銀行營業網點去中心化的措施

㈠ 銀行營業網點是什麼

就是營業廳：

1、銀行網點是Wind資訊全新推出的新一代移動理財系應用產品，基於用戶當前位置，為用戶提供網點快速定位和信息查詢的理財生活服務軟體，集銀行名錄大全、周邊網點和銀行搜索功能於一體的專業理財產品。

2、銀行網點的選址主要是以布局規劃確定的城市功能區的不同金融服務需求為依據，在進行充分調研的基礎上，優先考慮重點經濟區域，選取經濟環境好、市場潛力大、地理位置優越、交通便利的地區設置網點。

3、二十四小時自助銀行，又稱「無人值守銀行」。主要由ATM自動取款機和CRS自動存取款機兩種銀行終端組成。可辦理存款、取款、轉帳、繳費、查詢和修改密碼等多項業務。

㈡ 銀行營業網點服務工作具體做什麼工作的

接受儲戶咨詢 為儲戶提供一些填寫服務
維持網點秩序 對銀行的一些理財產品或代售產品進行宣傳。。。。

㈢ 銀行提升服務質量的措施及做法

應對競爭挑戰，中資商業銀行必須從服務理念、服務體系、服務標准、服務戰略、服務文化等方面加大創新力度，努力形成運轉有序、協調高效、持續穩健的「服務鏈」，通過提升服務品質不斷拓展生存和發展空間。
樹立現代化服務理念。這是提升服務品質的核心所在。商業銀行提升服務品質，關鍵是要樹立「以客戶為中心、為客戶創造價值」的現代服務理念。具體來講，一要樹立客戶滿意的服務理念。服務質量的判斷標准不是令自身滿意，而是令客戶滿意。二要樹立雙贏的服務理念。客戶與銀行是合作夥伴，任何經營活動都要實現客戶和自身利益的最大化。三要樹立品牌服務的服務理念。只有具有品牌的優質服務才是價值優越、不完全可模仿、不完全可替代的，才是銀行真正的核心競爭力。因此，商業銀行要以優質服務為目標、以品牌建設為手段，堅持以客戶需求作為經營的出發點和歸宿，處處為客戶著想，最大限度地為客戶提供盡可能滿意的高品質金融服務；同時要努力了解客戶需求，發現客戶需求，研究客戶需求，滿足客戶需求，甚至引導客戶需求，在滿足客戶需求的過程中為客戶創造價值。
建立有效的服務體系。這是提升服務品質的重要基礎。一要圍繞提升服務品質，不斷優化組織體系，實行「扁平化」的組織形式，利用高效的信息傳導機制，體現「前台為客戶、後台為前台、總行為支行」的全方位服務思想，提高整體的市場敏感度，緊跟市場優化服務，更好地實施優質服務戰略。二要設立專門的推進服務工作的機構，建立責任明確的專業團隊，這樣可以推進服務戰略得到有效落實，確保服務細節的正確性和完善性，保證執行的效率和服務的效果。三要圍繞組織體系變革，從真正滿足客戶、方便客戶、服務客戶的角度出發，重新組合服務程序，優化業務流程，梳理完善規章制度，減少審批環節和層次，簡化服務傳遞過程，有效降低服務成本和客戶成本，切實提高服務效率和服務水平。

㈣ 如何有效提升銀行基層營業網點的競爭力

對於各商業銀行來說,這是極其重要的競爭優勢和發展資源。作為商業銀行的基層經營單位,經營網點競爭力的強弱直接影響到全行的經營和發展。因此,如何提高基層網點在區域內的競爭力,提高網點的綜合績效,是各銀行經營管理中不能忽視的重要課題。一項調查顯示,網點成本為100%時,ATM的成本約為60%,網上銀行或電話銀行成本僅為14%左右。這表明,在各種交易渠道中,營業網點的成本是最高的。但是受網點經營定位、功能結構、勞動組合、發展策略等因素的影響,網點的高成本投入並不一定能夠實現高收益。網點櫃台業務大多是小額現金存取款、賬戶查詢、存摺補登以及貸記卡還款、掛失等低價值業務,不僅大量耗費網點資源,造成網點效率低下,盈利能力不強,而且也使網點沒有時間和精力去開發價值更高的客戶和業務。網點管理偏重於對各類業務操作的監督,對業務效率考慮不夠,沒有很好地實現風險防範與業務發展的有機結合。員工培訓大多以業務操作和規章制度為主,對員工的營銷意識、銷售技巧和服務禮儀培訓不夠,員工主動營銷技能不強,制約了網點在發現和識別高價值客......(本文共計3頁) [繼續閱讀本文]

㈤ 如何提升銀行營業網點服務水平

（一）加強對提高服務質量的領導
在目前各家銀行產品差異不大的競爭局勢下，各級領導必須把提高服務質量放到戰略層次來考慮，把提高服務質量作為全局性的基礎工作來抓。堅持「以人為本」的科學發展觀，重視人的素質的培養和提高，研究市場規律和顧客需求，應用科技手段使優質服務貫徹到銀行各項工作的每一個環節中去，要把提高服務質量作為重要的競爭手段，業績和服務兩手都要抓，不可偏廢。
（二）加大員工激勵力度
激勵理論告訴我們，激勵就是通過影響員工的個人需要的實現來提高他們的工作積極性，引導他們在企業經營中的行為。第一，建立和落實輪崗機制，根據員工專業、興趣、能力和個性做好職業生涯規劃，提供上升通道，使崗位和人的能級能質相匹配，減少人力資源浪費，做到人盡其才、才盡其用，使員工能滿懷希望、自發地提高服務質量，最終達到員工個人和企業發展雙贏的目的。第二，完善績效考核辦法，一方面將服務質量的提高作為重要考核指標，納入收入分配，鼓勵員工比、學、趕、超；另一方面，樹立全員服務的理念，銀行一線員工是為顧客服務，而後台人員、機關部門的服務對象就是一線員工，根據360度績效考核理論，對後台人員、機關部門的考核應給予一線員工以發言權。
（三）科學規劃櫃面業務
一是加強引導客戶使用自助設備，減少櫃面的傳統業務工作量。筆者發現，排隊的客戶辦理的業務主要是存取款、繳費、轉賬等業務；這些業務都可以在自助設備上辦理。在完善自助設備功能的基礎上，通過各種渠道加強對自助設備使用的引導。例如，大堂經理和廳堂引導人員主動向客戶介紹自助設備功能，宣傳自助設備的安全可靠性，輔導客戶使用自助設備，分流排隊客戶；在營業大廳設立「業務指南牌」等，提示客戶使用自助設備辦理存取款、一卡通繳費、轉賬業務等，培養客戶使用自助設備的意識，建立自助設備業務品牌形象。
二是大力推廣網上銀行。目前客戶不使用網上銀行主要是對網銀的功能了解不夠，對網銀的使用缺乏經驗、安全感和認同感。做好網銀推廣的後續服務，幫助客戶解決安裝、使用過程中的各種問題顯得尤為重要。
三是在受理業務多的網點實行綜合櫃員制。通過對會計、出納、儲蓄業務及流程的整合，對櫃面人員崗位分工的調整，在一定程度上達到提高服務質量和效率的目的。
（四）擴大服務培訓的范圍
銀行服務人員學歷層次、綜合素質和業務水平參差不齊，必然導致服務效率差異較大。就銀行網點來說，櫃面員工快手和慢手業務量差距達2倍之多，忙閑不均。而銀行服務培訓大多停留在禮儀培訓的層次，培訓內容僅涉及儀容儀表、禮貌用語等。筆者認為服務培訓還應包括職業道德、法律法規、市場營銷、業務技能、業務系統、團隊合作及自我激勵等內容。從培訓對象范圍來看，現在服務培訓的對象僅僅是櫃面人員，筆者認為還應將大堂經理包括在內。在處理客戶與銀行糾紛方面，大堂經理扮演著協助櫃面人員合規操作、協調雙方矛盾的重要角色。因此，銀行應將大堂經理納入業務系統和會計規范的培訓對象范疇。