去中心化驅動組織扁平化

『壹』 如何理解互聯網+ 去中心化 去平台化

所謂互聯網平台化，就是要對互聯網的信息資源進行深度開發利用，我個人理解的是把各行業集中在一起，一鍵式解決，省了中間的繁瑣步驟，16年最新發布的互聯網+峰會應該就是騰 訊在16月16日北京召開的吧，這也進一步推動「互聯網+」的發展，促進「互聯網+」與政務、民生、各行各業的融合，可以通過這個區了解一下

『貳』 去中心化是什麼意思

去中心化（英語：decentralization）是互聯網發展過程中形成的社會關系形態和內容產生形態，是相對於「中心化」而言的新型網路內容生產過程。

去中心化，不是不要中心，而是由節點來自由選擇中心、自由決定中心。簡單地說，中心化的意思，是中心決定節點。節點必須依賴中心，節點離開了中心就無法生存。在去中心化系統中，任何人都是一個節點，任何人也都可以成為一個中心。任何中心都不是永久的，而是階段性的，任何中心對節點都不具有強制性。

(2)去中心化驅動組織扁平化擴展閱讀：

在一個分布有眾多節點的系統中，每個節點都具有高度自治的特徵。節點之間彼此可以自由連接，形成新的連接單元。任何一個節點都可能成為階段性的中心，但不具備強制性的中心控制功能。節點與節點之間的影響，會通過網路而形成非線性因果關系。這種開放式、扁平化、平等性的系統現象或結構，我們稱之為去中心化。

隨著主體對客體的相互作用的深入和認知機能的不斷平衡、認知結構的不斷完善，個體能從自我中心狀態中解除出來，稱之為去中心化。

『叄』 去中心化有幾種實現方式

三種：

1、中心化的在線支付；

2、中心化的計算機點數或互聯網積分；

3、去中心化的電子現金。

「去中心化」是一種現象或結構，其只能出現在擁有眾多用戶或眾多節點的系統中，每個用戶都可連接並影響其他節點。通俗地講，就是每個人都是中心，每個人都可以連接並影響其他節點，這種扁平化、開源化、平等化的現象或結構，稱之為「去中心化」。

基本性質

去中心化，不是不要中心，而是由節點來自由選擇中心、自由決定中心。簡單地說，中心化的意思，是中心決定節點。節點必須依賴中心，節點離開了中心就無法生存。在去中心化系統中，任何人都是一個節點，任何人也都可以成為一個中心。任何中心都不是永久的，而是階段性的，任何中心對節點都不具有強制性。

以上內容參考：網路-去中心化

『肆』 請問各位大神。賦能是什麼意思謝謝

賦能即賦能授權，就是給誰賦予某種能力和能量，在商業中企業授權給員工賦予他們更多額外的權力，賦能的形式就是授權給員工決斷。通俗來講就是，你本身不能，但我使你能。

賦能廣泛應用於商業和管理學，其理論內涵是企業由上而下地釋放權力，尤其是員工們自主工作的權力，最大限度發揮個人才智和潛能。賦能的形式是放手讓成員自行決斷，其本質是相信員工能夠做正確的事。需要澄清的是，做正確的事和正確地做事是兩個不同的概念。

賦能是雙向的，它包括了自我賦能和賦能予他人。在人力資源管理中，組織內的自我賦能是人才個體的自我驅動、自我激勵、自我升華，而賦能予他人就是組織通過去中心化驅動組織扁平化，組織自上而下賦予人才開放創新的思想，銳意進取的動能，自主決策的權力，主動工作的態度。

(4)去中心化驅動組織扁平化擴展閱讀；

賦能運動的起源可以追溯到20世紀20年代,現代管理學理論預言家瑪麗·帕克·弗萊特的研究成果。弗萊特嚴厲地批判等級森嚴的企業組織結構,她憎惡「命令與控制」型的領導作風，提倡結合更多民主因素的企業管理方式。她認為，在進行企業決策時應充分考慮企業第一線員工的經驗和知識。

那時候賦能對個體而言更多的是一種釋放和體驗，激勵則側重於控制和約束。兩者之間並不是截然對立的，激勵應視作賦能在工業時代的前身，而賦能相當於在信息時代對激勵的升級和優化。短時間內，賦能不會完全取代激勵，賦能只是激勵逐漸演化的過程。

『伍』 「去中心化」是什麼意思

直譯：去中心化就是不要中心，

引申義：隨著主體對客體的相互作用的深入和認知機能的不斷平衡、認知結構的不斷完善，個體能從自我中心狀態中解除出來，皮亞傑稱之為去中心化。

節點之間彼此可... 這種開放式、扁平化、平等性的系統現象或結構，我們稱之為去中心化。

『陸』 組織扁平化的模式分類

矩陣組織結構，是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點，在直線-職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統而形成的一種組織形式。又可稱之為「非長期固定性組織」。其組織結構如圖1所示。
它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、製造各個不同階段，由有關部門派人參加。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成後就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用於橫向協作和攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用於以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。
矩陣結構的優點是：
機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由於這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由於從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象；加強了橫向聯系，專業設備和人員得到了充分利用。
矩陣制的缺點是：
項目負責人的責任大於權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為會戰而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由於項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以後，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念與短期行為，對工作有一定影響。 團隊型組織中以自我管理團隊SMT（Self-managed Team） 作為基本的構成單位。所謂自我管理團隊，是以響應特定的顧客需求為目的，掌握必要的資源和能力，在組織平台的支持下，實施自主管理的單元。一個個戰略單位經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其操作系統和工具，並利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。惠普、施樂、通用汽車等國際知名的企業均採取了這種組織方式。SMT使組織內部的相互依賴性降到了最低程度。團隊型組織的基本特徵是：工作團隊做出大部分決策，選拔團隊領導人，團隊領導人是負責人而非老闆；信息溝通是通過人與人之間直接進行的，沒有中間環節；團隊將自主確定並承擔相應的責任；由團隊來確定並貫徹其培訓計劃的大部分內容。
它有如下特點：
（1）自我管理團隊容納了組織的基本資源和能力。在柔性生產技術和信息技術的基礎上，團隊被授權可以獲得完成整個任務所需的資源，比如原材料、信息、設備、機器以及供應品。
（2）部門垂直邊界的淡化。在充分重視員工積極性、主動性和能力的前提下，團隊消除了部門之間、職能之間、科目之間、專業之間的障礙，其成員經過交叉培訓可以獲得綜合技能，相互協作完成組織任務。
（3）「一站式」服務與團隊的自主決策。在簡潔、高效的組織平台(整體戰略、信息技術、資金等)支援下，團隊被賦予極大的決策權．團隊成員可以自主進行計劃、解決問題、決定優先次序、支配資金、監督結果、協調與其他部門或團隊的有關活動。自我管理團隊具有動態和集成的特點，能針對變化的顧客需求進行「一站式」服務，從價值提供的角度看，自我管理團隊獨立承擔了價值增值中一個或多個環節的全部工作。
（4）高層管理者驅動轉向為市場驅動，管理者角色轉換。在扁平化組織中，自我管理團隊對本單位的經營績效負責，其管理人員從傳統的執行者角色轉變為創新活動的主要發起人，為公司創造和追求新的發展機會。中層管理者大為簡化並不再完全扮演控制角色，相反轉變為對基層管理人員提供顧客和供應商信息、人員培訓方案、績效與薪酬系統設計等關鍵的資源，協助團隊間知識、技能和資源的橫向整合。由於急劇的資源分散化和職責的下放，最高管理層的精力主要集中在制定整體戰略、驅動創新過程，扮演設計師和教練的角色。
在基於速度和解決方案提供的競爭中，自我管理團隊只能拿捏相對有限的資源。為滿足顧客渴求，有效的減少成本、降低風險、縮短開發時間，自我管理團隊必須大量依賴與其他團隊或外部組織廣泛的橫向合作；自我管理團隊能夠獨立完成價值增值的一個或多個環節，更為其在組織內部或組織間與其他團隊實現多方合作奠定了基礎。在市場需求驅動的新型組織中，自我管理團隊是其基本構成單位，這種組織的形態必將是扁平的。 網路型企業是虛擬企業的一種， 關於網路型組織的一個被較為普遍接受的定義是：網路型組織是由多個獨立的個人、部門和企業為了共同的任務而組成的聯合體，它的運行不靠傳統的層級控制，而是在定義成員角色和各自任務的基礎上通過密集的多邊聯系、互利和互動式的合作來完成共同追求的目標。
網路型企業組織結構中,企業各部門都是網路上的一個節點，每個部門都可以直接與其他部門進行信息和知識的交流與共享,各部門是平行對等的關系,而不是以往通過等級制度滲透的組織形式。密集的多邊聯系和充分的合作是網路型組織最主要的特點，而這正是其與傳統企業組織形式的最大區別所在。這種組織結構在形式上具有網路型特點，即聯系的平等性、多重性和多樣性。
企業的網路化變革過程中,必須通過大力推廣信息技術的使用，使許多管理部門和管理人員讓位於信息系統，取消中間管理層或使之大大精簡，從而使企業組織機構扁平化，企業管理水平不斷提高。
網路型組織的適用前提：經濟全球化，環境高度不確定性。
網路型組織的基本類型
根據組織成員的身份特徵以及相互關系的不同，網路型組織可以分為四種基本類型，分別是內部網路、垂直網路、市場間網路和機會網路。以下對這四種類型的網路進行具體說明。
（1）內部網路
內部網路包括兩個方面的涵義。第一個方面是通過減少管理層級，使得信息在企業高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動；第二個方面是通過打破部門間的界限（但這並不意味著部門分工的消失），使得信息和知識在水平方向上更快地傳播。這樣做的結果，就使企業成為一個扁平的、由多個部門界限不明顯的員工組成的網狀聯合體，信息流動更快，部門間摩擦更少。與此相適應，企業的組織結構也以生產為中心轉變為以顧客為中心。
（2）垂直網路
垂直網路是在特定行業中由位於價值鏈不同環節的企業共同組成的企業間網路型組織，原材料供應商、零部件供應商、生產商、經銷商等上下游企業之間不僅進行產品和資金的交換，還進行技術、信息等其他要素的交換和共享。聯系垂直網路中各個企業的紐帶是實現整個價值鏈（包括顧客）的利益最大化，因為只有整個價值鏈利益最大時，位於價值鏈中各個環節的企業所創造的價值才能最終實現。垂直型網路的組織職能往往是由價值鏈中創造核心附加價值的企業來履行的，例如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構建了一個由眾多供應商和分銷商組成的垂直型網路，網路內企業通過緊密合作達到及時供應和敏捷製造，大大提高了效率、降低了成本。
（3）市場間網路
市場間網路是指由出於不同行業的企業所組成的網路，這些企業之間發生著業務往來，在一定程度上相互依存。市場間網路最為典型的例子是日本的財團體制，大型製造企業、金融企業和綜合商社之間在股權上相互關聯，管理上相互參與，資源上共享，在重大戰略決策上採取集體行動，各方之間保持著長期和緊密的聯系。金融企業（包括商業銀行、保險公司和其他金融機構）以股權和債權形式為其他成員企業提供長期、穩定的資金支持，綜合商社為成員企業提供各種國內外貿易服務，包括原材料采購與成品銷售、提供貿易信用、規避交易風險等。
（4）機會網路
機會網路是圍繞顧客組織的企業群，這個群體的核心是一個專門從事市場信息搜集、整理與分類的企業，它在廣大消費者和生產企業之間架設了一座溝通的平台，使得消費者能夠有更大的選擇餘地，生產者能夠面對更為廣泛的消費者，有利於兩個群體之間交易的充分展開、機會網路在規范產品標准、網路安全和交易方式方面起到了關鍵作用。典型的機會網路核心企業包括早已存在的郵寄產品目錄公司和剛剛興起的電子商務平台企業（如亞馬遜、eBay等），它們將眾多生產者和消費者聯系起來，共同構成機會網路。
網路型組織的基本特徵
企業內部的網路型組織結構是不確定的，各個公司的網路型組織也並不一樣。但它們都有一些基本特徵:
（1）合作、民主、自由、寬容。知識化生產時代的產品特點是不斷創新，且是以創造性勞動為主。但是，創新所需要的知識和信息的集合從來就是分布不平均的。創造性勞動需要上級尊重下級，鼓勵創新，允許失敗，鼓勵不同意見相互交流。網路型組織與此相適應的形式有：合理化建議、同級業績評議等等。
網路型組織的另一個重要特點是自由和寬容的組織文化。例如，3M公司在管理上允許員工有部分上班時間做一些個人的興趣愛好，IBM也允許員工在工作時間做「私活」；有的公司實行自我管理、自我評價，如自行確定工作定額；實行分權和授權，更好地激發和利用人的興趣和愛好。
（2）網路型企業供給關系以企業間合作為基礎，企業邊界模糊。在新企業網路型供給關系下，合作具有更為重要的地位，核心企業可以幫助供應商解決技術問題，節約的成本則雙方共享；供給企業也可以修改核心企業的設計要求，減少的成本也可以雙方共享。企業由追求自身利益最大化轉向追求整個價值鏈（供應鏈）上的價值最大化。
這樣的合作關系使得企業與企業之間的傳統界限變得模糊，這些相互聯系的上下游企業組成了一個更大的虛擬企業，也稱之為虛擬一體化供給鏈。
（3）網路型組織通過團隊（基層項目小組和高層管理專業小組）來適應創造性勞動對知識的密集性要求。創造性勞動需要不同知識背景的人相互組合，企業團隊就是由此而產生。團隊是加強合作、加強信息交流的一種方式，也是網路型組織的一種形式。
（4）網路型組織通過權力和責任本地化來激發人的積極性、能動性與自我管理能力。在實行分權和授權的變革後，即使在非獨立核算的下級單位，決策也並非是由上級部門作出後下達執行，而是下級部門自行決策後上報，或上級與下級商議後決策；重要的不是權力而是業績。設立利潤中心和成本中心、劃小和建立獨立的核算單位(以自我管理團隊為核算單位)也是網路型組織的特徵之一。
（5）網路型組織具有柔性化的特點。柔性化是指在組織結構中設置一定的非固定和非正式或臨時性的組織機構，這些組織機構往往是以任務為導向的，可以根據需要而設置或取消，與正式的組織機構有著網路型而不是直線型的關系。
（6）網路型組織具有多文化、個性化和差異化的特點。在網路型組織中，每一個人都是網路組織上的節點，他們之間的聯系比在傳統直線型組織下更密切。企業內部多種文化和差異、個性則有利於知識和信息的整合。
（7）網路型組織通過學習和培訓增加組織的知識密度。具體形式有：職工培訓、教育投資、多崗位輪換等。

『柒』 如何搭建扁平化，去中心化的技術團隊

網站搭建沒有問題，選擇好框架，用div+css寫就行了

『捌』 扁平化組織的新式架構

扁平化組織結構本身的特徵以及嬗變過程，本質上要求其必須對傳統工業企業的組織模式進行變革。適應內外部環境劇烈變化而出現的扁平化趨勢，不僅使金字塔型的傳統組織模式正在失去效力，而且，使企業與企業之間的組織模式也在發生變化。貫穿於內、外組織變革過程的，是扁平化組織特有的知識共享和部門、組織間的協作。
知識團隊構成了扁平化組織內部組織的基礎。美國著名管理學家德魯克指出，「由於現代企業組織由知識化專家組成，因此企業應該是由平等的人、同事們形成的組織。知識沒有高低之分，每一個人的業績都是由他對組織的貢獻而不是由其地位高低來決定的。因此現代企業不應該是由老闆和下屬組成的，必須是由平等的團隊組成的。」扁平化組織本質上可被視為是一知識體系，其競爭優勢的建立主要在於如何通過在一個精益的組織內，對組織所擁有的知識、信息進行整合、創造和管理，從而更直接地面向市場、面向用戶。為了支持這種知識、信息的整合、創造和管理，扁平化組織內部不是以職能為單位，而是形成一個個動態的知識團隊，這種團隊將個體和組織結合起來，促進用戶知識的顯性化和實體化，最終形成完整、統一的市場知識和轉化機制。根本上講，扁平化組織的運作核心就是通過這種知識團隊的自我管理，不斷釋放整體知識能量，進而實現企業價值創造空間的創新和拓展。
知識團隊
團隊之所以能成為扁平化組織構造的基礎，其實是同扁平化組織基本特徵相關的，在扁平化組織中，人力資源成為組織的第一資源，而人力資源的本質就是凝聚在人身上的知識、信息、技能等。扁平化組織對人力資源的高要求，使得知識員工成為企業知識(特別是市場知識和用戶知識)的主要載體，決策中心下移導致的組織分權化和扁平化，共同促進了團隊代替科層。
團隊專家化
知識團隊運作的目標追求知識、信息的共享、轉化和創新，為了達到這種目標真正依靠的只有是自我管理的知識專家。這種專家化要求知識團隊成員知識的互補性，因為，團隊項目任務的完成需要不同的專門知識，例如一個戰略咨詢項目需要營銷、生產、人力資源等相關領域的知識，知識團隊成員都應該有自己專長的領域，團隊任務的完成需要這些不同領域的專家協作，協作過程同時也是互相學習的過程和知識的共享、轉化和傳新過程，通過不同領域的專家進行面對面的工作交流，交叉知識的產生其實就是知識的創新。因此，知識團隊成員角色的專家化是團隊知識鏈能力放大機制的前提和基礎。
設定團隊目標
作為扁平化組織特定的知識鏈主體，知識團隊必須擁有自己的知識目標。同時，作為組織的一個基本單位，團隊的知識目標必須符合扁平化組織的總體知識發展的要求，或者說團隊知識鏈的效率體現必須要滿足組織整體的知識演化目標。因此，設定團隊目標，既是團隊的共同願景，有利於團隊本身知識的穩固和創新，更為重要的是，能夠實現與組織知識鏈的有效整合，獲得知識的協同效應。
建立支持結構
知識團隊作為扁平化組織內部的組織基礎，必然涉及與企業整體的介面。在設定團隊目標時，要求團隊目標同企業目標保持一致，但在執行過程當中，存在許多不可控因素，為了進行協調以最大程度發揮團隊的知識能量，完善團隊的外在組織支持結構將非常重要。扁平化組織的團隊模式是以知識鏈團隊為工作核心，同時有高層知識團隊進行協調，專家系統進行必要的支持。 知識不僅在內部具有分布性(導致決策中心下移)，同時，知識還分布在企業外部，扁平化組織並非知識孤島。為了更好服務於市場，其運行過程中必須吸收供應商、客戶、競爭者和其他外部組織的知識，而扁平化組織的競爭優勢也正在於與其利益相關者之間的密切聯繫上。
知識合作機制
扁平化組織具有知識鏈構造的特點，知識團隊就可視為一條知識鏈，團隊對內外部知識選擇、吸收、記憶、轉化、創新和產出，形成一條無限循環知識流動的鏈條。知識鏈不僅存在於企業內部團隊層次上，也存在於組織層次上，存在於組織和社會群體之間。扁平化組織同外部組織的知識鏈交流其實是通過知識聯盟實現的。知識聯盟還表示不同的扁平化組織之間的關系，企業是一條知識鏈，一個企業可以參與多條知識鏈，因而不同知識鏈之間存在交叉，當一個企業和其他的企業建立一種知識創新聯合體時，一個知識聯盟就形成了。
知識聯盟的中心目標就是學習和創造知識，特別強調通過聯盟從其他組織學習和吸收知識，或者同其他組織合作創造知識，從而對市場、用戶的需求滿足不僅僅局限在企業本身、企業知識范圍內。知識聯盟的建立主要是基於組織資源、知識和能力的互補性，即聯盟一方具有另一方不具備的資源、知識和能力，以實現聯盟夥伴共同受益，共同服務於同一市場、同一用戶，滿足它們的要求。因此，知識聯盟既密切了其成員組織之間的關系，有助於組織之間相互學習彼此的知識和能力，也有助於組織之間的知識結合，從而創造出新的交叉知識，更有益於市場目標、用戶需要的實現。此外，知識聯盟可以有效地實現聯盟夥伴之間的隱性知識的轉移。如果聯盟夥伴之間只簡單地傳遞顯性知識，那就不需要知識聯盟，而只需買本書或一套公式或參觀了解就可以了。所以知識聯盟的重點是學習和吸收對方的隱性知識，其關系就像師徒關系，允許聯盟夥伴之間的各層次人員進行面對面的互動式學習和交流，通過「干中學」和「教中學」，實現大量隱性知識的交流和滲透，達到所需知識的有效轉移。更為重要的是，知識聯盟中組織的「異質性」避免了組織與文化的內部一體化所造成了思維的「路徑依賴性」，甚至組織間知識相互激活的可能性遠遠高於一體化組織內知識相互激活的可能性。聯盟成員擁有知識的多樣性和異質性更容易導致思維的碰撞，產生嶄新的交叉知識。
知識聯盟的管理
第一，建立互動學習的模式，有效促進隱性知識的轉換。互動學習是指兩個企業或多個企業結對或聚群學習。在互動學習中，「學生」企業可充分接近「老師」企業，不僅可以學到「老師」企業中的顯性知識，更重要的，還可以學到「老師」企業的隱性知識，如「怎樣做」和「為什麼這樣做」方面的知識和技能。通過知識聯盟，建立了互動學習的模式，加強了師生間面對面的互動交流與切磋，通過「干中學」和「干中教」，實現了隱性知識的有效轉移。通過觀察和模仿「老師」如何做，學會了做事技巧和那些連「老師」本人也不十分清楚的知識，而這些隱性知識僅在一個人面對面模仿另一個人時才能學到。
第二，加強有關知識的學習和積累，不斷提高吸收能力。知識聯盟的核心是企業通過學習知識來培養自身的核心能力。因此，企業的吸收能力的大小，直接關繫到企業能否形成核心能力。企業之間的學習效果取決於「學習」企業三方面的能力：認識和評價外部新知識的能力、消化吸收新知識的能力和利用新知識進行創新應用的能力。要提高認識和評價外部知識的能力，關鍵是自己要具備一定數量的、與外部新知識相關的基礎知識。因此，企業在尋找知識聯盟時，必須加強自身有關知識的學習和積累，不斷提高自身的知識存量和改善知識結構。要提高消化吸收外部新知識的能力，實質上是提高企業內化外部知識的能力。企業要在這個內化過程中建立起相應的知識處理系統，以實現外部知識的高效轉化，將內化為企業的知識根植於已建立的知識系統中，形成企業特有的知識——企業核心能力的基礎，從而捉高企業內化外部知識的能力。要提高知識的應用創新能力，必須依賴企業本身的整合能力，而整合能力來源於企業解決自身問題實踐中的不斷「試錯」。企業要鼓勵個人、團隊不斷實踐，敢於「試錯」，以積累各種經驗。
第三，選擇合適的知識聯盟的方式，保證聯盟的時效性。知識聯盟的目的是學習隱性知識，而隱性知識的學習需要一定的時間，這樣才能產生潛移默化的效果，短時間內不可能實現隱性知識的有效轉移。因此，如何選擇有效的方式來保證聯盟的時效性就成為問題的關鍵。企業應根據自己的現狀、企業與聯盟組織之間的關系和經歷等因素來綜合選擇。
第四，加強人力資源配置。由於核心能力實質是「組織中的積累性學識」，而學識的載體是人，核心能力只有通過組織中人的學習才能獲得，因此對知識聯盟的管理重點在於對聯盟的人力資源管理，建立一支支持組織學習過程的人力資源系統。

『玖』 扁平化組織的形式分類

扁平化組織形式主要有矩陣制、團隊型組織、網路型組織（虛擬企業）等。 矩陣組織結構，是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點，在直線-職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統而形成的一種組織形式。又可稱之為"非長期固定性組織"。
它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、製造各個不同階段，由有關部門派人參加。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成後就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用於橫向協作和攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用於以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。
矩陣結構的優點
機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由於這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由於從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象；加強了橫向聯系，專業設備和人員得到了充分利用。
矩陣制的缺點
項目負責人的責任大於權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為"會戰"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由於項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以後，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念與短期行為，對工作有一定影響。 團隊型組織中以自我管理團隊SMT（Self-managed Team） 作為基本的構成單位。所謂自我管理團隊，是以響應特定的顧客需求為目的，掌握必要的資源和能力，在組織平台的支持下，實施自主管理的單元。一個個戰略單位經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其操作系統和工具，並利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。惠普、施樂、通用汽車等國際知名的企業均採取了這種組織方式。SMT使組織內部的相互依賴性降到了最低程度。團隊型組織的基本特徵是：工作團隊做出大部分決策，選拔團隊領導人，團隊領導人是"負責人"而非"老闆"；信息溝通是通過人與人之間直接進行的，沒有中間環節；團隊將自主確定並承擔相應的責任；由團隊來確定並貫徹其培訓計劃的大部分內容。
特點
1.自我管理團隊容納了組織的基本資源和能力。在柔性生產技術和信息技術的基礎上，團隊被授權可以獲得完成整個任務所需的資源，比如原材料、信息、設備、機器以及供應品。
2.部門垂直邊界的淡化。在充分重視員工積極性、主動性和能力的前提下，團隊消除了部門之間、職能之間、科目之間、專業之間的障礙，其成員經過交叉培訓可以獲得綜合技能，相互協作完成組織任務。
3.「一站式」服務與團隊的自主決策。在簡潔、高效的組織平台(整體戰略、信息技術、資金等)支援下，團隊被賦予極大的決策權．團隊成員可以自主進行計劃、解決問題、決定優先次序、支配資金、監督結果、協調與其他部門或團隊的有關活動。自我管理團隊具有動態和集成的特點，能針對變化的顧客需求進行「一站式」服務，從價值提供的角度看，自我管理團隊獨立承擔了價值增值中一個或多個環節的全部工作。
4.高層管理者驅動轉向為市場驅動，管理者角色轉換。在扁平化組織中，自我管理團隊對本單位的經營績效負責，其管理人員從傳統的執行者角色轉變為創新活動的主要發起人，為公司創造和追求新的發展機會。中層管理者大為簡化並不再完全扮演控制角色，相反轉變為對基層管理人員提供顧客和供應商信息、人員培訓方案、績效與薪酬系統設計等關鍵的資源，協助團隊間知識、技能和資源的橫向整合。由於急劇的資源分散化和職責的下放，最高管理層的精力主要集中在制定整體戰略、驅動創新過程，扮演設計師和教練的角色。
在基於速度和解決方案提供的競爭中，自我管理團隊只能拿捏相對有限的資源。為滿足顧客渴求，有效的減少成本、降低風險、縮短開發時間，自我管理團隊必須大量依賴與其他團隊或外部組織廣泛的橫向合作；自我管理團隊能夠獨立完成價值增值的一個或多個環節，更為其在組織內部或組織間與其他團隊實現多方合作奠定了基礎。在市場需求驅動的新型組織中，自我管理團隊是其基本構成單位，這種組織的形態必將是扁平的。 網路型企業是虛擬企業的一種， 關於網路型組織的一個被較為普遍接受的定義是：網路型組織是由多個獨立的個人、部門和企業為了共同的任務而組成的聯合體，它的運行不靠傳統的層級控制，而是在定義成員角色和各自任務的基礎上通過密集的多邊聯系、互利和互動式的合作來完成共同追求的目標。
網路型企業組織結構中,企業各部門都是網路上的一個節點，每個部門都可以直接與其他部門進行信息和知識的交流與共享,各部門是平行對等的關系,而不是以往通過等級制度滲透的組織形式。密集的多邊聯系和充分的合作是網路型組織最主要的特點，而這正是其與傳統企業組織形式的最大區別所在。這種組織結構在形式上具有網路型特點，即聯系的平等性、多重性和多樣性。
企業的網路化變革過程中,必須通過大力推廣信息技術的使用，使許多管理部門和管理人員讓位於信息系統，取消中間管理層或使之大大精簡，從而使企業組織機構扁平化，企業管理水平不斷提高。
網路型組織的適用前提：經濟全球化，環境高度不確定性。
網路型組織的基本類型
根據組織成員的身份特徵以及相互關系的不同，網路型組織可以分為四種基本類型，分別是內部網路、垂直網路、市場間網路和機會網路。以下對這四種類型的網路進行具體說明。
內部網路
內部網路包括兩個方面的涵義。第一個方面是通過減少管理層級，使得信息在企業高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動；第二個方面是通過打破部門間的界限（但這並不意味著部門分工的消失），使得信息和知識在水平方向上更快地傳播。這樣做的結果，就使企業成為一個扁平的、由多個部門界限不明顯的員工組成的網狀聯合體，信息流動更快，部門間摩擦更少。與此相適應，企業的組織結構也以生產為中心轉變為以顧客為中心。
垂直網路
垂直網路是在特定行業中由位於價值鏈不同環節的企業共同組成的企業間網路型組織，原材料供應商、零部件供應商、生產商、經銷商等上下游企業之間不僅進行產品和資金的交換，還進行技術、信息等其他要素的交換和共享。聯系垂直網路中各個企業的紐帶是實現整個價值鏈（包括顧客）的利益最大化，因為只有整個價值鏈利益最大時，位於價值鏈中各個環節的企業所創造的價值才能最終實現。垂直型網路的組織職能往往是由價值鏈中創造核心附加價值的企業來履行的，例如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構建了一個由眾多供應商和分銷商組成的垂直型網路，網路內企業通過緊密合作達到及時供應和敏捷製造，大大提高了效率、降低了成本。
市場間網路
市場間網路是指由出於不同行業的企業所組成的網路，這些企業之間發生著業務往來，在一定程度上相互依存。市場間網路最為典型的例子是日本的財團體制，大型製造企業、金融企業和綜合商社之間在股權上相互關聯，管理上相互參與，資源上共享，在重大戰略決策上採取集體行動，各方之間保持著長期和緊密的聯系。金融企業（包括商業銀行、保險公司和其他金融機構）以股權和債權形式為其他成員企業提供長期、穩定的資金支持，綜合商社為成員企業提供各種國內外貿易服務，包括原材料采購與成品銷售、提供貿易信用、規避交易風險等。
機會網路
機會網路是圍繞顧客組織的企業群，這個群體的核心是一個專門從事市場信息搜集、整理與分類的企業，它在廣大消費者和生產企業之間架設了一座溝通的平台，使得消費者能夠有更大的選擇餘地，生產者能夠面對更為廣泛的消費者，有利於兩個群體之間交易的充分展開、機會網路在規范產品標准、網路安全和交易方式方面起到了關鍵作用。典型的機會網路核心企業包括早已存在的郵寄產品目錄公司和剛剛興起的電子商務平台企業（如亞馬遜、eBay等），它們將眾多生產者和消費者聯系起來，共同構成機會網路。
特徵
企業內部的網路型組織結構是不確定的，各個公司的網路型組織也並不一樣。但它們都有一些基本特徵:
1.合作、民主、自由、寬容。知識化生產時代的產品特點是不斷創新，且是以創造性勞動為主。但是，創新所需要的知識和信息的集合從來就是分布不平均的。創造性勞動需要上級尊重下級，鼓勵創新，允許失敗，鼓勵不同意見相互交流。網路型組織與此相適應的形式有：合理化建議、同級業績評議等等。
網路型組織的另一個重要特點是自由和寬容的組織文化。例如，3M公司在管理上允許員工有部分上班時間做一些個人的興趣愛好，IBM也允許員工在工作時間做「私活」；有的公司實行自我管理、自我評價，如自行確定工作定額；實行分權和授權，更好地激發和利用人的興趣和愛好。
2.網路型企業供給關系以企業間合作為基礎，企業邊界模糊。在新企業網路型供給關系下，合作具有更為重要的地位，核心企業可以幫助供應商解決技術問題，節約的成本則雙方共享；供給企業也可以修改核心企業的設計要求，減少的成本也可以雙方共享。企業由追求自身利益最大化轉向追求整個價值鏈（供應鏈）上的價值最大化。
這樣的合作關系使得企業與企業之間的傳統界限變得模糊，這些相互聯系的上下游企業組成了一個更大的虛擬企業，也稱之為虛擬一體化供給鏈。
3.網路型組織通過團隊（基層項目小組和高層管理專業小組）來適應創造性勞動對知識的密集性要求。創造性勞動需要不同知識背景的人相互組合，企業團隊就是由此而產生。團隊是加強合作、加強信息交流的一種方式，也是網路型組織的一種形式。
4.網路型組織通過權力和責任本地化來激發人的積極性、能動性與自我管理能力。在實行分權和授權的變革後，即使在非獨立核算的下級單位，決策也並非是由上級部門作出後下達執行，而是下級部門自行決策後上報，或上級與下級商議後決策；重要的不是權力而是業績。設立利潤中心和成本中心、劃小和建立獨立的核算單位(以自我管理團隊為核算單位)也是網路型組織的特徵之一。
5.網路型組織具有柔性化的特點。柔性化是指在組織結構中設置一定的非固定和非正式或臨時性的組織機構，這些組織機構往往是以任務為導向的，可以根據需要而設置或取消，與正式的組織機構有著網路型而不是直線型的關系。
6.網路型組織具有多文化、個性化和差異化的特點。在網路型組織中，每一個人都是網路組織上的節點，他們之間的聯系比在傳統直線型組織下更密切。企業內部多種文化和差異、個性則有利於知識和信息的整合。
7.網路型組織通過學習和培訓增加組織的知識密度。具體形式有：職工培訓、教育投資、多崗位輪換等。

『拾』 阿米巴的量化分權有何作用

不管是華為的讓一線員工傾聽和呼喚炮火，還是海爾的人單合一，或者韓都衣舍的三人小組制，其最終都指向賦能——通過企業由上而下地釋放權力，尤其是企業員工自主工作的權力，從而通過去中心化的方式驅動企業組織扁平化，最大限度發揮個人才智和潛能，從而快速響應市場需求，做出決策。
通過理念、策略、組織劃分的清晰，以計劃為導向，通過經營會計的管控，把經營權力下放到一線，讓聽得見炮聲的人做決策，量化分權分得是責任，分就是合，分權就是最好的集權。
經營者通過量化分權解放了自己，專注於在戰略層次，避免了到處救火，通過經營會計報表可以很好的去管控風險。
阿米巴的量化分權真正實現了人人都是經營者的目標，讓每一個一線的員工都能積極的參與企業的經營中來，尤其是對工作掌握主動權，從而激發員工的主觀能動性，激發潛能！（來源：香港人文比佛利）