執行某種特定方式的必要程度。領導者的職位權力描述了領導者所在職位的組織權力，例如僱用和解僱的權力，地位象徵以及升職加薪的權力。

在高度非結構化環境下，領導者的結構和控制可以解決該情境下的模糊和焦慮問題，所以結構化的方法更能得到員工的喜愛。在任務高度程序化以及領導者與員工的關系很好的情況下，他們會覺察到任務導向更加有助於工作績效。其餘的情況下需要建立更好的領導者—成員關系，於是更加關心人的、員工導向的領導者是有效的。

通過大量研究對費德勒模型的總體效率進行了考察，有相當多的證據支持這一模型。但是，研究也表明該模型也還存在一些缺欠，還需要增加一些變數進行改進和彌補。

❹ 企業領導力測評方法是什麼

關於領導力的測評，評估手段通常採取心理測量技術、評價中心技術和基於企業核心領導力模型的360°評價反饋技術進行。三種類型的評價工具各有所長，心理測量和評價中心的評價重點在於管理與領導力潛能；360°反饋技術主要側重於行為傾向層次的評價。而對於一般企業的招聘選拔、人員培訓等需求來講，由於被評價的人員較多，需要採取可以大面積施測的評價工具，通常會優先選取信度和效度較高的心理測評工具來進行領導力的普查，為人事決策、下一步的培訓發展做好鋪墊。
但是傳統的心理測評工具往往只關注人的內在特質，而忽略了基於勝任力的核心素質匹配，因而應用在管理人員身上顯得有些「水土不服」。人才測評面對這樣一些困境，人才測評服務商們開始探索，嘗試提供一些新的測評解決方案。北森測評公司就是其中的佼佼者。作為國內最專業的人才測評機構，北森測評研究院一直致力基於勝任力的測評解決方案的研究，從04年研發國內第一套基於崗位勝任力，並真正量化「人崗匹配」的招聘選拔系統，積累了數百家上市公司的使用經驗，到07年國內唯一針對中高層管理人員的測評系統——銳途管理人員素質測評系統的推出，都實現了心理測驗向測評解決方案的根本性轉變，可以稱得上是中國測評史上一次劃時代的進步。銳途管理人員素質測評系統更是打破了常規心理量表的概念，不僅考察管理者的人格特徵和動力系統，更以情景模擬式的題型測量他們的管理技能、價值觀匹配等，以其極具針對性的結果綜合深分析提供了橫跨管理者整個任職期的解決方案

❺ 企業的核心領導力體現在哪些方面

企業獲得成功的方法很多。
堅持以客戶為導向、超凡的市場戰略、熱情的員工隊伍，這些都是影響企業獲得成功的因素。
而領導力是成功企業必須關注的，因為領導力是驅動其他因素的核心所在。
而在關注領導力的同時，還必須避免自我主義思想帶來的影響。
提升領導力的工作 企業要獲得持續發展，就必須同時擁有忠誠的客戶和熱情的員工，這樣才能取得長期發展的機會。
企業需要先審視當前的領導力水平，從而決定是否應該建立領導力標桿來吸引和保留忠誠的客戶，同時吸引、保留和激勵忠誠的員工。
所有成功企業區別於其他普通水平企業的特質就是，這些企業里的領導者同時關注兩方面的要旨：結果和人。
在這里企業內，領導者不僅以財務表現來衡量成敗，同時也衡量人的因素——客戶和員工。
企業要提升領導力，首先要進行是排定組織性優先順序。
保持員工積極性、建立客戶忠誠度、實現收入增長等事項都被排在前列。
因此，要求所有領導者提升領導力水平，要求關注兩項關鍵資產——員工和客戶。
領導力基於一個領導力和教練模型——促進領導者與員工之間的雙向對話，提升彼此間的關系。
特別重點強調「建立夥伴關系，取得績效表現」，由此打開經理與其下屬間的溝通渠道，從而提高彼此對話的質量和頻率。
領導者採用這樣的領導力理念：領導力不是對員工做什麼，而是和員工一起做什麼。
讓員工快樂，好好呵護員工，員工就會好好為客戶服務。
由此才會給企業帶來盈利成果。
領導力是關鍵。
在具有高水平領導力的企業內，領導者要悉心做好四項工作。
一是關注正確目標和遠景。
優秀的企業關心三項最終衡量的指標，而不是僅一項。
除了關注企業盈利水平的財務指標外，還以同等的重視度去關注客戶和員工的滿意度。
在這些企業中，客戶忠誠度和員工投入度被認為與盈利指數同樣重要。
領導者懂得，要在這樣的企業內獲得成功，必須為員工創造一種積極向上的工作環境，從而通過員工實現高品質的客戶服務，最終帶來財務盈利。
二是善待客戶。
為留住客戶，企業不僅要讓他們滿意，還要有更高的目標，讓客戶為企業免費推廣。
當客戶對企業所提供的產品或服務相當滿意的時候，他們會主動向他人介紹企業。
能夠讓客戶這么做，就必須時常給他們驚喜，讓他們願意向其他潛在的客戶進行宣傳。
三是善待員工。
員工的工作意願不強，工作能力不夠，就無法向客戶提供優質的服務。
如果企業不善待員工，怎能期望他們去善待客戶呢?善待員工的第一步是要為他們設定正確目標的業績計劃，讓他們知道實現目標的責任，良好的行為標準是怎樣的。
然後，領導者就要給予員工恰當的指導和支持，來幫助他們實現目標。
四是使用恰當的領導力。
高效領導者懂得領導力不能以自己為出發點，員工和自己同樣重要。
這樣的領導者能時刻想著怎樣為員工，而不是為自己。
抱有如此正確理念的領導者會主動走到等級金字塔的底層，成為下屬的拉拉隊長、支持者和鼓勵者。
當利潤成為商業的驅動因素時，所有人——包括股東、高級管理層、高級經理、員工在內——都將很快變成私利的 人，只關心自己的日程安排，只關心個人利益。
而在商業世界裡，如果採用這樣的領導力，就意味著唯一的目標就是賺錢。
領導者要麼只關心人，要麼只關心結果，兩者僅取其一。
經理們錯誤地認為他們不可能同時關注兩方面。
當領導者只關注結果導向，他們雖然能夠取得短期成功，但是他們必將敗於長期發展之路上，因為他們忽略了最重要的因素——人。
那種領導者不會考慮員工士氣和工作滿意度的問題，他們只想著結果。
這實質上是自我主義思想在作怪。
克服自我主義強化領導力 人們的自我主義思想是影響有效合作的最大障礙。
當人們只考慮自身得失的時候，工作效率就會消磨殆盡。
那是因為過度的以自我為中心的思想使人們變得妄自尊大或妄自菲薄，從而對自己的重要性抱著錯誤的認知。
當這些發生的時候，人們覺得自己就是宇宙的中心，於是他們開始將自己的計劃、安全、狀況和滿意感受放到首要位置，意圖通過自己的想法和行動去影響別人。
自我主義思想會對企業造成重大打擊，因為企業為應對客戶日益提升的期望而迫切需要員工通過合作來完成工作。
那麼，怎樣解救自我主義思想對有效合作的影響呢? 首先要認識到自已並非一切的重心。
消除過度的自我主義思想的第一個方法是謙卑。
在企業中謙卑意味著領導者並不是一切工作的重心，真正的重心應該是那些所服務的人以及他們的需求。
領導者的工作應該是為員工創造和維持一個充滿激勵的工作環境，從而提高他們的工作積極性，使他們更投入地為客戶服務。
同時，讓自已成為學習者。
第二個平衡自我思想的方法是成為一名持續的學習者。
無論是領導幹部，還是普通員工，都需要以開放的心態向別人學習，聆聽別人的想法。
關鍵問題是：你是不是一名學習者?如果你不是，那麼可能是因為你覺得自己已經掌握了全部的答案。
若那是真的，那麼你就不會再希望與任何人一起工作。
在准備與其他機構合作的時候，可以進行一個小測試。
當與潛在的合作夥伴會晤以後，假想雙方各走各路的情景。
若合作夥伴與自已分別進入一間獨立的屋子，已方能在沒有他們的情況下，實現所談的任務或目標嗎?假如可以，那麼就沒有理由再繼續合作。
假如不能，則應該合作。
當人們認為自己已經掌握了全部答案，而且不需要任何幫助的時候，他們不太可能對合作感興趣。
這就是為何要保持一種心態的重要性，這種心態就是永遠讓自己感到未知曉全部的答案，必須以開放的心態來對待學習。
任何一個人都比不上全體的聰明才智。
這就是所謂一加一大於二的道理。
接著需要找一名合作夥伴。
每個人都有尚不知曉的技能或熱情。
需要的不是互相爭斗。
相反，需要的是相互補足。
人們經常不願與他人分享，因為他們把自己放到與別人爭斗的立場中去。
幫助人們建立共同目標是第四個實現高效組織合作和盡可能降低自我主義的方法。
所謂建立共同目標是要比個人本身利益都要遠大的目標。
當所有人認清共同的目標、流程和實踐方法時，就能實現令人驚喜的成果。
要記住三條重要的價值觀來避免自我主義膨脹，並保持客戶的高滿意度：勇士的靈魂，服務的心靈，以及關愛的態度。
因為人們需要合作夥伴合作帶來很多益處。
最明顯的就是你會看到企業內外的客戶服務水平提高了。
通過更多的合作，工作績效和銷售收入都會增長，因為人們一起工作，不斷提出新的想法，尋找更好的方法來完成工作。
在快速發展的商業環境中，人們不可能有足夠的時間培養自身所有的能力來滿足客戶的期望，並實現業務的增長。
必須通過與他人合作，無論在組織內部還是外部，他們擁有你所不具備的技能和能力。
這將帶來一加一大於二的結果，從而具備競爭優勢來實現服務客戶、業績增長和繁榮的目標。
千萬不要讓自我主義思想擋道。
企業是否有能力來處理這些自我主義的問題，很大程度上決定了能否與他人朝著共同的目標進行高效的合作，亦或是跌入自己製造的混亂和挫敗結局中。
自我主義思維是很短視的，無法引領企業獲得長期發展和成功。
要獲得長期勝利，就必須擁有一種「兩者兼顧」的心態，同時關注人的發展和業績的增長。
在這樣的企業內，領導者明白，要獲得成功就必須去營造一個積極向上的工作環境來激勵員工，從而為客戶提供更好的服務，最終實現盈利的提升。
一切都要先確立領導力的價值所在，不能只關心目標是否實現。
在關注盈利的同時，領導者也必須用人——包括客戶和員工——來衡量工作成果，這將與實際盈利表現同樣重要。
於是，在這樣的企業內，盈利成為呵護客戶和呵護員工的必然結果和回報。
總之，作為領導者，若想使工作成效最大化，就要同時設立結果和關系兩方面因素的高指標，同時避免犯自我主義。
假如領導者呵護員工，然後員工同樣去呵護客戶，那麼盈利和財務表現必將跟隨而至。
這是經過驗證的規則，成功將在結果和關繫上雙雙體現出來。
來自網路。

❻ 文化產業中的創意領導力

文化產業創意經理人創意領導力研究

領導力是領導者激發一定范圍內的團隊成員依靠一定的客觀條件、以最小的組織成 本發揮最大的組織效率、最終實現組織目標的一種能力。在不同時代背景下具有不同內涵的文化、創意和產業交匯成「文化創意產業」，經歷了歷史意義的時代轉換；文化產業經營管理的核心能力為創意管理能力，即所謂創意領導力，是文化產業視域中「藝術」與「商業」的平衡術；創意經理人所具備的內容創意力、科技創新力和策略領導力是創意經理人的關鍵創意領導力。
一、文化+創意+產業：歷史意義的時代轉換無論是西方傳統還是中國歷史， 「文化」、「創意」 和「產業」在漫長的歷史長河中分屬不同的支流領域。在人類進入後工業社會的文化經濟時代，這「文化之水」、「創意之水」、「產業之水」的三股支流匯合成「文化創意產業」的巨河。文化創意產業作為進入後工業社會、現代服務業高度發達的國家和地區選擇的一種新興產業，是現代社會向後現代社會轉型的一次產業升級。眾所周知，現代化追求的是現代社會，也就是工業社會，其主要增長模式是工業主義的物質增長；後現代社會，也就是後工業社會，增長的模式向文化主義轉向，生產目標也從工業社會無限制的開掘自然資源轉向後工業社會對文化資源的利用。 文化強調歷史的沿襲，按照英國文化人類學者愛德華·泰勒（EdwardBurnettTylor）的文化定義，「文化是一個復雜的體系，它包括知識、信仰、藝術、法律、道德、風俗以及其它作為社會一員的人類從 社會中獲取的各種能力與習慣」［1］ ，文化的延續性 形成一種資源，文化資源是文化的表現形式的集合。文化經過傳承創新的延續形成的文化資源包括了知識、信仰、藝術、道德、法律、習慣等一切歷史文化資源和現實文化資源，包括了物質文化資源和 非物質文化資源。文化資源具有文化特徵和人類 進步活動痕跡，具有人文的和傳統價值的一類資源，包括歷史遺跡、民俗文化、地域文化、鄉土風情、文學歷史、民族音樂、宗教文化、資源風光等。一般認為， 「文化資源能力不是文化產業發展能力。文化資源是文化產業發展的基礎，但不是所有的文化資源都可以進行產業化經營」 。「只有經過建立相應評價體系來具體估計和測量其瞬間價值的可度量文化資源種類，如歷史文物，建築、工藝品」等才具有文化產業發展的能力；「而不可用現實價值來衡量的資源類型，如民俗、戲曲等不可度量的文化資源」是不具有文化產業開發的價值。［2］ 文化創意產業的創新性是文化產品藝術性的根本特徵：創造性、批量化地復制原創文化符號，市場營銷活動的主要社會功能是文化傳播。這樣，文化創意產業成為人類歷史文化當代轉型的重要形態。 創意強調現實的創新，與之相關的有兩個詞：「創造」與「創新」。一般意義上認為，「創造」（invent）即發明，主要著眼於能夠提供一種新技術、新發明和新觀念，並產生積極的社會意義和社會價值的人的行為活動。因此，科學上的發現、技術上的發明、文學藝術上的創作，都是創造活動。而創造中的「原創」就是指從無到有的創造過程或是重新改造已有事物的過程。創造能力是人的一切能如何提升領導力的基礎能力。「創新理論」 （innovationtheory）最早由美籍奧國經濟學家約瑟夫·熊彼特（J．A．JosephAloisSchumpete）於1912年在《經濟發展理論》 一書中提出。他認為創新包括五種具體情況：第一種指開發新產品，或者改良原有產品；第二種指使用新的生產方法，比如改手工生產方式為機械生產方式；第三種指發現新的市場，比如從國內市場走向國際市場；第四種指發現新的原料或半成品，比如使用鈦金屬做眼鏡的鏡框；第五種指創建新的產業組織，比如新興的文化企業。熊彼特把「創新」納入了經濟活動，以此來區分日常意義上單純技術發明的「創造」，認為企業家不是創造發明家，而是具有創新精神的經濟活動的推動者，是推動經濟發展的動力。［3］ 這種基於經濟活動的創新精神發展出了獨特的企業家精神。然而，有意思的是，根據牛津大辭典（totheCompleteOxfordDictionary）的解釋，「企業家」的英文單詞「entrepreneur」源於法文，其原初意義就是一個公共音樂機構的負責人把音樂劇為代表的表演藝術向市場推廣以達到最大的受眾，因此，企業家扮演了嫁接藝術的創新與可見的市場的橋梁作用 ［4］ 。這 種媒合作用就是一種管理能力和領導能力。創意是人類最嚮往的一種能力， 羅伯特·斯滕伯格（RobertJ．Sternberg）認為，「創意是生產作品的能力，這些作品既新穎（也就是具有原創性，是不可預期的），又適當（也就是符合用途，適合目標所給與 的限制）」［5］ 。這個定義將「創意」劃出了兩個面 向：「構想」面向與「執行」面向。定義中的「新穎性」屬於創意的構想面；「適當性」屬於創意的執行面。台灣著名話劇導演賴聲川說：「創意是看到新的可能，再將這些可能性組合成作品的過程。」［6］ 建築學者約翰·庫地奇（JohnKurdich）說：「創意是一種掙扎，尋找並解放我們的內在。」這是同一過程的另一種說法。「尋找」與「解放」在更深的層面說明以上兩種面向的創意的可能性。創意包含激發創意本身的慾望，以及慾望被激發之後，如何找到途徑讓慾望成形。聯合國貿發組織編撰的《2010創意經濟報告》認為，「文化（創意）企業家（經理人）的職責范圍就是在某種特定的文化背景下處理戰略建立、組織設計和領導力」，創意領導力「被描述為在一個不斷持續的起點看待組織、考慮文化使命的新的思維方式和價值觀念， ……是二十一世紀領導組織的哲學觀念。 」［7］ 總之，創新需要執行力，強調結果，具有發展的、有用的和硬性的特點。而創 意需要想像力，強調過程，有發生的、新奇的和軟性的特徵。 產業強調經濟的規模與技術的適用，具有兩個層面的意義：第一， 大規模製造，這是技術層面的含義，產業就是工業，工業是標准化的批量製造；第二， 市場化經營，這是商業層面的含義，產業的產出（產品和服務）通過市場銷售，甚至是以市場（即消費者需求）為導向的。20世紀20年代，國際勞工局最早對產業作了比較系統的劃分，即把一個國家的所有產業分為初級生產部門、 次級生產部門和服務部門。在中國，產業的劃分是：第一產業為農業，包括農、林、牧、漁各業；第二產業為工業，包括採掘、製造、自來水、電力、蒸汽、熱水、煤氣和建築各業；第三產業分流通和服務兩部分，共4個層次：第一是流通部門，包括交通運輸、郵電通訊、商業、飲食、物資供銷和倉儲等業；第二為生產和生活服務的部門，包括金融、保險、地質普查、房地產、公用事業、 居民服務、旅遊、咨詢信息服務和各類技術服務等業；第三為提高科學文化水平和居民素質服務的部門，包括教育、文化、廣播、電視、科學研究、衛生、體育和社會福利等業；第四為社會公共需要服務的部門， 包括國家機關、政黨機關、社會團體以及軍隊和警察等。現代產業的范圍經濟與規模經濟源於產業集群（InstryCluster）。 「文化」、「創意」和「產業」是矛盾著的概念，互相之間包含著對立的因素：文化的沿襲會成為創意創新的阻礙因子，標准化的產業方式會傷害文化的創意。當他們三者匯流時，「文化」傳達的是「講求內涵的厚度」，「創意」強調的是「訴求感動的深度」 ，「產業」彰顯的是「追求接受的廣度」。「創意」讓「文化」成為「產業」。文化資源成為後工業社會的主要生產要素，具有信息、知識和創意等不同形態。因此，文化產業經營管理能力的勝任力要素就在於如何開掘這些文化資源，變成文化產品，成為文化品牌，最後實現文化創意產業的效益騰飛。
二、創意管理：藝術價值與商業價值的平衡術在傳統的觀念里，創意專屬於藝術家。那麼，藝術家如何創作？藝術家如何將個人激動人心的創意靈感在空白的畫布或者纖柔的素紙上肆意揮灑？這在傳統農業社會和工業社會早期里都一直是一個「蒙娜莉莎」般微笑之謎，藝術家也往往做神秘狀。鄭板橋也曾感慨說「眼中之竹」 、「胸中之竹」和「手下之竹」各不相同，其間參雜了藝術家獨文化產業創意經理人創意領導力研究 89 特的個人體驗和藝術創意。但進入工業社會後期，尤其是當今世界不同國家的社會車輪先後駛向了信息經濟、知識經濟、創意經濟時代，駛向文化經濟的新時代，創意作為最初上帝的專權或藝術家的天賦，已不再是顛撲不破的藝術創作的真相了。英國學者克里斯·比爾頓（ChrisBilton）在他的新作《創意與管理：從創意產業到創意管理》［8］ 的新作中試圖去揭示那些活躍在文化創意產業實踐中的創意密碼。 無可置疑，當今社會進入了一個消費時代，一個側重於文化娛樂的商業時代，商業權力和傳媒娛樂權力似乎比政治權力和宗教權力都要更加深刻地影響著一個人的消費觀念和文化行為。於是，曾經隸屬於知識貴族的精英文化也向大眾妥協，為了大眾而生產，蛻變為大眾娛樂文化，時時向手握消費權力的大眾上帝發出諂媚討好的微笑。大眾作為「經濟動物」和「市場公民」，擁有對一切商品生殺予奪的絕對權力， 包括文化商品。於是，文化也要面向大眾創作，文化產品的價值從單純的藝術價值的考慮轉向復合的商業價值的訴求，從單純關照藝術家個人的藝術體驗和人文追求轉向團體的共同協作和產品的規模效益， 從靜態的充滿「光韻」的膜拜價值轉向動態的洋溢「多元」的展示價值和體驗價值。於是，文化產品的評價也從藝術的追求和創造的個性轉變為效益、 經濟和利潤。這不能不說是一種生產力的解放，是一種文化生產力的驅動，是社會發展和進步的新動力。文化不再是靜躲在博物館、美術館里的「深閨之秀」，而是活躍在瓦肆勾欄、 廟堂之外、江湖之上的百姓生活。因此，在這個語境下，創意不再是個人的天賦，而是團體的共識；創意不再是為了創新而創新，而是為了「合乎目的的適用」，要有價值；創意不再是一個思維靈感一發的結果，而是多元思維相互作用的過程；創意不再是個人的戰斗， 而是團體和組織的協同。在這里，創意行為與促使創意達成的非創意行為同等作用。在這里，消費行為的過程由於文化產品象徵性的特徵而變成一種創意消費。創意正在塑造一個國家和地區產業的新形象，一個民族的創意力在國民經濟的推動因素中占據了重要的位置。 然而，創意畢竟面對的是千年的歷史文明與易 逝的現代文化的博弈。創意首先要考慮的是一個國家和民族優秀的傳統文化如何在新世紀瀟灑走過， 一直走向人類的新文明，一直走向不同的國家和地區。創意管理不僅要考慮文化產品的商業價值， 更要考慮文化產品的藝術價值，而藝術價值是文化產品的根本。創意管理的目的是要使文化產品創造符合大眾的象徵符號，這種象徵符號具有意義和價值， 情感和體驗，責任和使命，這才是超越時間而成為歷史的經典，這才是超越空間而成為世界的神話。創意管理是一種平衡術，在商品經濟喧囂的時代，去恪守文化的意義和市場的價值，這是人類文化傳承的矛盾，卻是人類文化因襲的真實命運。而掌握「創意」 這種生產要素、推動文化產業快速發展的動力之源就是一個國家和地區的優秀人才群體，即美國文化經濟學家理查德德·佛羅里達（RichardFlorida）認為的創意階層（CreativeClass），「包括一個『超級創意核心』（super-creativecore），這個核心由來自『從事科學和工程學、建築與設計、教育、藝術、音樂和娛樂的人們』構成……他們的工作是『創造新觀念、 新技術和新的創造性內容』。除了這個核心，創意階層還包括更廣泛的群體，即在商業和金融、 法律、保健、以及相關領域的創造性專業人才」［9］ 。根據佛羅里達的定義，創意階層包括 三種人士：第一種是在文化產業、專業設計公司以及傳統行業相關部門從事創意和設計的創意設計人士；第二種是在文化產業、 專業設計公司和創意部門負責直接經營管理的創意經理人士（creativebusinessman）；第三種是為文化產業及相關創意部門提供中介服務的創意中介人士。因此，任何一個國家要發展充滿國際競爭力的文化產業，都要擁有一個龐大的創意經理人階層。創意經理人就是要去揭示那些活躍在文化創意產業實踐中的創意密碼，推動創意成為產業。創意經理人擁有的這種創意管理能力就是創意領導力，也就是人力資源管理 理論與實踐中所謂「勝任力（Competency）」 ①。創意經理人長袖善舞「創意與管理」，給我們傳統文化面臨現代化和國際化的雙重境遇下提供了一種平衡的可能， 這是文化產業社會效益和經濟效益平衡的一種努力，是藝術作品創意者、文化政策制定者和文化商品經營者的互相致敬，是一個可以 ① 勝任力由美國哈佛大學教授戴維·麥克利蘭（DavidC．McClelland）在1973年提出。他認為學校成績不能預測職 業成功，智力和能力傾向也不能預測職業成功或生活中的其他重要成就。勝任力是指特質、動機、自我概念、社會角色、態度、價值觀、知識、技能等能夠可靠測量並可以把高績效與一般績效員工區分開來的任何個體特徵嘗試的方法。 創意經理人為什麼如此重要？約翰·哈德利（JohnHartley）認為，最近文化（創意）產業成為長期緩慢增長的英國經濟體中增速最快的領域，而這些獨立僱傭的創意經理人恰恰就是這種增長非常重要的推動力量，他們通常在同一時刻扮演生產商、設計師、零售商和促銷商等多種角色，盡力保持自己的企業足夠小，以至於能讓他們自己專注於自己的創意領域。創意經理人最重要的資產就是他們的創意力、技能性、獨特性和想像力。文化產業提供了英國及歐美發達國家最重要的就業崗位和經濟增長，創意經理人促進了地方經濟的增長，形成了一種工作的新模式。
三、創意領導力：創意經理人的關鍵勝任力創意經理人就是文化產業經營管理人才，是文化產業發展的第一資源；創意經理人的管理能力是文化企業競爭力的關鍵勝任力。在文化產品的創意產生階段，創意經理人是文化產品的創意價值甄別和創意風險評估的先決保證；在文化產品的創意製作階段，創意經理人要扮演好創意工作者和市場營銷者的協調者，要保證文化產品的創意「叫好」和商業「叫座」，要平衡文化產品的藝術價值和商業價值，真正保證文化產品的創意價值的實現；在文化產品的創意商品化階段，創意經理人要准確深刻理解文化產品的創意內涵，要關注文化產品的細分市場，進行商業決策和商業執行，實施文化產品的商業價值管理；在文化產品的創意流通階段，創意經理人是保證文化產品進入流通渠道、 實現創意消費的主要推動力量；在文化產品的創意消費階段，創意經理人是保證文化產品的創意價值（藝術價值和商業價值）完成並確保文化企業投資回收從而實現企業利潤的最後守護者。 在過去五年裡，筆者曾運用文獻評述、深度訪談、量表設計、問卷調查和案例驗證等實證研究和規范研究方法，運用人力資源的勝任力理論，經過創意經理人素質要素提取、模型建構和模型案例驗證等研究過程，進行了創意經理人關鍵行為事件訪談183人次，在不同地區發放了1000多份問卷，回收了873份有效問卷，經過與標桿創意經理人進行勝任力要素提取的比較，最終得出了文化產業創意經理人勝任力雙素質迭合模型，分為基礎勝任力（20項）：服務意識、組織管理能力、個人影響力、主動性、遵守規則、談判能力、責任心、注重質量、戰略 思維、 分析性思維、公關能力、溝通、風險意識、敏感性、捕捉機遇、正直、誠信、公平性、團隊精神、自我控制；專業勝任力（7項）：文化行業經驗、創意價值鑒別力、 審美辨別力、創意控制力、文化界人脈資源、文化營銷力、政策運用力。這個模型符合大陸地區文化產業發展初期創意經理人的勝任力素質實際情況。因此，作為經理人必備的管理素質是基礎勝任力，創意知識和行業技能是專業勝任力。創意經理人勝任力模型就是基礎管理基礎勝任力和創意專業勝任力的雙層疊合。 ［11］ 創意經理人既是 產業的「經理人」，又是文化的「創意者」。正如花建所說，「文化產業包含了文化的追求，它的核心價值量中，文化藝術的含量越高，發展的後勁就越大，但是，文化產業絕對不是純藝術，不是文化人的純粹精神活動， 而是緊緊地依附商業運作，以產業化的運作作為主體。這種要求文化產業的從業團隊，彷彿包容了火焰與海水這兩種質量，是『科學人』和『文化人』的有機結合，是『企業人』和『創意人』的有機結合。」［12］ 這個包含27項創意管理能力的勝 任力雙層疊合模型就是創意經理人的創意領導力 模型。 進一步歸納提取這27項創意管理能力，我們可以歸納合並為創意領導力（Creative-Leadership）核心的三項關鍵勝任力組合，即內容故事力（story-telling）、科技創新力（Tech-innovation）和策略領導力（strategy-leadership）等三個核心能力。與大陸文化產業人才素質相比，筆者認為台灣創意經理人士在內容故事力、創新力和領導力方面都具備非常明顯的優勢。這一點， 可以從最近十年文化創意產業發展的三個典型案例探討中得到明證：從喜羊羊與灰太狼、幾米品牌看出的是創意經理人的內容故事力，從百雅軒、蒙恬看到的是文化與科技的融合能力，從杜拉拉升職記、明華園看到的是策略領導力。 （一）創意經理人的內容故事力 廣東原創動力公司是一家集影視製作、卡通動漫創作於一體的專業影視製作公司，動畫年產量接近5000分鍾。誕生於2006年的動畫「喜羊羊與灰太狼」到現在已出版漫畫圖書118種，銷量超1200萬冊，開發出電影版、話劇版、舞台劇版、人偶版，衍生出玩具、文具、服裝等系列產品1000多種，並通過迪斯尼擁有的播放渠道，向亞太區52個國家和地區播映，成為中國原創卡通形象的第一品牌。廣東原創動力公司成功的關鍵來自「喜羊羊的創意」：尋找對立角色為主角，產生強烈的喜劇效果，如貓 和老鼠、警察和小偷、羊和狼等；不再走傳統國產動畫的「寓教於樂」路線，取而代之的是誇張搞笑的情節，以及充滿時尚流行的元素；在關系營銷學上，傳播的信息與消費者已有的認識或經驗相符合，消費者便會容易理解並願意接受；角色形象塑造：鮮明、完整、豐富、多樣，也來自「灰太狼的堅持」：五年苦心經營，承受巨大成本壓力不放棄；堅持創作700集動畫和三部電影，國內罕見；不斷堅持創作新形象、新角色、新劇情；推廣渠道的不斷開發與維護；自我能力的無限擴展：欄目、廣告部、劇團；長期打造自主品牌，堅守信念；品牌化、系列化、持續化、高產量、低成本的設計製作，為品牌的滾動傳播打下了深厚基礎。他們在外形設計、人物性格塑造、故事情節設計等關鍵領域通過市場調查，讓主人公們個性鮮明，針對社會熱門話題設計台詞，創造了適度且受歡迎的愛情觀和婚姻觀。這些都建構了喜羊羊動畫產業成功的內容故事力。當然，與歐美、日韓的動畫相比，喜羊羊們的技術水平差距還很大，其動畫片還停留在二維動畫的技術水平，人物動作簡單呆板，特別是在影院等播放場所的視覺吸引力很弱。 與此同時，我們可以從幾米品牌的經營創意看出台灣打造文化創意的故事力優勢。幾米品牌源於幾米繪本，這種繪本在十餘年前推出時就順應了從文字閱讀到圖像閱讀的青少年閱讀消費的時代變化趨勢，但又做到了「圖像與文字的搭配非常巧妙」，滿足了現代社會陷入城市森林的心靈隔離，將閱讀方式從肉眼閱讀推進到了心靈閱讀。幾米的故事創意既單純又復雜，既意料之外又情感之中。現代人越來越渴望內容的消費，產品僅作為內容消費的物理載體。幾米繪本創造了一個富有詩意的意象世界、審美世界和情感世界，創造了一種新的情感意義和符號價值，而這種情感意義和符號價值又是不同國家和地區的所有都市社會都極度渴求的基本價值，因此，具有廣泛的市場需求。無論是異業跨界經營還是藝術授權營銷創新，或者是向影視、游戲等文化創意的其他領域拓展，文化產業的商業模式是可以借鑒和模範的，其本身不構成企業的核心價值，而擁有知識產權化的符號價值，才是企業稱勝的王道，所謂「內容為王」。而這個王道，就是故事創意的能力。這一點，英國J．K．羅琳的《哈利·波特》是一故事創意的里程碑，而大陸的盛大集團企圖通過盛大文學的網站平台，也似乎想要贏得這種內容創意的故事力優勢。這些優勢，我們 能不斷地從賴聲川、 林懷民、朱宗慶等許多台灣的文創前輩和活躍在校園小區的青年才俊身上看到。 （二）創意經理人的科技創新力 文化與科技的結合是文化產業得以成為產業的先決條件，也是推動文化產業發展壯大的外在保障。文化與科技的結合就是文化創意與科技創新的融合。正如《2008世界創意經濟報告》提到，文化創意包括想像力，是一種產生原創觀念的能力，以及能用新的方式闡釋世界，並用文字、聲音與圖像加以表達；科技創新包括好奇心、 一種勇於實驗的願望和在解決問題時創建新的聯系。大陸學者厲無畏也指出，科技創新是通過效率的提高使人擁有更多的自我時間；文化創意是通過內容的創造使人在有限的自我時間中擁有更精彩的體驗。科技創新在於改變產品與服務的功能結構，為消費者提供新的、更高的實用價值，或改變生產工藝以降低消耗和提高效率；文化創意為產品和服務注入新的文化要素， 如觀念、感情和品味等因素，為消費者提供與眾不同的新體驗，從而提高產品與服務的觀念價值。科技商品如何結合文化元素，尤其是作為中國的科技企業如何善用中國的傳統文化要素，蒙恬做了卓有成效的探索。在技術研發到了一定高度和瓶頸之後，蒙恬「開始在設計上投注更多的心力」。在這里，設計就是促進文化創意和科技創新融合的手段。按照丹麥設計中心的設計階梯，蒙恬將「設計與企業的創新、經營策略與企業文化緊密結合」，用設計手段提高科技產品的創意加值，甚至把設計作為打造企業核心競爭力的關鍵手段。 2001年李大鈞從中國旅遊出版社社長助理的職位上毅然辭職， 在中國高科技創業浪潮中下海，受日本二玄社的影響，選擇了剛剛興起的藝術品市場，創辦了百雅軒藝術機構，本著與吳冠中、黃苗子、張仃等藝術大家的良好人脈，開始用珂羅版復制技術進行藝術品的復制。百雅軒從復制吳冠中、北京故宮博物院的古代書畫藝術作品，到2005年開設畫廊，推廣現代版畫製作，2009年提出百雅軒作為藝術家推廣平台、藝術品銷售平台和藝術愛好者交流平台的發展規劃。盡管受到金融危機的影響，百雅軒還是在艱難和自信中緩步推進。 百雅軒藝術機構是中國大陸從事藝術品復制市場的眾多藝術企業代表，現有員工近二百人，通過版畫產業基地、版畫院和百雅軒藝術中心等形式，建立了以北京、上海為中心，輻射全國的營運體系，年銷售各類藝術品約5000件。

❼ 如何提升互聯網時代領導力

互聯網時代，商業的本質雖然並沒有改變，但是在方式上卻帶來了巔覆式的改變，領導力也不例外。
如何用互聯網思維提升領導力，是當下企業管理者的一個重要命題——重復舊有的管理模式將會寸步難行。
在互聯網時代，領導者已遇到了不少的挑戰，比如，人人都有了自己的聲音，不再只是領導者的權威時代；所有事情的非中心化，決策往往是大眾做出來的，低層的力量越來越不容忽視；即使存在權力，它也是流動的，因為能力遠比頭銜重要的多；員工們靠的是自願的付出與投入。
這一切跟過去的管理完全不一樣了，至少相對於科層級管理是巔覆式的。
海爾張瑞敏如此說道，在互聯網時代，傳統的管理模式都不奏效了，現在必須去打造新的。
所以這個其實是個機遇也是挑戰。
沒有成功的企業，只有時代的企業。
作為互聯網時代的管理者，需回歸本原，重返領導。
因為領導的行為產生於原始社會，管理的行為產生於奴隸社會，比領導要晚——必須完全意義上回歸領導的時代，類式如原始社會的部落管理。
怎樣判斷是真正的領導呢？德魯克曾說，「發現一個領導者最有效的辦法是，看其是否有心甘情願的追隨者。
「從德魯克的話語中，明顯發現，真正的領導者是讓人們心甘情願的工作。
傑克?韋爾奇也多次提到喜歡領導，討厭管理，別沉溺於管理了，趕緊領導吧！然而絕大多數組織都被管理過度卻領導不足。
拿美國來舉例，即不要做世界的警察、管理世界，而是要去領導世界。
互聯網時代，企業就像是一個網路，它把半自治的團隊鬆散地聯系起來，創建一個公開、信任的環境，並設立共同的目標。
向人們傳達企業的價值和願景，其次，贏得人們對願景和價值的支持，當然，還須進一步強化企業的價值和願景。
在決策層面，上司要更多傾聽專家下屬的，完全顛覆過去的權威，華為任正非說，要讓聽得見炮聲的人做決策，因為最接近答案的在一線。
甚至長輩要向晚輩學習，因為人人都可以成是專家，何況年輕人更具有創新思維。
在激勵層面，馬斯諾需求層次理論已不完全適用了，對於有的員工來說，直接用高馬斯諾需求層次理論，即自我實現層面，因為他們跨過物質層面的基本需求，直接進入自我實現這一層面。
總之，企業和員工不像機器那樣運作，像一個會學習、會思考的生物，能改變自己適應環境，設計一套體系來幫助人們完成工作，關鍵詞是「支持」，靠相互督促。