怎麼看騰訊的「去中心化賦能」

A. 幣安對於去中心化是什麼態度

幣安對於公鏈的快速布局，與趙長鵬嚮往「去中心化世界」的價值觀有直接的關系。他已經不只一次地表達過「未來一定是去中心化的世界」這樣的觀點，幣安智能鏈的上線也加速了幣安在去中心化布局的速度。

B. 騰訊入股的零售業品牌步步高是什麼

騰訊投資而名聲大噪的步步高是一家商業連鎖股份有限公司。1995年3月創立於湖南湘潭，主要涉及零售貿易、電子商務、商業地產、互聯網金融、物流運輸等多個業態，並在2008年在深交所上市。

這家步步高雖然沒有段永平的步步高品牌那麼響，但是也不容小覷。

根據官方披露的數據顯示，截至目前，步步高集團已經有592家多業態實體門店已遍布湘、贛、川、渝、桂、滇等省市。

而且據凱度消費者指數提供的市場佔有率數據，步步高是目前中國市場上的第九大零售商。步步高2017年前三季度的市場佔有率達到1.2%。

以停牌前最後一個交易日來看，步步高（SZ：002251）市值在164億。

現如今新零售戰場上，阿里騰訊雙寡頭不斷跑馬圈地，如此看來，步步高還算是一家不錯的標的，從體量上要比之前阿里入股的三江購物、新華都要大很多。

不過作為傳統零售行業，在電商轉型的路上卻沒有很順利，特別集團重金耗費諸多人力打造的電商平台雲猴全球購網，在2017年最後一天關閉，缺少互聯網基因，線上的短板可見一斑。

這也促成了本次與騰訊的合作。

一樣的騰訊賦能，換湯不換葯

根據2月3日步步高發布的公告，目前已經與騰訊簽署了《戰略合作框架協議》，協議主要圍繞三個方面：

官方的說法比較拗口，在維特看來：

1：探索「智慧零售」新價值鏈，說白了就是自己的雲猴沒做起來，現在傍上騰訊大腿，要重新開始搞一套，所謂全生命周期還是要依賴線上，完善會員機制，不斷的發點優惠券，搞點活動之類的，畢竟傳統線下的宣傳只能輻射給到店客戶，有了線上會員體系就不一樣了。

2：構建新能力，這個就是要通過騰訊這一套社交網路來賦能了，畢竟微信9.8億月活用戶，QQ也有8.43億月活，特別是張小龍在去年年底的微信公開課上提到，小程序是為線下而生，明擺著就是要讓微信去賦能線下了。

3：關於數字化運營，這個實際上就是阿里給新零售定義時候提到的數字驅動，然而想要實現千人千面，這個還是一個不小的工程，無論是探針技術，還是行為捕捉等，完成這么多工程改造，預估也要三五年了；另外這玩意成本也不小，比如盒馬鮮生，一個門店僅僅裝上電子價簽就要100萬打底了。

大西南戰略圍剿阿里

如果說2017是新零售元年，各種新零售業態集中爆發，阿里盒馬鮮生，永輝超級物種，還有京東7Fresh、美團的掌魚生鮮、蘇寧的蘇鮮生等等，那麼2018則是新零售玩家站隊，二分天下的時間。

昔有隆中對，定西川可三分天下，而如今放在騰訊身上非常合適。

從騰訊入股永輝，再到永輝入股紅旗連鎖，入股步步高。一方面可以看出騰訊在新零售領域的飢渴，瘋狂布局，另一方面也可以發現騰訊在具體打法上上使出了圍剿戰術。

永輝起家於福建，大本營站穩腳跟，集團已經明確大西南戰略進軍四川地區。

而借永輝入股，被納入騰訊陣營的紅旗連鎖大本營就在四川，其中重慶更是紅旗連鎖門店數量最高的地區。

現如今的步步高，老家在湖南，可以發現騰訊正在一步步對阿里實時圍剿，避免與阿里根基牢固的長三角經濟區正面交鋒，而是取道珠三角，再過渡到大西南，布局深入華中，再與阿里競爭謀取北方市場。

中心化VS去中心化

雖然目前新零售雙寡頭格局已經初步形成，比如盒馬、三江購物、銀泰、大潤發等屬於阿里系，而永輝、家樂福、步步高等則屬於騰訊系，萬達則兩家均沾，京東捆綁了沃爾瑪。

但是在具體做法上，阿里與騰訊還是有著非常大的差別。

阿里的做法是中心化，通過收編小弟，每一次收購都是大手筆，要做到大股東，比如224億收購高鑫零售，占股達到了36%；而騰訊則是去中心化，每一次投資入股金額都不是很高，占股多維持在5%左右，通過自己的社交網路去賦能。

從目前看來，阿里和騰訊與這些線下實體的合作剛進行到資本入股階段，最終賦能與改造結果如何尚難定斷。但在維特看來，對於新零售行業來說，似乎中心化的統一化管理更加適合。

如果放眼到兩三年前，傳統商超與互聯網從業者分屬兩個不同的行業，想要讓兩個分屬不同行業團隊融合，碰撞在所難免，針尖對麥芒時有發生。

以盒馬鮮生為例，2016年4月第一家盒馬鮮生金橋店開業，而到第二家大成店開業，期間花了將近一年的時間，期間不斷經歷高管離職、內部派系紛爭，甚至出現過經營分歧等問題。而在2017年下半年，完成了團隊磨合的盒馬鮮生一口氣開出了十幾家店，進入了快速復制模式。

在中心化管理模式下的盒馬鮮生尚存在這樣的問題，那麼去中心化的騰訊式賦能，可能要花更多的時間。

C. 怎樣做個大家信服的老大

如今的馬雲在互聯網圈有些孤立，吃飯不邀請他，還時不時有大佬出來嗆他幾句，看來不少大佬對馬雲既不滿也不服。造成現在的狀況，自然事出有因。單純說競爭，說阿里的強大威脅到各方大佬是不全面的。騰訊也很厲害，但馬化騰卻受到大家的歡迎，有尊為盟主之勢。

為什麼會有這種差別？我們來看看馬雲、馬化騰在2017廣州全球財富論壇上關於「賦能」的爭論可見一斑。馬雲說，阿里巴巴將來不是一家電商公司，而是賦能給其他企業壯大。阿里巴巴的使命是不斷通過新技術給中小企業、給女性、給下一代，為他們不斷賦能。而馬化騰在隨後的發言中說，賦能大致可以分為兩種，一種中心化，一種是去中心化。「賦能者，我覺得要看的是被賦能者的安全程度。」馬化騰認為，如果百分之百的渠道都在別人的生態里的時候，基本上命運就掌握在別人手上，利潤也掌握在別人手上。從賦能最終格局來看，被賦能者的安全程度、命運、利潤等等都掌握在中心化的賦能者手中；而騰訊進行的是去中心化的賦能。在與夥伴的合作中，騰訊只有「半條命」，另外半條命掌握在合作夥伴的手中。意指馬雲在合作中處於控制地位，其他合作者沒有話語權只能處於依附地位。阿里拿了利潤的大頭，其他人只跟著喝點湯。事實上天貓淘寶廣大中小業主也紛紛吐槽：房租不斷上漲，不少業主處在微利和虧損邊緣，利潤都被馬雲拿走了，他們都在為馬雲打工。而騰訊則不是這樣，馬化騰說：「譬如蓋房子，我們不是出租，而是請你來建房子，建完房子就是你的，客戶、粉絲都是你的，不需要再交月租，不需要每年漲價。」

從阿里和騰訊2016年年報上可以得到上述驗證，2016年騰訊的營收是略高於阿里的，但凈利潤卻是阿里超過騰訊，可見阿里獲取利潤的能力更強。

事實上這樣的例子還有很多，以美團為例，阿里曾參與美團的A輪5000萬美元和B輪3億美元的融資。隨著美團的發展，以王興為首的美團管理層過對阿里投資所帶來的限制不滿，在阿里巴巴成為美團股東之後，對於美團的市場定位和未來發展路徑，阿里與美團管理層一直存在分歧，最後的結果是美團投向了騰訊。劉強東也曾指責阿里在競爭中採取不正當手段設置障礙。

由此看來，馬雲要想成為互聯網大佬們信服的老大，不能光想著阿里一家賺錢，還要讓夥伴們得利，不能光想著利潤，還要有情懷，不能只想著處於中心化和控制地位，還要讓合作夥伴共生共榮，自主安全，不能光靠漂亮話，還要有實際行動。

D. 企業微信：強調開放賦能的去中心化 可以打敗釘釘嗎

您好！很高興能為您解答，
騰訊，以及企業微信，並非從最初就如此開放。
騰訊自3Q大戰後愈發開放的老故事此處就不再贅述了，而企業微信最開始，是有硬性門檻的——只支持已開通QQ企業郵箱或微信企業號的團隊直接導入員工通訊錄，在冊的員工可以通過手機號、郵箱或者微信登錄，開始使用企業微信。
而釘釘則更為開放，支持以個人通過手機號注冊，加入之後可以在App內操作找到自己的企業或者組織。
目前，企業微信在注冊頁面上顯示「微信登錄」與「手機號登錄」兩種選擇。但情理之中， 企業微信仍主推微信登錄。正如黃鐵鳴在采訪中對雷鋒網所述：「企業微信連接著微信的操作使用習慣，員工操作門檻非常低，很多大企業也都希望通過企業微信將自己進行信息化搭建。」
今年11月，企業微信亮相2017騰訊合作夥伴大會，首次公布企業微信生態開放戰略——企業微信啟動合作夥伴招募計劃，開放化API支持深度定製，任何開發者都可以注冊成為企業微信合作夥伴，對接平台開放介面，將自身應用和服務集成到企業微信。
此外，合作方式更靈活，並對合作夥伴提供全方位的支持政策。未來，企業微信將從對內與對外全方位開放，對內將繼續和微信深度連通，連接小程序、服務號、卡券等微信B端能力，對外，將聯合廣大SaaS服務商、定製化服務提供商以及渠道服務商等合作夥伴共贏發展，最終形成一個完整的生態鏈條。
此次12月開放生態大會， 企業微信的言論也印證著近兩年騰訊愈發開放的趨勢，並且，馬化騰也多次表示，騰訊對自己的定位很清楚——希望做連接器，連接外部的服務，只有這樣才能在最短的時間能夠把最好的服務呈現給用戶。
本次企業微信合作夥伴大會與會後采訪上，黃鐵鳴也多次復述馬化騰這段話，並表示企業微信嚴格遵循騰訊開放、賦能策略，堅持只做企業專屬的連接器，堅持為合作夥伴賦能。

E. 騰訊只做哪兩個半業務

馬化騰談競爭：騰訊只做兩個半業務，社交、數字內容和互聯網+

馬化騰同時稱，騰訊這五六年的策略是做「兩個半」業務，第一是做通信和社交，第二是做數字內容，剩下的半個業務指互聯網+方面。「半」既指還不太成熟;也是指這些領域不是完全掌握在騰訊手上，另外半條命要依靠生態里的其他合作夥伴，在O2O、交通出行、電子商務、搜索引擎等有關領域，騰訊團隊的定位是支持、賦能而非競爭。

馬化騰同時表示，騰訊推的是去中心化的賦能。」我們不會讓你來我這租櫃台做生意，而是你自己建這個房子，建完以後就是你的，你的粉絲、你的客戶以後就是你的了，不需要再交月租，不需要每年漲價，這就是去中心化。」