企業去中心化的例子
『壹』 企業文化案例
企業文化簡單地說就是企業員工在長期的生產實踐中培育起來，並且共同遵守的目標、價值觀、行為規范的總稱。
對二十一世紀的企業來說，「企業文化」已不再是一個陌生的名詞，自從我國引進國外「企業文化」開始，不少企業家就對其進行研究與探索。然而因企業性質、規模及起步不同使得這些企業的文化各有千秋，甚至於成功或者失敗，其中以青島海爾集團的「三層次說」(物質文化、制度行為文化、精神文化)最為典型。那麼，究竟什麼是企業文化、企業文化又有什麼作用呢?我們可以通過以下案例來加深理解。
在海爾的企業，你可以看到海爾的工人在廠區內行走的時候，始終是走在馬路邊上的黃線內，如果你去問他一聲：你為什麼在這個黃線內走?他會很自然地告訴你：我應該走在這里。因為從他到海爾那一天，他就知道，他接受過這樣的文化訓練，這種文化已經深深地根植在他的腦子里。如果你再走進海爾的車間，你會發現，海爾的車間是光明、整潔的，而且海爾員工的服飾也非常的統一，這同樣是文化的一種表現。
案例一：優秀的企業文化讓員工有集體榮譽感，並熱愛著企業。
在海爾流傳這樣一個故事：海爾的一洗衣機分廠，有一個姑娘在19歲的時候走進了海爾集團，並接受了三年海爾文化的洗禮，三年之後得了疾病，被診斷為得了白血病，就在她將要離開人世的時候，她給她的親人提出了最後一個願望：我要最後再看一眼我所工作的海爾。這說明了什麼?就是海爾的文化，海爾文化的魅力，使得海爾人這樣的熱愛這個集體。
案例二：企業文化可以使一個企業敗落，也可以使一個企業興盛或者持續發展。
前幾年在管理學中，關於兼並企業，有這樣幾種方式，比如說，資產比較強的企業，去兼並小企業的時候，把它叫做大魚吃小魚;如果是技術力量比較強的去兼並技術力量不強的企業，叫做快魚吃慢魚;還有一種叫做企業之間的聯合，叫強強合作，叫鯊魚吃鯊魚;後來，海爾獨創了一條，叫吃休克魚，它的理論是：對於一個企業，如果它的設備上，還有它的資金上都可以，它僅僅是管理模式不行，那這個魚僅僅是暫時的一個休克而沒有死的魚，不是爛魚，不是臭魚，不是腐敗魚，那麼，這個魚可以吃。激活休克魚的方法就是用文化，用無形資產來激活休克魚。
海爾兼並青島紅星電器廠的案例就是用激活休克魚的方法。青島紅星電器廠在95年之前，也是一個非常著名的生產洗衣機的電器廠，在95年以前，它曾經是同行業內的前三名，由於它後期的管理不善，到了95年初期的時候，它已經是資不抵債，當時的虧損達到一個多億，而且3500多個職工基本上都沒有工作干，廠里出廠的洗衣機常常在發出去之後又被退了回來。當時，青島的市政府就做了一個決定，讓海爾兼並紅星電器。對於海爾來說，這是一個非常重大的兼並事件，因為在95年之前，海爾還沒有大規模的擴張它的企業，去兼並企業。隨後，海爾的總經理對紅星電器做了一個全面的分析，在分析的過程中間，他們發現青島紅星洗衣機總廠第一不缺資金，第二它們有現代化的生產流程的設備，第三它也不缺技術力量，分析之後得出結論：紅星電器敗在它的管理模式上和它的企業文化上。於是，海爾通過對它的分析研究之後，決定用無形資產，用文化來盤活紅星電器廠，並同時對紅星電器廠做了這樣一個收購戰略：目標---2-3年使紅星電器廠成為同行老大;策略---用文化，用管理激活紅星電器廠;資源---海爾文化+紅星電器廠現有資源;行動---立即行動。
在做出戰備之後，海爾迅速地派出第一批人進駐紅星電器廠。海爾派去的第一批進駐紅星電器廠的人，不是總裁，不是財務人員，也不是盤庫的，而是海爾文化中心的人，他們做的第一件事情就是文化先行，並做為他們整個兼並的戰略。到了紅星電器廠之後，現在海爾集團最高的首席執行官張瑞敏曾經分幾次親自到紅星電器廠，給它所有的員工講企業的價值觀、講文化。他們到了之後，以市場為中心，告訴全員職工，我們賣的是信譽，要先賣信譽，後賣產品;第二，發動所有的員工找自己的問題，要降成本，要增大盈利;第三，給員工們定出了自己未來的發展目標，就是我們用2-3年的時間成為洗衣機行業的老大。三個月的時間，就便得紅星電器廠扭虧為盈，到了第五個月，它第一次盈利了150萬，用了二年的時間，紅星電器廠洗衣機總廠成為洗衣機行業的第一名。
案例三：企業文化能夠協調企業與員工的關系。
在海爾兼並紅星電器廠並進駐其廠的前一個月內，曾發生了一件漏檢事件，結果第二天就被公布出來，漏檢的這個檢查工被罰款了50元。誰出錯誰罰款，這是一件很正常的事情，在紅星電器廠已經被認為沒有什麼問題，大家都認可的事情，但是恰恰就是這樣一件事情，體現出了海爾特色的企業文化。當時，海爾派出的柴永森，做為兼並紅星電器廠的總經理，他決定抓住這樣一個的機會來教育紅星電器廠的職工什麼叫做文化。事情發生後的第二天，在《海爾人》的報紙上，發出了一個公開的大家都可以討論的論題：出了這樣的差錯，誰來負責任，是該罰員工還是該罰領導?這樣的一個論題，在紅星電器廠展開了一個非常激烈的討論，這個質量漏檢是誰的原因，是你復檢沒有復檢出來，還是你的檢查體系不到位?紅星電器廠的人認為罰員工是正常的;但是海爾的文化是少數人在制約著多數人，少數人要負多數人的責任，即如果出差錯的話，首先領導要承擔責任。在通過大討論之後，結果是柴永森自罰了500元，另外就是紅星電器廠的各級有關人員，各級領導，每個人都自罰了1元。隨後，這件事情便在紅星電器廠引起了很大的震動，紅星電器廠的人徹底地感受到了海爾文化的特色，即海爾20/80原則，就是少數的領導人要負大的責任，這便是海爾人的一種文化理念。
案例四：優秀的企業文化里，員工始終將集體利益放在首位。
「海爾20/80原則，少數的領導人要負大的責任這一條」，這是人人都知道的海爾文化理念。在海爾的質檢中心，有一個質檢處的處長檢查海爾流水線最後一關，如果合格，成品就可以出廠。但是，這個質檢處的處長，他在第一個檢查工序里頭拿了一張小白紙團放在了冰箱一個非常隱蔽的地方——冰箱的後殼里，到他在最後一關檢查的時候工序的質檢員沒有檢查出來。於是，這個質檢處的處長就被罰款，同時依海爾人力資源的管理被動地降了一級。別人問他，你在放紙的時候，你想到過今天會被降級嗎?你會遭到罰款嗎?他說，我想到過，我想到過這個紙很可能會被檢查員漏檢。那你還那樣做?我一定要這樣做，因為只有這樣做，才能保證海爾出廠的產品是最優的產品，保證海爾產品的質量。
綜上所述，我們可以看出企業文化的重要性：企業文化是企業的靈魂，是企業活動中的一個統帥，是企業行動的指南。在企業經營活動中，它具有一種無法替代的核心作用。所以，一個成功的企業，它一定有非常優秀的企業文化。相反，沒有企業文化的企業，是那些失敗的企業，企業文化對企業的發展起著至關重要的作用。
希望上述材料對您有所幫助！
『貳』 現在有哪些企業進行去中心化管理
從互聯網發展的層面來看，去中心化是互聯網發展過程中形成的社會化關系形態和內容產生形態，是相對於「中心化」而言的新型網路內容生產過程。
相對於早期的互聯網（Web 1.0）時代，今天的網路（Web 2.0）內容不再是由專業網站或特定人群所產生，而是由全體網民共同參與、權級平等的共同創造的結果。任何人，都可以在網路上表達自己的觀點或創造原創的內容，共同生產信息。
隨著網路服務形態的多元化，去中心化網路模型越來越清晰，也越來越成為可能。Web2.0興起後，Wikipedia、Flickr、Blogger等網路服務商所提供的服務都是去中心化的，任何參與者，均可提交內容，網民共同進行內容協同創作或貢獻。
之後隨著更多簡單易用的去中心化網路服務的出現，Web2.0的特點越發明顯，例如Twitter、Facebook等更加適合普通網民的服務的誕生，使得為互聯網生產或貢獻內容更加簡便、更加多元化，從而提升了網民參與貢獻的積極性、降低了生產內容的門檻。最終使得每一個網民均成為了一個微小且獨立的信息提供商，使得互聯網更加扁平、內容生產更加多元化。
從天文學的角度來看去中心化是指宇宙沒有中心，就是一片無邊界的物質組成，沒有中心點。
『叄』 企業信息化案例
是近幾年發展起來的企業信息化系統，目前在發達國家已經普遍推廣。比如:中安鼎輝的mes,除了具備全部的MES(Manufacturing Execution System)功能，同時可以實現企業供應鏈LES(Logistics Execution System)、集團GES(Group Execution System)的構建和管理。IDM符合應用操作系統的特點，是一個含有基本功能的平台軟體，它在提供基礎功能的前提下，能適應各種工廠模型及工廠業務模型，在技術上，可任意的在數據層，服務層，界面層擴展自己的功能，只要符合IDM標准介面，都可以向積木一樣，在IDM上擴展定製的功能，同樣包括硬體和第三方介面，都可以通過模型去適配和對接。
『肆』 企業理念行為化的例子
一，從沃爾瑪歷史中尋找文化的邏輯
歷史是文化體系中最有說服力的層面，當我們去考察一家世界500強企業時，如果不
從歷史開始，就找不到去窺看其全貌的路。這是一種歷史的正確方法，也是正確的企業
哲學的思維方法。我們從這里開始，從沃而瑪的創始人開始，從沃而瑪的第一家店開始
。
從外表來看，山姆·沃爾頓是一個普通人。他在美國經濟大蕭條時期長大，二戰時期
曾在軍中服役，正是這個名不見經傳的人後來創建了世界上最大的零售企業。 山姆有
著極強的競爭意識和冒險精神，他意識到，沃爾瑪要想獲得成功，除了為顧客提供低價
位的商品之外，還必須超越顧客對優質服務的期望。山姆傾其畢生精力為此理念而不懈
努力。他激勵並鼓舞員工，並身體力行地實踐他所倡導的一切正如第一家店那樣，今天
的沃爾瑪依然為三項基本信仰所推動。雖然山姆先生已經離我們而去，但他的理念與哲
學卻將永遠引領我們走向成功。。山姆一直以勤奮、誠實、友善、節儉的原則要求自己
。雖然他已在1992年去世，但隨著沃爾瑪業務的擴展，這些精神依然在不同的國家和文
化中得以體現。沃爾瑪之所以獲得今天的成功是源於其從不對公司現狀自滿。沃爾瑪是
一間有遠見的公司，它非常珍視自己的過去，並善於從中總結經驗教訓，但不會停滯不
前。
以下大事年表反映了沃爾瑪公司的發展歷程。
1962年 山姆·沃爾頓創建公司，在阿肯色州羅傑斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店；
1969年 10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司1970年 在阿肯色州的本頓維爾鎮成立了公司
總部和第一家配送中心；1972年 沃爾瑪公司股票獲准在紐約證券交易所上市；1975年
山姆·沃爾頓受韓國工人的啟發，引進了著名的「沃爾瑪歡呼1983年 在俄克拉荷馬州的
中西部市開設了第一家山姆會員商店；1984年 山姆·沃爾頓實踐對員工的許諾，公司稅
前利潤達到8%，他在華爾街跳起了草裙舞；1984年 大衛·格拉斯出任公司總裁；1987年
沃爾瑪的衛星網路完成，是美國最大的私有衛星系統。1988年 大衛·格拉斯出任公司
首席執行官；1988年 首家沃爾瑪購物廣場在密蘇里州的華盛頓開業
1990年 沃爾瑪成為美國第一大零售商；1991年 沃爾瑪商店在墨西哥城開業，沃爾
瑪開始進入海外市場；1992年 3月17日山姆·沃爾頓先生獲得由美國總統喬治·布希頒
發的自由勛章；1992年 4月5日山姆·沃爾頓先生辭世；1992年 4月7日S·羅伯森·沃爾
頓出任公司董事會主席；1992年 沃爾瑪進入波多黎各；1993年 沃爾瑪國際部成立，波
比·馬丁出任國際部總裁兼首席執行官；1993年 12月首次單周銷售額達到10億美元；19
94年 在加拿大收購了122家Woolco商店；1995年 進入阿根廷和巴西；1996年 通過成立
合資公司進入中國；1997年 成為美國第一大私人僱主；1997年 在美國擁有68萬名員工
，在美國本土以外有11.5萬名員工；1997年 沃爾瑪公司股票成為道瓊斯工業平均指數股
票；1997年 沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達到1,050億美元；1998年 收購21家We
rtkauf，進入德國
1998年 首次引入社區店，在阿肯色開了三家社區店；1998年 年度慈善捐款超過1億
美元，達1.02億美元；1998年 通過成立合資公司，進入韓國；1999年 員工總數達到114
萬人，成為全球最大的私有僱主；1999年 收購了ASDA集團公司(有229家店)，進入英國2
000年 在《財富》雜志的「全球最受尊敬的公司」中排名第5；2000年 李斯閣出任沃爾
瑪公司總裁兼首席執行官；2001年 在《財富》雜志「全美最受尊敬的公司」中排名第3
；2001年 單日銷售創歷史紀錄，在感恩節次日達到12.5億美元
1996年，沃爾瑪中國有限公司在中國各級政府領導的大力支持下，經國務院批准，
在深圳成功地開設了亞洲第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。沃爾瑪目前在中國開
設了20家商店，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店和沃爾瑪社區店，聘用員工一萬多
名。沃爾瑪將多年的零售經驗、先進的管理技術和全新的經營理念引入當地，謀求與本
地零售商的共同發展。同時沃爾瑪的「天天平價」、「一站式購物」等理念和倉儲式會
員制的營運方式得到了政府的充分肯定和廣大消費者的青睞。沃爾瑪以優質平價的商品
和盛情的服務改善著人們的消費質素。沃爾瑪堅持「本地采購」原則，在中國的商店裡9
5%以上的商品都是中國製造，在各地開店的同時，也積極開發當地商品的采購，從而促
進和推動著當地經濟的發展。通過全球采購，沃爾瑪每年還將大量的中國產品銷往海外
。2001年，沃爾瑪以直接和間接的方式從中國采購的產品總額超過100億美元。這些產品
供應到遍布全球的沃爾瑪商店銷售。沃爾瑪相信，每一家商店都有責任回報所在的社區
。自1997年以來，沃爾瑪中國有限公司以多種形式向受災地區、希望學校和社會福利機
構等捐款已超過500萬人民幣。這個數字還將隨著沃爾瑪業務的開展而不斷提高。
「山姆·沃爾頓為我們留下了一份遺產。他創立了一個鼓勵我們取得非凡成就的公司與
環境。」沃爾瑪百貨有限公司總裁兼首席執行官說
二，以人為本的企業文化
沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓曾總結出其事業成功的「十大法則」：忠誠你的事業
；與同仁建立合夥關系；激勵你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對公司的貢獻；成
功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；控製成本低於競
爭對手；逆流而上，放棄傳統觀念。這「十大法則」中有七條與員工關系有關，由此可
見沃爾瑪把員工關系放到了多麼重要的位置。
山姆·沃爾頓在當初為爭取後來成為沃爾瑪CEO的大衛·格拉斯加盟，曾以其百折不
撓的精神來游說他，前後整整花了12年的時間，這個虔誠的「傳道士」終於使格拉斯加
盟了沃爾瑪，而且格拉斯於1984年出任了沃爾瑪總裁。從這里多少可以看出沃爾瑪「吸
納、留住、發展」的用人原則。而現在，沃爾瑪人力資源的基本戰略已發生了轉變，「
留住、發展、吸納」成為其用人的指導方針。這不是簡單的位置調換，它意味著沃爾瑪
更加重視從原有員工中培養、選拔優秀人才，而不是在人才匱乏時一味地從外部聘用。
沃爾瑪的人力資源戰略已越來越側重於從內部挖金子。
經過幾十年來的發展，沃爾瑪已經創立了極為有價值的企業文化，這成為其吸引、
留住人才的關鍵所在。山姆·沃爾頓曾有段名言：「對員工要像對待花園中的花草樹木
，需要用精神上的鼓勵、職務晉升和優厚的待遇來澆灌他們，適時移植以保證最佳的搭
配，必要時還細心除去園內的雜草以利於他們的成長。」這段話可謂道出了沃爾瑪企業
文化的精髓。
沃爾瑪把員工作為企業的合夥人來對待，管理者與員工的關系也是真正意義上的伙
伴關系。沃爾瑪幾乎所有的經理人員都用上了刻有「我們關心我們的員工」字樣的包鈕
扣，他們非常注意傾聽員工的意見。為真正把員工當作合夥人，沃爾瑪於1971年實行了
「利潤共享」政策。山姆·沃爾頓認為，如果公司與員工共享利潤，不論是以工資、獎
金還是以紅利、股票折讓等方式，那麼流進公司的利潤也就會源源不斷。因為員工們會
不折不扣地以管理層對待他們的態度來對待顧客。如果員工善待顧客，顧客們感到滿意
，就會經常光顧本店，而這正是連鎖店行業利潤的真正源泉。現在，沃爾瑪公司已有80%
以上的員工或藉助利潤分享計劃，或通過雇員認股計劃直接擁有公司的股票，這將公司
和員工結成了一個利益的共同體，使員工們將公司看成是自己的，對公司的認同感也大
大增強，從而更加努力地工作. 除了經濟利益上的措施，沃爾瑪公司也比較重視對員工
的精神鼓勵，其總部和各個商店的櫥窗中都懸掛著先進員工的照片，對特別優秀的管理
人員，會授予「山姆·沃爾頓企業家」的稱號。「沃爾瑪詞典」里還經常會有一個詞彙
叫「分享信息」。分享信息和分擔責任是構成沃爾瑪合夥關系的另一個重要內容。它使
人產生責任感和參與感。在各個商店裡，沃爾瑪公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情
況，並且不只是向經理及其助理們公布，而是向商店的每個員工、計時工和兼職雇員公
布各種信息。雖然部分信息也會流傳到公司以外，但他們相信與員工分享信息的好處遠
大於信息泄露給外人可能帶來的副作用。實際上到目前為止，這樣做並沒有對沃爾瑪構
成損害。
不但有留住人才的良好平台，沃爾瑪還有一套挽留人才的制度。門戶開放政策確保
無論何時何地，任何員工有關於自己或公司的意見、建議、想法、投訴等，都可以口頭
或書面形式報告公司管理層，而不必擔心遭到打擊或報復。沃爾瑪有專門的人來從事員
工關系工作，受理投訴，聽取員工意見，為員工排憂解難，開展各種娛樂活動，讓每一
位同事感受到沃爾瑪大家庭的溫暖。離職面試制度確保每一位離職員工離職前有機會與
公司管理層坦誠交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利於公司
制訂相應的人力資源策略。挽留政策一方面可以將員工流失率降低到最低程度；另一方
面，即使該同事離職，也可成為公司的一名顧客。
以人為本，就是那麼簡單，但在沃而瑪就有無窮無盡的內涵。
三，將企業文化上升為戰略
對企業文化的認知水平，是建立優秀文化的第一步。也是進一步將企業文化提高為
企業戰略的關鍵一步。對企業文化的認知不是一蹴而就的，需要經過一個循序漸進的過
程，在我們經過大量的理論和實踐研究後，認為對於企業文化的認知分為四個階段，可
參看下面的「企業文化認知金字塔」圖。
從這個圖我們可以看出，對企業文化的認識水平基本上是逐級遞減的，達到組織哲
學階段也就是將個人哲學上升為組織哲學的階段的企業很少，大部分企業對於企業文化
的認識，還是處於「認知金字塔」的底層，也就是企業口號的原始階段。下面我們看一
下各個階段有什麼樣的特徵。
一、 企業口號階段： 處於這個階段的企業，高層管理者可能從來沒有接受過企業
文化的理論，或者只是初淺的通過報紙、雜志或者培訓對企業文化有了一些基本認識，
但就是不知道自己該怎麼做。於是，形形色色的口號沖斥在企業文化的方方面面，有些
企業投入了一定的時間和精力，但沒有起到預想的效果，就把企業文化打入「冷宮」，
依舊按照原來的理念和方式進行管理。另外，不少企業歪曲了企業文化建設的精髓，沒
有在價值觀提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企業文化建設當作一種競爭策略來
做，希望進行文化建設後，企業的管理水平和凝聚力馬上就能發生質的提高，經營業績
也隨之變好，所以導入CI，大搞文娛活動，開展培訓和研討，但這些都是企業文化的表
象，而不是精髓，力量沒有用到刀刃上，所以企業文化建設往往是「雷聲大、雨點小」
，長此以往，企業文化往往成為「形式主義、虛而不實」的代名詞。
二、 個人解釋階段。一味地把企業文化的個性當成個人風格的展現，於是老闆主義
盛行，個人以言代法，在自己的小天地里搞個人崇拜。組織中霉漫著個人至上的圖騰氣
息。中國大多數企業任處於這個階段。國內企業在進行文化塑造時，總有「以人為本、
團結、拼搏、創新」這樣的企業理念。沒有兩片完全一樣的樹葉，也不存在兩家文化完
全一樣的企業。企業文化受很多因素影響，包括創業者個性、行業特點、企業歷史、願
景目標、發展戰略等，企業文化是企業對自身成功經驗和思想的總結和提升，因此，應
該具有很強的獨特性。「索尼的先驅精神」，諾基亞「科技以人為本」，松下「造人先
於造物」，惠普之道，迪斯尼「想像力與魔力文化」，這些卓越的公司都從自己企業的
角度提煉和宣揚自己的文化，非常富有個性。
三，理念提升階段：有些公司在提煉公司理念時，從願景、使命、價值觀、哲學、
精神，一直到人才理念、營銷理念、研發理念、競爭理念等，但往往讓員工一頭霧水，
不知道究竟企業文化的核心是什麼。我們認為，企業文化必須明確企業的核心理念，包
括企業使命和核心價值觀，是企業經營發展的源動力和最高准則。使命是企業發展的責
任感、追求與理想，是一種崇高的精神境界。比如索尼公司在自己剛創業，根本沒有什
么知名度時，就立志改變日本產品在世界上的「劣質低價」的形象；強生在1886年創立
之初，就以「減輕病痛」為理想，到1908年，這個目標逐漸成為一種企業的哲學，並把
顧客服務和關心員工放在股東報酬之前。核心價值觀是組織長生不衰的根本信條，即公
司深信不疑、篤定遵守的最高指導原則。核心價值觀區別於一般價值觀，通常只有3到6
條。小羅伯特.約翰遜寫下強生的信念時並不是基於一種信念和利潤的理論，而是因為他
內心深深擁護、希望保存這樣的價值觀「顧客第一」。
四，組織哲學階段 ；安然公司2000年年報上所陳述的公司價值觀是溝通、尊重、誠
信、卓越，但安然公司的所作作為顯然嚴重違反了誠信的原則，它一直強調收益增長和
個人主動性，加之缺乏通常的公司制衡機制，使企業文化從推崇進攻性戰略轉變為日益
依賴不道德的投機取巧。安然僱傭了一批律師和會計師，使安然成為違背法規而不被抓
住的行家。這種建立在不良企業文化基礎之上的公司，轟然倒塌是必然的。安然的失敗
是將企業哲學與個人的哲學分開了，其後果是每個人在內部都是一種內耗，最終成為一
種分裂的誘因，組織哲學階段的最大特點是每個人都認同公司哲學，並把它當成自己的
行動哲學，個人自覺地將自己的行為溶入到組織所創導的價值觀中。在中國有這樣的說
法：一個中國人是條龍，二個中國人是條蟲；又說，一個和尚挑水吃，二個和尚抬水吃
，三個和尚沒水吃，這說明中國人的合作是困難的，在企業組織中內耗是嚴重的。如果
不解決這個問題，形成好的企業文化也是不可能的，構建優質的企業文化戰略更是困難
。
企業文化的最高境界是「形神合一」，企業的「形」包括一切外在的東西，包括企
業制度、流程、策略、組織結構、責權體系、領導風格、產品等，而「神」則是指願景
、價值觀、使命、精神、經營理念等這些指導企業發展的思想。「形神不合」的企業文
化會得「精神分裂症」，因為員工不知道究竟應該遵循什麼。企業文化的最高階段，要
通過「省悟」才能獲得，這個時期，企業需要追求「天人合一」思想，企業要考慮如何
順應天道，包括經濟規律、倫理道德、人文觀念等，要把人的需求與企業發展和社會進
步有機結合起來，增強企業的使命感與責任感。惠普之道、索尼的先驅精神、波音的「
永為先驅」就是明證。企業文化的最高階段對企業家提出了更高的要求，需要企業傢具
有禪者的智慧和修養，「無為而無不為」，「悟道而修身」，用獨特的智慧透過紛雜的
事物表象，抓住事物的本質和區別。孟子說：「人性猶如水性」，作為企業家或者高層
管理者在進行文化塑造時，更需要從人性的角度去「佈道」，對待人性要象對水性那樣
，要因勢利導，而非「圍追堵截」，從滿足人的需求角度來建設企業文化，真正體現「
以人為本」。我們都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，採取的是「堵」的方式，結
果堤壩越修越高，可洪水一來，就形同虛設了，而大禹採取的是「疏導」的方式，順應
水的本性，而不是強迫改變他，這樣就達到了「治水」的目的。 從禪學的角度看待世界
，萬事萬物都存在著密切的聯系，筆者曾經拿「饅頭」來做比喻，通過饅頭中水與面的
關系來解釋企業中文化與制度、無形與有形、硬性與軟性的關系，其實就是一種「悟道
」。文化管理是一門藝術，需要管理者從哲學的角度，回答企業文化是什麼、為什麼要
建設企業文化、如何建設企業文化這些基本問題，如果能參透這些問題，那一定能夠進
入「省悟」的階段。
沃而瑪正是成功地將企業文化上升為戰略的一個典型案例，其連鎖店的開發總是從
大量的企業文化輸出開始，每個員工上崗前都必須全部了解沃而瑪的基本原則，那種標
准化的東西是全世界少見的。
滿意么?
『伍』 去中心化的內容
從互聯網發展的層面來看，去中心化是互聯網發展過程中形成的社會化關系形態和內容產生形態，是相對於「中心化」而言的新型網路內容生產過程。
相對於早期的互聯網（Web 1.0）時代，今天的網路（Web 2.0）內容不再是由專業網站或特定人群所產生，而是由全體網民共同參與、權級平等的共同創造的結果。任何人，都可以在網路上表達自己的觀點或創造原創的內容，共同生產信息。
隨著網路服務形態的多元化，去中心化網路模型越來越清晰，也越來越成為可能。Web2.0興起後，Wikipedia、Flickr、Blogger等網路服務商所提供的服務都是去中心化的，任何參與者，均可提交內容，網民共同進行內容協同創作或貢獻。
之後隨著更多簡單易用的去中心化網路服務的出現，Web2.0的特點越發明顯，例如Twitter、Facebook等更加適合普通網民的服務的誕生，使得為互聯網生產或貢獻內容更加簡便、更加多元化，從而提升了網民參與貢獻的積極性、降低了生產內容的門檻。最終使得每一個網民均成為了一個微小且獨立的信息提供商，使得互聯網更加扁平、內容生產更加多元化。
從天文學的角度來看去中心化是指宇宙沒有中心，就是一片無邊界的物質組成，沒有中心點。
『陸』 企業在發展過程中如何處理好中心化和去中心化的關系
環境是首要問題，沒有環境在高的建築也只是冰冷的鋼筋混凝土。
個人觀點，我是環保工作者，我最不願看到是的犧牲環境搞建設。
『柒』 求一些關於企業全球化的例子。
中國企業目前為止全球化做得比較好的有海爾和理想。「海爾對世博會的全面參與，功底源於其穩健的全球化品牌戰略的成功。」海爾全球品牌運營總監張鐵燕表示，海爾進軍全球市場，成功實施其「走出去，走進去，走上去」的國際化品牌戰略，獨創了「海爾全球化模式」。美國是海爾全球化的第一站，在走出去階段，海爾以「先難後易」的縫隙策略，鎖定在消費者有需求但是競爭對手沒有主攻的縫隙產品，獨創性地推出課桌冰箱、公寓酒櫃、小青蛙彩電等產品，贏取市場份額；走進去階段，海爾通過研發、製造、銷售三位一體和產品、渠道、營銷、管理的本土化經營，努力將海爾品牌融入美國生活。海爾推出的當地化的主流產品進入包括美國前10大連鎖渠道在內的主流渠道，創下一個地點，7小時銷售7000台空調等許多精彩的營銷案例；走上去階段，海爾將自己定位為有第一競爭力的美好住居生活解決方案的提供商，打造出海爾法式對開門冰箱、海爾意式三門冰箱及美式大容量洗衣機等一大批高端時尚產品。與此同時，海爾品牌建設穩步發展。之後，海爾大規模開拓海外市場，模式採用在美國試驗田取得的經驗。經過20年的發展，海爾在全球搭建了三維營銷的體系，也就是研發、製造和營銷的結合，到目前為止海爾在海外成立了8個研究中心，建立了19個工廠有4個工業園，產品進入160多個國家和地區。海爾進入全球發達國家的主流市場。在海爾在全世界取得一定知名度之後，海爾需要的是在全世界知名度的進一步提升。據聯想近日公布的截止到2010年9月30日的第二季度財報顯示，在新興市場，聯想第二季度綜合銷售額創11億美元新高，占集團全球總銷售額 18%。季內，聯想個人電腦銷量年比飆升65%，區內整體市場銷量增幅為17%。值得關注的是，聯想集團在部分新興國家的增長尤其顯著，其中俄羅斯增長185%、拉丁美洲增長68%、印度增長60%以及中東地區增長59%。而在成熟市場，聯想第二季度綜合銷售額達21億美元，占集團全球總銷售額36%。集團季內個人電腦銷量年比增長40%，明顯高於整體市場銷量增速3.4%。集團在區內的市場份額年比上升1.5個百分點，並成功扭虧為盈。陳紹鵬表示，聯想集團之所以能取得值得稱道的成績，中國市場功不可沒。「中國市場對於聯想而言，不僅是聯想的根，主要收入和利潤的源泉，更是聯想全球化戰略的試驗田，我們可以把中國市場的成功經驗復制到國外。」在他看來，聯想在新興市場和成熟市場的成績單，充分證明了當初決策的正確性：不但在成熟市場扭虧為盈，在新興市場的攻堅戰中也取得了勝利。而在產品組織層面上,由於調整後的Think產品集團專注於關系型業務以及高端的交易型中小企業市場，Idea產品集團專注於新興市場和成熟市場的主流消費者，以及交易型中小企業商用客戶，有利促進了聯想在國外市場的本土化，更加有的放矢地集中優勢資源服務目標客戶。雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。時隔5年，一度摸索中前行的聯想全球化之路已然越走越寬。展望極有可能超越傳統PC的移動互聯網市場，陳紹鵬表示，聯想已經做好准備：「期待樂Phone和聯想平板電腦等終端可以為用戶提供完美的移動互聯網應用體驗」。
『捌』 實現差異化戰略的企業案例有哪些
差異化戰略就是企業設法使自己的產品或服務乃至經營理念、管理方法、技術等有別於其他企業，在全行業范圍內樹立起別具一格的經營特色，從而在競爭中獲取有利地位。
一、海爾差異化戰略的實施
差異化戰略的運用取決於各種因素。一般來講，當出現下述幾種情況時，這一戰略是大致可行的。第一，在行業內存在許多種可使產品或服務出現差異的方式或方法，同時顧客又認為這些差異具有價值。第二，顧客對產品的需求與使用經常出現變化。第三，只有極少數競爭者會採取與該企業類似的差異化行動。此外，當企業能夠較迅速地實施這一戰略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰略將會獲取更好的效果。
成功運用差異化戰略，離不開核心能力基礎，海爾的差異化戰略就建立在此基礎上。從海爾成長歷程看，其差異化戰略的實施，主要經歷了以下3個階段。
1．品牌戰略階段
在1984年到1991年實施品牌戰略期間，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量。此戰略在海爾創立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這在當時家電產品尚需憑票購買的賣方市場時代，無疑是一個極具超前意識的經營理念。
此後的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。另一方面，海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業，在計劃經濟向市場調節轉軌的年代即完成了市場導向的定位。這種市場或顧客導向的經營路線在海爾的產品改進和新產品開發方面表現得尤為顯著。
海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業文化。當然，這種文化是以企業管理者或經理人對生產過程和企業員工的權威為前提的，市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴格的規章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎上，海爾在上世紀90年代初提出了OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個體系構成：目標體
系(首先確立目標)、日清體系(日清是完成目標的基礎工作)、激勵機制(日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效)，它的中文表述則為「日事日畢，日清日高」。
至此，海爾以其全面質量管理或OEC工作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發，三位一體形成了一個高效率、高品質的經營管理體系。以這樣一個運營系統為基礎，並配合以「真誠到永遠」一類的廣告宣傳，品牌的創立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種運營系統構成了海爾當時企業知識的主要基礎或核心能力的基本平台，並在國內企業中處於領先位置。依託這樣一個平台，海爾開展了以產品多元化和品牌擴張為中心的第二階段成長。
2．多元化戰略階段
1991年海爾兼並青島空調器廠和電冷櫃總廠，標志著大規模多元化進程的開始，並持續到1998年。
90年代初，海爾集團年利潤不過3000多萬元。因此其發展必須採取低成本擴張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業，並依託這些企業建立了空調、洗衣機和彩電等新事業。由於海爾此前已建立起具有國內領先水平的強有力的企業能力平台，故往往只需派出少量的經理人員將這套行之有效的企業管理制度或「慣例」植入接管企業，同時轉移部分必須由海爾人親身傳授的「默會知識」，即可實現對這些落後企業脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活「休克魚」方法的精髓所在。
由於擁有水平明顯高於大多數國內企業的管理能力平台並善於將其植入被兼並的企業，同時藉助公司上市募集的資金在海爾工業園新建了一批企業，海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制葯、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。
在此期間，海爾在質量控制和生產過程管理中大量採用國際標准。海爾冰箱早在1991年即率先通過了 ISO9001認證，其後又通過了ISO14001環保認證，其它產品在90年代中期也先後通過了ISO9001認證。海爾還通過設在世界各地的10個信息中心廣泛搜集各種有關產品安全、能耗、環境等方面的先進標准和技術規范，然後拿回來採用，其執著幾乎達到了狂熱的程度。先進標準的採用，使海爾的產品質量、可靠性及先進性達到了一個新的高度。
海爾的此種做法顯然是一種極有效的學習方式，並為其產品的出口和更深層次的國際化創造了先決條件。在此期間，海爾為適應其多產品的產業格局，在組織結構上完成了事業部體制的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調度中心的三級架構。
1984年，海爾只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內的86大門類 13000多個規格品種的產品群。在中國的大中城市裡，許多家庭都是海爾產品的用戶。
3．國際化戰略階段
90年代後期，海爾開始了第三階段即通過國際化創建全球品牌的進程。到2000年，海爾的出口額達2.8億美元，不但在中國家電業獨占鰲頭，而且領先第二名近1倍。海爾國際化的目標是實現內銷、出口和海外生產「三個三分之一」，為此積極開展資本和技術輸出，在海外建立製造和銷售基地。目前，海爾在國外已設立10餘家工廠；為繞過貿易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿易區或經濟聯盟設置。海爾的海外經營單位均實行本地化管理，以適應當地消費者的特定需要並吸收本地人才加盟。與此同時，海爾還在美、日等技術先進國家設立了研發和設計中心，並通過與多家跨國公司的聯合研發，開展學習並利用國際技術資源。
國際化也對企業的運營能力帶來新的挑戰。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔；全球采購和銷售則對企業的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢下，以面向內需為主的原有運營體系已不敷所用。為此，海爾開展了其能力平台的再次升級，即以流程再造為手段，以 ERP、CRM、電子商務等信息技術為基礎，建立以現代倉儲和配送為骨架的物流管理系統，以實現整個企業采購、製造和銷售配送的即時化以及產品製造與開發的進一步個性化。其最終目標是建立企業對市場的快速反應能力，把整個運營的主要注意力集中於市場層面，而非企業內部。由於此種系統是由客戶訂單驅動的，可大量節約營運資金的佔用，提高整個系統現金流的產出，從而成為一種提高投資回報率、創造企業價值的有力手段。在製造過程中，海爾引進了柔性製造系統，將其幾十大類產品分解為數萬個模塊；同時在銷售上引進B-B-C的方式，實現由商家(及最終顧客)設計、廠家製造。至此，一種以大規模定製為特徵的生產方式呼之欲出。
2002年1月8日，在海爾國際化發展歷程中，是一個載入史冊的日子——海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。競合是21世紀企業國際化戰略的趨勢，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。
如今海爾正在做的就是美國、歐盟MBA案例庫的一個案例「市場鏈」，內部員工相互之間的關系不再是完全上下級的關系和同事的關系，而變成市場的關系。每個人都對著市場，每個人只對他的市場目標負責，每個人的收入只和業績掛鉤，也就是徹底的績效主義。海爾集團有3萬多人，過去集團只有一張財務報表，一張資產負債表，一張損益表，一張現金流量表。現在變成3萬多張，每個人1張，這意味著每個人必須把自己變成一個主體，你對著的不是你的上級、不是你的同事，而是對著市場。
海爾「市場鏈」理論受啟發於波特教授的「價值鏈」理論(目前許多大企業正在努力學習並運用與實踐)。雖然兩者都以企業流程再造為實現形式，但兩者又有本質的不同。價值鏈是以邊際效益最大化為目標的，而市場鏈則以顧客滿意度最大化為目標。傳統經濟體制下，企業決定市場，所以要講價值鏈；在新經濟條件下，用戶決定企業，所以必須談市場鏈。海爾實施「市場鏈」的最終目標，是要使企業的每一個人都成為一個SBU(策略事業單位，即自主創新的主體)，也就是要把外部競爭的壓力傳遞給企業的每一個員工，同時為他們提供個性化的創新空間，使每一個人都能成為自主創新的主體。美國沃頓商學院一位教授對此的評價是：如果海爾真正做到這一點，在世界上也將是獨一無二的，而且無往而不勝。
隨著國際貿易的擴大和發展，標准化已經成為國際市場競爭的重要工具，依靠先進標准進行商業競爭已成為國際貿易的新動向。要應對新變化，突破非關稅貿易壁壘，首先要在標准化上與國際接軌。2002年3月13日，海爾集團與德國萊茵公司(TüV)、美國保險商實驗室公司 (UL)和英國依梯埃—塞密柯技術有限公司(ITS)成立了國內首家國際認證合作室。這是海爾掃除貿易壁壘的「空降部隊」，通過這個認證合作室海爾將國際認證公司最前端的信息和技術直接引用到內部的開發和設計中，從而更加深入、直接地了解國際發達國家的技術要求和貿易壁壘，使產品設計能夠滿足出口國家的要求，在競爭中把握先機。
綜合分析海爾差異化戰略演變的歷程及其階段，可以發現一種重要的匹配關系，即企業戰略與能力之間的配合。按照20世紀90年代以來的企業管理觀，結構的重要性已有所降低，核心能力或企業所掌握的知識基礎(包括流程與行為及更多的內容)則被認為是與戰略真正相關的因素。海爾的經歷可視為此種觀點的一個恰當的證明：一種戰略的導入對企業的相關能力提出了基本的要求，而企業核心能力的建立和發展則為戰略的展開提供了必要的支撐，並為下一階段的戰略推進創造了部分條件。由此反復進行，構成一個階梯式上升且不斷放大的平台體系。
但是，能力平台的整體提升不是漸進式 的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是「每隔七八年來一次」。在此期間，海爾將面臨業內其他企業的強烈追趕。總之，海爾一直賴以取得成功的領先優勢相對於其他優秀企業而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。在這種形勢下，海爾欲繼續其產品、服務差異化的路線必須尋求建立新的競爭優勢及其能力基礎。
二、差異化戰略的風險
差異化戰略也包含一系列風險：
1．可能喪失部分客戶
如果採用低成本戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大。在這種情況下，用戶為了大量節省費用，只得放棄取得差異的廠家所擁有的產品特徵、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品。在國內市場，海爾主導產品冰箱也只有30％左右的市場份額，就是一個很好的佐證。
2．用戶所需的產品差異因素下降
當用戶變得越來越老練時，對產品的特徵和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況。
3．大量的模仿縮小了感覺得到的差異
特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異。
例如，在質量管理方面，與海爾同城並在彩電、空調等產品方面與其構成直接競爭的海信在質量管理方面亦相當出色，2001年還獲得了首度頒發的國家質量大獎。至於快速反應能力，其核心技術是一套與經營流程相配合的、由軟體集成的企業信息系統。目前，ERP、CRM和電子商務系統在國內的大型企業已得到廣泛的採用，其簡化版則為越來越多的中小型企業所接納。另一方面，跨國公司投資企業，如松下、飛利浦等已在國內形成了龐大的事業體系，它們在運營能力上起點更高，而且早已是國際名牌；假以時日，待其理順在華競爭的戰略和運營體系後，將成為海爾的可怕對手。
三、核心技術的競爭——差異化戰略的更高境界
最具創新精神的企業很少關注目前的顧客需求，它把專注的 目光更多地投向茫然難測的未來。因為面向未來的戰略，是以「新組合」方式，即以創新性的技術創造新產品、新的商業模式的方式來滿足需求的。它首先要求企業對科技發展的走向、人口和社會潮流的變遷形成富有想像力的透視，據以發展出一種產業預見，然後以此為准有目的地培養自身的技術能力。
在這里，企業的競爭更像是一場接力賽跑運動：首先是產業預見能力之爭，其次是核心技術的開發之爭，最後才是產品的市場推出之爭。其中前兩項屬於戰略和能力領域的競爭，只有在此階段取得領先，才能通過最後的沖刺贏得錦標。在這一過程中，核心技術是一種關鍵性的支撐能力。
海爾核心技術的研發自1998年海爾中央研究院(其宗旨為研發5～10年後的技術)成立以來開始進行制度化的努力。由於為時尚短，雖然已取得一些成果，如彩電晶元，以及最近研製成功的用於高清晰度電視的MPEG-2晶元等，但總體上來看，遠不足以支持其眾多關鍵元器件和零部件的需求。其核心產品大多依賴外部供應商的供給，只有很小一部分來自自製。
中國家電業的一個重要特點是組裝廠與主要零部件廠的分立，垂直一體化的程度低。總裝廠的擴張通常採用橫向多元化的方式，進入其他家電、通訊等行業並繼續依賴外部對主要零部件的供應而極少進入核心零部件的製造。其原因主要在於這些零部件具有資金密集和技術密集的特點，進入門檻較高。
例如當彩電進入集成度較高的單片機時代後，國產的雙片機晶元即被淘汰，彩電業再度淪為「無芯」工業。海爾雖開發出此種晶元，但只用於其普通機型，較高檔的「美高美」系列仍採用飛利浦的晶元。因此，中國家電業的內核部分仍主要是「日本製造」、「飛利浦製造」等外國產品和技術。在這種格局下，重大的產品或技術創新的主動權顯然是掌控在別人的手中。
從世界各國的經 驗來看，組裝工業的主要廠商，均對核心零部件實行垂直一體化生產，日本、韓國及美歐公司莫不如此。汽車製造商除組裝整車外，發動機和變速箱等主要總成的設計和製造均由自己完成，否則就不能保證其整車產品的設計性能。家電產品與此類似。所以對海爾等中國家電企業來說，由於其產品的核心技術和附加價值均在上游，差異化的源頭亦在於此，與其忙於產品和地域的橫向多元化以尋求新的增長點，不如通過向上游進軍的方式掌握核心技術的創新源頭，同時也可實現增長。據報道，松下的微波爐產量為190萬台，僅及格蘭仕的幾分之一。但其銷售額並不亞於後者，因為它是下游廠家關鍵零部件的主要供應商。
在完成流程改造後，海爾有必要將其能力平台進一步升級，轉到以核心技術為主的軌道上來。同時向上游的核心產品，即關鍵零部件領域進軍。
為什麼要做零部件?因為核心技術包括製造工藝的開發，必須經過試驗逐級放大才能進行批量生產；而且它具有干中學的性質，不做製造就不能掌握其訣竅。
『玖』 什麼是去中心化
去中心化是一種現象或結構，但最能解釋這種現象的，就是區塊鏈概念，想要了解透徹，可以去鏈派社區app上了解看看