加強營業網點去中心化方式

Ⅰ 怎麼進行去中心化處理

根據侯傑泰的話：所謂中心化， 是指變數減去它的均值（即數學期望值）。對於樣本數據，將一個變數的每個觀測值減去該變數的樣本平均值，變換後的變數就是中心化的。
對於你的問題，應是每個測量值減去均值。

Ⅱ 如何提高網點的競爭力

一是積極創造條件，著力打造品牌網點。根據省工行下發的《關於對總行級優質文明服務窗口示範單位實行動態管理的意見》有關精神，積極爭創總行級「優質文明服務示範窗口」和地方各級「服務示範窗口」。按照《中國工商銀行安徽省分行優質文明服務免檢單位管理辦法》，積極爭取更多的服務免檢單位。全行通過加強基礎工作，積極創造條件，努力打造一批服務一流、環境一流的品牌網點。按照「客戶分層、功能分區、業務分流、服務優化」的原則，進一步拓展服務功能，提升網點功能建設，將營業網點打造成「功能齊全、特色突出、服務優良」的精品網點。
二是實行動態化管理，進一步細化服務流程。積極提升網點的服務功能和市場營銷能力。通過大堂識別引導、接觸營銷，理財經理個性化的理財服務，櫃面合理的崗位配置分工和高效的服務流程，達到及時的業務處理和客戶關系的維護。結合實際對櫃台窗口實行動態化管理，根據客戶的多少、業務的忙閑靈活調節操作窗口、工作時間，努力實現窗口業務操作效率最大化。根據其實際情況，針對不同客戶的不同需求，在營業廳內設立理財服務區、貴賓室及電子銀行業務示範區。實現「復雜業務簡單化，簡單業務自助化，自助業務電子化」。要引導客戶認識自助設備、學會使用自助設備，充分發揮自助設備作用，提高自助設備的使用率，實現櫃面客戶分流。
三是及時總結經驗，推動差別服務工作。圍繞「定位中端，競爭高端，培育潛力客戶」戰略，配合工行貴賓理財中心網點建設計劃和網點改造項目，總結為高端客戶服務經驗和做法，提高滿足不同層次客戶需求的能力。該行將繼續以皖西路支行和開發區支行作為落實差別服務的重點單位，及時總結經驗，推廣先進做法。加強自助設備的維護工作，保證自助設備功效的正常發揮，有效減輕櫃面壓力，降低櫃面客戶流量。該行將進一步在具備條件的營業網點配備叫號機。要將業務熟、服務好、善溝通的優秀員工充實到大堂經理隊伍中去，充分發揮大堂客戶經理引導、識別、分流客戶作用。
四是風險可控下創新，客戶滿意度評價。為掌握了解客戶對工行服務工作的認同感和滿意度，該行將組織客戶滿意度調查活動，對全行服務品種、效率、質量、環境以及服務態度等多個環節進行客戶滿意度評價。調查的方法上採取統一組織與基層行處分層面進行相結合；行內組織進行與社會中介組織進行相結合。要求各基層行處要注意總結、報道服務工作中的一些好經驗和做法，注重創新服務工作實際成效的推廣。提倡在堅持風險可控的前提下進行創新，促進提升服務水平，推動各項業務健康發展。

Ⅲ 去中心化的互聯網服務是什麼

從互聯網發展的層面來看，去中心化是互聯網發展過程中形成的社會化關系形態和內容產生形態，是相對於「中心化」而言的新型網路內容生產過程。

Ⅳ 如何提升網點競爭力

工行六安分行認真貫徹落實總行優質服務的戰略部署和各項任務要求，加快提升服務品質，認真組織全行學習貫徹工總行《營業網點服務質量現場管理與控制手冊（試行）》。按照要求認真做好基層網點服務標准化和精細化試點工作，及時解決試點工作中存在的問題，總結經驗，積極推進服務標准化和精細化管理，促進全行營業網點服務質量的不斷提高。
一是積極創造條件，著力打造品牌網點。根據省工行下發的《關於對總行級優質文明服務窗口示範單位實行動態管理的意見》有關精神，積極爭創總行級「優質文明服務示範窗口」和地方各級「服務示範窗口」。按照《中國工商銀行安徽省分行優質文明服務免檢單位管理辦法》，積極爭取更多的服務免檢單位。全行通過加強基礎工作，積極創造條件，努力打造一批服務一流、環境一流的品牌網點。按照「客戶分層、功能分區、業務分流、服務優化」的原則，進一步拓展服務功能，提升網點功能建設，將營業網點打造成「功能齊全、特色突出、服務優良」的精品網點。
二是實行動態化管理，進一步細化服務流程。積極提升網點的服務功能和市場營銷能力。通過大堂識別引導、接觸營銷，理財經理個性化的理財服務，櫃面合理的崗位配置分工和高效的服務流程，達到及時的業務處理和客戶關系的維護。結合實際對櫃台窗口實行動態化管理，根據客戶的多少、業務的忙閑靈活調節操作窗口、工作時間，努力實現窗口業務操作效率最大化。根據其實際情況，針對不同客戶的不同需求，在營業廳內設立理財服務區、貴賓室及電子銀行業務示範區。實現「復雜業務簡單化，簡單業務自助化，自助業務電子化」。要引導客戶認識自助設備、學會使用自助設備，充分發揮自助設備作用，提高自助設備的使用率，實現櫃面客戶分流。
三是及時總結經驗，推動差別服務工作。圍繞「定位中端，競爭高端，培育潛力客戶」戰略，配合工行貴賓理財中心網點建設計劃和網點改造項目，總結為高端客戶服務經驗和做法，提高滿足不同層次客戶需求的能力。該行將繼續以皖西路支行和開發區支行作為落實差別服務的重點單位，及時總結經驗，推廣先進做法。加強自助設備的維護工作，保證自助設備功效的正常發揮，有效減輕櫃面壓力，降低櫃面客戶流量。該行將進一步在具備條件的營業網點配備叫號機。要將業務熟、服務好、善溝通的優秀員工充實到大堂經理隊伍中去，充分發揮大堂客戶經理引導、識別、分流客戶作用。
四是風險可控下創新，客戶滿意度評價。為掌握了解客戶對工行服務工作的認同感和滿意度，該行將組織客戶滿意度調查活動，對全行服務品種、效率、質量、環境以及服務態度等多個環節進行客戶滿意度評價。調查的方法上採取統一組織與基層行處分層面進行相結合；行內組織進行與社會中介組織進行相結合。要求各基層行處要注意總結、報道服務工作中的一些好經驗和做法，注重創新服務工作實際成效的推廣。提倡在堅持風險可控的前提下進行創新，促進提升服務水平，推動各項業務健康發展。
通過建立和健全重點客戶定期聯系制度、客戶分級管理制度、產品信息反饋制度、客戶投訴處理制度，完善服務功能，提高服務水平，使客戶感受到優質的服務質量，豐富的服務內容。

請參考。

Ⅳ 我開始領會到大型任務如何通過去中心化的方法並藉助最少的規則來完成

。我開始領會到大型任務如何通過去中心化的方法並藉助最少的規則來完成；我懂得了並非所有的事情都要事先計劃好。印度街道上車水馬龍的畫面始終浮現在我腦海里：熙熙攘攘的人群，佇立不動的牛群，鑽來鑽去的自行車，慢慢悠悠的牛車，飛馳而過的摩托車，體積龐大的貨車，橫沖直撞的公交車——車流混雜著羊群、牛群在僅有兩條車道的路面上蠕動，卻彼此相安無事。亞洲給了我新的視角。

Ⅵ 去中心化有幾種實現方式

三種：

1、中心化的在線支付；

2、中心化的計算機點數或互聯網積分；

3、去中心化的電子現金。

「去中心化」是一種現象或結構，其只能出現在擁有眾多用戶或眾多節點的系統中，每個用戶都可連接並影響其他節點。通俗地講，就是每個人都是中心，每個人都可以連接並影響其他節點，這種扁平化、開源化、平等化的現象或結構，稱之為「去中心化」。

基本性質

去中心化，不是不要中心，而是由節點來自由選擇中心、自由決定中心。簡單地說，中心化的意思，是中心決定節點。節點必須依賴中心，節點離開了中心就無法生存。在去中心化系統中，任何人都是一個節點，任何人也都可以成為一個中心。任何中心都不是永久的，而是階段性的，任何中心對節點都不具有強制性。

以上內容參考：網路-去中心化

Ⅶ 如何提升銀行營業網點服務水平

（一）加強對提高服務質量的領導
在目前各家銀行產品差異不大的競爭局勢下，各級領導必須把提高服務質量放到戰略層次來考慮，把提高服務質量作為全局性的基礎工作來抓。堅持「以人為本」的科學發展觀，重視人的素質的培養和提高，研究市場規律和顧客需求，應用科技手段使優質服務貫徹到銀行各項工作的每一個環節中去，要把提高服務質量作為重要的競爭手段，業績和服務兩手都要抓，不可偏廢。
（二）加大員工激勵力度
激勵理論告訴我們，激勵就是通過影響員工的個人需要的實現來提高他們的工作積極性，引導他們在企業經營中的行為。第一，建立和落實輪崗機制，根據員工專業、興趣、能力和個性做好職業生涯規劃，提供上升通道，使崗位和人的能級能質相匹配，減少人力資源浪費，做到人盡其才、才盡其用，使員工能滿懷希望、自發地提高服務質量，最終達到員工個人和企業發展雙贏的目的。第二，完善績效考核辦法，一方面將服務質量的提高作為重要考核指標，納入收入分配，鼓勵員工比、學、趕、超；另一方面，樹立全員服務的理念，銀行一線員工是為顧客服務，而後台人員、機關部門的服務對象就是一線員工，根據360度績效考核理論，對後台人員、機關部門的考核應給予一線員工以發言權。
（三）科學規劃櫃面業務
一是加強引導客戶使用自助設備，減少櫃面的傳統業務工作量。筆者發現，排隊的客戶辦理的業務主要是存取款、繳費、轉賬等業務；這些業務都可以在自助設備上辦理。在完善自助設備功能的基礎上，通過各種渠道加強對自助設備使用的引導。例如，大堂經理和廳堂引導人員主動向客戶介紹自助設備功能，宣傳自助設備的安全可靠性，輔導客戶使用自助設備，分流排隊客戶；在營業大廳設立「業務指南牌」等，提示客戶使用自助設備辦理存取款、一卡通繳費、轉賬業務等，培養客戶使用自助設備的意識，建立自助設備業務品牌形象。
二是大力推廣網上銀行。目前客戶不使用網上銀行主要是對網銀的功能了解不夠，對網銀的使用缺乏經驗、安全感和認同感。做好網銀推廣的後續服務，幫助客戶解決安裝、使用過程中的各種問題顯得尤為重要。
三是在受理業務多的網點實行綜合櫃員制。通過對會計、出納、儲蓄業務及流程的整合，對櫃面人員崗位分工的調整，在一定程度上達到提高服務質量和效率的目的。
（四）擴大服務培訓的范圍
銀行服務人員學歷層次、綜合素質和業務水平參差不齊，必然導致服務效率差異較大。就銀行網點來說，櫃面員工快手和慢手業務量差距達2倍之多，忙閑不均。而銀行服務培訓大多停留在禮儀培訓的層次，培訓內容僅涉及儀容儀表、禮貌用語等。筆者認為服務培訓還應包括職業道德、法律法規、市場營銷、業務技能、業務系統、團隊合作及自我激勵等內容。從培訓對象范圍來看，現在服務培訓的對象僅僅是櫃面人員，筆者認為還應將大堂經理包括在內。在處理客戶與銀行糾紛方面，大堂經理扮演著協助櫃面人員合規操作、協調雙方矛盾的重要角色。因此，銀行應將大堂經理納入業務系統和會計規范的培訓對象范疇。

Ⅷ 什麼叫「去中心化」

去中心化的Web2.0你好，請 登錄 或 注冊
2005-12-23 17:13:54 來自: 陳易 (廈門)
去中心化的Web2.0帶來的是去中心化的內容消費方式，整體感的破壞並不僅僅是一個顛覆傳統的問題，它帶來的還有人們對真實世界的理解的更大的障礙。如果web2.0就到此為止，那也只是用一種生產消費方式顛覆另一種，在本已太過海量的信息世界的後面再外加一個零，並沒有能讓我們在對真實世界的理解上再往前行進一步，那樣的2.0也最多隻能是一個未竟的2.0，也許我們需要做的是分拆之後的對整體性重新組裝的嘗試。

Ⅸ 如何做好銀行網點員工安全教育培訓工作

1：制定完善，各級管理人員的崗位職責，明確職責范圍，強化安全保衛工作制度的落實。安全保衛工作，領導常態化管理，是各級分支，主要領導和分管安全保衛工作的領導，都要做好本職工作。

2：落實安防責任制，構建安全防範網路體系。落實安全防範責任制是基層行、特別是一線網點的安全防範的中心工作。

3：實行標准化管理，全面掌握網點安防工作情況。根據上級行制定的標准，逐步將營業場所的人防、物防、技防和安全管理標准化。

4：實安全檢查制度，提高安全檢查效能。要根據安全保衛工作安排，結合網點工作實際，統一安全檢查工作內容，規范安全檢查登記，建立安全管理檢查記錄，由安全檢查人員根據對營業網點安全檢查考核內容逐項進行檢查記錄，查看營業網點對各項安全保衛工作管理制度的執行落實情況。

5：落實周檢查、月評比，季通報制度，將營業網點的安全管理納入經營管理范疇，促使網點負責人由被動管理變為主動管理，增強網點負責人的安全責任意識。

(9)加強營業網點去中心化方式擴展閱讀：

1：網點要經常性組織員工開展警示教育活動，充分運用銀行活生生的案例，以案說法、以法講理、以理教人，使大家看得見、說得清、學得真。一方面，要教育員工在世界觀、人生觀、價值觀上樹立正確的思想信念，提升員工隊伍整體素質。

2：另一方面，網點負責人要對各類案件通報加以重視，召集全員進行學習分析，以血的事實警示大家，使員工清醒地認識到麻痹大意、有章不循不僅給國家、集體造成損失，甚至危及自己的生命。通過教育增強員工的超前防範意識，提高員工認真履行崗位職責、嚴格執行規章制度自覺性，有效防範和遏制案件的發生。