國美財務共享中心要搬去西安

A. 財務共享中心建立後，如何進行全面管理

共享服務中心是指將分散的、重復的基本業務，從企業集團成員單位抽離出來，集中組成新的組織進行統一處理，即共享服務中心。通過共享中心為集團成員單位提供標准化、流程化、高效率、低成本的共享服務，為企業創造價值。
建立好的共享中心能否如大家預期實現成本節約與效率提升的目的？
建立共享中心後如何管理共享中心的各個方面工作？
共享中心作為互聯時代的產物，如何利用互聯、集成讓共享中心發揮其最大的價值？
如何針對共享中心的人員，客戶，流程，產品進行全方位管理？
一、大集團實施財務共享服務需要面對的復雜性
1.多業態
大型集團經過多年的經營發展，有相當部分從單一業態向多業態方向進行了轉變。對於此類，特別是業態眾多，跨度較大的集團來說，實施財務共享服務時，在跨業態業務流程的整合、標准化、信息系統的整合與統一方面都將面對相當的復雜性；
2.高速增長
大型集團多數已經進入高速擴張和發展的階段，基於兼並方式擴大自身規模的發展模式更是常見。在這樣的背景下，實施財務共享服務要考慮到未來因為發展增速帶來的拓展性，以及兼並模式下，新進入集團後系統不統一、制度標准差異化的環境復雜性。
3.高定位
對於大型集團來說，在當前階段建立財務共享服務中心必須考慮到方案及實現後效果的領先性，以獲得管理層對項目的支持。因此在項目設立之初便會明確較高的目標定位，也為財務共享服務的實施帶來一定的復雜性。
4.技術環境復雜
大型集團的信息化建設往往錯綜復雜。財務系統眾多，業務及財務系統間的數據交互復雜。在這樣的環境下實施財務共享服務，其配套信息系統建設將對現有的系統架構和介面產生影響，其技術難度也更為復雜。
在這樣的復雜環境下實施財務共享服務，需要進行更為全面、更為嚴謹的准備，並在頂層設計和落地實現兩個方面均予以充分的策略考慮。
針對大集團財務共享服務的建設，在頂層設計層面，從「管模式」和「控變革」兩個角度進行管理，而在落地實現方面，則可以重點關注「定標准」、「建」和「重實施」三個方面的內容。
二、大集團實施財務共享服務頂層設計策略
管模式
大型集團的財務共享服務模式構建，需要從定位、角色、布局、路徑四個方面進行規劃設計。
1.定位規劃財務共享服務中心的建立將帶動整個財務組織的變革，因此，財務共享服務中心建立後與集團或總部財務、與下級的業務財務之間的關系需要進行清晰的規劃設計。在財務共享服務中心建立之前，應當明確其在整個財務組織中的管控、匯報關系，明確各項業務指責在橫向與總部其他財務部門、在縱向和基層財務直接的職責邊界，並考慮到財務共享實施後基層釋放的財務團隊的增強或新增的財務職能，以推動其實現轉型。
2.角色規劃
在大集團進行財務共享服務的推進中，財務共享服務中心的建立未必是在集團層面，在這種情況下，需要明確在建設過程中，集團或總部財務的職能和角色。常見的角色定位包括僅進行總體規劃建立標准、規劃並兼顧共享中心建設的項目管理、規劃並直接復雜共享服務中心的建設落地等。及早明確集團或總部的角色定位，並進一步明確和下級之間的角色分工。
3.布局規劃
大集團財務共享服務中心的建設可能是單一中心或多中心，而多中心模式下，又可基於流程、業態板塊、區域或災備等模式區分各中心的布局定位。財務共享服務中心建設時，應當提前明確布局規劃，合理的選擇適合自身特點的模式。在選擇時，可從業務的多元化程度和對業務單元的管控力度兩個方面綜合考慮。
大集團的財務共享服務中心建設難以一蹴而就，需要分批次有序推進，在推進路徑上可以按照分流程推進、分地域推進或分業務單元推進等多種不同的模式，各種推進模式均有利弊，總體來說，按流程推進對財務自身來說復雜性較小，而按地域或業務單元推進對業務部門的影響則更小，集團可根據自身實際情況進行評估選擇。
控變革
在頂層設計階段對於變革管理更多地是進行風險的預先識別以及進行風險預案的准備。在變革過程中需要將更多的精力付諸於風險事項的過程監控。

B. 財務共享服務中心，系統如何搭建

財務共享服務一般都是針對於跨地區、跨行業的業務處理，這是一項遠程提供的服務，需要一個完善、恆定的信息系統的網路支持，這部分系統建設不僅需要大量的資金，也需要人力資源的支持。 這其中，會計核算系統和費用報銷系統的建設尤為關鍵。在具體實施步驟上，先對系統進行評估，了解系統不完善的地方並進行優化；其次對現有的財務和業務系統進行優化整合，減少吻合數據的難度，讓共享的可能性變為最大。號發搞好關系峽谷先鋒那個小孩

C. 財務共享服務中心如何構建

(一)財務共享服務中心選址

在建立財務共享服務中心的過程中，必須首先考慮選址的問題。

1、人的因素，包括人力成本，通過比較各地區員工薪資水平，以獲取成本優勢。人才素質，這是財務共享服務中心提供高質量服務的重要保障。

2、政策的因素，當地政府對建立財務共享服務中心的政策支持。

3、環境的因素，包括當地的基礎設施，還有當地經營成本等。

(二)財務共享服務中心的組織架構

財務共享服務中心必須有相應的組織架構來保證業務的開展。

1、財務共享服務中心負責人：全面負責財務共享服務中心的各項工作，保障財務共享服務中心的安全和高效運轉，確保向企業集團內部客戶提供財務信息的及時性、准確性和完整性。

2、服務管理組：負責財務共享服務中心相關的業務流程的建立與持續優化、信息系統與會計核算實務操作的制度、規范等的建立和維護，負責對財務共享服務各核算組的具體核算業務的真實性、完整性、合規性、及時性進行內部稽查。

3、檔案管理組：負責安排財務共享服務中心內外部的紙質單據的交接及除員工報銷單據外的所有合規性審核工作，以及所有內外部電子文檔、紙質文檔的整理保管和歸檔工作。

4、應付組：負責供應商應付款結算業務的會計核算工作，同時負責供應商協議的審核管理，以及供應商對賬工作。

5、應收組：負責客戶應收款結算業務的會計核算工作，同時負責客戶協議的審核管理，以及客戶對賬工作。

6、總賬報表組：負責總賬業務的會計核算工作，同時對外和對內出具財務會計報表和管理報表。

7、報銷組：負責費用報銷類業務的會計核算工作。

8、資產稅務組：負責成本管理、資產管理和稅務業務的核算工作。

建立一個完整的財務共享服務中心，需要編寫財務共享服務中心負責人、服務管理、檔案管理、應收、應付、總賬報表、費用、資產稅務等崗位職責說明書。明確各崗位職責和分工，提高相互之間的協作能力。

(三)流程管理

財務流程的梳理主要通過對現有流程進行整理和分析。在對流程現狀研究後，設計未來財務共享服務中心的流程。對流程進行端到端的優化設計，需要設計出部門級(三級流程)的流程圖。三級流程被定義為跨部門的、跨職能的流程。三級流程細化到部門的具體崗位，但不涉及崗位的具體作業。主流程包括：采購到應付流程圖、銷售到應收流程圖、庫存到成本流程圖、總賬報表流程圖、納稅申報流程圖、固定資產流程圖、費用報銷流程圖。四級流程開始關注部門內部的再細化分工，或者說是為了完成上級流程目的，而需要操作更細化的作業標准(也叫SOP)。五、六級流程，我們通常定義為軟體功能和單個操作動作的流程。

在設計財務共享服務中心流程時，通過對現有流程的梳理，結合企業會計准則、企業內部控制基本規范及應用指引等相關規定和集團管控一體化發展的要求，不斷優化，達到財務共享服務標准流程的要求，最終使流程落地。

(四)信息系統支持

在整合信息化平台中，企業資源計劃系統(ERP)、影像管理系統、網路報銷系統、網上支付和銀企直連等系統和技術是對財務共享服務中心最為重要的信息系統支持。ERP系統必須具備以下特點：支持端到端的業務流程;流程自動化，盡可能地消除手工作業;系統的部署能滿足跨地域經營;支持自助門戶和交互中心，能方便與客戶、供應商、員工和合作夥伴進行業務協作。影像系統在財務共享服務應用中主要解決了票據實物流轉的問題、原始憑證的調閱問題、離岸處理問題、業務處理的分工和效率問題。網路報銷系統改變了傳統紙質報銷的低效率，大大降低財務基礎工作量，為財務共享服務提升運作效率、降低成本帶來了切實可行的工具。

D. 國美電器財務共享中心總賬會計怎麼樣

總帳會計[財務主管]什麼職務無所謂，關鍵看是不是幹部（含聘任制幹部）。

退休年齡的界定關鍵是身份，是幹部身份還是工人身份。
只要是幹部就是男60歲退休，女55歲退休。女聘任制幹部可以自己寫申請提出解聘，可以50歲退休。

E. 如何推進財務共享服務中心服務

一、大集團實施財務共享服務需要面對的復雜性
1.多業態
大型企業集團經過多年的經營發展，有相當部分從單一業態向多業態方向進行了轉變。對於此類企業，特別是業態眾多，跨度較大的企業集團來說，實施財務共享服務時，在跨業態業務流程的整合、標准化、信息系統的整合與統一方面都將面對相當的復雜性；
2.高速增長
大型企業集團多數已經進入高速擴張和發展的階段，基於投資兼並方式擴大自身規模的發展模式更是常見。在這樣的背景下，實施財務共享服務要考慮到未來因為發展增速帶來的拓展性，以及投資兼並模式下，新企業進入集團後系統不統一、制度標准差異化的環境復雜性。
3.高定位
對於大型企業集團來說，在當前階段建立財務共享服務中心必須考慮到方案及實現後效果的領先性，以獲得管理層對項目的支持。因此在項目設立之初便會明確較高的目標定位，也為財務共享服務的實施帶來一定的復雜性。
4.技術環境復雜
大型企業集團的信息化建設往往錯綜復雜。財務系統眾多，業務及財務系統間的數據交互復雜。在這樣的環境下實施財務共享服務，其配套信息系統建設將對現有的系統架構和介面產生影響，其技術難度也更為復雜。
在這樣的復雜環境下實施財務共享服務，需要進行更為全面、更為嚴謹的准備，並在頂層設計和落地實現兩個方面均予以充分的策略考慮。
針對大集團財務共享服務的建設，在頂層設計層面，從「管模式」和「控變革」兩個角度進行管理，而在落地實現方面，則可以重點關注「定標准」、「建平台」和「重實施」三個方面的內容。
二、大集團實施財務共享服務頂層設計策略
管模式
大型企業集團的財務共享服務模式構建，需要從定位、角色、布局、路徑四個方面進行規劃設計。
1.定位規劃財務共享服務中心的建立將帶動整個財務組織的變革，因此，財務共享服務中心建立後與集團或總部財務、與下級機構的業務財務之間的關系需要進行清晰的規劃設計。在財務共享服務中心建立之前，應當明確其在整個財務組織中的管控、匯報關系，明確各項業務指責在橫向與總部其他財務部門、在縱向和基層財務直接的職責邊界，並考慮到財務共享實施後基層釋放的財務團隊的增強或新增的財務職能，以推動其實現轉型。
2.角色規劃
在大集團進行財務共享服務的推進中，財務共享服務中心的建立未必是在集團層面，在這種情況下，需要明確在建設過程中，集團或總部財務的職能和角色。常見的角色定位包括僅進行總體規劃建立標准、規劃並兼顧共享中心建設的項目管理、規劃並直接復雜共享服務中心的建設落地等。及早明確集團或總部的角色定位，並進一步明確和下級機構之間的角色分工。
3.布局規劃
大集團財務共享服務中心的建設可能是單一中心或多中心，而多中心模式下，又可基於流程、業態板塊、區域或災備等模式區分各中心的布局定位。財務共享服務中心建設時，應當提前明確布局規劃，合理的選擇適合自身特點的模式。在選擇時，可從業務的多元化程度和對業務單元的管控力度兩個方面綜合考慮。
大集團的財務共享服務中心建設難以一蹴而就，需要分批次有序推進，在推進路徑上可以按照分流程推進、分地域推進或分業務單元推進等多種不同的模式，各種推進模式均有利弊，總體來說，按流程推進對財務自身來說復雜性較小，而按地域或業務單元推進對業務部門的影響則更小，企業集團可根據自身實際情況進行評估選擇。
控變革
在頂層設計階段對於變革管理更多地是進行風險的預先識別以及進行風險預案的准備。在變革過程中需要將更多的精力付諸於風險事項的過程監控。

F. 企業建財務共享中心時要注意幾點，如果不了解容易被坑

企業建財務共享中心時要注意幾點：

1. 共享服務的模式是在信息技術支持下的管理變革，只有利用現代的IT技術，才能使企業集團的財務共享服務真正落到實處.

2. 搭建財務共享服務中心體系，也必需完成財務共享服務系統與其他系統的對接。財務共享服務系統與OA系統、管理會計系統、客戶關系管理系統、資產負債管理系統、稽核系統等相對接，基本實現了各信息系統的業務集成和數據共享。

3. 共享服務的本質，是流程的共享。財務共享服務中心建立的過程，實質就是財務流程再造。共享服務中心流程管理的主要思路是建立流程管理機制，進而規劃、衡量、優化這個機制，使之真正實現穩定高效。因此需要進一步優化財務業務審批流程，按照電子化報賬的要求，在OA系統設置財務事由審批的模塊，設計了電子化和手工審批相結合的流程;通過培訓和宣講，使全體員工知曉和掌握財務報賬要求，提高財務事由審批的效率。
   

G. 的財務共享中心現在是什麼情況

財務共享中心(Finance Shared Service Center)是近年來出現並流行起來的會計和報告業務管理方式。它是將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個SSC(共享服務中心)來記帳和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規范、結構統一、而且由於不需要在每個公司和辦事處都設會計，節省了系統和人工成本，但這種操作受限於某些國家的法律規定。
財務共享中心一般為人員素質較高的製造業企業所屬各分支機構、辦事處。這些分支機構，辦事處往往只承擔銷售任務，而無復雜的財務核算需求。例如DELL在中國各個地區的銷售網點，這些網點僅有一個銷售團隊及服務人員構成，通過設在廈門的總部標准訂單統一處理業務， 財務則可以共享至廈門。 適合建立財務共享服務中心的企業：金融企業、服務企業、製造業的銷售網點、連鎖企業、通訊服務業;
目前技術條件下不適合建立財務共享服務中心的企業：製造業的工廠、建築業、勘探業、信息化程度較低的企業等。 共享服務作用
作為一種新型的管理模式,共享服務的本質是由信息網路技術推動的運營管理模式的變革與創新。在財務領域,它是基於統一的系統平台、ERP系統、統一的、會計核算方法、操作流程等來實現的。建立共享服務既是機遇也是挑戰,任何新生事物都面臨巨大的挑戰,財務共享服務也不例外。財務共享是基於提高工作效率及成本效益兩方面考慮而實施的,要成功地實施共享服務,如下因素非常關鍵:
(一)實施共享服務成功的最重要因素是有效的管理創新和思維方式的改變,這需要高層管理人員、基層經理和工作人員強有力的支持。
(二)共享服務在技術上要有統一的系統支持。企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障，因此，系統平台的統一搭建和整合是實現共享服務的第一步。統一的ERP系統是保證共享服務平台順利搭建的關鍵因素。建立一個好的平台很重要，需要有一個統一的IT標准和一個流程標准,這樣整合可以更快。
(三)財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體,需要有一個非常好的商業模型,即使是內部的一個事業部門,也需要一個內部結算體系。因此,共享服務中心需要向服務對象提供一個能為他們所接受的低成本服務,同時又需要在低成本之上建立合理的價格體系。管理是門藝術。任何先進的管理方法都要和自己公司的實際情況結合起來,變成適合自己的方法,才能發揮其最大效用。對財務共享服務中心這種模式,企業也應取其精華,去其糟粕,最大限度地利用這種模式獲得增值。

H. 中石化 財務共享中心 還要設分中心嗎

應該不是一回事。根據我所知的一間公司，財務共享服務中心是集團財務中心的其中一個部份，主要負責記賬，集團財務中心下屬應該還有一些職能組別是負責分析的等。但由於不是每一間公司的設置都一樣，具體問題具體分析。

I. 財務共享服務中心跳槽能去企業嗎

你所謂的財務共享服務中心是哪個系統的？
個人覺得只要你自己堅定了方向，那麼就沒有什麼可以阻止你的。不同的會計制度也有相通的地方的，只要你認真，愛學習，就沒問題。

J. 財務共享中心的前景怎麼樣

前景看好，財務共享服務中心能實現會計核算集中，這樣做的好處主要有三點：①無需在每個成員單位設立財務部，節省了系統成本與人工成本；②會計核算獨立於業務，能確保會計數據准確公正，有利於客觀評價分子公司業績；③賬務處理集中後，分工可以做到明細化、片段化，人員效率更高，而且易於實現人工智慧化作業。
建立財務共享中心是未來集團化公司賬務處理的發展趨勢。財務共享中心建立後，賬務處理會呈現出兩個趨勢：一是片段化，分工越來越細；二是人工智慧化，系統生成替代手工錄入。因為有這兩個趨勢，財務共享中心對人的要求體現為黏性化和非專業化。