核心競爭力得分怎麼算

A. 核心競爭力是什麼意思

核心競爭力是一個企業（人才，國家或者參與競爭的個體）能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，並且是競爭對手難以模仿的技術或能力。核心競爭力,又稱「核心（競爭）能力」、「核心競爭優勢」，指的是組織具備的應對變革與激烈的外部競爭，並且取勝於競爭對手的能力的集合。核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自身組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。現代企業的核心競爭力是一個以知識、創新為基本內核的企業某種關鍵資源或關鍵能力的組合，是能夠使企業、行業和國家在一定時期內保持現實或潛在競爭優勢的動態平衡系統。 核心競爭力的特徵： 為企業提供了一個進入多種產品市場的潛在途徑（延展性）；為顧客帶來較大的最終用戶價值（有用性）。公司是否有出色的業績或者就長遠來說穩定的優勢，最終還要由企業的上帝————顧客來評判。一切競爭歸根到底都是為更好地滿足顧客的使用需求，都必須使產品具有顧客認可的實用價值；不易被競爭對手模仿（獨特性）。一般來說，企業的核心競爭力具有對競爭對手而言越高的進入壁壘，核心競爭力結構中的智能化成分所佔的比重越大，企業便可憑借其核心競爭力獲得越長期的競爭優勢；疊加性。即兩項或多項核心能力一經疊加，可能會派生出一種新的核心能力，而且這種新的核心能力往往不止是原來幾項核心能力的簡單相加，這類似於經濟學中的范圍經濟和物理學中的共振所體現出來的性質。

B. 什麼是個人的核心競爭力

隨意新知識和新技術層出不窮，舊的東西陸續退出舞台。為了不被社會淘汰，我覺得學習能力才是人的核心競爭力。

過去講究"擇一事，終一生"，但科技的進步讓過去很多吃香的職業都被淘汰。

我姨夫過去是我們老家手藝最好的木匠，誰找他幹活都得提前半個月預約，但從前幾年開始，靠木工活根本就養活不了自己。因為從網上買的傢具又好又便宜，誰還找人做？

此時姨夫把自己的電動車拆了，開始仔細研究電動車結構原理。徹底徹底掌握後，姨夫開了一家電動車修理店。

現在電動車在農村是主要的出行工具。由於姨夫在修理技術上的不斷學習，現在幾乎沒有修不了的電動車，每天來修車的人都排隊。

學習是終身的事，無論多高學歷，總不學習都會喪失核心競爭力，因為很多比你牛的人都在學。

一個人的核心競爭力是銷售自己的能力，人是社會動物，在生活和工作中避免不了與人打交道，這時候能不能讓自己受到別人的認可和歡迎就非常重要了。只要有人認可你就可能認可你的產品和你做的事。

C. 如何確定企業的核心競爭力

1、對企業核心競爭力的定義要統一。

經理人員如果對本企業核心競爭力的構成沒有達成共識，就無法積極「管理」這些核心專長。重要的是，要培育核心競爭力並使其在企業范圍內廣泛共享，高層管理人員必須就核心競爭力問題達成一致意見，確定核心競爭力到底是什麼，並根據這一選擇進行戰略部署。阿邁·辛德、威廉姆·艾伯倫在實證研究的基礎上建議，運用三種方法來達到對核心競爭力的普遍認同：以活動為基準；雇員和資產分配；「如果……會怎樣？」的創意激發。以活動為基準，實際上是找出企業應該建立競爭優勢的一些方面。也可以分析企業組織內部人員主要從事的工作，以及企業的資產分布，從中找出企業現有競爭優勢的來源，並確定相應的戰略。「如果……會怎樣？」的創意激發方法也可用於核心競爭力的選擇上。

2、對企業核心競爭力的定義要准確。

一些企業在發展過程中，將企業資產與基礎設施都當作是核心競爭力，或無法擺脫傳統眼光，總是從產品角度看待企業的核心競爭力。由於僅僅從資產、設備、產品或市場方面尋求機會，結果由於缺乏核心競爭力的支撐而以失敗告終。如美國的電信設備企業進入房地產和煤炭開采等領域，而最終導致失敗，就是一例。實際上，真正的核心競爭力是價值增值活動，這些價值增值活動是獨特的，或者是能以比競爭者更有效率地進行。正是這些獨特的持續性活動構成了企業真正的核心競爭力。識別核心競爭力關鍵是找出真正的高價值增值活動，從中發現發展的機會。

3、企業核心競爭力的數量不能過多過濫。

核心競爭力不僅有質的規定性，而且還有量的規定性。核心專長數量太多會分散企業有限的管理資源，而且也難於管理；單一的核心專長也很危險，特別是當競爭對手發展多項核心競爭力時更是如此，市場競爭常常需要整合多項核心競爭力。普拉哈拉德和哈默認為，最恰當的核心專長數量是大約5至15種。企業應通過大量的細致的調查研究和市場實踐，從中發掘出真正的核心競爭力來。在20世紀七十年代後期，通用電氣有限公司(簡稱GE)在培育核心競爭力上，曾因為沒有能夠找准核心競爭力而處於被動。那時家用電器行業價值增值部分，或者產生競爭力的方面，主要有組裝、裝配、品牌、零售等。盡管GE公司將主要精力放在建立品牌，樹立良好產品形象方面，並取得了一定效果，但這還是不夠。像松下公司和無線電設備公司等競爭者對GE公司沖擊很大，因為它們培育了代表較多價值增值的活動――松下公司是在零配件方面，而無線電設備公司則是在零售方面。

4、高級經理人員全程參與辨別核心競爭力的全過程。

將這項工作完全交給技術部門處理的做法是十分危險的。核心競爭力是企業的靈魂，既然如此，它就應該是整個管理工作中不可分割的一個環節。核心競爭力一旦被技術部門所獨占，它在開創新業務中的作用就要大打折扣了。技術部門常會利用它去為自己爭取地位與資源。交給其他部門負責也會遇到類似的問題，因此高級管理者應參與這一過程。明確核心競爭力不能操之過急，急於下結論，不能指望自己開上兩三天專門會議就可以大功告成，關鍵是使廣大員工充分了解目前企業賴以成功的核心資源和能力，發掘企業的「共同財富」，找准企業創新的方向。

5、建立核心競爭力信息庫。

普拉哈拉德和哈默建議按「核心專長――專業技能――專業人員」的鏈條建立核心專長信息庫。例如，在色彩、油墨、染料、感光底片、塗料、相紙處理和諸多類似領域內的專業技能，一起構成了伊斯曼――柯達公司在化學成像方面的核心競爭力。企業必須將這些單項技能分析出來，並建立掌握這些技能的人才庫。一旦企業成功地建立了一個核心競爭力信息系統，按企業核心競爭力――核心競爭力的構成要素――能力的擁有人的順序存放在計算機資料庫里，如果企業需要某項具體的資源和能力，通過計算機檢索便可馬上找到合適的人選，這為核心競爭力的管理提供了基礎。

D. 怎麼才能確定自己的」核心競爭力"是什麼

一般來說我們要確定自己的核心競爭力什麼的話，就一定要明確自己現在的一個工作內容和工作方向。因為對我們之間來說，核心競爭力其實是一個非常重要的一個東西，如果我們沒有一技之長，那麼我們就沒有核心競爭力，所以我們一定要讓自己變得越來越好。

而且努力也是一個很重要的事情，如果不努力的話，我們肯定是不能提高自己的核心競爭力的，所以還是安安分分得做好本職工作吧。

E. 企業核心競爭力的判斷標準是什麼

轉載以下資料供參考

企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容。我們姑且稱之為十大競爭力。 （1）決策競爭力。 這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。 （2）組織競爭力。 企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？ （3）員工競爭力。 企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。 （4）流程競爭力。 流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。 （5）文化競爭力。 文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為准則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。 （6）品牌競爭力。 品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。 （7）渠道競爭力。 企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。 （8）價格競爭力。 便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。 （9）夥伴競爭力。 人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。 （10）創新競爭力。 一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。 這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。

F. 核心競爭力的四個標準是什麼

1、價值性。這種能力首先能很好地實現顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本，提高產品質量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業帶來競爭優勢。

2、稀缺性。這種能力必須是稀缺的，只有少數的企業擁有它。

3、不可替代性。競爭對手無法通過其他能力來替代它，它在為顧客創造價值的過程中具有不可替代的作用。

4、難以模仿性。核心競爭力還必須是企業所特有的，並且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機器設備那樣能在市場上購買到，而是難以轉移或復制。這種難以模仿的能力能為企業帶來超過平均水平的利潤。

(6)核心競爭力得分怎麼算擴展閱讀：

概念來源

在美國學者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和美國學者哈默（G.Hamel）看來，核心競爭力首先應該有助於公司進入不同的市場，它應成為公司擴大經營的能力基礎。

其次，核心競爭力對創造公司最終產品和服務的顧客價值貢獻巨大，它的貢獻在於實現顧客最為關注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最後，公司的核心競爭力應該是難以被競爭對手所復制和模仿的。