去中心化組織決策的階段

❶ 組織決策的第一個階段是什麼

組織決策的第一個階段是情報階段，組織決策又叫權力組織，是掌握企業重大問題決策權並對其他組織可以制約的管理機構。企業組織正確的決策是企業做大做強的前提,決策是決策者針對需要解決某一特定問題。

情報：是指被傳遞的知識或事實，是知識的再激活，是運用一定的媒體（載體），越過空間和時間傳遞給特定用戶，解決科研，生產中的具體問題所需要的特定知識和信息。

❷ 組織變革的三個階段的關系

實施經營組織改進方案，一般要經過三個階段：

1、思想准備階段。這個階段要進行輿論宣傳工作，通過說服教育使經營組織中的人員認識到改進舊經營組織的必要性，使人民對舊經營組織中存在的問題形成一致的看法，以減少改進的阻力。在這個階段中，要廣泛發動群眾，培養群眾的參與意識。

2、經營組織改進階段。這一階段要根據既定方案，對原經營組織進行制度調整、人事調整和機構調整。但是這一階段面臨的問題最多，沖突最激烈，壓力也最大，因此，診斷人員要使經營者樹立三個觀念：

（1）堅定不移的觀念。經營組織改革方案一經確定，就要堅定不移地推行下去，絕不能在阻力或困難面前有動搖。

（2）穩扎穩打的觀念。經營組織改革一定要有計劃、有步驟地進行，要謹慎、周密地指定各部分的工作計劃，以避免由於疏忽造成不必要的阻力。

（3）靈活應變的觀念。由於企業所面臨的環境因素很難預測，改革方案也不可能是一成不變的，在具體實施過程中，要對改革中出現的偏差及時糾正，對意外事件要靈活處理，這樣才能處於主動地位。

3、鞏固強化階段。由於原有的企業經營組織行為規范、價值觀念等都是在過去長時間形成的，不可能在一朝一夕之間就可以得以根本改變。因此，在經營組織改革方案實施以後，還應該採取多種方式方法，不斷強化新的價值觀念、新的行為規范，使新的經營組織的運行機制逐步穩定下來。否則，稍遇挫折，仍會反復，使經營組織改革前功盡棄。

在經營組織改革方案的實施過程中，最大的困難是如何克服各種抗拒組織改革的阻力。影響經營組織變革的阻力主要來自於個人和組織兩個方面。個人對經營組織變革的阻力，其產生的原因主要是：

（1）在經營組織變革中，有些人的既得利益會受到損失。造成損失的原因，一部分是變革的代價，是必然的；另一部分是由於工作失誤而造成的。無論哪種原因造成的損失，損失主體都會本能地加以反對，阻撓變革。

（2）在平靜的工作中，人們已養成了均衡的環境心理，包括職業用語、工作方式、工作環境等。一旦這種均衡被破壞，對環境的不適應性就會使人們產生抵觸情緒。人們的工作方式愈穩定，職業習慣愈持久，對變化的心理抵制就愈強。

❸ 皮亞傑的認知發展理論分為哪幾個原則階段

j.皮亞傑關於認知發展的理論。他把認知發展分為4個大的階段，在每一大階段下又再劃分出若干小的階段。
第一階段為感覺運動階段。從出生到約2歲。這一階段的兒童只能依靠自己的肌肉動作和感覺應付外界事物。這一階段又再分為6個小階段：①從出生到1個月。此時，嬰兒尚不能覺察周圍的東西，甚至不能覺察自己的存在，分不清物與我，缺乏自我意識。②1～4個月。這時，嬰兒的動作變得較協調了，但還不能擺弄外物。③4～10個月。此時，嬰兒視覺與抓握動作協調起來。開始會擺弄身旁的東西。9～10個月的嬰兒知道東西離開了自己的視野仍然存在。④10～12個月。此時，行為已有目的，開始能預料行為的效果。⑤12～18個月。嬰兒對不同的物體，會作略為不同的動作，看會出現什麼結果。⑥18～24個月。嬰兒在行動之前，能在頭腦中思考動作，尋找解決問題的新方法。
第二階段為前運算階段。約2～7歲。這一時期的幼兒只能以表象進行思維，他們的思維是表面的、原始的和混亂的。前運算階段又可分為兩個時期：①前概念期，約2～4歲。此期以出現符號功能和模仿為特點。②直覺思維期，約4～7歲。幼兒主要對事物的表面現象作出反映，只會從一特殊情況推到另一特殊情況，並將無關的事情說成有因果關系。自我中心思想是這一階段的突出特點。
第三階段為具體運算階段。約7～11歲，在這一階段，兒童形成了初步的運算結構，出現了邏輯思維。但思維還直接與具體事物相聯系，離不開具體經驗，還缺乏概括的能力，抽象推理尚未發展，不能進行命題運算。這一階段兒童發展了「去中心化」，即只站在自己角度看問題的自我中心思想逐漸消失。此時兒童不僅能集中注意情況或問題的一個方面，還能注意幾個方面；不僅能注意事物的靜止狀態，還能看到動態的轉變；還能逆轉思維的方向。
第四階段為形式運算階段。約自11、12歲開始，到這一階段，個體形成了完整的認知結構系統，能進行形式命題思維，智力發展趨於成熟。皮亞傑起初認為形式運算的智力發展約在15歲完成。後來，1972年修正了原來的看法，認為正常的人不遲於15～20歲達到形式運算階段。

❹ 管理學中組織決策包括哪些內容

組織決策是指組織系統為履行管理職能，就面臨所要解決的問題而制定和選擇活動方案，做出各種決定的過程。
一、組織決策的特徵
1、組織決策的特徵
（1）組織決策主體的特殊性。組織決策的主體是具有行使國家權力的組織。
（2）組織決策內容的特殊性。組織決策的內容及對象是國家或社會的事務，其決策目的是為了謀求社會的公共利益。
（3）組織決策依據的特殊性。組織決策與其他決策的一個重要區別還在於組織決策的制定及其實施都必須以國家的有關法律法規為依據。
（4）組織決策作用方式的特殊性。組織決策是以公共權力為後盾，通過的方式作用於社會，作用於公民。組織決策對社會具有強制力的作用。
（5）組織決策後果的特殊性。組織決策的後果及影響一般比較重大，它會影響到社會的共同利益和公民的直接利益。
2、組織決策的類型
（1）根據決策主體決策方式的不同，可分為經驗決策和科學決策。
經驗決策是指決策主體根據經驗所作出的決策。即決策者在決策過程中，對決策對象的認識、對決策目標的斷定都是憑借主觀經驗和邏輯思維能力來進行判定的。
科學決策就是指決策者依據一定的科學方法或技術而進行的決策。即決策者在決策的過程中對決策對象的認識、對決策特點及規律的研究、對決策目標的選擇、對決策方案的確定等，都是建立在科學論證的基礎上。
（2）根據決策目標所涉及的規模和影響程度的不同，可分為戰略決策和戰術決策。
戰略決策是指那些帶有全局性的和方向性的重大決策。這種決策一般說來其影響比較深遠，涉及的范圍比較廣泛，帶有方向性、原則性和宏觀性。這種決策一般由高層組織作出。
戰術決策是指那些局部性的、短期的和比較具體的決策。戰術決策是戰略決策的延續和具體化，它主要服務於戰略目標的實現。
（3）根據決策內容的具體情況不同，可分為程序性決策和非程序性決策。
程序性決策是指那些常見的、定型的和重復性的決策。這種決策的內容較為確定，有一定的常規可循，一般屬於日常的工作范圍，因而也稱例行性決策。
非程序性決策是指新出現的、非常見的和無常規可循的決策。這種決策往往具有開創性和革新性。
（4）根據決策所具有的條件的可靠程度的不同，可分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策。
確定型決策是指決策的環境、條件確定，決策的後果也可以確定的一種決策。這種決策由於各種因素和條件都比較明確、確定，每一種決策方案的結果也比較清楚，所以只要比較各個方案的優劣就可以了。
風險型決策是指決策的環境、條件可以確定，但不能完全控制，每一環境和條件下決策的後果雖然可以預測，有一定的把握，但仍需要冒一定的風險。
不確定型決策是指決策的環境、條件等因素都不能確定，決策後果也無法預測和確定的決策。
二、組織決策的程序與方法
1、組織決策的程序
組織決策的程序是指組織在決策過程中所必須經過和遵循的工作次序和工作步驟。按照科學的決策程序進行決策，能夠幫助組織認識和掌握決策過程中的客觀規律，提高決策的正確性和有效性。組織決策的基本程序為：
（1）發現問題，確定目標。發現問題是組織進行決策的起點，任何決策都是從發現問題開始的。發現問題後，即要確定解決問題所應達到的結果和目的，這些結果和目的就是決策的目標。一般來說，正確的目標應該具備三個基本條件：①定量化。②有一定的時間限制。③要明確責任。
（2）調查研究，擬定方案。目標確定後，就要為實現目標尋找和設計出最佳的途徑和辦法。這便進入了組織決策的第二個階段。在這個階段，主要是搞好兩個方面的工作：第一，要進行周密的調查研究。第二，在調查研究的基礎上，擬定若干個備選方案。擬定方案時應注意：①方案本身要有可行性。②方案要有多樣性。③方案要有完備性。④方案要有突破性。⑤方案要盡可能定量化。
（3）分析評估，方案選優。各種備選方案擬定好以後，就進入了決策的第三個階段，最後選擇出來的決策方案應該是能夠用最短時間、最小代價、最好的效果實現決策目標的那一個決策方案。
如何進行決策方案的選擇，一般來說，在決策方案的選擇和優化過程中，應該堅持的原則有：①方案的選擇要以目標為准繩。②方案的選擇要堅持整體利益的原則。③方案的選擇要符合客觀實際情況。④方案的選擇要堅持民主集中制的原則。
（4）局部試點，完善決策。方案確定以後，就進入了決策的最後一個階段。但是，最後擇定的方案，不能馬上大規模付諸實施，還必須對其進行局部試點，以驗證和檢驗其實施的可靠性。
2、組織決策的方法
（1）調查研究的方法。調查研究是組織決策科學化的基礎。常用的調查研究方法主要有：①系統化調查。②定量化調查。③程序化調查。
（2）科學預測的方法。預測就是在研究分析事物過去和現狀的基礎上，找出其內在規律，然後根據其發展趨向，推測事物未來發展狀況的方法。常見的預測方法主要有：①經驗推斷預測法。第三，預測結果的統計性。②頭腦風暴法。③數學模型法。④模擬試驗法。
三、現代組織決策體制
組織決策體制就是指進行組織決策的體系，它是用制度形式固定了的承擔組織決策任務的機構、人員設置、職權劃分以及運行關系的模式。組織決策體制，是一個功能齊全的組織體系，它是以決策的中樞系統為核心，以參謀咨詢系統和情報信息系統為輔助的相互配合、相互銜接、彼此協調的決策體制。
1、組織決策的中樞系統。中樞系統也稱為組織決策中心或政府首腦機關，它是由各級組織領導者構成，在各級組織中擁有最高決策權，並在組織決策中起核心作用和主體作用的組織系統。它在組織決策體制中處於統帥和支配地位。決策中樞系統的主要任務是：（1）確定決策問題和決策的目標體系。（2）選定「滿意」的決策方案。（3）指揮局部試點，反饋完善決策。
2、參謀咨詢系統。參謀咨詢系統是由多學科的專家、學者組成的，採用官方或者非官方的形式專門從事智力開發，協助中樞系統進行決策的輔助性組織。參謀咨詢系統的主要任務是：（1）協助決策者發現問題，分析問題。（2）為決策者提供解決問題的方案、途徑和方法。
3、情報信息系統。情報信息系統是由專職人員、專門設備、有關運轉程序和制度組成的專門從事信息的收集、加工、傳遞、貯存等信息服務性的綜合機構。情報信息系統的主要任務就是對組織管理過程中的各種科學管理，為組織決策中樞系統和參謀系統提供優質的信息服務。
四、組織決策的理論模型
1、理性決策模型
這是諾貝爾經濟學獎獲得者、美國學家西蒙首創的一個分析模型。作為決策理論研究的開創者，西蒙的概念體系的一個核心部分，便是把「過程」的觀念引入決策研究之中。西蒙把決策過程的第一階段——探查環境，尋找達成決策要求的條件，稱為「情報活動」；第二階段——創制、分析可能採取的行動方案，稱為「設計活動」；第三階段——從可以利用的行動方案中選出一個可行的、合理的方案，作為行動的准則，稱為「抉擇活動」；第四階段——對過去的抉擇進行評價，稱為「審查活動」。
西蒙指出，一般來說，「情報活動」先於「設計活動」，「設計活動」又先於「抉擇活動」，所以可以構造一個基本的過程序列：「情報活動→設計活動→抉擇活動→審查活動」。但是，另一方面，階段循環比這種循環序列要復雜得多，決策的每一個特定階段，其本身就是一個復雜的決策過程。
2、系統分析模型——政策為系統的產出
這是美國政治學家伊斯頓所提出來的一個決策分析模型。他針對傳統政治學單純的從制度的靜態分析進行研究所存在的問題，提出動態的、研究政府運行過程的政治系統論。他認為，政治系統指相對關聯的結構與過程所形成的團體，其功能在於為某一個社會提供權威性的價值分配。作為一個系統，它為了適應外在環境所產生的環境壓力，必須隨時採取對應措施，作為必要的決策；環境中所產生的影響政治系統穩定的壓力為投入；環境則指被界定的政治系統的界線之外的任何條件或情境；政治系統的產出是系統的權威性的價值分配，以及這些分配所構成的公共政策。
系統分析模型描繪公共政策為政治系統的一種產出。總之，伊斯頓的系統分析模型，從一個動態的視角，生動地描述了涉及政治決策過程的各種因素，即系統、環境、需求與支持的投入、轉換過程、產出的政策以及反饋等，並且描述了這些因素在整個政治運行過程的位置，為科學地認識政治過程提供了一套有效的概念工具。但這僅僅是一個初步的模型，有許多問題尚沒有得到正面的回答。
3、漸進決策模型
這個模型是由美國政治經濟學家林德布洛姆提出來的。他認為，政策的制定只是根據過去的經驗，經由漸進變遷的過程，而達成共同一致的政策。政策制定過程一般都是以現策作為一個基本方案，與其他的新方案相互比較後，作出哪些現策應修改，或應增加哪些新政策的決策。這里所說的所有其他方案，都是對現策所作的小規模的或大規模的調整，或者兩者綜合進行。決策者在決策過程中僅做邊際性的調整，問題的解決在於邊際的比較，決策抉擇與邊際，並不全盤考慮每一項計劃或每一個方案。林德布洛姆認為，政府決策的全過程為漸進調整過程的根本原因在於：
（1）在多元的社會環境之下，政府為維持社會的穩定，獲取政策支持，通常希望保持現行的計劃，而不願意從事全面性的政策改革，因為它雖然可能促進特殊的社會目標，但相對地也要付出可觀的代價。
（2）之所以運用漸進調整的策略，還是政治上的權宜之計。
（3）政黨與政治領袖對於基本國策的看法是一致的，當他們在競選或爭取選票以及其他爭取公民支持的時候，僅對每項政策提出漸進的修改而已。
（4）轉軌的困難。現行計劃可能已經投入巨額的資本，因而排除了任何根本上的變革。
（5）技術上的困難。決策者並沒有足夠的時間、智慧或經費，用以調整所有的政策方案。
4、團體決策模型。這是美國政治學家杜魯門提出的一個決策分析模型。他的觀點集中反映在1971年出版的《政府過程》中。
團體決策分析模型的基本命題：團體間的交互影響為政治活動的中心事實。一般而言，具有共同利益的個人，均正式或非正式地結合成某一個團體，以便向政府提出他們的需求，這種利益團體的存在，乃是政治生活的主要特徵之一。團體成為個人與政府間的重要橋梁。政府決策過程實際上是團體間爭取影響政策的過程，在這種影響之下，政策變成為各種團體之間競爭後所造成的均衡。這種均衡取決於各個利益團體的相互影響力。一旦這種影響力的格局發生變化，政策便可能隨之改變。
團體影響力的大小取決於以下諸因素：成員的多少、財富的多少、組織能力的強弱、領導能力的高低、與決策者接近或遠離以及團體內部的凝聚力等。
杜魯門指出，在團體影響的政治運行機制中，政治系統的主要任務應該是建立團體之間的競爭規則、安排妥協與平衡利益、制定政策用以規定妥協的方式、執行妥協以解決團體間的沖突。
五、組織決策的科學化
決策科學化是指決策者及其他參與者充分利用現代科學技術知識及方法特別是決策的理論和方法，並採用科學合理的決策程序進行決策。實現決策科學化的要求是建立完善的決策系統，提高決策參與人員的素質，按照科學決策的原則進行決策。
1、建立健全組織決策系統。現代化的組織決策系統是由以決斷子系統為核心，以信息、參謀、監控子系統為支持而組成的有機整體。建立健全決策系統，應做到：（1）合理設置各子系統。（2）充實參謀咨詢機構和信息工作機構。
2、遵循科學決策的原則。（1）信息原則。（2）預測原則。（3）程序原則。（4）可行性原則。（5）民主集中制原則。
3、提高決策者和參與者的素質。決策人員的素質高低決定了決策的水平，提高決策人員素質是決策系統改進的重要內容之一。（1）要加強決策者集體的班子建設。（2）提高參謀咨詢人員的業務素質。（3）提高信息人員的素質。
六、組織決策的民主化
決策民主化是指必須保障廣大人民群眾和各種社會團體以及決策研究組織能夠充分參與組織決策的過程，在決策中反映廣大人民群眾的根本利益和要求，並在決策系統及其運行中，形成民主的體制、程序及氣氛。決策民主化是決策目標民主化和決策過程民主化的統一。
1、把民主機制引入決策系統，營造良好的決策氛圍。
2、重視發揮參謀咨詢人員在決策中的作用。加強專家學者在決策中的地位和作用，這既是在高層次上民主化的體現，也是實現決策科學化的重要保證。（1）保證參謀機構的相對獨立性。（2）在咨詢機構內形成民主氣氛，鼓勵不同觀點的自由討論。（3）參謀咨詢人員要准確定位。
3、提高政治生活透明度，實現決策目標的民主化。政治生活透明就是政務公開、政治民主。（1）建立重大問題的通報制度。（2）強化對決策的新聞輿論監督。（3）增強社會公眾參與決策的意識水平。
七、組織決策的法制化
決策法制化是指通過憲法和法律來規定和約束決策主體的行為、決策體制和決策過程，特別是通過法律來保障廣大人民群眾參與組織決策的民主權利，並使組織領導者的決策權力受到法律和人民群眾的有效監督。決策法制化是我國實現「依法治國」戰略方針的一個重要方面，也是實現決策科學化和民主化的重要保證。
1、理順決策主體關系，完善決策規則。特別是要理順同級政權機關的中國共產黨組織、人民代表大會與政府這三個決策主體之間的關系。理順這三者的許可權、范圍的原則是，既要保證黨組織對決策工作的領導，又要保證人大的最高決策權，以及保證和發揮政府在決策中的獨立地位和作用。具體措施有：（1）黨政分開。（2）理順黨委對決策的領導權與人大最高決策權的關系。（3）處理好人大與政府的相互關系。（4）人大在監督政府決策時，應切實加強與政府的聯系，了解政府的實際工作情況，促使政府決策的合法性、合理性與可行性。
2、決策程序法制化。決策程序法制化，就是將決策過程中最重要的步驟、程序以法律規范的形式確立下來。旨在防止少數決策者草率行事、濫用職權，或有意把一些方案不經過審議而出台的行為。決策過程中應加以規范的程序有：（1）調查程序。（2）方案設計程序。（3）可行性論證程序。（4）社會交流程序。（5）決策合法化程序。
3、充分發揮決策監控子系統的作用。（1）發揮內外兩大監控體系的作用。（2）依法保護監控子系統成員的權利，既保護他們言論、批評、監督政務的權利，也要保護他們不要因為監督政務而受到打擊、報復。
總之，科學化、民主化與法制化是現代決策的三個互相聯系、密切配合的方面，民主化是現代化決策的基礎，科學化是現代化決策的主導，而法制化則是現代化決策的保證。

❺ 如何看待一個組織決策階段的領導者的效率

一個組織決策階層的領導者效率，他會決定一個組織的發展的速度。

❻ 簡述組織變革的過程

組織變革的過程有解凍，變革，再凍結三個階段。

1、解凍階段：改革前的心理准備階段。

2、變革階段：變革過程中的行為轉換階段。

3、再凍結階段：變革後的強化階段。

企業的發展離不開組織變革，內外部環境的變化，企業資源的不斷整合與變動，都給企業帶來了機遇與挑戰，這就要求企業關注組織變革。

組織變革管理，最重要的是在組織高管層面有完善的計劃與實施步驟以及對可能出現的障礙與阻力有清醒認識。

(6)去中心化組織決策的階段擴展閱讀：

組織變革的類型：

1、戰略性

戰略性變革是指組織對其長期發展戰略或使命所做的變革。

2、結構性

結構性變革是指組織需要根據環境的變化適時對組織的結構進行變革，並重新在組織中進行權力和責任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易於合作。

3、流程主導

流程主導性變革是指組織緊密圍繞其關鍵目標和核心能力，充分應用現代信息技術對業務流程進行重新構造。這種變革會使組織結構、組織文化、用戶服務、質量、成本等各個方面產生重大的改變。

4、以人為本

以人為中心的變革是指組織必須通過對員工的培訓、教育等引導，使他們能夠在觀念、態度和行為方面與組織保持一致。

❼ 團隊一般要經歷哪幾個階段,管理者在各階段的決策如何

會有不同的答案，轉載以下資料，僅供參考：
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團隊建設
根據不同的團隊成熟度，要運用不同的對策，成熟度可以分為四個階段，以下說明每個階段的特徵、管理重點以及該階段的目標與對策。

1.形成期∶從混亂中理順頭緒的階段 特徵 團隊成員由不同動機、需求與特性的人組成，此階段缺乏共同的目標，彼此之間的關系也尚未建立起來，人與人的了解與信賴不足，尚在磨合之中，整個團隊還沒建立規范，或者對於規矩尚未形成共同看法，這時矛盾很多，內耗很多，一致性很少，花很多力氣，產生不了效果。 目標 立即掌握團隊，快速讓成員進入狀況，降低不穩定的風險，確保事情的進行。 此階段的領導風格要採取控制型，不能放任，目標由領導者設立（但要合理），清晰直接的告知想法與目的，不能讓成員自己想像或猜測，否則容易走樣。關系方面要強調互相支持，互相幫忙，此時期人與人之間關系尚未穩定，因此不能太過坦誠，（例如剛到公司的小夥子，領導問他，你有何意見沒有？他最好回答，我還需要多多學習，請領導多指點，如果他果真認真地指出缺點與問題，即使很實際，也許會得不到肯定與認同），此時期也要快速建立必要的規范，不需要完美，但需要能盡快讓團隊進入軌道，這時規定不能太多太繁瑣，否則不易理解，又會導致絆手絆腳。
2.凝聚期∶開始產生共識與積極參與的階段 特徵 經過一段時間的努力，團隊成員逐漸了解領導者的想法與組織的目標，互相之間也經由熟悉而產生默契，對於組織的規矩也漸漸了解，違規的事項逐漸減少。這時日常事務都能正常運作，領導者不必特別費心，也能維持一定的生產力。但是組織對領導者的依賴很重，主要的決策與問題，需要領導者的指示才能進行，領導者一般非常辛苦，如果其他事務繁忙，極有可能耽誤決策的進度。 目標 挑選核心成員，培養核心成員的能力，建立更廣泛的授權與更清晰的權責劃分。 方法 此時期的領導重點是在可掌握的情況下，對於較為短期的目標與日常事務，能授權部屬直接進行，只要定期檢查，與維持必要的監督。在成員能接受的范圍內，提出善意的建議，如果有新進人員進入，必須盡快使其融入團隊之中，部分規范成員可以參與決策。但在逐漸授權的過程，要同時維持控制，不能一下子放太多，否則回收權力時會導致士氣受挫，配合培訓是此時期很重要的事情。
3.激化期∶團隊成員可以公開表達不同意見的階段 特徵 藉由領導者的努力，建立開放的氛圍，允許成員提出不同的意見與看法，甚至鼓勵建設性的沖突，目標由領導者制定轉變為團隊成員的共同願景，團隊關系從保持距離，客客氣氣變成互相信賴，坦誠相見，規范由外在限制，變成內在承諾，此時期團隊成員成為一體，願意為團隊奉獻，智慧與創意源源不斷。 目標 建立願景，形成自主化團隊，調和差異，運用創造力。 方法 這時領導者必須創造參與的環境，並以身作則，容許差異與不同的聲音，初期會有一陣子的混亂，許多領導者害怕混亂，又重新加以控制，會導致不良的後果，可以藉助第五項修煉中的建立共同願景與團隊學習的功夫，可以有效的渡過難關，此時期是否轉型成功，是組織長遠發展的重要關鍵。
4.收割期∶品嘗甜美果實的階段 特徵 藉由過去的努力，組織形成強而有力的團隊，所有人都有強烈的一體感，組織爆發前所未有的潛能，創造出非凡的成果，並且能以合理的成本，高度滿足客戶的需求。 目標 保持成長的動力，避免老化。 方法 運用系統思考，綜觀全局，並保持危機意識，持續學習，持續成長。
團隊發展五階段模型：
第一階段：形成階段，它以群體在目的，結構，領導方面存在著大量的不確定性為特點。當群體成員把自己視為群體的一分子思考問題時，這一階段就結束了。
第二階段： 團隊成員雖然接受了群體的存在，但卻抵制著群體對個體所施加的控制，進一步，存在由誰控制群體的問題上發生沖突。這一階段結束時， 群體內部出現了比較明朗的領導層級，群體成員在發展方向上也達成了共識。
第三階段： 規范階段。團隊進一步發展了密切的群內關系， 同時也表現除了內聚力。當群體結構比較穩定， 群體成員也對那些正確的成員行為達成共識時， 這階段就結束了。
第四階段： 執行階段， 此時團隊的結構發揮著最大作用，並得到廣泛認同， 群體的主要精力從互相了解認識進入到了完成當前的工作任務上。
第五階段： 存在於臨時團隊，解散階段，人們不在關心工作業績而是善後事宜。

❽ 去中心化是什麼意思

去中心化（英語：decentralization）是互聯網發展過程中形成的社會關系形態和內容產生形態，是相對於「中心化」而言的新型網路內容生產過程。

去中心化，不是不要中心，而是由節點來自由選擇中心、自由決定中心。簡單地說，中心化的意思，是中心決定節點。節點必須依賴中心，節點離開了中心就無法生存。在去中心化系統中，任何人都是一個節點，任何人也都可以成為一個中心。任何中心都不是永久的，而是階段性的，任何中心對節點都不具有強制性。

(8)去中心化組織決策的階段擴展閱讀：

內容

從互聯網發展的層面來看，去中心化是互聯網發展過程中形成的社會化關系形態和內容產生形態，是相對於「中心化」而言的新型網路內容生產過程。

相對於早期的互聯網（Web 1.0）時代，今天的網路（Web 2.0）內容不再是由專業網站或特定人群所產生，而是由全體網民共同參與、權級平等的共同創造的結果。任何人，都可以在網路上表達自己的觀點或創造原創的內容，共同生產信息。

隨著網路服務形態的多元化，去中心化網路模型越來越清晰，也越來越成為可能。Web2.0興起後，Wikipedia、Flickr、Blogger等網路服務商所提供的服務都是去中心化的，任何參與者，均可提交內容，網民共同進行內容協同創作或貢獻。

之後隨著更多簡單易用的去中心化網路服務的出現，Web2.0的特點越發明顯，例如Twitter、Facebook等更加適合普通網民的服務的誕生，使得為互聯網生產或貢獻內容更加簡便、更加多元化，從而提升了網民參與貢獻的積極性、降低了生產內容的門檻。最終使得每一個網民均成為了一個微小且獨立的信息提供商，使得互聯網更加扁平、內容生產更加多元化。

❾ 什麼是去中心化

去中心化（英語：decentralization）是互聯網發展過程中形成的社會關系形態和內容產生形態，是相對於「中心化」而言的新型網路內容生產過程。

相對於早期的互聯網（Web 1.0）時代，Web 2.0內容不再是由專業網站或特定人群所產生，而是由權級平等的全體網民共同參與、共同創造的結果。任何人都可以在網路上表達自己的觀點或創造原創的內容，共同生產信息。

隨著網路服務形態的多元化，去中心化網路模型越來越清晰，也越來越成為可能。Web 2.0興起後，Wikipedia、Flickr、Blogger等網路服務商所提供的服務都是去中心化的，任何參與者均可提交內容，網民共同進行內容協同創作或貢獻。

之後隨著更多簡單易用的去中心化網路服務的出現，Web2.0的特點越發明顯。例如Twitter、Facebook等更加適合普通網民的服務的誕生，使得為互聯網生產或貢獻內容更加簡便、更加多元化，從而提升了網民參與貢獻的積極性、降低了生產內容的門檻。最終使得每一個網民均成為了一個微小且獨立的信息提供商，使得互聯網更加扁平、內容生產更加多元化。

基本性質

去中心化，不是不要中心，而是由節點來自由選擇中心、自由決定中心。簡單地說，中心化的意思，是中心決定節點。節點必須依賴中心，節點離開了中心就無法生存。在去中心化系統中，任何人都是一個節點，任何人也都可以成為一個中心。任何中心都不是永久的，而是階段性的，任何中心對節點都不具有強制性。