去業務還是成本中心
Ⅰ 成本中心，業務范圍由顧問定義嗎
領用後借：營業成本--某項目材料成本 貸：原材料--明細材料月底轉成本時借;主營業務成本 貸;某項目材料成本
Ⅱ 主營業務成本和收入科目是如何找對應的利潤中心的
「主營業務成本」用於核算企業因銷售商品、提供勞務或讓渡資產使用權等日常活動而發生的實際成本。「主營業務成本」賬戶下應按照主營業務的種類設置明細賬，進行明細核算。期末，應將本賬戶的余額轉入「本年利潤」賬戶，結轉後本賬戶應無余額。至於貨物是否入庫,這個並非是判斷是否屬於企業存貨的充要條件,只要是屬於企業的存貨,都應納入企業存貨核算.對於你的業務應該作如下賬務處理:
一、購入貨物時:
借:庫存商品購價
應交稅費-增值稅(進項)
貸:應付賬款二、銷售貨物時:
借:應收賬款
貸:主營業務收入售價
應交稅費-增值稅(銷項稅額)三、月末時根據存貨發出計價方法計算本月銷售成本
借:主營業務成本
貸:庫存商品買維修配件如何入賬,要看具體情況,你所言一般為非生產企業大都可以如此,也可入"管理費用".
Ⅲ 在財務，或者管理學中，成本中心是什麼意思標准成本中心呢
成本中心是其責任者只對其成本負責的單位。是指只對成本或費用負責的責任中心。成本中心的范圍最廣，只要有成本費用發生的地方，都可以建立成本中心，從而在企業形成逐級控制、層層負責的成本中心體系。大多是只負責產品生產的生產部門、勞務提供部門或給以一定費用指標的企業管理科室。
成本中心的類型
按分類方法不可分為
1、基本成本中心和復合成本中心。
前者沒有下屬成本中心，如一個工段是一個成本中心，後者有若干個下屬成本中心。基本成本中心對其可控成本向上一級責任中心負責。
2、技術性成本中心和酌量性成本中心。
技術性成本是指發生的數額通過技術分析可以相對可靠地估算出來的成本，如產品生產過程中發生的直接材料、直接人工、間接製造費用等。技術性成本在投入量與產出量之間有著密切聯系，可以通過彈性預算予以控制。
酌量性成本是否發生以及發生數額的多少是由管理人員的決策所決定的，主要包括各種管理費用和某些間接成本項目，如研究開發費用、廣告宣傳費用、職工培訓費等。酌量性成本在投入量與產出量之間沒有直接關系，其控制應著重於預算總額的審批上。
成本中心的特點
成本中心具有隻考慮成本費用、只對可控成本承擔責任、只對責任成本進行考核和控制的特點。其中，可控成本具備三個條件，即可以預計、可以計量和可以控制。
成本中心的考核指標
成本中心的考核指標包括成本（費用）變動額和成本（費用）變動率兩項指標
成本（費用）變動額=實際責任成本（費用）-預算責任成本（費用）
成本（費用）變動率=成本（費用）變動額/預算責任成本（費用）×100%
Ⅳ 什麼是利潤中心，費用中心，成本中心，投資中心
一、利潤中心是指在一個責任中心，如果能同時控制生產和銷售，既要對成本負責又要對收入負責，但沒有責任或沒有權力決定該中心資產投資的水平，因而可以根據其利潤的多少來評價該中心的業績，那麼，該中心稱為利潤中心。
利潤中心包含兩種類型：
一種是自然的利潤中心，它直接向公司外部出售產品，在市場上進行購銷業務。
另一種是人為的利潤中心，它主要在公司內部按照內部轉移價格出售產品。
二、費用中心亦稱成本中心。管理會計中責任會計制度下對發生的費用進行歸集、控制、分配、核算和考核的部門或單位。是責任中心的一部分，從管理組織機構來看，可以是一個部門、一個單位或營業區域，也可以是一個工作人員，無論哪種費用或哪級費用中心，都要對可控的費用負責。
三、成本中心是責任會計中的責任中心之一。只對產品或勞務的成本負責的責任中心。成本中心對其所從事的活動享有成本決策權。因不負責產品或勞務的銷售，它的業績與銷售收入或利潤無關。成本中心的目標或以最低的耗費完成既定的產量;或在預算既定的前提下增加產出。
四、投資中心是責任會計中的責任中心之一。對成本、利潤、資本預算、投資收益均負責的責任中心。通常包括若干個利潤中心。除了對成本和利潤享有決策權外，還享有資本預算的決策權。投資中心與利潤中心相比，其業績考核還包括投資收益。
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利潤中心的實施背景
如今，企業實施利潤中心的情形愈見普遍，推究其原因如下：
1、產品多樣化：基於企業的永續經營，許多勞力密集的傳統工業，譬如紡織業、製鞋業及硬體業，轉向非相關性產品發展。例如，紡織公司將部分廠地改建房屋出售，製鞋工廠則增
加電子產品的生產線，建築公司則投資金融業，造成公司內部有兩個性質完全不同的產品部門。因此，有分別計算其經營績效的必要。
2、企業國際化：由於經濟條件的惡化——基層勞力不足、地價高漲、治安惡化、政治動盪等因素，會造成產業外移。但是除總公司依然存在，還在世界各地設立分支機構。為了了解各分支機構的經營成果以便劣態存優，就必須個別核算以利判別。
3、市場區隔化：有些企業為了提高市場佔有率，或加強對各階層消費者的服務，開發許多相關性產品，譬如成衣公司可擴大產品線，包括男裝、女裝、童裝等，電腦公司除了製造硬體外，也販售軟體，並提供維修服務。
所謂「親兄弟明算帳」，必須分別計算這些性質相近的產品或服務的盈虧，以決定擴充、緊縮或刪減產品線或項目。
4、銷售連鎖化：如今商品的販售採取連鎖店的經營方式，已蔚然成風，舉凡便利品（譬如7—11、全家、萬客隆、家樂福等），葯品、鍾表、電腦……。每一家分店必須分別結算其營業結果，作為決定存廢更張的依據。
5、權責明確化：在還沒有實施利潤中心之前，全公司只有一張損益表，只有總經理為此結果負責，員工普遍存在「吃大鍋飯」的心態，權責不清，遇事推託。
實施利潤中心後，為了個別計算盈虧，此中心擁有一定的權利或責任，譬如每一個警察局或派出所有一定的轄區，任何發生在轄區的事件必須負責處理或偵破，避免發生避重就輕的情況。
6、獎懲合理化：許多企業為了獎賞員工，經常採取「人工平等，通通有獎」的方式，以致喪失激勵的作用。根據利潤中心的盈餘多寡，可作為發放「績效獎金」的來源及提拔比率，即所謂「論功行賞」，能夠合理地獎勵員工。
Ⅳ 成本中心與費用中心的區別在於 。
正確答案：C
自考365網校答案解析：成本中心通常是以「標准成本」作為評價和考核的依據；費用中心則以一定的業務量為
基礎，事先按期編制「費用彈性預算」，作為評價和考核實際費用水平的尺度，選項C正確；成本中心可以為企業提供一定的物質產品，而費用中心主要為企業提供
一定的專業性勞務，選項A不正確；成本中心在企業外部沒有相應的銷售市場，而費用中心在企業外部可以有相應的銷售市場選項B、D不正確。參見教材316頁。
Ⅵ 什麼是成本中心
首先要明確這個生產型企業的生產業務流程以及工藝;
依據生產流程找到成本節點,對成本節點進行管控;
例如: 一般公司依據流程會有業務銷售, 研發工程, 采購供應鏈(含外協供應商), 零件加工, 組裝裝配, 倉儲, 生產技術,售後,財務(很多公司財務也會控製成本)等, 其實直接會產生價值的部門只有業務銷售和采購供應鏈, 其他單位都是在消耗資源, 也就是不會直接產生價值. 那麼成本中心主要控制就分為以下幾點:
1. 業務銷售:基本上就是花錢的, 但是又是公司營業額直接產出部門,所有人都得靠他們吃飯, 沒有什麼好控制: 差旅費,和客戶應酬一般公司不宜做太嚴格的管控;
2. 采購供應鏈:這個是重點, 采購比價,供應商資質審核,策略采購,長期的采購協議等都可以給公司節約大量成本;包含:原材料,標准件等
3. 如果公司是機械行業有零件加工的話,外協零件的成本核算也是很大的模塊,這個需要有專業的工藝核價人員,負責核價, 不要認為這個人會增加公司成本, 其實如果他能發揮作用, 一兩種批量零件的成本核實就會夠他一年甚至幾年的工資;
4. 剩下的部門無非就是通過製程來管控成本了, 其中一個庫存管理這塊, 特別是對呆滯品的處理和管控會成為公司資金滯留的腫瘤
總和上述: 成本中心需要直接掛設在總經理或者廠長下, 需要對整個企業的生產業務流程相當熟悉, 需要有這樣一些人: 工藝核價人員, 財務分析及核算人員, 流程管控稽核人員,供應鏈管理人員等
以上為自己的見解供您參考
Ⅶ 為什麼阿米巴經營中生產部門不是成本中心
如果生產部門都是成本中心，都只是花錢的，那麼邏輯上就只能夠使用預算控制的被動模式，於是管理的邏輯當然就跟著來了。
一方面，生產中心、成本中心都是以自我利益為目的的自我保護中心，那麼各個部門就會互相爭奪預算和企業資源配置，於是資源浪費、費用最大化就會成為一種必然的趨勢。也就是被動式的過度防禦角色所採用的一種必然態勢，給自己留下保護空間。同時，能夠支配企業資源、費用預算配額多少的能力往往也就成了企業內部衡量權力與話語權的一種標志。這種保護每一個成本中心自我利益之後的加法匯總而來的產品價格機制，一定是缺乏市場壓力、缺乏市場競爭力的，以至於對於客戶需求反應非常遲鈍，甚至可以毫無顧忌地犧牲客戶滿意度。這樣的組織最終一定會走向僵化與官僚。
另一方面，因為只對成本負責，因此每一個成本中心所創造的真正價值就容易被忽略，這些部門因為看不到自己努力的價值在哪裡所以就一定缺乏創新的動力。其實缺乏創新動力也是成本中心缺乏市場感受、缺乏市場壓力的一種必然結果。研發、創新、生產及銷售與客戶、市場根本沒有聯動起來，沒有被邏輯打通。
阿米巴經營模式的價格機制，概括總結性地講，阿米巴組織不是成本中心，阿米巴經營真正能夠傳導市場動力的也不是成本分解，阿米巴經營真正分解的應該是市場價格，給每一個部門分解出來的小價格既有成本費用的部分也有利潤（附加值）創造的部分；然後每一個部門或者基層經營體按照銷售額最大化與費用最小化的原則展開經營。另外，每一個部門的費用成本與自己的經營價格相互關聯聯動起來，各個業務部門之間也價格聯動起來，而且這種價格聯動機制的源頭來自於外部市場，由市場價格分解出小價格之後再倒推出成本。如果成本遇到壓力，那麼就可以促進全業務過程各個業務環節的技術創新。
在這種阿米巴經營模式之下，每一個生產環節都成了經營中心、價格中心，既是價值創造中心，也是技術創新中心，而且創新以不斷改進、每曰精進的方式持續發生著。
另外，阿米巴經營之中的每一個價格中心都是通過做減法倒推而得來的，也就是通過市場價格機制分解得來的，具有共同的市場動力源頭。這種企業內部價格在本質上一直具有外部市場的終極特徵，因為內部價格分解能夠傳導外部市場溫度。另外，這些分解之後的一系列小價格具有一種價格聯動的傳導機制，而且每一個價值創造的環節都會被承認，這也就在根本上促進了各種業務點的創新。因為價值創造得到承認、創新效果容易因為組織劃小而被看到，因此每個人的努力與積極性都會被點燃。這些都是阿米巴經營傳遞外部市場溫度的精妙之處。
Ⅷ 0基礎設置中成本中心是對應業務工作中的管理會計嗎
在每個成熟的會計系統中，成本中心（COST CENTER)的設置都是一個最重要的問題之一，尤其是有多個實體，多個業務單元的集團。以下為一個外資企業成本中心系統的基本要素：
1.成本中心代碼和名稱，代碼要有統一的規則，如8位字母或數字，前面2位，中間2位和後面幾位各代表什麼要有統一的規則。
2.成本中心所屬的法律實體(ENTITY)
3.區域（REGION)和業務單元(BUSINESS UNIT)
4.會計系統平台號碼，以便在多個系統進行合並時准確識別
5.成本中心的費用屬性，例如銷售部門的費用屬性是銷售費用，市場部門的費用屬性是市場費用。
6.成本中心經理，即直接負責人
7.監控經理（CONTROLLER)
8.是否有人頭（HEADCOUNT),及人頭數量
9.此成本中心的費用是否要做分攤都其他成本中心
Ⅸ 請教諸位大蝦！急！！關於業務范圍和成本中心
這么快就能得到屠夫的回復，非常感謝！可是我仍然不知道怎麼強行啊，能不能講詳細點。我試過加業務范圍，但是系統提示： E：欄位不可能改變 業務范圍(事務數據已存在)