組織內部強調去權威化去中心化
① 企業組織內部公共關系與組織外部公共關系兩者之間存在怎麼樣的聯系
彼此之間基本沒有關聯，服務的對象有所不同，本身的性質定位也不一樣。企業組織內部一般不叫做公共關系，有這樣的單位，它主要為企業內部員工關系處理，一般由人力資源部主導完成相關工作。「組織外部公共關系」主要主導企業與外部單位之間的事物處理，一般由企業中專門的公共關系部來主導完成相關工作。比如政策公關、報建項目審批、企業對外社會關系處理等等。
② 管理者如何處理組織內部的矛盾需要做到哪幾點
矛盾在管理理論中一般稱為沖突。組織內部沖突是企業中普遍存在的問題，它的存在有一定的必然性，有人就會有矛盾，有矛盾就會有沖突，矛盾無時不在，無處不有，沖突在組織運作中也處處存在。組織內部沖突是企業中普遍存在的問題，它的存在有一定的必然性，有人就會有矛盾，有矛盾就會有沖突，矛盾無時不在，無處不有，沖突在組織運作中也處處存在。很顯然，組織內部沖突會影響組織績效，擴大組織內耗，嚴重時會對組織造成破壞，對這些沖突要科學謹慎的處理。但是事物都有其兩面性，沖突並非總是對組織起反面效果，作為管理者如果能巧妙的的利用某些沖突，也能起到一些出人意料的積極作用。也就是說，作為管理者首先要確信組織內出現沖突並不一定就是壞事，當問題出現時，要冷靜地分析加以判斷，理性的應對進行處理。
組織內沖突主要以以下幾種方式存在：組織成員與管理者之間的沖突，成員之間的沖突，組織內部部門與管理者之間的沖突，組織內部部門之間的沖突。後兩者可以相應歸入前兩者之中。這幾種沖突各有不同的產生方式和表現形式，如果不加以處理或處理不當，會引起各種各樣的危害性後果。下面本文從這幾個角度一一分析：
一 組織成員與管理者之間的沖突
說白了就是管理者與被管理者之間的沖突，這本身就是兩個對立的階級，矛盾的雙方，沖突可以說是與生俱來的。大多人在工作中，都抱怨過老闆、上司忽視自己的意見，用指揮、命令的方式來行使領導的權力，甚至只會無情地批評與訓斥下屬。而另一方面，老闆和管理者對下屬也常常感到不滿意，認為員工不遵守制度、不服從管理、偷懶、生產技能不夠、效率低下等等。領導者和員工之間的矛盾與沖突似乎永遠無法調和。從卡茲的管理者三大技能中分析，管理者的技能主要包括專業技能，人際技能和概念技能。對於管理者來說這三者缺一不可，具體到應對矛盾雙方的沖突，這三種技能都有不同程度的重要性。
（一）專業技能和概念技能
擁有出色的專業技能和概念技能的管理者就擁有出色的業務能力，分析綜合能力，邏輯思維能力，創造力，感受現實和發展趨勢的能力，這些能力使管理者完美的行使計劃，組織，領導和控制職能，設置合理的組織目標，組織形式，科學制定任務計劃，資源配置和分派任務，明確部門和組織成員的責權利，制定完善的管理體制，有效的績效測量與控制。這些都可以非常有效的避免管理者與被管理者之間沖突的發生。當這種沖突發生時，就是以上環節中有缺陷的證明，改進無疑是最好的絕決方法，於是沖突促進了組織管理體制的完善，為組織的發展注入了活力。
（二）人際技能
人際技能是與人共事，理解他人，激勵他人的能力。管理者通過別人來做事，因此必須對人們的態度，感情，需要等心理狀態反應靈敏，必須具備良好的人際關系能力，這樣才能有效的溝通，激勵和授權。毫無疑問，要應對組織中的沖突，人際技能是最為重要的技能。溝通能力是人際技能中的重要部分，掌握卡茲的三大管理技能離不開溝通能力，而明茲伯格在界定管理者十種管理角色時，將書寫，口頭和非口頭的溝通方式列為管理的基本能力。溝通的技能並不是管理過程本身，但是協調和發展管理的主客體間關系並產生相互作用的根本手段。其具有技術性和技巧性，也是避免和處理組織內沖突實施有效管理的的手段和工具。多和下屬溝通，運用合適的溝通渠道，溝通方式，注意其反饋，是很好的方法。其次，對組織內部的非正式組織，企業內部的亞文化，非正式信息渠道，這類非「主流」現象，也要靈活的加以運用，讓其成為有效管理的工具之一。一個好的管理者會把這些沖突玩弄於股掌之中，為我所用，發揮奇效。
二 組織成員之間的沖突
顧名思義，在同一個組織中，組織成員之間很多時候並不是各司其職相安無事，在工作的過程中，因為各種各樣的原因會產生矛盾，發生沖突。其原因多種多樣，相對於管理者和被管理者之間的沖突更加復雜，總體來說可以歸結為性格差異，資源的稀缺性，信息溝通上的障礙，任務的不確定性等引發的沖突。
（一）性格差異引起的沖突
組織中人的性格，氣質，觀念受個人主觀因素制約，不可能相同。著名的「九型人格」認為，人與人都是有差異性和有缺點的，世上沒有完美無缺的人。九型人格是一種對人性，人格加以區分和識別的學問。它把人性和人格分為九種類型，這九種類型並沒有好壞之分，不同類型的人回應世界的方式具有可辨別的差異性，而這些差異就是造成沖突的根源之一。由此引發的沖突可能表現為員工或部門管理者之間相互之間看不慣，不協作不配合，工作效率低下出錯率高，情緒暴躁易沖動等等。對於這種情況，管理者可以讓沖突雙方各自說出各自的意見與不滿，不當面爭論，領導者從中了解各種的意見與不滿,然後加以分析歸納，最後協商解決。在這種沖突表現並不嚴重時，可以使雙方加強交流，利用這種沖突使不同類型的員工或部門管理者性格碰撞擦出火花，相互影響，保持較高的情緒，提高工作效率。在部門與部門之間可以提高協作能力，曾強組織的活力。
（二）資源的稀缺性引起的沖突
資源總是有限的，任何組織在資源的分配上，幾乎都不可能做到「有求必應」。美國一著名公司的財務副總裁說過，在他的工作中棘手的問題是如何分割一塊「餡餅」以避免某些貪得無厭者吃得過飽。當兩個或兩個以上的主體同時依賴於組織的稀缺資源時，雙方之間極有可能因為如何分配資源而發生沖突。這種沖突極為普遍，大多數時間發生在部門與部門之間，事實上要實現企業的戰略目標，核心任務就是資源的分配，要非常嚴肅地對待。解決這種沖突就要上升到戰略高度來判斷，作為一個企業的領導者，要非常詳盡的制定與戰略目標配套的資源配置規劃，如果用沒有資源配置規劃的戰略指導經營計劃或者預算，資源配置全靠各利益方對資源的爭取，將導致資源的配置不能符合企業的戰略目標。只有明確了資源配置之後的戰略才能真正的落實，實現企業的戰略目標。簡單的說，管理者自己要很清楚資源怎麼分配。在此基礎上，這種沖突還會帶來部門間和員工間的競爭，適度的競爭能喚起他們的緊迫感和危機感，從而使部門和員工在工作中付出更多的努力。
（三）信息溝通上的障礙引起的沖突
信息溝通貫穿於組織活動的全過程。彼此之間存在差異，而又相互依賴的主體之間，如果能夠順利地進行信息交流、相互理解，那麼相互沖突的機會就會少得多。但是由於聽、說技藝欠佳，或選擇溝通通道不當，或控制和使用信息不當等，溝通出現障礙或噪音過大，產生了很多的誤解，無形之中增加了沖突產生的可能性。這類沖突多是由誤會造成的，或者是由文化背景的差異性造成。處理這類問題，管理者首先要聽取雙方意見，分析沖突的性質，如果誤會，那麼最有效的解決辦法是建立完善的溝通渠道，使組織成員和管理者能選擇合適的渠道進行溝通，促進其順暢的交流，彼此消除誤會，沖突自然解決；如果是員工的文化背景等主觀因素造成，那麼在建立完善的溝通渠道同時，還要使雙方進行協商，最終對於不同的文化理念相互理解相互包容，減少沖突的發生；對於部門管理者來說，則要告訴他們，處理好不同文化與觀念的協作問題，是他們本應做到的。
（四）任務的不確定性引發的沖突
組織中各部門活動范圍或許可權有時會模糊不清，各部門及相關人員彼此之間往往會因任務由誰負責，責任由誰承擔而發生「扯皮」，或是爭著插手。任務的不確定性是組織內部沖突產生的原因之一。這種沖突發生時，應該先從自己身上找問題，作為領導者，這種問題的出現一方面說明自己的規劃並不到位，另一方面說明組織內部並沒有建立一個良好的溝通環境。解決辦法是將任務分解為較小的更易於管理的單元，即形成工作分解結構（work breakdown structure,WBS），這樣做的好處有：便於任務的具體分工，明確成員的權，責，利；提高了對成本，時間以及資源估算的准確性；為績效測量與控制定義一個基準計劃；便於進行明確的職責分配。在此基礎上要促進員工之間和部門之間溝通，在組織內形成一個和諧良好的溝通環境，使員工之間和部門間可以自主地分工一些不夠明確的任務，避免了類似沖突的出現。
沖突在組織中是必然會發生的現象，處理沖突利用沖突是管理者必須要掌握的技能，管理者解決沖突有各自不同的方式，而不同的沖突其解決方式也不盡相同。負面的破壞性的沖突要盡量避免，積極的建設性的沖突要利用，實際情況中遇到的問題可能會更加復雜，應對的方法也可能會更有綜合性，但是沒有哪一種方法是絕對有效的，最有效的方法是與實際情況相結合。
③ 管理人員組織內部配置分別為哪兩種
管理人員內部組織配置主要分為管理以及實施兩種，這樣能夠更好的達到一個管理以及措施實施的效果。
④ 組織內部的優勢有哪些核心能力有哪些
轉載以下資料供參考
企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容。我們姑且稱之為十大競爭力。
（1）決策競爭力。
這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
（2）組織競爭力。
企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？
（3）員工競爭力。
企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。
（4）流程競爭力。
流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
（5）文化競爭力。
文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為准則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。
（6）品牌競爭力。
品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。
（7）渠道競爭力。
企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（8）價格競爭力。
便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（9）夥伴競爭力。
人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。
（10）創新競爭力。
一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。
⑤ 在安排使用組織內部會議室時,應盡量避免什麼
安排組織內部的會議室的時候，應該避免和別的會議發生沖突。還有會議是要進行消音，並且注意會議間隔，防止開會人員有疲憊心理。
安排組織會議是秘書的工作，會議開始前，作為會議的主導人，必須擁有會議議程，參會人員信息，出席領導或者嘉賓有哪些，是否需要投影設備，音響設備等，是否需要有會議記錄，然後進行會議開始前的人員分工，明確責任，確保會議准備工作萬無一失。
有了充足的准備，又有對應的會議提綱，那麼會議就可以按照計劃開展，會議實施過程中，務必保證按照計劃進行，每個部分的時間不可超時，會議主席或主持必須控場，如遇突發事件，必須及時應變，在不影響會議正常進行的前提下，妥善解決。
(5)組織內部強調去權威化去中心化擴展閱讀：
會議組織完全由申請與會學者自己完成上述工作。會議前期的事務完全由學者自行解決——確定小組的討論題目、聯系參加小組討論的學者、主席、評論人，每名學者需提交一份報告論文的摘要和個人簡歷，再確定一個主申請人來撰寫申請報告，只要討論題目在范圍內即可。
參考資料來源：光明網-看美國人怎麼開學術會議-中華讀書報
⑥ 孫子認為組織內部成員之間,部門之間,上下級之間是什麼關系
孫子的思想主張，對於現代社會成員之間部門之間，上下級之間的關系有指導作用，主要是以人和思想為前提，揭示了士卒，將帥，君主三者在治軍作戰過程中的內在關系，強調同心協力，密切配合才可能克敵制勝。
⑦ 管理學中 組織內部沖突的積極、消極作用各是什麼
管理學中的組織沖突的積極作用是便於發揮各方面的積極性，形成競爭優勢，差異性明顯，問題反饋及時，有利於相互監督。
消極作用是小團體利益突出，相互扯皮，降低集體功能，反映問題比較容易失真，戳傷部分人員積極性。
⑧ 組織內部的因素有哪些
影響人力資源內部環境因素包括：目標、戰略、戰略規劃與計劃、相關規定，流程，人力總成本及各部門成本產出、組織結構、崗位配比、崗位編制、人才的相關（技能、工齡、素質、管理、溝通、人際)
人力資源規劃中分為內部與外部分析
外部分析包括：地區政策，經濟，文化，法律，市場習慣，信仰
人力資源內外部分析是為了幫助在未來總人力需要與供給的平衡。也是評估人力6大模塊體系建立做調整依據。以適應當前的發展和未來人力資源管理的預測。
⑨ 一個著名的組織理論家說：「組織變革的壓力源自環境，保持穩定的壓力來自於組織內部。」你如何理解，請闡
組織變革的壓力源自環境1、外部環境變化：A、技術環境的變化；B、經濟環境的變化；C、國家政策、法律法規的變化；D、社會文化的變化；E、自然環境的變化。
2、內部環境的變化：指組織成員的工作態度、工作期望、個人價值觀念的變動等。
而組織保持穩定的壓力主要來自內部：1、內部成員心理因素——認同感變化、權力地位發生變化擔心利益受損2、組織管理者過度關注成本； 但不完全來自內部，外部因素也會影響，如社會就業率考慮，生產稅收考慮等
⑩ 為什麼員工關系是組織最重要的內部公共關
員工是一個組織直接面對的最接近的公眾，是組織賴以生存的細胞。因此，員工關系就成為公共關系工作的起點。員工關系是企業具備競爭能力的起點;員工關系是創造企業形象的起點;員工關系是「內求團結，外求發展」的起點。
內部公共關系工作的重點就是員工關系，因此，搞好員工關系就是做好組織內部的公共關系工作。
(1)理順內部關系是搞好內部公共關系的中心。只有理順內部關系，才能做到分工明確，職責分明，各盡其職，和諧協調，實施有效地管理。具體地說，就是各盡其職，各盡其能;消除內耗，增強團結。
(2)掌握用人之道。一個組織的領導者、管理者要善於掌握用人之道，通過科學管理去挖掘人的內在潛力，開發人的智力，充分發揮人的積極性、主動性和創造性。用人之道一般是：知人善任;信任、尊重;關心、激勵。
(3)滿足員工物質和精神的需求。一個組織的領導者必須十分注意滿足員工的物質生活需求和精神生活需求。