傳統組織結構去中心

⑴ 傳統企業組織結構的主要形式有哪些

1、直線制

直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。

廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。

2、職能制

職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。

這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。

3、直線－職能制

直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。

絕大多數企業都採用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。

直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。

4、事業部制

事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有「斯隆模型」之稱，也叫「聯邦分權化」，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。

它適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。

(1)傳統組織結構去中心擴展閱讀

在傳統職能式的企業管理模式下，層級式的企業組織結構一旦確定，就會在長時間內保持不變。由於在這種組織結構中，人與人，人與角色之間的關系是確定的。

即下級向上級匯報工作，上級向下級發布行政命令，每個職能部門有確定的崗位職責，部門內員工的工作重復且單一，因此對應的組織結構模型穩定且僵化。

這種傳統的組織結構，其優點是直線管理，一級對一級負責，責權分明，機制簡化，號令統一，便於統一管理，提高了內部專業化程度。同時這種組織結構使得決策權掌握在高層管理者的手中。

但是，當企業外部環境發生了很大的變化，如原有市場利潤率出現下降等，同時企業規模不斷擴大，使這種組織結構的缺陷日漸暴露：高層領導們由於陷入了日常生產經營活動，高層負擔較重，缺乏精力考慮長遠的戰略發展。

且行政機構越來越龐大，各個部門橫向聯系薄弱，各部門協調越來越難，而造成信息和管理成本上升。並且導致各個職能的成員注重部門目標而不是企業的整體目標。若溝通不利則導致部門間的矛盾，並使工作效率受到影響。

⑵ 以組織結構為中心的變革措施主要是

部門調整，職位設計，人員安排等變化和配比。

⑶ 3、 傳統組織結構與扁平化組織結構的優缺點各是什麼

一、傳統組織結構

1、主要優點

有利於縮短上下級之間的距離，密切上下級關系，信息的垂直流動速度快，管理成本低。此外，由於管理范圍大，管理者有更大的自主性、積極性和滿意度。

（1）信息傳輸速度快、失真小；

（2）便於高級領導了解基層情況；

（3）上級和下級可以形成更大的集體，有利於解決更復雜的問題；

（4）主管工作量大，更願意賦予下屬更大的權力。

2、主要缺點

由於管理范圍廣，權力下放，不易實施嚴格控制，加重了下級組織和人員協調的負擔。

（1）管理范圍大、工作量大、精力分散，難以對下屬進行深入具體的管理。

（2）監事的質量要求越高，管理范圍越大，要求越嚴格、越全面。如果沒有這樣的主管，副助理必須一起工作。這樣就不容易理清正副兩職之間的責任，可能出現各種不一致的現象。

（3）上級和下級形成較大的集體，隨著集體規模的擴大，協調一致將變得更加困難。

二、扁平化組織結構

（1）優勢：傳統的組織設計強調工作效率、工作專業化和嚴格的層次結構，有利於提高組織的穩定性和可控性，實現組織目標。

（2）缺點：過分強調權力對管理者的控製作用和層次的嚴格性，不利於充分發揮積極性和創造性，使組織缺乏靈活性。此外，還會導致被管理者和被管理者之間產生敵意，使被管理者對組織持相反的態度，從而阻礙組織目標的實現。

(3)傳統組織結構去中心擴展閱讀：

傳統組織結構設計原則：

（1）目標一致

在一個組織中，如果每個成員的活動都指向同一個總體目標，那麼該組織必須是有效的。

（2）明確等級

從組織的最高層次到最低層次，他們的權力和責任沿著直線垂直分布，形成一個明顯的層次。

（3）例外原則

這意味著一個組織的最高管理者並不是把他們所有的權力集中在他們手中，而是把一般的標准化決策交給下屬，只保留決策權或對特殊事項的控制權。現代管理的集中化和分權就是從這一點演變而來的。

（4）統一指揮

在一個組織中，每個人只能有一個直接主管，他只接受一個主管的命令並向主管報告。

（5）權責相當

在規定下屬的職責時，必須同時授予完成職責所必需的權力，兩者必須相等。否則，下屬很難完成上級交辦的任務。也就是說，要求上級毫無疑問地聘用員工，給予充分的授權，使下屬能夠順利完成任務。

（6）控制幅度

控制范圍是指由某個經理直接、有效地指導和監督的下屬人數較少。由於一個人的精力和時間有限，工作的性質和復雜性也不同，因此有必要確定一個合理的管理范圍。

（7）劃分部門

為了提高效率，一個組織必須根據專業分工的要求，分成幾個部門，選擇合適的專業人員來工作。

（8）協同配合

也就是說，組織中的每一個成員都是在分工的基礎上進行合作，協調一致地實現共同目標，努力工作。

（9）授權責任

主管人員將上級授予他的權力移交給下級。下級有問題的，由轉授權人負全責。

（10）經理不是其管轄的單位的所有人。也就是說，所有權和管理權應該分開。選派人才從事生產經營管理工作，設立職工顧問或者相應的工作機構。

⑷ 組織結構設置中有的設置為部門，有的設置為中心，具體區別及考慮的原則是什麼

區別：
1、包含職能機構的多少。部門一般指單一的一個職能部門。而中心一般指兩個以上的多個部門組成的一個組織單元。
2、崗位設置不同。部門崗位設置一般是部門經理----副經理---主管---科員。而中心的崗位設置一般般是：總經理-副總經理---部門經理--副經理---主管---科員。
3、業務簡繁不同。部門一般業務比較簡單，部門間業務性質不同。中心一般由多個相關的部門聯合完成某特殊業務，中心內部門間業務關聯較強，性質基本相同。

設置原則：
由部門間的關聯性和業務性質相似程度決定。如果組織中某幾個部門，業務性質相同和相似，而且關聯性很高，相互溝通頻繁，就可以將這幾個部門組織為一個中心單元。以提高工作效率。

⑸ 傳統的組織設計結構都有哪些它們之間的區別是什麼

組織結構一般分直線制，職能制，矩陣制組織結構模式。
簡單講，直線制就是每個部門有唯一指令源，管理比較清楚，缺點是傳遞路線長，要求領導有比較高的能力。
職能制是每個部門可能有多個指令源，管理容易出現矛盾。
矩陣制是每個部門人員有橫向和縱向兩個指令源，當出現矛盾時，一般一個為主，一個為輔。但這兩個指令源都是在一個總指揮下。

⑹ 請結合實際分析各傳統組織結構模式的優缺點

傳統組織結構即直線－職能制，目前，我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。 直線－職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。

⑺ 傳統行政組織架構有哪些不足

組織結構臃腫,信息轉達慢且容易轉達不對,官僚主義嚴重,缺少好的履行力。

⑻ 傳統的組織結構模式的突出問題是什麼

傳統的組織結構模式主要有直線制，職能制，直線職能制，直線職能制參謀制。
現代組織結構模式主要有事業部制，矩陣制，多維立體制等。 直線職能制優點：①集中領導，統一指揮，便於調配人，財，物等各種生產要素。②職能和業務部門各主其事，職責具。

⑼ 傳統企業組織結構

組織結構概述
市場交易的內部化，客觀上要求企業建立一個有效的、較為發達的層級組織，以防止由於行政協調機制無效而造成的資源配置不合理。企業管理沒有什麼普遍適用的、最好的管理理論和方法，而應該根據企業所處的內部條件和外部環境權宜應變，靈活掌握。權變理論將企業看作是一個開放的系統，究竟應採用何種組織結構，應視企業具體情況而定，不可能有普遍適用的結構模式。赫里格爾和斯洛坎姆根據外部環境和內部選擇兩方面因素，將傳統的企業組織結構分為高度集權制、直線職能制、矩陣組織制、多分部制（又稱事業部制）四種類型。但隨著經濟的不斷發展以及經濟全球化趨勢的不斷推進，傳統組織結構遭遇了越來越多的挑戰，這種挑戰不僅來自於管理理論研究領域，也同樣來自於管理的實踐。
1 傳統組織理論的分析
1.1 古典組織理論分析
古典組織理論包括20世紀初期由泰羅等人創立的科學管理理論、法約爾的行政管理理論和由馬克斯•韋伯發展起來的官僚模型理論。古典組織理論的主要貢獻在於第一次運用科學的方法將組織問題系統化、理論化與科學化。
泰羅的科學管理理論包括著組織理論的早期萌芽，其組織理論思想主要有：設置計劃部門，實行職能制，和實行例外原則。法約爾的行政管理理論中的主要組織理論有：①從組織管理過程的角度提出了管理的5項基本職能，②從組織職能角度提出了管理的14條基本原則，③提出了建立層級組織的管理幅度概念，④研究了企業職能機構的設置，構建了直線職能制的組織結構形式，和⑤提出了解決組織內部管理效率問題「法約爾橋」思路。「組織理論之父」馬克斯•韋伯是德國著名的社會學家和組織學家，他對組織理論的主要貢獻是提出了以「官僚模型」為主體的「理想的行政組織體系」。馬克斯•韋伯認為組織結構應該是「科層結構」，並且認為官僚組織是理想的組織模式。馬克斯•韋伯認為，法定的權威是構建組織的基石；人類任何一種組織都應該以某種特定的權威為作為基礎，缺失了權威的組織不可能統一行動和實現共同的目標；合法的權威基礎有三種純粹形式：合理基礎、傳統基礎與神授基礎，但只有法定的權威才是官僚組織的構建基礎。
古典組織理論主要是針對組織內部的分工與活動安排來進行研究，這一理論體系為組織內部分工的合理化與活動安排以及組織內部制度建設提供了良好的理論指導。所有古典組織理論的共同出發點都是為了提高企業組織的管理效率。古典組織理論是圍繞四大支柱建立起來的，這四大支柱分別是勞動分工、等級與智能方法、結構以及控制幅度理論。
1.2 新古典組織理論分析
新古典組織理論以科層結構為基礎，同時又吸取了心理學、社會學關於「群體」的觀點。新古典組織理論的特點是在集權與分權的關繫上，相對地主張分權，使組織成員能更多地參與決策以提高積極性；從組織形式看，傾向於扁平形的組織結構，主張部門化。新古典組織理論有時也稱之為行為科學組織理論，因為其組織理論主要來自於心理學、社會心理學與社會學，而且其倡導者與創立者也都是來自於這些領域的研究學者。
新古典組織理論廣泛地接受了古典組織理論的觀點，但強調社會集團對組織效率的重要性，並對古典組織理論的一些主要缺陷進行了重要的修改。新古典組織理論的一個重要特徵就是更注重人在組織的重要作用，開始了對組織成員的行為的深入研究，其中最值得關注的研究活動是以梅奧為首進行的霍桑實驗。該實驗得出的結論是：職工是「社會人」而非「經濟人」， 企業中存在著「非正式組織」，新型的領導能力在於提高職工的滿足度，存在霍桑效應等。新古典組織理論中具有代表性的理論成果包括：①馬斯洛的需求層次理論，②赫茨伯格的雙因素理論，③麥克萊蘭的激勵需求理論，④麥格雷戈的「X理論－Y理論」，和⑤波特和勞勒合作提出的波特－勞勒模式。
1.3 其它傳統組織理論分析
除了古典組織理論與新古典組織理論以外，在組織研究領域佔有重要地位的一些理論還有：系統理論、全體生態理論、資源依賴理論、新制度組織理論與交易費用理論。
20世紀60年代隨著系統理論的發展，組織理論也開始走向了系統分析的道路。系統組織理論嚴格說來並不是一個單一的理論，而是三個理論學派的總稱，它們是20世紀30年代發展起來的社會系統學派與20世紀60年代產生的社會技術學派和權變系統理論。它們有一個共同點，就是都將企業組織看作是一個系統，因而將它們統稱為系統理論。社會系統學派從社會學的觀點來研究組織，把企業組織中人們的相互關系看作是一種協作的社會系統，其創始人是切斯特•巴納德；切斯特•巴納德認為，組織是兩個或兩個以上的人有意識協調活動的系統，是一種協作系統，組織處於特定的環境之中，組織不僅有正式組織還有非正式組織。社會技術系統學派是在社會系統學派的基礎上進一步發展而形成的，該學派的主要代表人物是特里斯特；社會技術系統學派認為，組織既是一個社會系統，又是一個技術系統，並非常強調技術系統的重要性，認為技術系統是組織同環境進行聯系的中介。在系統理論中陣容強大、影響最為深遠的是權變系統理論，該學派的代表人物有伍德沃德、斯托克、卡斯特和羅森茨韋克等。權變系統學派認為一個組織與其它組織的關系以及與環境的關系依賴於具體的情景，拒絕接受古典組織理論關於「全能」原則與結構的觀點，認為組織是約定俗成的，並且具有一定的適應性。
新制度組織理論與新制度經濟學有著十分密切的聯系。新制度組織理論產生於20世紀70年代，但卻是20世紀90年代「組織理論的寵兒」。新制度組織理論的主要代表人物有莫約、盧旺、斯科特等。新制度組織理論學派認為，組織不僅在一定的技術環境中運作，而且在一定的制度環境中生存。新制度組織理論學派所強調的制度環境是這樣一種環境，其特徵是通過規則和規定的精心安排，其間的單個組織要想獲得環境的技術和認可，它必須服從這些規則和規定。新制度組織理論從組織的制度環境著手，以組織域為基本分析單位，通過制度同觀態概念來分析組織的同質性過程，強調組織在環境中的運作不僅要滿足技術環境的要求以實現組織的效率。
2 傳統組織結構模式的比較分析
2.1 直線制組織結構
直線制組織結構取得顯著地位的原因是它符合工業時代的許多需求。直線制組織結構具有的4大特徵，大致如下：一條指揮的等級鏈；職能的專業化分工；權利和責任的一貫性政策；工作的標准化。
直線制組織結構創造了一種制度，這種制度能夠有效地管理大量投資、勞動分工和資本主義大規模機械化生產。專業化分工使組織的每一項任務，都能得到一個有效的工作方法。直線制組織結構的組織通過一貫性的書面規則和政策來管理，這些規則和政策由公司董事會和管理部門制定。在直線制組織結構中，上司負責其管轄范圍內所有雇員的行動，並且有權下達雇員無條件服從的命令。雇員的首要職責是立即按照頂頭上司的命令去做，而不該去考慮什麼是正確的或者什麼需要做。通過組織勞動分工、制度管理決策以及制訂一種程序和一套規則使各類專家可以齊心協力地為一個共同目標努力。直線制組織結構極大地拓寬了組織所能達到的知識的廣度和深度。
直線制組織結構的形式如同一個金字塔，處於最極端的是一名有絕對權威的老闆，他將組織的總任務分成許多塊，以後分配給下一級負責，而這些下一級負責人員又將自己的任務進一步細分後分配給更下一級，這樣沿著一根不間斷的鏈條一直延伸到每一位雇員。20世紀80年代，在通用汽車，IBM和美國政府這樣的巨型組織中，最高領導層與工人之間竟有多達12級管理層。事實證明這樣的管理層數太多了。
2.2 職能式組織結構
在職能式組織結構中，組織從上至下按照相同職能將各種活動組織起來。職能式組織結構有時候也被稱作為職能部門化組織結構，因為其組織結構設計的基本依據就是組織內部業務活動的相似性。當企業組織的外部環境相對穩定，而且組織內部不需要進行太多的跨越職能部門的協調時，這種組織結構模式對企業組織而言是最為有效的。對於只生產一種或少數幾種產品的中小企業組織而言，職能式組織結構不失為一種最佳的選擇。
2.3 直線—職能式組織結構
直線——職能制組織形式，是以直線制為基礎，在各級行政領導下，設置相應的職能部門。即在直線制組織統一指揮的原則下，增加了參謀機構。目前，直線——職能制仍被我國絕大多數企業採用。直線——職能式組織結構模式適合於復雜但相對來說比較穩定的企業組織，尤其是規模較大的企業組織。復雜性要求企業的管理者有能力識別關鍵變數、評價它們對企業經營業績的影響，並且充分考慮到它們之間的相互關系；如果這些因素是相對穩定的，而且對經營的影響也是可以預知的，直線——職能式組織結構模式則是相對有效的。直線——職能式組織結構模式與直線制組織結構模式相比，其最大的區別在於更為注重參謀人員在企業管理中的作用。直線——職能式組織結構模式既保留了直線制組織結構模式的集權特徵，同時又吸收了職能式組織結構模式的職能部門化的優點。
2.4 事業部制組織結構
事業部制是歐美、日本大型企業所採用的典型的組織形式，因為它是一種分權制的組織形式。在企業組織的具體運作中，事業部制又可以根據企業組織在構造事業部時所依據的基礎的不同區分為地區事業部制、產品事業部制等類型，通過這種組織結構可以針對某個單一產品、服務、產品組合、主要工程或項目、地理分布、商務或利潤中心來組織事業部。地區事業部制按照企業組織的市場區域為基礎來構建企業組織內部相對具有較大自主權事業部門；而產品事業部則依據企業組織所經營的產品的相似性對產品進行分類管理，並以產品大類為基礎構建企業組織的事業部門。
2.5 分權組織結構
分權化組織包括聯邦分權化結構與模擬分權化結構兩種類似的組織結構形式。聯邦分權化組織是在公司之下有一群獨立的經營單位，每一單位都自行負責本身的績效、成果以及對公司的貢獻；每一單位具有自身的管理層；聯邦分權化組織的業務雖然是獨立的，但公司的行政管理卻是集權化的。模擬分權化組織是指組織結構中的組成單位並不是真正的事業部門，而組織在管理上卻將其視之為一個獨立的事業部；這些「事業部」具有較大的自主權，相互之間存在有供銷關系等聯系。分權化組織的優點在於可以降低集權化程度，弱化直線制組織結構的不利影響；提高下屬部門管理者的責任心，促進權責的結合，提高組織的績效；減少高層管理者的管理決策工作，提高高層管理者的管理效率。聯邦分權化組織要求有一個強有力的「核心管理層」，該核心管理層將只負責對重大事務的決策。聯邦分權化形式如果運用得當，則可以減輕高層管理層的決策負擔，使得高層管理者能夠集中精力於方向、籌劃與目標。模擬分權化組織雖然具有一定的優點，但並不滿足所有的組織設計規范。一般而言，模擬分權化組織適用於化學工業與材料工業領域；此外，電子信息工業也可以採用模擬分權化形式，IBM就可以看作是該領域中一個典型的模擬分權化組織的案例。對模擬分權組織而言，雇員的高度自律是必要的。
2.6 矩陣組織
矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統。矩陣組織也可以稱之為非長期固定性組織。矩陣式組織結構模式的獨特之處在於事業部制與職能制組織結構特徵的同時實現。矩陣組織的高級形態是全球性矩陣組織結構，目前這一組織結構模式已在全球性大企業如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等組織中進行運作。ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴納維克出任ASEA總經理時，著手對公司的組織結構進行改革。首先，他把公司扁平化，並在公司托國際業務時將公司重組為全球矩陣組織。ABB成功之處在於其全球性矩陣組織結構的戰略與執行，依戰略管理學家查理士•希爾及葛利士、約翰的觀點，這種組織結構方式，可以使公司因為提高效率而降低成本，同時，也因較好創新與顧客回應，而使其經營具有差異化特徵。這種組織結構除了具有高度的彈性外，同時在各地區的全球主管可以接觸到有關各地的大量資訊。它為全球主管提供了許多面對面溝通的機會，有助於公司的規范與價值轉移，因而可以促進全球企業文化的建設。
矩陣制的優點是：①加強了橫向聯系，專業設備和人員得到了充分利用，②具有較大的機動性，③促進各種專業人員互相幫助，互相激發，相得益彰。矩陣制的缺點是：①成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強。②人員受雙重領導，有時不易分清責任。
2.7 傳統組織結構的比較
在傳統經濟中常見的企業組織結構形式大致有六種，它們分別是：直線結構，職能結構，直線－職能結構，事業部結構，分權結構，矩陣結構。這些組織結構模式大致形成於資本主義工業化大生產時代，其中以直線制組織結構模式最為典型，其影響也最為廣泛。資本主義生產關系的興起，直接導致了社會資本的集中與企業生產規模的擴大化，小手工階段形成的管理方法與企業組織方式已經不能滿足社會化大生產的需要，為了加強大型工業企業的管理，直線制組織結構理論被管理學者所提出，並被企業管理實踐所廣為採用。直線制的巨大優勢的確極大的促進了早期資本主義經濟的發展，但隨著經濟的不斷發展，直線制組織模式日漸暴露出其固有的缺陷。在資本主義經濟發展的後期，為了彌補直線制組織模式的不足，管理界又相應先後提出了其它的組織結構模式。無論是直線制組織結構模式，還是在這以後的其它組織結構模式，都是以工業經濟為前提的，它們均是按照工業經濟社會工業生產的要求組織與完善企業的微觀結構。
在工業經濟社會，上述組織結構模式理論的提出都有其特殊的經濟理由與依據；同樣，這些組織結構模式被企業管理者所分別採用，更是說明了每一種組織結構模式存在與發展完善的經濟合理性。各種傳統企業的組織結構理論雖然都共同體現了工業經濟的特有屬性，但在實踐操作中，每一種組織結構模式則是按照自身的獨特性來構建企業內部的管理框架。在不同的組織結構模式企業中，管理權的分配、管理的層次與幅度、組織內部不同部門之間的關系等均是有所不同的。考慮到各種組織結構的特性，它們在各種類型企業中的有效性也是不同的，也就是說，不同的組織結構模式適用於不同的企業。無論如何，對傳統工業經濟社會所形成的企業組織結構模式進行比較分析是必要的，也是有益的。准確地把握與認識傳統組織結構理論，對於建設知識經濟條件下的企業組織結構理論而言是必不可少的。
直線制組織結構雖然是因為工業化大生產的需要而提出的，但它卻並不適合於運用在大型組織的管理結構設計，而且直線制組織結構對組織的發展將帶來明顯的阻礙性影響。而其它組織結構理論的提出則在很大程度上是為了彌補直線制組織結構理論的不足，以及為了更好地適應工業化大生產的需要，建立與完善適應於大型與特大型組織管理結構構建需要的組織結構理論。各種組織結構理論所共有的一個缺陷是：它們都或多或少帶有集權主義傾向，在組織中分權程度是低的。正是由於這種低的分權度，使得組織成員缺乏責任感、自律意識、決策許可權，從而造成組織的低學習積極性，缺乏創新精神與激勵創新的動力。所以，在組建知識經濟社會的學習型組織過程中，傳統工業經濟社會的組織結構理論有時是不適用的。

⑽ 傳統組織結構與扁平化組織結構的優缺點各是什麼

傳統組織結構即直線－職能制，目前，我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。
直線－職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。
扁平結構:指組織規模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結構形態。
優點:1、層次少，信息傳遞速度快，信息失真可能性小。
2、有利於下屬人員發揮積極性和創造性。
3、管理成本低。
缺點:1、管理幅度增加，管理難度也加大。
2、下屬提升機會減少。