加強營業網點去中心化方法
電子商務專業是融計算機科學、市場營銷學、管理學、法學和現代物流於一體的新型交叉學科。目的是培養系統掌握電子商務的基礎知識和基本技能，熟悉各類電子商務活動的基本業務流程，能熟練運用電子商務技能和現代信息技術從事電子商務活動、電子商務網站及系統建設和安全維護工作、電子商務管理業務的高級應用型技術人才。基本簡介
電子商務（Electronic Commerce），簡稱EC。通俗的說電子商務，電子商務就是利用互聯網開展商務活動，當企業將它的主要業務通過企業的內聯網、外聯網、及互聯網與企業的職員、客戶、供銷商及其合作夥伴直接相連時，其中發生的活動就是電子商務。融計算機科學、市場營銷學、管理學、法學和現代物流於一體的新型交叉學科。培養掌握計算機信息技術、市場營銷、國際貿易、管理、法律和現代物流的基本理論及基礎知識，具有利用網路開展商務活動的能力和利用計算機信息技術、現代物流方法改善企業管理方法，提高企業管理水平能力的創新型復合型電子商務高級專門人才。
折疊專業方向
電子商務專業有六個專業方向:網站設計與程序方向、網路營銷編輯方向、網路產品規劃方向、企業信息化、個人網路創業及銀行卡的研發方向。電子商務專業在不同高校里要求的課程也是不一樣的，一些院校注重電子商務網路技術計算機技術，還有一些院校會把課程重點放在商務模式上面，這些主要體現在這個專業所在的院系，有的在管理學院，有的會在信息科學與技術學院，有的會在軟體學院，在這樣各個院校培養出來的學生的專長也會有一定的區別。
就業方向
專業畢業後，可從事銀行的後台運作（網路運作）、企事電子商務就業業單位網站的網頁設計、網站建設和維護、或網路編輯、網站內容的維護和網路營銷（含國際貿易）、企業商品和服務的營銷策劃等專業工作，或從事客戶關系管理、電子商務項目管理、電子商務活動的策劃與運作、電子商務系統開發與維護工作以及在各級學校從事電子商務教學等工作。專科學生,還可以在呼叫中心從事電話營銷、電子商務助理等文職的工作。一般的年薪在15W左右還是比較不錯的，值得推薦。
B. 去中心化的互聯網服務是什麼
從互聯網發展的層面來看，去中心化是互聯網發展過程中形成的社會化關系形態和內容產生形態，是相對於「中心化」而言的新型網路內容生產過程。
C. 去中心化的優勢體現在哪
來自區視網分享：在一個分布有眾多節點的系統中，每個節點都具有高度自治的特徵。節點之間彼此可以自由連接，形成新的連接單元。任何一個節點都可能成為階段性的中心，但不具備強制性的中心控制功能。節點與節點之間的影響，會通過網路而形成非線性因果關系。這種開放式、扁平化、平等性的系統現象或結構，稱之為"去中心化"。
D. 營業廳轉型的五大短板
流程短板：「服務營銷」習慣的改變。運營商有關營業廳的服務、業務、銷售等各體系的完善與流程管理不到位；
觀念短板：客戶接觸點服務營銷一體化觀念的革新及營業廳的分區設計、體驗應用觀念陳舊，管理人員開放式、創新性思維不夠。
人員短板：員工流動、缺乏服務營銷一體化經驗；激勵分配模式存在問題，或培訓不到位，導致員工主動性服務與營銷能力欠佳；團隊管理人才欠缺。客戶期望值與維權意識的盲目增加帶來越級、升級投訴，員工工作強度及心理壓力的增加與工薪矛盾突出。
文化短板：考核導向機制，重服務或營銷單方面考核，以致服務營銷一體化氛圍的負面循環，實施走樣。
政策短板：服務的剛性與營銷的軟性政策不配套，或授權范圍限制，以致營業廳對服務營銷一體化自主應用許可權受限。
在短板的影響下，凸顯具體問題如下：
功能轉型：從「業務服務型」轉型成為「效率效能型」
隨著電信市場競爭的日益激烈，營業廳作為企業與客戶溝通的重要橋梁，不僅是企業形象宣傳的重要窗口，宣傳企業、品牌、產品形象，提升客戶感知，同時在擴展客戶規模，增加企業收入，樹立競爭優勢等方面的作用越來越明顯。
一是營業廳要從傳統的「業務受理」向「銷售與服務並重」的定位轉型，提升營業廳效能。運營商要實施以提升「環境的聚客能力、人員的銷售技能、銷售的組織能力」為核心的營業廳「體驗營銷」銷售模式；
二是改變過去業務受理定位，調整為銷售與服務並重。逐步改變傳統「櫃台受理」模式，實施「體驗服務營銷」模式，要從營業廳分區布局和陳列、作業流程、職位職數和職責、銷售組織、考核與激勵、銷售支撐、培訓等七個方面重新建立新的流程管理體系；
三是要推行營業廳運營管理規范化工作，推廣以營業廳效能為核心的評估模型，逐步完善提升營業廳效能的管理體系；
四是做好關鍵人員的轉型。營業廳經理做為營業廳3G銷售與服務工作的重要組織者，承擔著營業廳運營管理工作的實施職責，其工作能力及工作方法將直接決定整個營業廳的銷售業績，發揮著不可替代的關鍵作用。運營商要重點對營業廳經理在運營管理、銷售組織、考核、培訓、團隊建設等具體工作內容，制定規范的處理程序和工作要求。
營業廳人員績效考核方式營業廳內所有人員的績效工資均必須與營業廳整體考核及個人業績考核掛鉤，不同崗位與營業廳整體考核的關聯程度不同。
管理轉型：從「成本中心」轉型成為「(虛擬)利潤中心」
3G的競爭是全方位的，運營商的自有營業廳，在某種意義上，承擔了對全部渠道體系的示範和引領的作用。一直以來，運營商作為成本中心管理，在服務資源與成本的投入上實施傾斜，以致自有營業廳因自身銷售不足，利潤幾乎為零。
一是運營商要實施營業廳「虛擬利潤中心」管理模式，從激勵機制與分配模式上進行革新，實施單廳考核體系，從根本上實現了營業廳從「成本費用中心」向「虛擬利潤中心」的轉化。二是讓營業廳班組長由現場管理者向經營管理者轉變。將營業廳管理者的收入與營業廳的經營情況掛鉤，管理者必須在店面管理和營銷方面不斷創新，充分利用營業廳內外的各種客戶資源，提高營業廳業務量（收入）。三是開展營業廳營銷轉型計劃。3G業務模式，要求營業廳必須轉化到銷售和服務並重的經營形式上來，轉化為服務為主、銷售為輔的准聯盟模式。運營商可參考銀行服務銷售一體化模式、家電賣場一體化模式、或推行營業廳店長承包責任制，提升營業廳運營收入。
營業廳轉型培訓時間安排：
公開課：2天1夜
內訓：3天+現場輔導1天
咨詢：視具體范圍等情況而定
培訓內容安排：
第一單元：轉型後營業廳運營管理定位與涵義
營業廳運營管理就是對營業廳運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與聯通業務和營業廳服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。
基於客戶需求發掘模式的變化、對業務與服務訴求的轉移，以及符合3G業務的營銷模式特點等等，對營業廳的功能、規劃、布局、考核等均作出適時調整，而相配套的作業流程、人員崗位、督導系統、管理系統、人員技能、介面銜接等等均需進行匹配性改變，整合各相關管理部門的管理決策，實現科學有效的營業廳管理協作模式，加強後台的支撐力度，增加營業廳與相關部門之間的溝通反饋，確保以企業整體的資源和努力去實現對客戶的服務與營銷。
該單元重點闡述營業廳功能轉型的必要性，轉型後的營業廳運營管理內容與模式的變化及定位；概括性的描述營業廳轉型後運營管理的關鍵思維要點，及關鍵崗位的核心訴求。
營業廳運營管理的基本定義；
轉型後營業廳的四大功能：宣傳、體驗、營銷、服務；
轉型後營業廳營銷三個高價值產品：新用戶開發、手機銷售、增值業務銷售；
營業廳的功能演進與客戶訴求分析；
WCDMA為聯通營業廳提供的歷史轉型機遇；
3G業務的營銷模式特點及客戶采購模式；
轉型後營業廳運營管理面臨的問題與挑戰；
第二單元：轉型後營業廳的銷售模式與銷售動線管理
在營業廳中開展營銷是一個立體的系統關系，而非各功能區之間是相互割裂的；因此建立科學的銷售模式將會有力支撐營業廳的營銷工作開展，合理的營銷流程有助於各功能區的營銷配合，促進客戶銷售的達成。
客戶進入營業廳的行動路線是可以管理，有效的客戶動線管理可以提高營業廳的營銷機會。通過對客戶在入廳後的動線規劃與引導，各功能區更容易配合事先預設的營銷機會捕捉預案。
動線管理是傳統百貨超市等大型賣場的經營理念與重要的運營管理部分，目的是採用通道、物品、人員分流等手段盡可能是客戶在無意識中按管理者規劃好的路線行進，以達到增加接觸點進而提升銷售機會的作用，在中國聯通營業轉型的過程中，營銷動線管理的理念對於營業廳的營銷能力起著重要的作用。
第一節：制約營銷的5大短板
流程短板：銷售習慣的改變；
地理短板：櫃台銷售時間短暫；
人員短板：員工流動、缺乏銷售經驗；
文化短板：銷售氛圍的負面循環；
政策短板：各方面對銷售的制約。
第二節：轉型後的營業廳銷售全面解決方案
銷售提升全景展望3「有」,手上有工具、身邊有夥伴、身後有督導；
銷售提升全景展望3「從」，從腳本向菜單轉變，從菜單向投送轉變、
從投送向綜合轉變；
銷售提升全景展望6「不如」，態度、能力、習慣、工具、體系、堅持。
第三節：營業廳作為賣場存在的營銷缺陷
賣場的概念
營銷的缺陷：銷售形式是被動的，客戶沒有選擇定位
客戶的問題
第四節：營業廳營銷動線設計的思路方法（重點）
營銷動線設計的意義；
營銷動線的客戶分類；
營銷動線設計的原則；
第五節：營銷動線管理與現場銷售流程的結合
動線管理與體驗、銷售流程的配合。
第三單元：轉型後營業廳的銷售計劃的制定與營銷活動的實施
轉型後的營業廳肩負著營銷與服務的雙重任務，營銷廳經理在銷售管理中銷售計劃的制定、實施與控制，對營業廳經理是一個嶄新的課題。活動營銷的效果主要來源於前期的精心策劃，營銷活動實施中的過程式控制制
第一節：銷售計劃的制定與跟進
制定明確的工作目標；
銷售目標的預測和設定方法
應有市場方法的具體運用
銷售目標分配的5個要素；
及時跟進保證執行。
第二節：營銷活動的策劃與進度控制
營業廳營銷活動的組合策略；
活動策劃如何鎖定目標消費者；
制定營銷策劃活動的前期准備；
營銷營銷活動中人員的組織與流程；
活動廠商的角色和職責；
活動組織和管理中經常碰到的問題；
經費不足怎麼辦？
人手不夠怎麼辦？
如何爭取管理層的支持？
如何爭取其他部門的配合？
第四單元：營業廳服務管理與現場管理
營業廳作為傳統的服務平台與形象窗口，滿足客戶的服務滿意度是基本要求，所有的營銷活動也都是基於客戶對基本服務滿意的基礎之上所進行的。
營業廳的服務管理主要針對營業廳人員的服務行為督導與服務行為管理展開的，重點在於營業廳經理的服務管理流程與服務督導要領。
第一節：轉型後營業廳服務管理
客戶對於營業廳服務的基本訴求分析；
營業廳服務與營銷之間的關系；
轉型後營業廳各功能區對營銷的配合；
通過營銷與體驗促進服務滿意度；
現場閉環巡視（講授、舉例、情景劇分析、表格）
第二節：轉型後營業廳現場管理
1、進廳三看；
2、忙時三處理；
3、流動咨詢三件事；
4、業務受理台三重點；
5、管理三結合；
6、員工輔導三句話；
7、員工溝通三句話。
第三節：轉型後營業廳的團隊塑造
1、培育營業廳團隊精神；
2、轉型後心態調整；
3、營業廳培訓管理、培訓形式選擇；
4、營業廳的人員管理與激勵。
第四節：營業廳銷售支撐建立
1、營業廳銷售支撐優化
2、營業廳與其他渠道配合
E. 我開始領會到大型任務如何通過去中心化的方法並藉助最少的規則來完成
。我開始領會到大型任務如何通過去中心化的方法並藉助最少的規則來完成；我懂得了並非所有的事情都要事先計劃好。印度街道上車水馬龍的畫面始終浮現在我腦海里：熙熙攘攘的人群，佇立不動的牛群，鑽來鑽去的自行車，慢慢悠悠的牛車，飛馳而過的摩托車，體積龐大的貨車，橫沖直撞的公交車——車流混雜著羊群、牛群在僅有兩條車道的路面上蠕動，卻彼此相安無事。亞洲給了我新的視角。
F. 如何有效提升銀行基層營業網點的競爭力
對於各商業銀行來說,這是極其重要的競爭優勢和發展資源。作為商業銀行的基層經營單位,經營網點競爭力的強弱直接影響到全行的經營和發展。因此,如何提高基層網點在區域內的競爭力,提高網點的綜合績效,是各銀行經營管理中不能忽視的重要課題。一項調查顯示,網點成本為100%時,ATM的成本約為60%,網上銀行或電話銀行成本僅為14%左右。這表明,在各種交易渠道中,營業網點的成本是最高的。但是受網點經營定位、功能結構、勞動組合、發展策略等因素的影響,網點的高成本投入並不一定能夠實現高收益。網點櫃台業務大多是小額現金存取款、賬戶查詢、存摺補登以及貸記卡還款、掛失等低價值業務,不僅大量耗費網點資源,造成網點效率低下,盈利能力不強,而且也使網點沒有時間和精力去開發價值更高的客戶和業務。網點管理偏重於對各類業務操作的監督,對業務效率考慮不夠,沒有很好地實現風險防範與業務發展的有機結合。員工培訓大多以業務操作和規章制度為主,對員工的營銷意識、銷售技巧和服務禮儀培訓不夠,員工主動營銷技能不強,制約了網點在發現和識別高價值客......(本文共計3頁) [繼續閱讀本文]
G. 如何做好銀行網點員工安全教育培訓工作
1：制定完善，各級管理人員的崗位職責，明確職責范圍，強化安全保衛工作制度的落實。安全保衛工作，領導常態化管理，是各級分支，主要領導和分管安全保衛工作的領導，都要做好本職工作。
2：落實安防責任制，構建安全防範網路體系。落實安全防範責任制是基層行、特別是一線網點的安全防範的中心工作。
3：實行標准化管理，全面掌握網點安防工作情況。根據上級行制定的標准，逐步將營業場所的人防、物防、技防和安全管理標准化。
4：實安全檢查制度，提高安全檢查效能。要根據安全保衛工作安排，結合網點工作實際，統一安全檢查工作內容，規范安全檢查登記，建立安全管理檢查記錄，由安全檢查人員根據對營業網點安全檢查考核內容逐項進行檢查記錄，查看營業網點對各項安全保衛工作管理制度的執行落實情況。
5：落實周檢查、月評比，季通報制度，將營業網點的安全管理納入經營管理范疇，促使網點負責人由被動管理變為主動管理，增強網點負責人的安全責任意識。
(7)加強營業網點去中心化方法擴展閱讀：
1：網點要經常性組織員工開展警示教育活動，充分運用銀行活生生的案例，以案說法、以法講理、以理教人，使大家看得見、說得清、學得真。一方面，要教育員工在世界觀、人生觀、價值觀上樹立正確的思想信念，提升員工隊伍整體素質。
2：另一方面，網點負責人要對各類案件通報加以重視，召集全員進行學習分析，以血的事實警示大家，使員工清醒地認識到麻痹大意、有章不循不僅給國家、集體造成損失，甚至危及自己的生命。通過教育增強員工的超前防範意識，提高員工認真履行崗位職責、嚴格執行規章制度自覺性，有效防範和遏制案件的發生。
H. 什麼叫「去中心化」
去中心化的Web2.0你好，請 登錄 或 注冊
2005-12-23 17:13:54 來自: 陳易 (廈門)
去中心化的Web2.0帶來的是去中心化的內容消費方式，整體感的破壞並不僅僅是一個顛覆傳統的問題，它帶來的還有人們對真實世界的理解的更大的障礙。如果web2.0就到此為止，那也只是用一種生產消費方式顛覆另一種，在本已太過海量的信息世界的後面再外加一個零，並沒有能讓我們在對真實世界的理解上再往前行進一步，那樣的2.0也最多隻能是一個未竟的2.0，也許我們需要做的是分拆之後的對整體性重新組裝的嘗試。
I. 如何提升銀行營業網點服務水平
（一）加強對提高服務質量的領導
在目前各家銀行產品差異不大的競爭局勢下，各級領導必須把提高服務質量放到戰略層次來考慮，把提高服務質量作為全局性的基礎工作來抓。堅持「以人為本」的科學發展觀，重視人的素質的培養和提高，研究市場規律和顧客需求，應用科技手段使優質服務貫徹到銀行各項工作的每一個環節中去，要把提高服務質量作為重要的競爭手段，業績和服務兩手都要抓，不可偏廢。
（二）加大員工激勵力度
激勵理論告訴我們，激勵就是通過影響員工的個人需要的實現來提高他們的工作積極性，引導他們在企業經營中的行為。第一，建立和落實輪崗機制，根據員工專業、興趣、能力和個性做好職業生涯規劃，提供上升通道，使崗位和人的能級能質相匹配，減少人力資源浪費，做到人盡其才、才盡其用，使員工能滿懷希望、自發地提高服務質量，最終達到員工個人和企業發展雙贏的目的。第二，完善績效考核辦法，一方面將服務質量的提高作為重要考核指標，納入收入分配，鼓勵員工比、學、趕、超；另一方面，樹立全員服務的理念，銀行一線員工是為顧客服務，而後台人員、機關部門的服務對象就是一線員工，根據360度績效考核理論，對後台人員、機關部門的考核應給予一線員工以發言權。
（三）科學規劃櫃面業務
一是加強引導客戶使用自助設備，減少櫃面的傳統業務工作量。筆者發現，排隊的客戶辦理的業務主要是存取款、繳費、轉賬等業務；這些業務都可以在自助設備上辦理。在完善自助設備功能的基礎上，通過各種渠道加強對自助設備使用的引導。例如，大堂經理和廳堂引導人員主動向客戶介紹自助設備功能，宣傳自助設備的安全可靠性，輔導客戶使用自助設備，分流排隊客戶；在營業大廳設立「業務指南牌」等，提示客戶使用自助設備辦理存取款、一卡通繳費、轉賬業務等，培養客戶使用自助設備的意識，建立自助設備業務品牌形象。
二是大力推廣網上銀行。目前客戶不使用網上銀行主要是對網銀的功能了解不夠，對網銀的使用缺乏經驗、安全感和認同感。做好網銀推廣的後續服務，幫助客戶解決安裝、使用過程中的各種問題顯得尤為重要。
三是在受理業務多的網點實行綜合櫃員制。通過對會計、出納、儲蓄業務及流程的整合，對櫃面人員崗位分工的調整，在一定程度上達到提高服務質量和效率的目的。
（四）擴大服務培訓的范圍
銀行服務人員學歷層次、綜合素質和業務水平參差不齊，必然導致服務效率差異較大。就銀行網點來說，櫃面員工快手和慢手業務量差距達2倍之多，忙閑不均。而銀行服務培訓大多停留在禮儀培訓的層次，培訓內容僅涉及儀容儀表、禮貌用語等。筆者認為服務培訓還應包括職業道德、法律法規、市場營銷、業務技能、業務系統、團隊合作及自我激勵等內容。從培訓對象范圍來看，現在服務培訓的對象僅僅是櫃面人員，筆者認為還應將大堂經理包括在內。在處理客戶與銀行糾紛方面，大堂經理扮演著協助櫃面人員合規操作、協調雙方矛盾的重要角色。因此，銀行應將大堂經理納入業務系統和會計規范的培訓對象范疇。