虛擬團隊和去中心化團隊的管理

A. 什麼是虛擬型團隊

虛擬團隊是人員分散於遠距離的不同地點但通過遠距離通訊技術一起工作的團隊。虛擬團隊的人員分散在相隔很遠的地點，可以是在不同城市，甚至可以跨國、跨洲。人員可以跨不同的組織。工作時間可以交錯。聯系依靠現代通訊技術。他們共同完成共同的目標和任務。

虛擬團隊通常被描述成一個鬆散的組織結構，並且幾乎沒有控制等級。研究者提及虛擬團隊是一個無邊界連接，根據信息處理的需要不斷變化。

(1)虛擬團隊和去中心化團隊的管理擴展閱讀：

虛擬團隊與傳統的團隊形式相比較，具有明顯優勢：

1、人才優勢。

2、信息優勢。

3、競爭優勢。

4、效率優勢。

5、成本優勢。

普通團隊的團隊特點：

1、團隊以目標為導向。

2、團隊以協作為基礎。

3、團隊需要共同的規范和方法。

4、團隊成員在技術或技能上形成互補。

B. 如何管理虛擬團隊

高效溝通對虛擬團隊的效能至關重要，是「所有發言人和聽眾試圖建立共同溝通背景，以生成和理解彼此想法的途徑……會談的參與者努力就現狀、任務和對方的背景知識、預期、想法、態度達成共識」。但藉助電子與計算機輔助技術對工作目標和實現目標的流程建立共同認知尤其困難。本文著重探討影響虛擬團隊溝通質量的三大社交因素：（1）缺少社交線索；（2）對有助於增進誠實溝通的安全心理環境的需求；（3）階層與權力關系。
缺少社交線索。研究人員認為，面對面溝通與電子和計算機輔助溝通最大的差異之一，就是後者缺失了很多我們用以理解說話者意圖和感覺的常見社交線索，包括靜態線索、動態線索和情境線索。
靜態線索指
的是職銜（醫生或護士、經理或秘書）、外表（著裝風格或種族、民族和性別等人口群體特徵）和座位安排（誰坐在桌首）等固定標志。我們根據這些線索來推斷互
動對象的階層、專長和信譽，進而影響我們理解對方言談的內容和價值的方式。靜態線索還指會議上幫助我們「同步」的報告和圖表等視覺輔助工具。
動態線索指的是不斷變化的身體信號，包括表情（微笑或蹙眉）、身體語言（點頭或手勢）、節奏（打斷或回答前猶豫）和語調（輕聲或高聲）。這些非言語線索有助於推斷對方的自信、熱情、理解，以及對我們言談的支持或抵觸立場。
情境線索指
的是我們對溝通發生的社會背景的理解。社會背景具體包括對組織和團隊人員、關系、問題和事件（如宗教節日、組織管理、政治目的與同盟、未來裁員及近期或潛
在訴訟）的了解。了解不同地區的組織和文化背景有助於理解「言外之意」。決策時，這種對情境的解讀有利於了解哪些備選方案更實際，以及決策可能有意無意地
造成哪些潛在後果。但虛擬團隊難以理解這種「情境下信息」，尤其在成員來自不同國家並身處不同地區時。

C. 什麼是虛擬組織與傳統組織結構相比,有何優勢

虛擬組織是一種區別於傳統組織的一種以信息技術為支撐的人機一體化組織。其特徵以現代通訊技術、信息存儲技術、機器智能產品為依託，實現傳統組織結構、職能及目標。在形式上，沒有固定的地理空間，也沒有時間限制。組織成員通過高度自律和高度的價值取向共同實現在團隊共同目標。 虛擬組織結構圖
國外研究虛擬企業理論的專門組織目前主要有兩個：美國的「敏捷性論壇(Agility Forums)和英國的「歐洲敏捷性論壇」(Europe Agility Forum)。Agility Forums由《21世紀製造企業研究》項目組於1994年演變而成，主要從事敏捷虛擬企業理論研究、傳播以及虛擬化商務實踐的戰略咨詢。Europe Agility Forum是由英國的戰略咨詢家Paul?T?Kidd於1995年在Cheshire成立的研究敏捷企業的虛擬組織，主要追蹤研究此領域的國際動向，為產業界的敏捷化工程提供思想、方法和工具。1993年，約翰·伯恩(John A. Byrne)將虛擬企業描述成企業夥伴間的聯盟關系，是一些相互獨立的企業(如供應商、客戶、甚至競爭者)通過信息技術連接的暫時聯盟，這些企業在諸如設計、製造、分銷等領域分別為該聯盟貢獻出自己的核心能力，以實現技能共享和成本分擔，其目的在於建立起某種特定產品或服務的世界一流競爭能力，把握快速變化的市場機遇，它既沒有辦公中心也沒有組織結構圖，可能還是無層級、無垂直一體化的組織。 在虛擬組織平台上，企業間的創新協作可以實現優勢互補、風險共擔。在網路環境下，企業用虛擬組織的形式組織生產與研發工作，這樣可以適應全球化競爭的態勢，更好的滿足消費者的多變需求，使企業快速發展。

虛擬企業是工業經濟時代的全球化協作生產的延續，是信息時代的企業組織創新形式。目前人們對它的認識仍然處在不斷探索的階段，在相關文獻中有虛擬企業、虛擬公司、虛擬團隊、虛擬組織等稱謂。不過總的說來，虛擬企業具有以下主要特點。
合作型競爭
虛擬企業運建立在共同目標上的合作型競爭，在數字化信息時代，合作比競爭更加重要。虛擬企業-般由一個核心企業和幾個成員企業組成，在推出新產品時能以信息網路為依託，選用不同企業的資源，把具有不同優勢的企業組合成單一的靠信息技術聯系起來的動態聯盟，共同對付市場的挑戰，聯合參與國際競爭。虛擬企業以網路技術為依託，跨越空間的界限，在全球范圍內的許多備選組織中精選出合作夥伴，可以保證合作各方實現資源共享、優勢互補和有效合作。虛擬企業是建立在共同目標上的聯盟，它隨著市場和產品的變化而進行調整，一般情況下在項目完成後聯盟便可以解散。
動態性
虛擬企業能動態地集合和利用資源，從而保持技術領先。它快速有效地利用信息技術和網路技術，各成員企業以及各個環節的員工都能參與技術創新的研究和實施工作，從而維持技術領先地位。虛擬企業不僅向顧客提供產品和服務，更重視向顧客提供產品和服務背後的實際問題的「解決方案」。傳統的組織常常為大量顧客提供同一產品，而忽視了同一產品對不同顧客在價值上的差異，虛擬企業則能從顧客的這種差異入手，綜合所有參與者給顧客提供一個完整的解決方案。因此虛擬企業能夠按照產品新觀念和靈敏性的要求，有針對性地選擇和利用經濟上可承受、已有或已開發的技術與方法，同時十分重視高技術的研究與開發，保證了技術的領先性。
組織扁平化
扁平化的網路組織能對市場環境變化做出快速反應。信息技術的高度發展將極大地改變企業內部信息的溝通方式和中間管理層的作用，虛擬企業通過社會化協作和契約關系，使得企業的管理組織扁平化、信息化，削減了中間層次，使決策層貼近執行層。企業的組織結構是「橄欖型」或「啞鈴型」，組織的構成單位就從職能部門轉化成以任務為導向、充分發揮個人能動性和多方面才能的過程小組，使企業的所有目標都直接或間接地通過團隊來完成。組織的邊界不斷被擴大，在建立起組織要素與外部環境要素互動關系的基礎上，向顧客提供優質的產品或服務。企業能隨時把握企業戰略調整和產品方向轉移、組織內部和外部團隊的重新構成，以戰略為中心建立網路組織，通盤考慮顧客滿意和自身競爭力的需要，不斷進行動態演化，以對環境變化做出快速響應。
學習型組織
虛擬企業競爭的核心是學習型組織。學習型組織提倡「無為而治」的有機管理，突破了傳統的層次組織。虛擬企業在其經營過程中，往往處在十分復雜的動態變化中，企業經營者必須不斷地根據環境的變化而做適應性的調整。所以虛擬企業的經營過程是企業管理者和員工互動式教育過程，因此人力資源不僅要從學校里產生，而且要從企業中產生。企業要建立一種適應動態變化的學習能力。虛擬企業的學習過程不僅僅局限在避免組織犯錯誤或者是避免組織脫離既定的目標和規范，而是鼓勵打破常規的探索性的試驗，是一種允許出現錯誤的復雜的組織學習過程。它在很大程度上依賴反饋機制，是一個循環的學習過程。

D. 如何有效開展虛擬團隊的管理工作

在管理虛擬團隊方面，伯特與您分享以下觀點：
1.明確虛擬團隊的屬性：企業內部往往基於不同的目的設置虛擬團隊，例如基於任務/產品/業務的工作團隊，基於人才培養與發展的儲備團隊等，不同屬性的虛擬團隊，在團隊管理的側重點及要求上存在差異；
2.選拔合適的團隊成員：基於虛擬團隊設立的目的及要求，明確團隊角色的勝任力要求，通過勝任力匹配度等參照數據，選擇合適的人員加入虛擬團隊；
3.促進溝通並管理貢獻：對於工作型虛擬團隊，在合作推進工作任務的過程中需要建立起有效的內部溝通機制，及時通過內部溝通解決問題，同時對於團隊各個成員的工作貢獻建立起明確的衡量標准，科學核定團隊成員的實際貢獻；

希望能對您有借鑒意義，歡迎多多交流

E. 企業從「虛擬團隊建設與管理」中可獲得哪些收益

伯特咨詢憑借豐富的人力資源管理咨詢經驗，深入調研企業實際情況，幫助企業明確戰略導向的團隊及部門建設目標、建設方案、角色職責設定、角色勝任力要求和績效衡量標准。企業收益如下：

1、聽取外部專家意見，從戰略層面梳理需求，藉助專業方法論提煉建設目標及建設方法，借鑒行業先進經驗給出參考建議方案；

2、專業的團隊建設方法，更為科學合理進行角色職責設定和人才篩選標準的設定；

3、成熟且專業的評估中心技術、流程、工具和信息化系統支撐，使企業更為高效地識別人才隊伍的勝任力水平，提高團隊建設及管理效率。

F. 虛擬團隊的優勢

虛擬團隊與傳統的組織形式相比較，具有明顯的優勢： （team operating agreement）可以避免團體陷入困境，因為它清晰地描述了組織預期團隊成員與他們自己工作的關系以及他們對團隊的責任，這種穩定前進的共識消除了歧義和事後猜忌，讓團隊能夠更有效率地工作。
團隊運作協議主要包括以下分類：
會議協議
◆ 我們的會議按時召開和結束。
◆ 我們嘗試為位於不同時區的人安排合適的會議時間表。
◆ 我們考慮到不同文化背景下的假期時間。
◆ 我們尊重和傾聽人們在電話中所說的話，我們不在同一時間與一個以上的人通話。
交流
◆ 我們每天查收兩次電子郵件。
◆ 我們對所有電子郵件都有不允許滾動屏幕的要求（最多一個滿屏）。
◆ 我們每天與辦公室通一次電話。
◆ 我們與發生沖突的員工直接處理問題，並嘗試解決問題。
◆ 我們及時地給予反饋，並尊重不同文化的敏感性。
◆ 我們重視機密性。
制定決策
◆ 我們選擇合適的流程制定決策。
◆ 我們確定決策制定者。
◆ 我們選擇合適的程序來解決問題。
◆ 我們可以自由地表達自己的想法。
◆ 我們尊重其他的人的意見，我們確定誰對任務擁有所有權。
◆ 我們對任務的完成設立可以完成的標准。
◆ 我們願意分享信息和知識。 這個機構又被稱為執行委員會、理事會或協調組，它在虛擬團隊的建設和維持、發展中扮演多重角色。在組建虛擬團隊之前，要建立程序委員會去估價它的可行性，如果可行，程序委員會的任務便轉變為建設團隊設計組，為如何建立虛擬團隊設計方案，這是程序委員會最關鍵、最重要的任務；團隊組建成功後，它的任務是維持團隊目前的結構，並且作為團隊資源的提供者，驅動團隊有效的運轉。因此，程序委員會是否有效，對於團隊績效起著至關重要的作用。
建立高效的虛擬團隊程序委員會還要慎重選擇成員。首先，程序委員會不僅要包括高層管理者，而且還應該包括人力資源部門的以及未來的一些團隊成員，可以促使各種水平的員工的參與，提高溝通水平，更有效地進行決策制定；其次，程序委員會的成員應該選擇具有創造性思維的員工，他們能夠提出有價值的意見和想法，還可以與組織中所有層次的員工都能溝通。 彼得·杜拉克認為，必須將團隊成員看成是夥伴而非下屬。夥伴關系是一種平等關系，也是一種雙方能夠共謀福利的關系。這種關系必然是建立在虛擬團隊的管理者對團隊成員價值的認可基礎之上的。虛擬是無形的，而管理是實實在在的。最理想的方法是改變員工的角色定位，即把他們從僱用者這種角色轉換為「會員」角色，他們要簽訂「會員」協議，享有相應的權利和責任，最重要的是參與公司團隊的管理。團隊組建者的角色也相應地轉換為「投資者」。

G. 虛擬團隊如何管理

虛擬團隊的管理相對鬆散，因為大家是因為共同的愛好聚集到一起的，所以管理還是要基於這一點來做，不能想實體企業那樣去管理，否則會拖累這個組織。最主要的還是做好溝通，分好模塊，大家共同設立目標，定期溝通進度、糾偏，促進良性循環即可。個人愚見。

H. 網路經濟與企業管理試題，簡述虛擬團隊與實體團隊的區別。

虛擬團隊與實體團隊的區別
由於虛擬團隊跨越了時間、空間、組織的界限，成員不再依賴於一個有形的辦公場所運作，而是主要依靠現代的信息通信技術實現遠程的溝通與協作，因此乏傳統實體團隊成員間相互接觸所具備的特點。綜合研究，認為虛擬團隊與實體團隊的區別在於以下幾方面：

1成員高度分散。實體團隊的運作需要面對面的交流互動，一般由相距較近的成員組成。而虛擬團隊成員可以來自不同部門、不同地區、不同企業甚至不同國家，空間距離往往會很大，面對面交往的機會較少。

2成員間異質性高。實體團隊成員往往來自同一組織，並且通過了相同的招聘和遴選程序，所以他們一般具有極為相似的或是相互補充的文化及教育背景，因此容易協調與工作有關的活動。
而虛擬團隊，其成員往往在教育、文化、語言、時間方位及其專業上存在較大差異，所以在個體與個體間，個體目標與組織目標間容易發生沖突。

3主要依賴電子媒介溝通協調。實體團隊成員在同一工作場所或者臨近場所工作，因此彼此能夠及時、充分地進行交流溝通，有利於及時解決工作中出現的問題，實體團隊成員還有機會分享與工作無關的信息，增強彼此之間的感情。而虛擬團隊，由於分散在各地，主要通過電子媒介，包括互聯網、手機等來完成溝通協調，因此溝通效果可能比不上實體團隊，而且交流的大多數是與工作有關的正式信息，成員間很少有工作之外的聯系，不利於感情的培養。

4自我管理為主。實體團隊中，成員與管理者在地理上相鄰，管理者得以持續地控製成員行為和與工作相關的活動，這種持續控制有利於對團隊目標要求及時做出回應。而虛擬團隊由於成員的分散性，使其控制力度和及時程度有所減弱，容易造成工作不能及時完成，或不符合相應要求。
因此，虛擬團隊特別強調成員個體對項目或任務協調者所負的責任，以使項目或任務得以及時並按標准完成。

5資源的動態調配。實體團隊成員一般來自於同一組織，其資源配置范圍只限於同一組織內部。
虛擬團隊成員具有空間和時間上的相對獨立性，團隊能夠迅速整合不同地域的每個團隊成員的核心競爭力以實現團隊目標。也就是說，團隊擁有很大的運作自由度，資源選擇的餘地比較大、優化程度比較高。可見，虛擬團隊具有不同於傳統的實體團隊的特徵和運行機制，相應地，其運作和管理也將面臨新的問題和挑戰。 與實體團隊相比，虛擬團隊成員不再依賴於一個有形的辦公場所運作，而主要依靠現代的信息通信技術實現遠程的溝通與協作。相應地，虛擬團隊的人力資源管理面臨著成員間信任水平低、文化差異大、孤立感強、績效評估和激勵難等新的挑戰。因此，

加強虛擬團隊的人力資源管理可採取以下措施：
選拔有能力的領導和高素質的成員隊伍、建立以信任為基礎的團隊文化、幫助成員克服孤立感、提高溝通效率以及採取相應的激勵措施。

I. 結合現實談談虛擬團隊對管理的影響

信息可以誇大、可以謠傳、可以作假，在真實性上永遠比不了親眼所見，甚至有時候親眼所見的現場也未必真實。從古至今所有區域以上的管理人都面臨過這個問題，因為做不到事事親臨，只能根據自己經驗多方對比，如今的網路時代讓這個門檻更加方便快捷，當然也是同樣的問題，還是管理員的經驗和眼光問題，如何能從諸多信息中找出核心，才是影響管理成效的關鍵所在。