去中心員工擁有極大的

⑴ 職工健身活動中心不是職工可以去嗎

不可以。
職工健身活動中心是向工會會員免費開放的，為積極引導職工參與體育健身活動，不斷提高職工整體素質。
為切實加強服務職工陣地建設，更好地豐富職工的精神文化生活，滿足廣大職工業余文體活動的需求。職工健身活動中心的啟用，不僅極大豐富了職工業余文化生活，還將推進公司全民健身活動、文體活動繁榮發展，進一步提高廣大幹部職工身體素質，強健職工體魄，提振職工精神。今後，可以充分利用這個活動載體,舉辦各類比賽活動。職工活動中心的功能很多，代表性列舉如下：一、豐富職工業余文化生活，使職工的心理上得到營養。二、對困難職工組織援助，使職工更加具有向心力。三、組織職工培訓和學習，增加職工的素質。

⑵ 怎麼激勵員工努力工作呢

激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現組織目標的過程。管理工作中十分重要的一部分是對人的管理，人力資源管理主要是通過激勵來實現的。怎樣運用有效的方法和手段最大限度地激發下屬的積極性、主動性和創造性，以保證組織目標的實現，已成為今天人力資源管理中主要的課題。
一、有效激勵的作用
1、調動員工的積極性
員工激勵的目標必須和企業的發展戰略緊密聯系，激勵員工的動機就是要設法使員工看到自己的需要與企業目標之間的聯系，使他們處於一種驅動狀態，他們在這種狀態的驅動下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作績效而實現企業目標。激勵對於調動員工潛在的積極性，使員工出色完成工作目標以及不斷提高工作績效都有十分重要的作用。
2、留住企業優秀人才
激勵存在於人力資源管理的每一個環節，每一個環節又都體現員工的價值，讓員工感到下一步還有新的機會。當員工技術發展到頂尖，企業可擴大他的工作范疇。加大工作量，讓他的工作具有挑戰性，讓員工覺得他在公司是海闊天空的，能學到東西，永遠沒有盡頭，還可讓他們在相應的崗位上擔任行政職務或特級專業技術職務，既讓他們感覺到公司對他們的重視，也給他們以事業施展的平台，因此適合的激勵使員工對公司的歸屬感有極大作用。
二、有效激勵應注意的問題
1、基礎性工作必須完善
若沒有科學健全的崗位規劃和崗位分析，很難保證對不同崗位的人的工作進行公平、公正的評價，同時也很難建立客觀的績效考核制度。好的績效考核制度將對員工產生積極的激勵作用，相反，績效考核設置不當，將影響員工積極性的發揮。
2、精神激勵不容忽視
很多管理者不理解精神激勵對於員工的重要性，經常疏於去做，認為當下屬了解我的真心時，形式也就不那麼重要了。事實並非如此。還有多數的管理者認為員工做好、做對是天經地義的，何須費神去表揚呢?至於做錯或做不好是不可原諒的，必須要立刻批評或責罵他們。要知道，任何人都希望得到贊美，任何人得到合適的贊美都會受到激勵。不要讓時間悄悄流逝，而要抓住任何一個立即傳達的贊揚能帶來積極影響的機會。
3、激勵不等於獎勵
很多管理者簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只考慮正面的獎勵措施，而輕視約束和處罰措施。從完整意義上說，激勵應包括激發和約束兩層含義，獎勵和處罰是對立統一的。激勵並不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如罰款、降職、降薪甚至淘汰等。
4、獎勵失敗也是激勵
容許失敗是積極向上和富於創新精神的環境的典型特徵之一。管理者應讓一切具有創業精神，但因遭受挫折而感到沮喪的員工都知道，只要他的理由、方法是正確的，那麼，即使結果失敗，也是值得鼓勵的。
三、如何進行有效激勵
1、堅持以人為本的原則，真誠對待員工
托馬斯•彼德斯曾說：出色的經營離不開人，要用感人、純朴而且美好的價值觀念去激發人們的熱情。管理者應以員工為中心，滿足員工對歸屬的願望，成就的需要，傾聽和理解他們的抱怨，通過讓他們參與對企業發展、工作條件和其他重大事項的決策，使他們感到自尊和尊重的滿足，意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更為重要，那麼員工才能以組織事業為中心，同時組織的士氣一定能夠得到改善和提高。如每年經理應和員工有一次正式的談話，探討今年的工作是什麼，工作目標有幾個，衡量標準是什麼，為了實現目標要經過哪些培訓以及員工的發展機會，今後有什麼打算等等，幫助員工實現他的願望。讓大家定期出去學習或訓練，員工從崗位上脫離出來，無論是旅遊還是學習，這既是去過團隊生活，也是享受公司的福利，在學習充電的同時，也會放鬆身心，這也是公司對員工的認可，員工會有很強的歸屬感
2、了解員工需求，進行有針對性的激勵
員工是帶著自己的需要走進你的公司的，只有了解他的需求才能有效地調動他的積極性。根據馬斯洛的需求理論，不同的員工，或同一員工不同的時間或環境下會有不同的需求。所以，在制定和實施激勵政策時，首先要調查清楚每個員工真正需求的是什麼，並將這些需求整理歸類，然後制定相應的激勵政策，幫助員工滿足這些需求。如年輕員工比較重視擁有自主權及創新的工作環境；中年員工比較重視工作與私生活的平衡及事業的發展機會，老年員工則比較重視工作的穩定性及分享公司的利潤。對管理技人員，可以設計兩條職業生涯規劃線，一條是行政管理線，一條是專業線，對產業工人可進行幾個層次的通道設計。這就需要我們的管理者要善於抓住主要矛盾，抓住員工的主導需要。否則，激勵就是紙上談兵，無的放矢。
3、建立科學的、公正的激勵機制
激勵制度一定要體現公正的原則。公平理論指出，一個人的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受其相對報酬的影響。每個人都會不自覺地把自己付出的勞動進行縱向比較和橫向比較。通過比較，看自己是否受到了公平對待。從而影響自己的情緒和工作態度。因此，出台制度之前，要廣泛徵求員工的意見，得到大多數人的認可，並把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行。
4、科學分析企業的工作崗位
崗位分析是企業薪酬管理的基礎，每個員工的工資都是與自己的工作崗位緊密相連的，崗位所承載的工作內容，工作責任，任職要求等是與其價值相匹配的。這個價值是通過科學的方法和工具分析得來的，它能夠從基本上保證薪酬的公平性和科學性，也是破除平均主義的必要手段。並且還可安排崗位輪換來解決員工長期做一種工作可能產生的工作厭煩症，這樣新的崗位、新的業務可以激發他們新的工作熱情。
5、建立科學的績效管理體系
企業的經營管理過程就是一個不斷累積績效，獲得績效的過程，包括組織的績效，部門的績效和員工的個人績效。而從目前我國企業的情況來看。績效管理仍然是一個比較明顯的空白，即使有的企業實施了績效管理，也大多停留在績效考核的層面，或者流於形式，真正重視績效管理、科學推動績效管理的企業實在少之又少。沒有績效管理，很難體現薪酬的公平性和激勵性。因此企業應重視績效管理，認真研究績效管理的理論、方法和流程，科學地認識績效管理並努力推動績效管理在自己組織里的實施。讓績效說話，將企業管理者與員工的思想統一到績效上來，發揮績效管理的能動性作用，以調動員工的積極性。
總之，人力資源管理是運用科學的手段、靈活的制度調動人的創造力和積極性的藝術。無論什麼樣的企業都離不開人的創造力和積極性，因此企業要根據實際情況，靈活運用激勵手段。真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的激勵體系，激發員工的潛力和工作熱情，提高企業的核心競爭力。

⑶ 去了一家非常有名的大公司，但是是勞務派遣的形式，還有必要去工作嗎

有必要去。

所以，真的得去，大公司里人脈都不一樣，你會認識很多志同道合的優質的夥伴，還會得到他們的幫助，在那裡，記得謹言慎行，少喝酒，保持穩定的充足的睡眠，學會放鬆大腦，你一定是那個最幸運的人，等你攢夠了經驗，知識，技能，朋友，你還怕找不到好工作嗎？

年輕人，不要計較太多名利的事情，踏踏實實把自己培養好，機會會留給那些有準備的人的，你准備好奮鬥了嗎？要有計劃，有目標，有軌跡地奮斗哦！

⑷ 公司最希望員工擁有什麼樣的態度

在職場中，態度、人品、能力三者並不是孤立存在的，只有將它們很好地融合，才能鍛造出在職場中大放異彩的制勝法寶。一名出色的員工所應具備何種的心態、品格和能力，才能輕松打開職場的「法門」？從而讓自己的職場之路走得更寬闊、順暢。第一個心態：做企業的主人什麼叫做主人？不管老闆在不在，不管主管在不在，不管公司遇到什麼樣的挫折，你願意去全力以赴，你願意幫助公司去創造更多財富，這就是做主人的心態。什麼叫做僕人？就是把自己當成企業的僕人，是在為別人而工作。一個企業的領導者，最重要的任務就是讓每一個員工都具備做企業主人、做企業老闆的心態。老闆是為自己而工作，他是要為企業創造業績，同時也要對自己負責任。如果你有為自己工作的心態，你也具備做老闆的素質。如果你的心態是在為別人工作，必須靠別人的監管控制才肯努力工作，那你註定一輩子是個打工者。如果你這輩子要做一個主人，要先具備做主人應該具備的一個心態：只要我在做，我就要做到全力以赴。我們可以看到，好的領導者，開始都要做一個很好的跟隨者，在做跟隨者的時候，如果就是隨便做一做，混一混，就不會成為一個很棒的領導者，當你未來去領導的時候也會產生問題，大多數好的領導者，他最初就是一個好的跟隨者。第二個心態：對事業的熱忱這是成功者所具備的非常重要的特質。領導者的能力非常重要，而且他的能力也會吸引到優秀的人才。同樣，對待事業的熱情，也可以起到很大的吸引作用。人和人之間的影響和帶動非常重要。銷售是信息的傳遞和情緒的轉移，如果一個銷售人員把對產品、對公司、對領導、對自己的極大熱忱，完全地感染給顧客，把他對這個產品的極大的信心和極大的熱忱復制給顧客，顧客就會採取投資購買行為；如果你是一個領導者，對工作的每一個步驟都非常熱忱，影響和帶動了你周圍的人，他們就會跟隨著你，這就是一種群體效應。第三個心態：對待事情的意願和決心世界上沒有能與不能的問題，只有要與不要的問題。就是你只能得到你一定能得到的東西，你只能得到你一定要得到的東西。做任何事情，想要成功的話，永遠有五個字，就是：我要，我願意。大多數人只是想要結果，不願意去努力。有相當多的人會選擇借口來度過自己的人生，而不是去選擇理由。但是，你不能成功的借口，你不能做好的借口，都可以轉化成為你恰恰要做好的理由。

⑸ 如何利用企業文化對員工進行激勵的措施

企業文化是廣大員工在組織活動中創造的具有獨特個性的核心理念、經營哲學和組織精神，具有使組織成員從內心產生一種高昂情緒和進取精神的效應，它通過積極向上的思想觀念使員工產生強烈的使命感，持久的驅動力，能最大限度地調動員工的積極性和創造性，形成組織合力。對於理順員工情緒，凝聚員工力量，實現組織目標有重要作用。

通俗地理解企業文化是指在企業內部將各種力量統一於共同方向上所形成的文化觀念、歷史傳統、共同的價值標准，道德規范和生活觀念等，是企業內全體成員的意志、特性、習慣和科學文化水平等因素相互作用的結果，即增強企業員工凝聚力、向心力和持久力的意識形態的總和。

1.2激勵理論
在經濟發展的過程中,勞動分工與交易的出現帶來了激勵問題。激勵理論是行為科學中用於處理需要、動機、目標和行為四者之間關系的核心理論。行為科學認為，人的動機來自需要，由需要確定人們的行為目標，激勵則作用於人內心活動，激發、驅動和強化人的行為。
激勵理論是業績評價理論的重要依據，它說明了為什麼業績評價能夠促進組織業績的提高，
以及什麼樣的業績評價機制才能夠促進業績的提高。

一．企業文化的激勵功能
2.1企業文化激勵功能的主要體現功能
（1）導向和凝聚功能
企業文化反映組織整體的共同追求，共同價值觀，共同利益。這種文化理念一旦形成，就會產生強大的凝聚力，把全體員工引導到組織的總體目標上來，使其為實現共同的目標而努力。
（2）規范和輻射功能
規范功能體現在企業文化建設的實踐活動中，一旦被領導員工所認同和接受，就會形成共同的價值理念，滲透到員工的思想認識中，進而規范和約束其行為，形成一種團隊精神，也即輻射功能。
（3）深層次激勵功能
企業文化的中心精神是以人為主體的人本文化。通過倡導人本管理，以滿足員工的不同層次的需要為激勵手段，形成全方位的深層次激勵，從而調動人的積極性，發揮人的主觀能動性，使組織和成員成為真正的命運共同體和利益共同體。
2.2 企業文化對員工激勵的影響
一方面，不同的企業文化營造不同的企業精神和團體意識，優良的企業文化能夠為員工提供良好的組織氛圍，員工受其感染，能把對企業的發展與自己的成就密切系在一起，而且在這種企業文化氛圍內，員工的貢獻能夠得到及時的肯定、贊賞和獎勵，從而使員工產生極大的滿足感、榮譽感和責任心，以極大的熱情投入到工作中，激勵效果顯著。另一方面，員工需要具有多元化和個性化的特點，每一個人追求的目標迥然，實現的途徑也不盡相同。優秀的企業文化往往根據企業的類型、特點，結合員工最迫切的需要來制訂激勵計劃，從而使得員工激勵更具有現實性、適用性。
2.3員工激勵對企業文化的影響
企業激勵機制影響著企業文化的演變和發展，選擇不當甚至可能引發企業文化危機。一方面，員工需要是多層次的，在不同的企業，同一企業的不同發展階段，員工的需要也是不的，因此激勵措施也是有所側重的，激勵措施的選擇代表了企業的價值導向，因此員工激勵能夠塑造並強化企業文化，引領企業文化的變遷。另一方面，激勵機制具有內在的按組織目標來進行運作、管理、調節和控制的功能，本身就是一種價值評判的標准。員工可以依據這個評判標准隨時修正自己的行為以滿足自身的需要，個人的動機會因良好的行為結果而使行為重復出現並得到加強。因此，有效的激勵方式可以使員工形成符合企業價值觀的行為方式，實現行為轉化，並通過行為的強化方式使已發生轉化的行為方式趨於穩定化、持久化，直至形成一種符合企業文化的行為模式。
2.4企業文化對員工激勵的作用過程分析
從上述分析中可以看出，企業文化對員工激勵的影響是一個過程，這一影響過程以需要這一激勵源頭為起點，最終反映在員工行為和績效的變化上。
(1)需要是企業文化激勵功能的作用支點。需要是激發人們行為的基礎，文化對需要的影響關鍵在於對需要評價的影響。有了評價，就有了「價值」和「價值觀」的概念。
(2)滿足需要的方式受企業文化影響。企業文化不僅影響需要的形成，也決定了人們可以接受的滿足需要的方式。例如，在物質財富和成就是工作中最為重要的激勵因素的企業文化下，
為了獲得滿足感，人們拚命工作，甚至不惜佔用私人的時間加班；而在工作生活質量更被人
們看重的企業文化下，為了獲得滿足人們甚至願意放棄工作而去享受生活。
(3)企業文化影響激勵決策的實施方式。在不同的文化中，管理者對激勵措施有不同的偏好。比如在集體主義的企業文化下，管理者側重的是基於集體的激勵措施，會實施諸如團隊績效、利潤分享、收益分享等激勵方式；而在個人主義的企業文化下，管理者的激勵措施是基於
個體的，因此會選擇以個體績效為基礎的計件獎勵、個人傭金和獎金等激勵方式。
(4)企業文化影響人們對激勵措施的反應。在不同的企業文化中，人們對同一種激勵措施的反應是不同的。比如在高集體主義文化中，員工對組織抱有很高的忠誠度，所以負激勵措施不會使員工對組織產生消極的想法；而在高個人主義文化中，負激勵措施會使員工對組織產生敵對情緒，甚至導致離職，因為他們對組織的忠誠度不高。
三．部分企業在企業文化激勵的運用中存在的問題分析
眾所周知，管理者紛紛採取各種各樣的激勵手段，目的都是為了 有效地提高員工的工作效率。就企業而言，激勵是一種投資，投資的回報便是工作效率的提高，如果企業採取了某種激勵手段而無法提高員工的工作效率，我們說這種激勵政策是失敗的，或者說是低效的和無效的。人們在現實生活中常常會看到激勵政策失效的現象，歸納起來大致有如下幾種原因：
1.沒有真正理解什麼事企業文化的激勵
有的企業將企業行為文化誤認為是一般的文藝活動，認為成立了閱覽室，組織了郊遊，進行了文體比賽，就斷定這個企業行為文化建設的好。還有一些企業牆上醒目地寫著「團結、拼搏、求實、創新」等標準的口號，認為這就是企業行為文化對員工的行為導向，但實際上卻沒有配套的措施將這些行為理念貫徹到員工日常的生產經營活動中去。比如，員工即使有新的想法，但想得到一些有用的信息卻難上加難。我們知道，企業員工能否積極地工作，要看目標是否明確、是否量化、是否具有挑戰性，否則就會像大海中的一葉孤舟，迷失了方向。然而不少企業的目標卻是一些籠統、空泛的要求。這種目標的不明確，造成員工不知最終需要達到什麼目標。由於沒有樹立足以催人奮進的目標，集體中往往充斥著沉悶的氣氛，難以形成員工為集體積極工作的自覺行為。把報酬和績效聯系起來是行為文化激勵最有效的手段。
2.誤以為物質文化激勵等同於薪酬獎勵
一些企業將物質文化激勵等同於薪酬獎勵，激勵方式單一，主要還是以工資、獎金為主，
其它的激勵形式(如培訓、工作本身等較少。 薪酬總額中，固定工資所佔比例較大，獎金的比例較少，而且是按職位償付，而不是與工作業績進行掛鉤。獎金的差距較小，有時獎金的分配甚至被平攤，這種「大鍋飯」式的獎金分配非但起不到激勵作用，反而大大挫傷了員工的積極性。還有一些企業比較注重高級管理人才和技術人才工作環境的完善，而對普通員工這方面的需求卻關心不多。實際上，薪酬只是作為員工滿足其生理需要的一種過渡手段，是
一種最基本的需求。另外，如廠區布局、廠容廠貌、建築設施、機器設備、工藝流程、技術裝備、操作手段、工作環境、產品品質、防護設施、環境保護、居住條件、環境美化等「硬體」構成的工作、生活環境也是物質文化激勵非常重要的一面。除了上述「硬體」構成外，
員工對工作本身的興趣以及從中學到的本領等「軟體」，無疑也是物質文化激勵不可或缺的組成部分。如果員工置身優美的工作環境中，而長年累月地干著同一種既缺乏挑戰、又缺乏興趣的乏味工作，即使頗豐的薪酬和優美的工作環境所能帶給員工的激勵作用也會是非常
有限的。
3．物質激勵與精神激勵的不適配
向員工提供的報酬框架越清晰、越具體，員工就越能建立起信念和進取心。可是企業的管理者也許都會有這種經歷：當你給員工太少的報酬時，他們會牢騷滿腹；你多給了，他們沒牢騷了，但卻並不領情，認為本該如此，並不因此就工作積極些。比如某國有壟斷企業獎酬不錯，大家挺滿意，氣象昇平，心寬體胖，但幹活卻懶懶散散，工作績效平平。這種情況是說，工資高並不能引發干勁。這里的干勁就 有效地提高員工的工作效率。酬待遇的真正價值，
簡明易懂地解釋各種收人。現在許多企業仍採用秘密薪酬制，人們既看不到別人的報酬，
也不了解自己對企業的貢獻價值的傾向，這樣自然會削弱薪酬的激勵功能。
第五，讓員工參與薪酬體系的設計與管理。
員工參與薪酬體系的設計與管理，無疑有助於一個更適合員工需要和更符合實際的薪酬體系的形成，這樣的薪酬體系對員工激勵更加有效。薪酬問題既與組織發展相聯系，又與員工利益直接相關，牽一發而動全身，因此吸納員工參與到薪酬設計中來，不僅有利於薪酬內容的合理性與完整性，而且在情感方面也會拉近與員工的距離，通過此舉可向員工清楚地傳遞這樣一種信息:企業心中時刻裝著員工，正在並且將會盡最大努力去滿足他們。
2.以人為本，讓員工樂在其中
1）踐行「以人為本」的企業價值觀
在經濟全球化的影響下，中國的企業面臨著激烈的競爭，企業產品和服務質量的提高、企業科研力量的提升都面臨著前所未有的挑戰，而這些問題的最終解決都要依賴於生產力中最活躍的因素———人。如果沒有人這個生產力中最活躍的因素,科學技術也無從產生，社會更無從發展。所以當今中國乃至世界企業間的激烈競爭歸根到底是人才的競爭，是吸引人才更是留住人才的競爭與較量。「以人為本」的企業價值觀無疑是吸引和留住人才的制勝法寶。
「以人為本」是指在現代企業管理中，要以保護和實現人的權利為中心，確立人的主體地位，充分體現尊重人、理解人、關心人、信任人的人文精神，重視人的主動性、積極性和創造性的發揮，努力實現人的全面、自由、協調的發展。在工作中對員工授權,能提高員工的滿意度員工感到自己能對工作控制與支配時,會在工作中追求獲得成功的快樂,將工作的責權利統一在員工個人身上,可以提高其對工作的積極性。企業制度文化是企業精神文化和企業物質文化的中介，優秀的企業文化必然要通過制度文化的滲透作用，來提倡和傳達企業精神文
化，表達企業精神和企業價值觀；而企業精神和企業價值觀的提倡，又會對企業制度文化的實施和完善起到促進作用。所以，踐行「以人為本」的企業價值觀，可以凸顯企業人文精神，
創造一種平等、友愛、互助的企業文化氛圍，真正地實現尊重、關心和愛護員工，激發員工
的主動性、積極性和創造性，激勵他們把這種精神內化為自己從事工作和創造活動的力量源泉，自覺地認同和維護企業的管理制度，保證企業制度有效的發揮。
2）員工需要類型的不同折射出不同的企業文化，要求有不同的員工
激勵模式與之匹配，因此，確定員工需要類型並予以滿足是構建激勵模式的重要因素。
3）共同願景的激勵
企業的共同願景必須構築在個人願景之上，同時共同願景又不同於個人願景，它應該高於個人願景，共同願景的實現過程同時也是個人願景的實現過程。組織在建立共同願景時應該容納那些與組織共同願景無利害沖突的個人願景，並能夠給予一定的實現空間；創造鼓勵個人願景形成的氣候，因為成員們具有個人願景比不具個人願景行為 效率更高。在鼓勵形成個人願景時把組織共同願景容納於其中，使共同願景成為個人願景的一部分，這是從個人願景到共同願景的根本所在。
4）使命宣言與使命感
所謂使命宣言是指把組織與員工們擁有的使命用一些簡練、明了、帶有激動性的文字加以表達，形成格言、座右銘等。使命宣言是同願景實現的要求或一種必然性選擇。使命宣言本身應該具有這么一種魅力，即每當員工在想起或讀起這一使命宣言時，就能產生一種神聖使命感、自豪感，產生一種努力工作，積極創造的強烈慾望。使命宣言與一般的口號不同。使命宣言不應該是組織領導的一種說教。
3、情感激勵
1）創建知識共享的文化
知識經濟時代，知識共享的企業文化是企業整體思維和智慧的集中體現。通過這種企業文化，使企業員工共同擁有集體的知識，使他們能以相同的方式來對變化作出反應，並依據共同約定的規范行動。通過這種企業文化，使企業具有凝聚力，把企業的每一個員工都引導到問一個方向，並使員工不斷進取、不斷創新、相互合作，從而使企業興旺發達。
2）建立雙贏的群體價值觀
知識經濟時代，需要新的企業價值觀。這種企業價值觀應該以雙贏的信念，以信任、誠實和開放的觀念來處理企業內部員工之間的矛盾。雙贏的信念強調協同而不是一味的競爭，使道德與功利能相容或 相輔。為了實現這套企業價值體系，需要改變一些員工的不良心態，如將自私、自滿、冷漠、好逸惡勞及急功近利的心態，改變為自律、
熱忱、有同情心、務實及有團隊意識的心態。需要拋棄許多現在公認的「真理」，其中包括：與他人合作不如自己干、相信別人容易吃虧等等。
3）倡導尊重他人和相互學習的文化
當前很多企業都存在一種貶低他人價值的文化氛圍，在這種文化氛圍中員工總是在不斷尋找別人的缺點來贏得自己的一些競爭優勢。知識經濟時代，要在企業中建立尊重他人價值、相互學習的文化，要求員工相互之間了解對方的實力、才幹、能力和渴望。在企業內部，引導員工注重工作聯系的紐帶，注重提高集體工作效率和集體激勵，在完成自己工作的同時，主動幫助別人。
4）提倡寬松和自由的文化，鼓勵創新
在知識經濟時代，企業應該承認並十分強調個人在知識開發創新中的獨創性與主動性，把企業的每位員工視為具有創新能力的專家，給企業員工以施展才華的廣闊天地。如惠普公司第一台激光列印機的問世，就是公司的外設部在未徵得公司總部批準的情況下，自行設計出來的。惠普公司還明確規定員工可以利用其15%以內的工作時間和相應的企業資源，自由從事與創新有關的活動，事前無需獲得主管同意。
五．小結
良好的企業文化既有助於樹立企業形象，又可以振奮員工士氣，凝聚 員工的力量，激勵員工。在企業充分尊重每一位員工，愛惜每一位員工，真正做到以人為本，善待員工，讓員工的物質需求和精神需求都得到滿足的時候，員工才會發揮其最大的力量為建設企業。

⑹ 如何理解現代管理就是以人為中心的管理

現代企業管理的核心就是以人為本
書評人： 袁清溪

一、拋棄舊管理觀念
1、數字指標唯一
舊管理觀念的主要表現是：榨乾員工的能量，以此創造更多的收入、獲取更大的利潤。你會聽到這些人喋喋不休地談論數字指標，彷彿那是企業的惟一目的。
2、員工只是經濟人
傳統管理中，那種把人只看作為一種資源，是管理的對象，被指揮者、執行者的理論。其實質是只崇拜物，不崇拜人的思維的體現。是建立在把員工設想為"經濟人"的前提下的。
3、幹部是一群家長
在企業管理中，傳統的「組織人」模式是建立在管理人員的權威性基礎上的，這種管理模式主張：只有將員工變成像他們管理的資產一樣可以進行預測和控制後，企業管理才是成功的。家長式管理在我國企業管理中普遍存在，奉行上述管理模式的企業也是俯拾皆是。然而實踐證明，在選擇這種管理模式的企業中，高層管理人員注重員工對企業管理的一致性和服從性，不會倡導員工的個人創新意識和能動精神，也不會鼓勵員工去承擔風險，久而久之，企業就會陷入一種死氣沉沉的管理狀態中。這時，有才能的員工往往倍受壓抑和排擠，他們的才能和專業技能也受到限制；基層管理者失去了尋求企業發展機遇或創造新設想的激情與動力，他們不關心會發生哪些問題和如何解決問題，而是做完必須要做的活。現代企業正面臨著一種新的競爭環境——不間斷地變革和高度不確定性。企業一旦陷入死氣沉沉的管理狀態，在日益激烈的市場競爭中自然會逐步走向死亡。
二、尊重和關心員工
1、第一條規矩
BMC公司副總裁維爾森強調管理時說:」企業確實需要規矩，但規矩的第一條規矩就是尊重個人，如果把這一條規矩做好了，一切也就好辦了」。
2、員工同時是社會人
其實，企業員工既有"經濟人"，勞動是為掙錢生存的一面，還有"社會人"尋找自我發展、自我實現的一面。管理也就存在著制約與自律兩個方面的作用。積極創造使員工全面發展的環境和條件，在全面提高員工素質的前提下，變指揮型、命令式的管理思維為引導型、協調式的管理思維，是高明的選擇。
3、關心員工的前途和未來
世界上最大的咨詢公司安德森公司原掌門人溫白克說」我喜歡那些最善於鼓勵企業所有的員工去實施他們自己的目標的人，而不喜歡向國王一樣只會指揮發布命令的獨裁者，因為管理真正親和於員工，不僅要在表面上要於員工的距離拉進，還要真正的關心員工的前途和未來，這包括員工的薪水和股票，也包括員工的學習機會、發展機會。
日本西武集團的「員工自我申報制度」，每年都要填寫自我申報表，對自己深造、工種調換、晉升職務的要求，以及對現在工作的滿意程度及意見。其企業文化是激勵員工追求自我實現。
4、關心員工的家人和家庭
尊重員工，不時地關心一下他的家人，問候一下他的家人。只要讓他覺得你很真誠，他就會以極大的忠心和熱忱來回報你和你的企業。
雅馬哈集團的托兒所……美國里特公司的老幼日托中心，60歲以上和6歲以下的編在一起，互有益處……美洲銀行集團設立了家庭事務經理，員工找保姆、父母有病、生日等都找他，聘用條件非常嚴格……
員工自助援助隊
5、進行一定的文體活動
保健不只是福利，而是競爭力之大問題……三菱電機，每天跳繩三分鍾，比賽……旭成化工的周末賽跑，一半以上的參加……微軟總部如一個大學校園，運動場、室外就餐區、藍球場……在著名風景區建療養院，員工休養……三菱商事，冬滑雪、夏遊泳、31個運動隊、17個文化活動小組、俱樂部、體育中心、合同體育館……
美國坦丁公司總裁為員工創造了極為良好的工作環境。在公司總部設有專門的橄欖球場地，游泳池，圖書閱覽室，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道等。他規定每周五下午免費為員工提供啤酒。公司還經常定期舉辦各種酒會、宴會、員工生日慶祝會，同時還舉辦由女工為裁判的男員工健美比賽等活動，並通過這些活動傾聽員工對公司的各種意見和建議；
6、批評莫傷自尊心
尊重員工，不僅僅反映在贊揚方面，當你必須批評你的員工時，你必須考慮時間和場合，不要在大庭廣眾之下批評員工，這樣會極端傷害他的自尊心。一般最好在電話中批評員工。這樣的「批評」也是尊重，不僅不會使員工產生怨恨心理，還會讓他意識到自己的錯誤，努力改進，報效企業。
三、給員工與公平感
1、心理上的公平感
海爾企業文化主要致力於解決三個問題：一是給人以公平感，如果不是事實上的公平感，起碼也是心裡感受的公平感……
2、政策上的保證
美國聯邦捷運總裁史密斯在每個辦公室的牆上都張貼了一份新的布告——保證公平對待的政策，該政策具體要求所有主管的辦公室大門應該全天候的敞開，屬下可以隨時找上司溝通，在他們之間的沖突與問題鬧到更高層的主管的面前之前，就可以獲得私下的協調。另外，員工有任何不滿也可以把它寫在意見書上，公司的申訴委員會就會定期加以公平的處理。沙圖恩也不斷地對所有主管人員提出警告，說該委員會一真密切注意著他們，一旦發現他們以不合理的手段對付屬下時，就一律開除，決不定待。
3、公平比公正更重要
只要公平，有些不合理的東西也能忍受。
四、多用表揚與獎勵
1、管理的頭等大事
所以，作為一個管理者，建立自己正確的（即符合企業、組織根本利益的）、明確的（即不是模稜兩可、搖擺不定的）價值標准，並通過獎罰手段的具體實施明白無誤地表現出來，應該是管理中的頭等大事。
拉伯福說，他在管理實踐中有兩大發現：
"1、你越獎勵的行為，你得到的越多。你不會得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所獎勵的。在任何情況下，你都可以判定人和動物會做對他（它）們最有利的事。
2、在嘗試著要做正確的事時，人們很容易掉入這樣的陷阱：即獎勵錯誤的行為，而忽視或懲罰正確的行為。結果是，我們希望得到A，卻不經意地獎勵B，而且還在困惑為什麼會得到B。"
2、經常誇獎
尊重員工，不時地誇獎一下你的員工，肯定他最近的工作，這是促使一個員工更加努力工作的最簡單最實惠的方法。
電話與便條。
3、設立愛心獎
在奧克斯，骨幹管理、技術人員的自動流失率每年都較低，原因是奧克斯一方面注重人本管理，給予人才以充分的尊重和良好的成長空間，一方面用高待遇打造了一條留人的「長命鎖」，終使企業和員工之間形成了一個經濟利益共同體。
奧克斯的員工待遇一般都不低，為使員工感到「好戲還在後頭」，公司還採取了額外的激勵措施：規定凡是在奧克斯工作滿一年的骨幹員工，在年終獎發放時，均可同時獲得以集團總裁名義贈予的「愛心獎」，以表彰其為企業作出的貢獻。員工在奧克斯服務年份越高，愛心獎累計數就越大。像2002年，公司贈予員工最高的一筆愛心獎金額高達30萬元。
但是，獲贈愛心獎是有前提的：員工必須在本職工作中表現突出，誠誠懇懇做人，認認真真做事，不違反公司的的廉政規定，當然最關鍵的一條，是不能「中途退場」。所以，愛心獎好比是「長命鎖」，既能留住員工的心，又可「拴」住他們試圖跳槽的腳。
五、運用實在的工具
1、會議紀要
碧玉七星劍最大的「賣點」，是劍身上鑲著七顆翡翠；而會議紀要之所以能成為奧克斯「兵器譜」上的第一種「武器」，不僅因為它象刀劍一樣是種應用極廣的「常規性武器」，而且還由於它在布置工作任務時，特別強調了「七大明確」，使責任人無法敷衍了事。
小程是新加盟公司市場部的一位年輕人，這天早上，他參加了銷售部門召開的一個會議，會上提到由他統計一組數據。下午的時候，小程就接到了一份會議紀要。令他大開眼界的是，這份會議紀要與他以前看到的同類文件都不一樣，開頭很簡短地把本次會議的目的和過程說明了一下，下面就是一張滿滿當當的表格，詳列了一長串會上布置的工作內容及其對應的責任人、完成日期、評審人、評審時間等項目，再加上整理轉發人和電腦監控考核人，共組成了七大要素。小程的名字，也在責任人一欄中，規定他必須在2天內完成全部數據的統計匯總並形成書面報告，然後經主管部門的評審人評審合格並簽字確認後，交至監控考核人處，作為完成工作的依據。
「這項工作的實施結果，若在評審時未獲通過，將仍按未按時完成工作進行考核。所以在經辦過程中誰敢掉以輕心？」小程說，「經過這事，我深切地體會到，一項工作任務如果明確了七要素，責任到人、狠抓落實，就沒理由不完成得既快又好！」
在我們的印象中，會議紀要本是一種用得很濫的公文體裁，裡面充滿了大段的空話和套話，文字拖沓，現實指導意義不大。但它到了奧克斯管理者手中，從目的、形式到文字風格都發生了全新的變化，體現了簡效、務實、規范的管理風格。所以，本文講的第一個故事，第一種「武器」，更確切地說，應該是創新。只有創新，才能化腐朽為神奇，將一種官樣文件，改造成一種很有威力的管理「武器」！
2、工作聯系單
工作聯系單，適用於公司內兩個地位相仿的部門或個人之間的工作分配，任務的接受過程是平等、友好和非命令式的。但你若拒絕受理或逾期不辦，它就會顯示出其柔中帶剛的強硬一面。這一點使工作聯系單很象是武器中的軟劍，一旦施展開來，繞指柔頓成百煉鋼，教人不好招架。
正如沒多少人敢領教軟劍的威力一樣，工作聯系單也輕易不會遭到拒收。因為單子上除印上了被聯系部門名稱、填單部門名稱、聯系事宜、處理意見等填寫項目外，還強調了一點：對工作聯系單，任何被聯系部門都不得拒絕處理。如果拒絕，則必須在「處理意見」一欄上註明「該工作事宜非本部門工作責任范圍內」字樣。如果既不處理也不註明，則填單部門可向上級部門投訴。
公司技術部的小魏接到了一份來自開發部的工作聯系單，請他在3天內提供一項技術方面的援助。小魏表示他答應接手這項工作的原因，倒不僅僅是擔心不這樣做會遭到投訴，而是「公司各部門之間總免不了會有工作聯系，即總會有一些工作需要在其他部門協助下才能完成。今天技術部找我聯系工作，明天我或許也會有工作需要得到他們的協作。這種協作是相互的，目的是共同把公司的事情辦好！」
所以，本文所說的第二種「武器」，也不是工作聯系單，而是協作。在一個提倡協作精神的企業里，許多繁復、涉及面廣的工作，通過相關部門的共同參與、積極配合，總是能很順利地得到解決。所謂「人心齊，泰山移」，協作的威力就有這么大！
3、「三分析三不放過」活動
怎樣才能徹底解決企業內暴露的產品質量問題或管理缺陷呢？奧克斯集團的絕招，是祭出「連環炮」——三分析三不放過活動，一「轟」到底，務使最終水落石出、顯現成效。
近期，該公司生產的某批次奧克斯空調被發現存在壓縮機配管一致性較差的問題。公司遂召集有關職能部門和責任人，深入分析此起質量問題的危害性，使大家充分認識到不合格品一旦出廠，不僅會對企業造成巨大的負面影響，而且將損害用戶利益，接下來分析配管一致性差的原因，層層追溯，明確質量責任，找出漏洞；在此基礎上，分析應採取的措施，經技術部的評議通過後，即付諸實施，及時改進不足。整個活動過程真正做到了「原因未查清不放過，質量責任未明確不放過，糾正措施未落實不放過。」一舉使成品抽查合格率達到100%。
三分析三不放過活動也被用來醫治一些管理上的「痼疾」，它最顯著的特點是縝密。從上例我們可以看到，它整個的實施過程是循序推進、環環相扣的，有「連環炮」的綿厚後續力和強勁攻擊力，故爾使問題的處理不致浮於表面或半途而廢。
4、一本20頁小冊子
這些關鍵詞彙出現在海爾員工隨身攜帶的錢夾般大小的小冊子中。小冊子有20餘頁，內容簡練而清晰，遠比咨詢顧問撰寫的冗長的報告更能體現公司的競爭戰略和經營方式。
六、倡導走動式管理
1、日本企業的例子
這是世界上流行的一種創新管理方式，它主要是指企業主管身先士卒，深入下去，體察民意，了解真情，與部屬打成一片，共創業績。
這種管理風格，已顯示出其優越性，如：⑴主管動部屬也跟著動。日本經濟團體聯合會名譽長士光敏夫採用「身先士卒」的做法，一舉成為日本享有盛名的企業家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有電器業搖籃的美稱，生產每況愈下。士光敏夫上任後，每天巡視工廠，訪遍了東芝設在日本的工廠和企業，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個小時，站在廠門口，向工人問好，率先示範。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，並有很大發展。⑵投資小，收益大。當今世界，人們都在努力提高企業效率。走動式管理並不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。⑶看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，期望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。⑷現場管理。日本為何有世界上第一流的生產力呢？有人認為是建立在追根究底的現場管理上。其實，日本企業的主管及其幕僚們每天要洗三、四次手，原因是這些人的手是在現場東摸摸、西碰碰弄臟的。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只好捨命陪君子了！⑸「得人心者昌」。優秀的企業領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解真情，多聽一些「不對」，而不是只聽「好」的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。
2、麥當勞的例子
美國麥當勞快餐店創始人雷克羅克是美國有影響的大企業家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在「走動式」管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。麥克唐納公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中一個重要原因是，公司各職能部門的經理官僚主義突出，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。於是克羅克想出一個「奇招」，要求將所有經理的椅子靠背都鋸掉，經理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番「苦心」，紛紛走出辦公室，開展「走動式」管理，及時了解情況，現場解決問題，終於使公司扭虧為盈，有力地促進了公司的生存和發展。
七、知道員工的錯因
員工做了蠢事，是因為：
（1）、管理層不知道更好的辦法，要他們這樣做。
（2）、他們蓄意想這么做，因為他們不知道有更好的辦法。
（3）、他們糊里糊塗地這么做了，因為他們不知道有更好的辦法。
「他們不知道有更好的辦法」這一共同因素，既是問題的症結所在，也是解決問題的鑰匙。誰要是摸清了員工（包括企業業主和經理）不知道的東西，誰就得到了解決這一導致企業失敗的共同根源的鑰匙。
八、好乾部的新標准
1、三個「辦」字
各級管理幹部都應首先抓好自身作風建設，樹立「由我來辦」的工作態度，「馬上就辦」的工作效率，「辦就辦好」的負責精神，為員工創造一個言路暢通，有話敢講，有求必應，求而有獲的環境。
2、親自當老師
國外的大公司如CE電氣、通用汽車等公司總裁都直接為企業員工編寫教材，親自講課。
在三尺講台上，許多優秀的企業家展現出教育家的風采，如海爾總裁張瑞敏在哈佛講台上講授海爾「激活休克魚」的企業療法，就是其教育家風採的展現。在這些講學內容中，企業領導者們通常都跳出了企業自身的狹義領域，在世界社會、生活、歷史、文化的范圍中來描述自己的企業，並從哲學、美學、社會學、文化學的高度來理解，使員工們往往產生「聽君一席話，勝讀十年書」之感。
3、定期接受批評
為了提倡高科技企業所需要的領先文化，英特爾公司的首席行政總監安迪·格羅夫對經理們說：「如果在過去兩周，沒能好好挑剔老闆，你就沒有好好工作。」
九、好員工的高標准
1、羅文式的員工
只要指出任務是什麼，他就能千方百計地完成。
2、「五美元一桶」
從小事做起，愛企業……成了董事長……
3、35個電話
負責到底的精神……
4、員工解決的大問題
儀器裂紋……多功能文具盒……小狗伸舌……積極參與員工建議活動（下面專談）。
十、建設相應的文化
1、具有共識力和凝聚力的人事環境
正如美國管理學家法蘭西斯所言：「你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你卻不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業的奉獻。而所有這一切，都是我們企業家可以通過企業文化的設置而做到」。實際上，人們進入企業，並不是簡單的來掙一份工資，尋找一份收入，而是把一生中最寶貴的時間，最有價值的生命奉獻給了企業。因此，人們實際上是在尋找一種氛圍，尋找一種人事環境，尋找一種價值理念，尋找一種能夠發揮自己長處的環境。因此，如果不能構築一個具有共識力和凝聚力的人事環境，就不可能是一種成功的管理模式。
2、從狹義的文化建設開始
企業文化是企業形象的最重要的體現方式之一，是企業形象策劃中最富有魅力的內容之一，公認的企業文化有以下幾個內容要素：
（1）、企業共同價值觀。它有效地制約著一個企業的經營決策、領導風格、員工作風。
（2）、企業禮俗。它是一個企業公認的常用的禮節和儀式，可以起到明確職責和行為規范的作用，可以營造出一個優良的企業內部環境。
（3）、企業英雄人物。他與外界社會公認的英雄人物是有區別的，他主要是體現企業價值觀及企業禮俗的代表性人物，也是員工心目中紋路清晰的的精神支柱。
（4）、企業文化傳播網路。指企業通過自己的廣播、電視、報刊及「小廣播」、「消息靈通人士」，將企業文化及它所引發的一切消息動態及時傳達給每一個員工，必要時外界傳送。
十一、全員腦力大開發
1、成本很低
「重賞之下必有勇夫」：花費數千或數萬元的獎勵金若能帶動全公司員工腦力激盪的風氣與文化，且做好提案效果的評估與資料庫的運用，這些成本是微乎其微的，只有員工積極提出創意，公司才能獲得突破性的成長，切不可認為此為員工的份內工作而不予獎勵或大幅削減其應得獎金。
2、把你的點子大聲說出來
英國的著名企業維京集團是一家年營業收入高達30億英鎊的大企業，企業創始人兼董事長理查德·布蘭森建立起一種「把你的點子大聲說出來」的創意機制。這種機制包括：該公司所有員工都知道布蘭森的電話，員工一有好的構想，就能通過各種渠道讓他知曉。每年舉辦的一次「家宴」，為那些想要貢獻創業點子，平時較不易碰到布蘭森的員工製造了毛遂自薦的機會，「家宴」為期一周，參加人數多達3500人。集團旗下的每一個企業都有一套可以使員工點子上達的「渠道」。如財務服務機構，常務董事在當地一家餐廳常年預留8個空位子，任何員工認為自己的新點子夠好，都可以申請和常務董事共進午餐，在用餐時商討創業大計。成立事業開發部和特別審查委員會，以確保好的構想付諸實施。事業開發部門還以緊迫盯人的方式，逼著全公司各階層經理人向員工收集好的構想。另外，維京集團還有一個性質接近總部辦公室的機構——「維京管理團隊」，協助新事業的實際開發作業。在這一「創意機制」的激勵下，維京員工的創造性和積極性得到了極大的調動，各類點子層出不窮，如維京新娘公司，維京日益壯大的國際互聯網事業，都是員工向布蘭森提出的建議。
3、創意提案庫
最好的企業創意應用方式，是構建一個「創意提案庫」，通過營造全員提議的企業文化與環境，激勵全公司全員腦力激盪，以培養公司員工，無時無刻不在動腦，積極尋求更好的解決方案的習慣，並藉以匯集每一位員工的創意，由點至線乃至於面的創意聯結與累積，構建一座豐沛的創意庫。
創意庫是一種創意的交流與累積，隨著創意不斷的激發與累積，資訊庫的內容將愈來愈豐富多彩。富有全方位並具新意的創意與想法，不論是天馬行空或是實際的節省成本方案，都是公司的創意寶庫，是彌足珍貴的無形智慧資源。
4、及時反饋與回復
在培養員工積極提出想法與建議後，更重要的是整理與運用的功夫，最好歸檔與整理，專案經理在員工提出提案後，應立即予以回應（最好在三天之內），若該提案已重復提出，則應將原提案人的資料告知，雖因創意已重復而無法給予獎勵，但仍應感謝該員工的提案與對創意提案制度的支持。
5、開放性查詢架構
在整套制度施行中仍有許多應注意事項，首先，「開放性查詢架構」是整個全員腦力激盪的精髓，每個員工都應能自由地查閱公司內創意庫的資料，藉以從前人的創意中，尋求創意激發的來源，雖然可能因此而增加了資源外泄的危險，但為了工作的突破與創新，仍應以開放性的系統為佳。
6、全力保衛原創者
為求源源不斷的創意，切不可將之據為己有，稱自己亦早有該想法。只要企劃的內容源自該創意提案，即使只是部分取用，都應按比例給予原創者獎勵，否則若扼殺原創者的心血，制度將名存實亡。
7、獎賞與激勵
3M公司有一整套激勵（好的創意）的辦法，如果誰的某個好創意被公司採用了，誰可以立即休一年的假，到世界任何他想去的地方旅行，而該產品將來產生的利潤，還有他的一份。
更富創意的獎勵辦法是，公司里的某一個員工在提出一個開發新產品的方案後，便由他組成一個行動小組來進行開發，薪金與晉升和這種產品的進展情況掛鉤。
8、根本上的認識
企業的本能就是要使自己的產品（包括某些服務）過時變舊，如果我們自己不這樣做，我們的競爭對手會迫使它過時。
十二、研製特種化武器
1、訪問競爭對手
美國斯圖公司為培訓和教育中層幹部成為零售業務和競爭分析方面的專家，採用了很獨特的方法，就是訪問競爭對手。斯圖公司經常挑選一個與自己商店的經營有相似之處的競爭對手作為訪問對象。去訪問時，不管是遠是近，中層幹部也會帶上15個下屬一同前往。為此，公司還專門設計了定員15人的麵包車。當這些下屬隨著中層幹部出發時，就意味著他們參加了一個「主意俱樂部」。他們的挑戰是：誰能第一個從競爭對手的經營管理中受到啟發，提出對本公司有用的新思想?每個人訪問回去返回後都必須立即談出自己的想法。從競爭對手那裡獲得的新思想…
2、幽默與趣味
美國有一個公司設立了感謝周，員工把球擲向編了號的目標，投中哪一號，就會有相應的一位高級主管掉進水池中，引來圍觀者哈哈大笑。
美國某公司在公司三天度假開始時，先由總裁一本正經地讀公司的策略、報表，讀到一半時總裁大吼：「全都是些狗屁不通的東西！」，然後把那些東西全部扔掉，宣布度假開始，下面的員工幹部們開心極了。
在科羅拉多州，美國某公司的100優秀經理坐在椅架上由人們抬到山頂，同時在山頂上頒獎，錄影，令其久久難忘。
3、管理智能化
在企業實現信息化的今天，集團總裁可以在電腦上搜索尋找自己想要查看的各方面信息，而當企業管理決策智能化後，集團總裁打開電腦並進入MAS系統後，既可以按自己的需要查詢信息，同時有一個重要信息分層分類提示窗口，告訴集團總裁今天有哪些重要事項應該考慮，有哪些重要信息必須瀏覽。這些重要信息提示必定是由MAS系統在全部信息中按一定的規則自動分析、識別和選「優」的結果。
4、不要內部競爭
廢除奪去人們工作快樂的措施，如年終排名或評估等，內部競爭只能帶來浪費和內耗；建立企業內雙贏的合作機制。研究，設計，銷售和生產部門的人員必須作為一個團隊，共同預測生產質量問題和服務質量問題；
5、幹部每月推薦一篇好文章
學習沒有，學得怎麼樣。

⑺ 真正擁有智慧的管理者，都是如何去管理員工的

這家商店是一個「長期的一家商店」，它是一個經理，這個管理層仍然是通過管理人員管理事務的經理。所以一定要清楚地了解，你是什麼，怎麼做！

智能領導者，使用這五種方法來管理員工

店員是老師也是一名教練。

你可以做銷售，你可以做到，你也可以做衛生，你必須這樣做，但你的做和員工都不同，你不得做到這一點，但更重要的是要告訴你的員工要做的事情並在一起驅動員工，即推動每個人做得更好，這是最重要的事情。

希望我的回答能夠幫助到你，我也希望你能幫助我轉發，點贊，多多支持我，多多關注我。

如果有什麼問題和請求您可以在評論區留言，我會一一回復。

⑻ 資歷員工的感悟

《組織行為學》是一門十分實用的課程。它是管理科學中的一門分支學科，以組織系統及其群體、個體的心理與行為規律為研究對象，是建立在多學科基礎之上的學科。
學習組織行為學後，對於管理者加強以人為中心的管理，充分調動人的積極性、主動性和創造性有極大的幫助；並能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關系，增強群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領導水平，改善領導者和被領導者的關系；有助於組織變革和組織發展。

一、對激勵機制的概述
《組織行為學》一書中比較重要的一塊內容就是激勵原理。所產生的激勵機制是領導和管理企事業單位，公司中非常重要的手段（方法）。
所謂激勵機制是為了激勵員工而採取的一系列方針政策、規章制度、行為准則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構，建立完善人事考核制度、評比制度、表揚制度、獎金制度等等激勵措施的總和。也包括使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發實現組織目標的動機，產生實現目標的的動力，引起並維持實現組織目標的行為；並通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。

二、激勵機制在團體中的具體應用實例
國內外許多著名公司、團體無一例外地都擁有非常成熟的激勵機制。我就本人搜集的幾個具體例子對此進行闡述。
這是國外和國內兩個比較著名的公司所運用的激勵機制。它們很好地體現了激勵機制在具體工作中的應用。在學習《組織行為學》之前，我是一向不去注意這些例子的。但現在通過這兩個例子，更加使我了解到組織行為學中激勵機制的要點。
第一個是GE公司的員工激勵機制。GE公司對員工有著一套相當完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類佔10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，佔15%；第三類是中等水平的員工，佔50%，他們的變動彈性最大；接下來是佔15%的第四類，需要對他們敲響警鍾，督促他們上進；第五類是最差的，佔10%，我們只能辭退他們。根據業績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目瞭然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應得的。精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對於高層管理人員，GE公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業務部門的表現，另一半獎勵他對整個公司發展的貢獻。如果自己部門業績很好，但對公司發展不利，則資金為零。
韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。「我希望員工能充分發揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：『我不喜歡這個想法，但那個主意非常好』。這樣的交流更有創意。」在今天GE的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張"通用電氣價值觀"卡。卡中對領導幹部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標准。
接下來要談的是聯想集團。它是側重於以業績為重。聯想是一個以業績為導向型的公司，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。聯想現在許多高管人員其實在公司工作時間並不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什麼關系，而是全憑業績。為什麼外企一些有相當級別的管理人員願意到聯想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯想的幹部沒有貴族化的傾向。
聯想的幹部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯想每一個事業部的規模，都相當於一個中型IT企業，這些管理者得到的收入高些也是理所應當的。當然從薪酬結構上看，固定工資部分，經理層跟員工層的差異並不十分巨大。聯想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業績為導向型的企業里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業都是20%的人才創造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了。現在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。
在聯想，普通員工並不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經理可以走技術職稱的道路。技術骨乾的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。 今年年底之前，聯想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什麼水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。
為突出業績導向效果，聯想在業績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核後進入最後一個層次，就進入了末位淘汰區。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最後，就會成為不合格員工。聯想還培養了後備幹部，對於被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環。確實，在IT企業必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業如此，個人亦如此。
在GE公司和聯想集團的激勵機制中我們可以看到一個共同點，那就是員工的業績考評制度。兩家公司都是將物質獎勵與精神獎勵結合起來，將正激勵與負激勵結合起來，實行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重於激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；而聯想集團則是力爭體現公平發展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。這些，都是《組織行為學》中激勵機制在不同背景的組織內靈活應用的最好實例。

三、領導階層的言行對個體或整體的影響
我們注意到激勵機制理論中有一條是「使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法」。其實就是領導階層的言行對下屬員工或整個團體的影響。我認為，這種影響，比之那些人事考核制度、評比制度、獎金制度等激勵機制，雖不那麼顯明那麼「硬」，但絕對不可忽視。一旦把握不好，後果非常嚴重。這緣於我所聽到的一件事和看到的一則新聞。
我曾經聽到這么一件事。某廠有一青年工人，他原先進過監獄。後來「浪子回頭」，改造好了，來廠里做工。他是個很要面子並且自尊心很強的人，領導為了幫助他，使他能安下心來工作，因而在他剛來的時就對員工隱瞞了他的牢獄經歷。當有部分員工知道他的過去後，領導就特地告誡那些員工：「不要因他『曾進過監獄』而對他產生偏見，疏遠他，瞧不起他。也不要用此事挖苦他。」
而事實證明，他在廠里工作確實非常勤懇，待人也很熱情，真誠。剛來的時候還因自己的經歷而在思想上有所顧慮，後來就完全放開了。對人生也樂觀起來。這正是應了「領導階層的言行對個體或整體的影響」。領導的關心和員工的尊重使他脫離了心靈上的陰影。
一次，他在上班時間玩牌。這是僅有的一次，可恰好被領導看到。當時領導本身心情就不好，立刻對他批評起來。他有些不服氣，頂了幾句。一來二去，雙方就大吵起來。或許是氣昏頭了，領導突然冒出一句「你這個不悔改的勞改犯！」。頓時，現場氣氛一下子就凝固了。當時周圍有很多人，可謂 「大庭廣眾」，包括那些不知道他進過監獄的員工。他的臉色立刻就發白了。然後猛地從一旁抽出一空心鐵棍，往領導腦門劈去。幸虧領導閃得快，躲過此劫。而鐵棍劈在欄桿上，已斷成兩截。眾人忙將他勸住……
從此，無論如何開導，他在工作上再也不像原先那麼勤懇了。做事待人也變得吊兒郎當。終於有一天又進了監獄……
人是經濟動物，更是知識動物。人是理性動物，更是感情動物。每個人都需要周圍人的支持、鼓勵與幫助。對這個事例來說，盡管那位青年工人本身心理也有一定缺陷，但關鍵因素——領導的言行是不可忽視的。一次不恰當的批評，一場不該有的爭吵，就很有可能對一名員工產生傷害。這是激勵機制中「領導階層的言行」對個體影響的一個活生生的反例。
管理層的表率行為確是很重要的。研究表明人是很容易進入角色，被環境同化的。如果你的領導經常遲到早退，那麼下屬也很容易變得自由散漫。同樣，如果你的領導經常大手大腳，揮霍浪費，甚至貪污腐化，那麼下屬也將會跟著效仿。如此一來，再堅強的大廈也會傾塌，再宏偉的基業也會毀滅。
這就是我要說的第二個例子：1997年9月，一個分布在16個國家、擁有461家企業、年收入達5000億元的國際知名公司——日本八佰伴宣布破產！
公司創始人阿信當年挑著扁擔賣蔬菜，後來辦起了蔬菜派送公司。盡管它在創業之初就遇到重創，1950年的一場大火將其辛苦經營多年的蔬菜鋪燒個精光，阿信就租了溫泉浴室，帶領大家重新干。由此而出的「扁擔精神」成了公司文化的重要組成部分，成為領導和員工們奮斗的精神指南。
盡管破產原因是多方面的，譬如，世界經濟「大氣候」的影響，決策的失誤等等。但比較關鍵的因素是：公司末代掌門人和田一夫的親弟弟，公司「第二把手」把和田一夫架空了。多年的匯報是假的，財務報表是假的，公司的繁華是假的。和田一夫本人因為丟了「扁擔精神」，變得奢華，懶惰，甚至自我封閉。他花費天文數字的錢在香港置了豪宅，並常年在那裡享福。
特別要提到的是，他的辦公桌是一塊100平方米的玻璃，為了把這塊玻璃放進去而把房頂打開，用直升飛機吊裝，玻璃花去近百萬美元，吊裝也花了近百萬美元。而這一放不當緊，更重要的是，老闆的行動深深地「感染」了公司的每個管理人員和普通員工，大手大腳之風也日漸興盛起來，什麼公司創始人阿信挑著扁擔賣蔬菜留下的「扁擔精神」統統拋到了九霄雲外。在這種情勢下，公司的大塌方——破產，也就難以避免甚至有點勢不可擋了。最後，直到破產，和田一夫才幡然醒悟，可大勢已去。
由此可見，領導階層的言行舉止直接影響到下屬員工和整個團隊。而整個團隊的氛圍及行為直接決定著團隊的最終命運。因而，把握「領導階層的言行對個體或整體的影響」是件非常關鍵和重要的工作。實質上，以上領導者的語言和行為，都是在無意中「激勵」（當然是不良的「激勵」）員工從而影響員工及其團體。看來，在實行激勵原機制中，對於語言、行為的暗示，若無法很好地把持，所導致的後果確是相當嚴重。以上二例，一例毀人，一例毀業，皆因於此。

四、總結
以上所有實例，成功，抑或失敗，都傳達給我這樣一種信息：在平時的工作實踐中，需要管理單位內部的工作人員，合理利用激勵機制至關重要。需多參照他人的實例，結合自己所在團體的具體情況，實施各種考評制度。因人而異，因材施獎，調動員工的主動性、積極性和創造性。在工作中，發揮每位員工的力量，產生較強的凝聚力，使員工的個人需要和整體的管理目標合二為一，產生合力，使整體工作效能有效提升。另外要注意領導本人的言行，用良好的作風來感染每一位員工。在員工有所成就時，就要對他進行鼓勵和褒獎。在員工犯錯時，也要耐心的進行批評，切莫失去理智。
這就是我在學習《組織行為學》後，結合各種具體實例，對激勵機制的一點認識。也算是我對《組織行為學》的體會吧！