扁平化去中心化社會架構

㈠ 什麼是「去中心化經濟體」

在一個分布有眾多節點的系統中，每個節點都具有高度自治的特徵。節點之間彼此可以自由連接，任何一個節點都可能成為階段性的中心，但不具備強制性的中心控制功能。這種開放式、扁平化、平等性的系統現象或結構被稱為去中心化。去中心化經濟體中，用戶通過P2P的方式進行交易，去中介化極大降低成本，方便快捷。

㈡ 組織結構扁平化的結構扁平化所帶來的弊端

但是，當實施了幾年的扁平化管理之後，看看我們的社會有什麼樣的改變：中層管理者跳槽不斷，管理咨詢機構迅速膨脹，顧問團迅速擴張，不合格的中層管理人員越來越多。
以前的企業有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業正副經理，最後是企業的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯絡者和調節者出現。以事業為單位或以功能單位劃分的企業里，有營銷經理，財務經理.生產經理，下一層即為下面的小團隊，沒有什麼職稱名片卻一律印為某某經理.而實際不過是底層的小幹事，小職員，遇到項目時可能會臨時組建團隊，平時則各自負各自的責任.黑壓壓的一群人，都望著上面經理的職位，而一旦上面經理調走，這么多人中便可能有一人會晉升，而結果很可能是因經驗不足，接二連三出問題犯錯誤，而同時由於他的晉升，企業中可能會有一批能力和地位相差無幾者便辭職而去，或者就是開始和上級作對，於是公司請來空降兵，人員換一大半，結果是越治越差，越差越治,於是想到藉助外腦，高薪聘請一批又一批的專家，人才前來會診，當曲終人散，發現問題並沒有解決多少，結果是企業讓咨詢公司進駐公司，長期合作，這么一來，真正的功能機構反而成了一個又一個咨詢人員的執行工具.企業已離不開咨詢機構，到此時企業才發現自己效率並沒有提高多少，企業的成本也沒有降低，反而把一個不錯的企業變成了別人的實驗場。
由於過大領導幅度，使領導者對每一位下屬不可能進行充分地、有效地指導和監督；每個領導者從較多的下屬那裡取得信息，眾多的信息又有可能淹沒其中最重要的、最有價值的內容，從而可能影響信息的及時利用。
這與企業的初衷是背道而馳，但是現實中這樣的情況卻並不鮮見，所以扁平化並不是萬能葯，甚至不見得有效，在服用它時要考慮到可能的副作用，別片面地認識到它的優勢而忽略了它的劣勢。

㈢ 扁平化組織結構有哪幾種，各有什麼特點

組織結構有；
1直線制組織結構
2職能式組織結構
3事業部制組織結構
4矩陣制組織形式

組織結構扁平化；就是通過減少行政管理層次，裁減冗餘人員，從而建立一種緊湊、干練的扁平化組織結構。
組織結構扁平化作為一個時髦的名詞或者說短語在管理界可謂風行一時,幾乎每一個管理者都在談論它的好處,它的優點,但是我們仔細省思一下,組織結構扁平化真的有這么好嗎?
不錯.扁平化可以加快信息傳遞速度,使決策更快更有效率,同時由於扁平化,人員減少,使企業成本更低,同樣由於扁平化,企業的分權得到了貫徹實施,每個中層管理者有更大的自主權可以進行更好多決策.但是,當實施了幾年的扁平化管理之後,看看我們的社會有什麼樣的改變:中層管理者跳槽不斷,管理咨詢機構迅速膨脹,顧問團迅速擴張,不合格的中層管理人員越來越多,為什麼?
我認為這就是組織結構扁平化所帶來的弊端.
以前的企業有小組長,小班長,小隊長,大隊長,車間主任,企業正副經理,最後是企業的董事長,其中還有很多的中層管理人員作為聯絡者和調節者出現.現在呢?以事業為單位或以功能單位劃分的企業里,有營銷經理,財務經理.生產經理,下一層即為下面的小團隊,沒有什麼職稱名片卻一律印為某某經理.而實際不過是底層的小幹事,小職員,遇到項目時可能會臨時組建團隊，平時則各自負各自的責任.黑壓壓的一群人,都望著上面經理的職位,而一旦上面經理調走,這么多人中便可能有一人會晉升,而結果很可能是因經驗不足,接二連三出問題犯錯誤,而同時由於他的晉升,企業中可能會有一批能力和地位相差無幾者便辭職而去,或者就是開始和上級作對,於是公司請來空降兵,人員換一大半,結果是越治越差,越差越治,於是想到藉助外腦,高薪聘請一批又一批的專家,人才前來會診,當曲終人散,發現問題並沒有解決多少,結果是企業讓咨詢公司進駐公司,長期合作,這么一來,真正的功能機構反而成了一個又一個咨詢人員的執行工具.企業已離不開咨詢機構,到此時企業才發現自己效率並沒有提高多少,企業的成本也沒有降低,反而把一個不錯的企業變成了別人的實驗場.
這與企業的初衷是背道而馳,但是現實中這樣的情況卻並不鮮見,所以扁平化並不是萬能葯,甚至不見得有效,在服用它時要考慮到可能的副作用,別片面地認識到它的優勢而忽略了它的劣勢.

㈣ 如何搭建扁平化，去中心化的技術團隊

網站搭建沒有問題，選擇好框架，用div+css寫就行了

㈤ 什麼是去中心化

去中心化（英語：decentralization）是互聯網發展過程中形成的社會關系形態和內容產生形態，是相對於「中心化」而言的新型網路內容生產過程。
相對於早期的互聯網（Web 1.0）時代，Web 2.0內容不再是由專業網站或特定人群所產生，而是由權級平等的全體網民共同參與、共同創造的結果。任何人都可以在網路上表達自己的觀點或創造原創的內容，共同生產信息。
隨著網路服務形態的多元化，去中心化網路模型越來越清晰，也越來越成為可能。Web 2.0興起後，Wikipedia、Flickr、Blogger等網路服務商所提供的服務都是去中心化的，任何參與者均可提交內容，網民共同進行內容協同創作或貢獻。
之後隨著更多簡單易用的去中心化網路服務的出現，Web2.0的特點越發明顯。例如Twitter、Facebook等更加適合普通網民的服務的誕生，使得為互聯網生產或貢獻內容更加簡便、更加多元化，從而提升了網民參與貢獻的積極性、降低了生產內容的門檻。最終使得每一個網民均成為了一個微小且獨立的信息提供商，使得互聯網更加扁平、內容生產更加多元化。

㈥ 扁平化組織的新式架構

扁平化組織結構本身的特徵以及嬗變過程，本質上要求其必須對傳統工業企業的組織模式進行變革。適應內外部環境劇烈變化而出現的扁平化趨勢，不僅使金字塔型的傳統組織模式正在失去效力，而且，使企業與企業之間的組織模式也在發生變化。貫穿於內、外組織變革過程的，是扁平化組織特有的知識共享和部門、組織間的協作。
知識團隊構成了扁平化組織內部組織的基礎。美國著名管理學家德魯克指出，「由於現代企業組織由知識化專家組成，因此企業應該是由平等的人、同事們形成的組織。知識沒有高低之分，每一個人的業績都是由他對組織的貢獻而不是由其地位高低來決定的。因此現代企業不應該是由老闆和下屬組成的，必須是由平等的團隊組成的。」扁平化組織本質上可被視為是一知識體系，其競爭優勢的建立主要在於如何通過在一個精益的組織內，對組織所擁有的知識、信息進行整合、創造和管理，從而更直接地面向市場、面向用戶。為了支持這種知識、信息的整合、創造和管理，扁平化組織內部不是以職能為單位，而是形成一個個動態的知識團隊，這種團隊將個體和組織結合起來，促進用戶知識的顯性化和實體化，最終形成完整、統一的市場知識和轉化機制。根本上講，扁平化組織的運作核心就是通過這種知識團隊的自我管理，不斷釋放整體知識能量，進而實現企業價值創造空間的創新和拓展。
知識團隊
團隊之所以能成為扁平化組織構造的基礎，其實是同扁平化組織基本特徵相關的，在扁平化組織中，人力資源成為組織的第一資源，而人力資源的本質就是凝聚在人身上的知識、信息、技能等。扁平化組織對人力資源的高要求，使得知識員工成為企業知識(特別是市場知識和用戶知識)的主要載體，決策中心下移導致的組織分權化和扁平化，共同促進了團隊代替科層。
團隊專家化
知識團隊運作的目標追求知識、信息的共享、轉化和創新，為了達到這種目標真正依靠的只有是自我管理的知識專家。這種專家化要求知識團隊成員知識的互補性，因為，團隊項目任務的完成需要不同的專門知識，例如一個戰略咨詢項目需要營銷、生產、人力資源等相關領域的知識，知識團隊成員都應該有自己專長的領域，團隊任務的完成需要這些不同領域的專家協作，協作過程同時也是互相學習的過程和知識的共享、轉化和傳新過程，通過不同領域的專家進行面對面的工作交流，交叉知識的產生其實就是知識的創新。因此，知識團隊成員角色的專家化是團隊知識鏈能力放大機制的前提和基礎。
設定團隊目標
作為扁平化組織特定的知識鏈主體，知識團隊必須擁有自己的知識目標。同時，作為組織的一個基本單位，團隊的知識目標必須符合扁平化組織的總體知識發展的要求，或者說團隊知識鏈的效率體現必須要滿足組織整體的知識演化目標。因此，設定團隊目標，既是團隊的共同願景，有利於團隊本身知識的穩固和創新，更為重要的是，能夠實現與組織知識鏈的有效整合，獲得知識的協同效應。
建立支持結構
知識團隊作為扁平化組織內部的組織基礎，必然涉及與企業整體的介面。在設定團隊目標時，要求團隊目標同企業目標保持一致，但在執行過程當中，存在許多不可控因素，為了進行協調以最大程度發揮團隊的知識能量，完善團隊的外在組織支持結構將非常重要。扁平化組織的團隊模式是以知識鏈團隊為工作核心，同時有高層知識團隊進行協調，專家系統進行必要的支持。 知識不僅在內部具有分布性(導致決策中心下移)，同時，知識還分布在企業外部，扁平化組織並非知識孤島。為了更好服務於市場，其運行過程中必須吸收供應商、客戶、競爭者和其他外部組織的知識，而扁平化組織的競爭優勢也正在於與其利益相關者之間的密切聯繫上。
知識合作機制
扁平化組織具有知識鏈構造的特點，知識團隊就可視為一條知識鏈，團隊對內外部知識選擇、吸收、記憶、轉化、創新和產出，形成一條無限循環知識流動的鏈條。知識鏈不僅存在於企業內部團隊層次上，也存在於組織層次上，存在於組織和社會群體之間。扁平化組織同外部組織的知識鏈交流其實是通過知識聯盟實現的。知識聯盟還表示不同的扁平化組織之間的關系，企業是一條知識鏈，一個企業可以參與多條知識鏈，因而不同知識鏈之間存在交叉，當一個企業和其他的企業建立一種知識創新聯合體時，一個知識聯盟就形成了。
知識聯盟的中心目標就是學習和創造知識，特別強調通過聯盟從其他組織學習和吸收知識，或者同其他組織合作創造知識，從而對市場、用戶的需求滿足不僅僅局限在企業本身、企業知識范圍內。知識聯盟的建立主要是基於組織資源、知識和能力的互補性，即聯盟一方具有另一方不具備的資源、知識和能力，以實現聯盟夥伴共同受益，共同服務於同一市場、同一用戶，滿足它們的要求。因此，知識聯盟既密切了其成員組織之間的關系，有助於組織之間相互學習彼此的知識和能力，也有助於組織之間的知識結合，從而創造出新的交叉知識，更有益於市場目標、用戶需要的實現。此外，知識聯盟可以有效地實現聯盟夥伴之間的隱性知識的轉移。如果聯盟夥伴之間只簡單地傳遞顯性知識，那就不需要知識聯盟，而只需買本書或一套公式或參觀了解就可以了。所以知識聯盟的重點是學習和吸收對方的隱性知識，其關系就像師徒關系，允許聯盟夥伴之間的各層次人員進行面對面的互動式學習和交流，通過「干中學」和「教中學」，實現大量隱性知識的交流和滲透，達到所需知識的有效轉移。更為重要的是，知識聯盟中組織的「異質性」避免了組織與文化的內部一體化所造成了思維的「路徑依賴性」，甚至組織間知識相互激活的可能性遠遠高於一體化組織內知識相互激活的可能性。聯盟成員擁有知識的多樣性和異質性更容易導致思維的碰撞，產生嶄新的交叉知識。
知識聯盟的管理
第一，建立互動學習的模式，有效促進隱性知識的轉換。互動學習是指兩個企業或多個企業結對或聚群學習。在互動學習中，「學生」企業可充分接近「老師」企業，不僅可以學到「老師」企業中的顯性知識，更重要的，還可以學到「老師」企業的隱性知識，如「怎樣做」和「為什麼這樣做」方面的知識和技能。通過知識聯盟，建立了互動學習的模式，加強了師生間面對面的互動交流與切磋，通過「干中學」和「干中教」，實現了隱性知識的有效轉移。通過觀察和模仿「老師」如何做，學會了做事技巧和那些連「老師」本人也不十分清楚的知識，而這些隱性知識僅在一個人面對面模仿另一個人時才能學到。
第二，加強有關知識的學習和積累，不斷提高吸收能力。知識聯盟的核心是企業通過學習知識來培養自身的核心能力。因此，企業的吸收能力的大小，直接關繫到企業能否形成核心能力。企業之間的學習效果取決於「學習」企業三方面的能力：認識和評價外部新知識的能力、消化吸收新知識的能力和利用新知識進行創新應用的能力。要提高認識和評價外部知識的能力，關鍵是自己要具備一定數量的、與外部新知識相關的基礎知識。因此，企業在尋找知識聯盟時，必須加強自身有關知識的學習和積累，不斷提高自身的知識存量和改善知識結構。要提高消化吸收外部新知識的能力，實質上是提高企業內化外部知識的能力。企業要在這個內化過程中建立起相應的知識處理系統，以實現外部知識的高效轉化，將內化為企業的知識根植於已建立的知識系統中，形成企業特有的知識——企業核心能力的基礎，從而捉高企業內化外部知識的能力。要提高知識的應用創新能力，必須依賴企業本身的整合能力，而整合能力來源於企業解決自身問題實踐中的不斷「試錯」。企業要鼓勵個人、團隊不斷實踐，敢於「試錯」，以積累各種經驗。
第三，選擇合適的知識聯盟的方式，保證聯盟的時效性。知識聯盟的目的是學習隱性知識，而隱性知識的學習需要一定的時間，這樣才能產生潛移默化的效果，短時間內不可能實現隱性知識的有效轉移。因此，如何選擇有效的方式來保證聯盟的時效性就成為問題的關鍵。企業應根據自己的現狀、企業與聯盟組織之間的關系和經歷等因素來綜合選擇。
第四，加強人力資源配置。由於核心能力實質是「組織中的積累性學識」，而學識的載體是人，核心能力只有通過組織中人的學習才能獲得，因此對知識聯盟的管理重點在於對聯盟的人力資源管理，建立一支支持組織學習過程的人力資源系統。

㈦ 去中心化是什麼意思

去中心化（英語：decentralization）是互聯網發展過程中形成的社會關系形態和內容產生形態，是相對於「中心化」而言的新型網路內容生產過程。

去中心化，不是不要中心，而是由節點來自由選擇中心、自由決定中心。簡單地說，中心化的意思，是中心決定節點。節點必須依賴中心，節點離開了中心就無法生存。在去中心化系統中，任何人都是一個節點，任何人也都可以成為一個中心。任何中心都不是永久的，而是階段性的，任何中心對節點都不具有強制性。

(7)扁平化去中心化社會架構擴展閱讀：

在一個分布有眾多節點的系統中，每個節點都具有高度自治的特徵。節點之間彼此可以自由連接，形成新的連接單元。任何一個節點都可能成為階段性的中心，但不具備強制性的中心控制功能。節點與節點之間的影響，會通過網路而形成非線性因果關系。這種開放式、扁平化、平等性的系統現象或結構，我們稱之為去中心化。

隨著主體對客體的相互作用的深入和認知機能的不斷平衡、認知結構的不斷完善，個體能從自我中心狀態中解除出來，稱之為去中心化。

㈧ 去中心化都有哪些特點及內容

「去中心化」是一種現象或結構，其只能出現在擁有眾多用戶或眾多節點的系統中，每個用戶都可連接並影響其他節點。通俗地講，就是每個人都是中心，每個人都可以連接並影響其他節點，這種扁平化、開源化、平等化的現象或結構，稱之為「去中心化」。
同時「去中心化」是區塊鏈的典型特徵之一，其使用分布式儲存與算力，整個網路節點的權利與義務相同，系統中數據本質為全網節點共同維護，從而區塊鏈不再依靠於中央處理節點，實現數據的分布式存儲、記錄與更新。而每個區塊鏈都遵循統一規則，該規則基於密碼演算法而不是信用證書，且數據更新過程都需用戶批准，由此奠定區塊鏈不需要中介與信任機構背書。
去中心化的特點：
去中心化首先體現在多樣化上，在網路世界不再是有幾個門戶網站說了算，各種各樣的網站開始有了自己的聲音，表達不同的選擇，不同的愛好，這些網站分布在網路世界的各個角落裡張揚著個性。
去中心化其次體現在人的中心化上，去內容中心化成為趨勢，人成為決定網站生存的關鍵力量。以缺乏互動的個別人建站變成了以圈子的形式來聚合人才貢獻自己的智慧，這是一個巨大的變革。即用戶為本，人性化。
去中心化的內容：
去中心化是互聯網發展過程中形成的社會化關系形態和內容產生形態，是相對於「中心化」而言的新型網路內容生產過程。
相對於早期的互聯網（Web1.0）時代，今天的網路（Web2.0）內容不再是由專業網站或特定人群所產生，而是由全體網民共同參與、權級平等的共同創造的結果。任何人，都可以在網路上表達自己的觀點或創造原創的內容，共同生產信息。
隨著網路服務形態的多元化，去中心化網路模型越來越清晰，也越來越成為可能。Web2.0興起後，Wikipedia、Flickr、Blogger等網路服務商所提供的服務都是去中心化的，任何參與者，均可提交內容，網民共同進行內容協同創作或貢獻。
之後隨著更多簡單易用的去中心化網路服務的出現，Web2.0的特點越發明顯，例如Twitter、Facebook等更加適合普通網民的服務的誕生，使得為互聯網生產或貢獻內容更加簡便、更加多元化，從而提升了網民參與貢獻的積極性、降低了生產內容的門檻。最終使得每一個網民均成為了一個微小且獨立的信息提供商，使得互聯網更加扁平、內容生產更加多元化。

㈨ 實行扁平化組織結構是什麼

組織結構扁平化就是通過減少行政管理層次，裁減冗餘人員，從而建立一種緊湊、干練的扁平化組織結構。組織結構扁平化作為一個時髦的名詞或者說短語在管理界可謂風行一時,幾乎每一個管理者都在談論它的好處，扁平化可以加快信息傳遞速度,使決策更快更有效率,同時由於扁平化,人員減少,使企業成本更低,同樣由於扁平化,企業的分權得到了貫徹實施,每個中層管理者有更大的自主權可以進行更好多決策。

扁平化結構流行的原因
扁平化得以在世界范圍內大行其道的原因 一是分權管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結構是與集權管理體制相適應的，而在分權的管理體制之下，各層級之間的聯系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作； 二是企業快速適應市場變化的需要。傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化； 三是現代信息技術的發展，特別是計算機管理信息系統的出現，使傳統的管理幅度理論不再有效。在傳統管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關鍵，是無法處理管理幅度增加後指數化增長的信息量和復雜的人際關系，而這些問題在計算機強大的信息處理能力面前迎刃而解。 以產品銷售渠道的扁平化為例，傳統的銷售渠道是多層次批發，渠道層次多，環節多，渠道長，渠道鏈上的經銷商數目呈指數級數發散，這是一種典型的層級結構組織形式。但當前大多數優秀企業已經摒棄了這種渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趨勢表現在：渠道層級減少，渠道縮短，而渠道寬度大大增加。扁平化銷售渠道最顯著的特點，一是渠道直營化；二是渠道短寬化。 在網際網路和電腦異地聯網成為可能之前，市場信息的傳遞只能通過電話、傳真、信函等方式進行，公司難以對眾多經銷商提供的、來自市場的大量原始信息進行處理，企業的信息反應能力極度緩慢。在當時情況下，金字塔型的渠道結構有利於信息的處理。隨著信息技術的發展，現代網路技術和功能強大的營銷管理軟體能夠對眾多經銷商反饋的大量信息進行快速處理，並能通過網際網路將企業的信息「集群式」(即在同一時點向所有對象傳送信息)傳遞給經銷商。因此，渠道扁平化過程中所遇到的信息的傳遞與處理問題，能夠通過現代信息技術迎刃而解，這極大地推動了渠道扁平化趨勢的發展。
結構扁平化所帶來的弊端
但是,當實施了幾年的扁平化管理之後,看看我們的社會有什麼樣的改變:中層管理者跳槽不斷,管理咨詢機構迅速膨脹,顧問團迅速擴張,不合格的中層管理人員越來越多,為什麼? 以前的企業有小組長,小班長,小隊長,大隊長,車間主任,企業正副經理,最後是企業的董事長,其中還有很多的中層管理人員作為聯絡者和調節者出現.現在呢?以事業為單位或以功能單位劃分的企業里,有營銷經理,財務經理.生產經理,下一層即為下面的小團隊,沒有什麼職稱名片卻一律印為某某經理.而實際不過是底層的小幹事,小職員,遇到項目時可能會臨時組建團隊，平時則各自負各自的責任.黑壓壓的一群人,都望著上面經理的職位,而一旦上面經理調走,這么多人中便可能有一人會晉升,而結果很可能是因經驗不足,接二連三出問題犯錯誤,而同時由於他的晉升,企業中可能會有一批能力和地位相差無幾者便辭職而去,或者就是開始和上級作對,於是公司請來空降兵,人員換一大半,結果是越治越差,越差越治,於是想到藉助外腦,高薪聘請一批又一批的專家,人才前來會診,當曲終人散,發現問題並沒有解決多少,結果是企業讓咨詢公司進駐公司,長期合作,這么一來,真正的功能機構反而成了一個又一個咨詢人員的執行工具.企業已離不開咨詢機構,到此時企業才發現自己效率並沒有提高多少,企業的成本也沒有降低,反而把一個不錯的企業變成了別人的實驗場. 這與企業的初衷是背道而馳,但是現實中這樣的情況卻並不鮮見,所以扁平化並不是萬能葯,甚至不見得有效,在服用它時要考慮到可能的副作用,別片面地認識到它的優勢而忽略了它的劣勢.
扁平化結構在網站優化上的應用
[1]網站結構的扁平化。所謂扁平化，用行話就是平行結構，也就是所有網頁都存在網站根目錄下。管理方便直接，就好比公司管理員工，有經理直接管理員工，點擊導航直接進入產品頁面，適用於企業網 站，搜索引擎對平行結構的網站系統具有強烈的偏好，扁平化的網站結構設計有助於搜索引擎抓取其更多的網頁。

㈩ 去中心化是什麼意思

去中心化（英語：decentralization）是互聯網發展過程中形成的社會關系形態和內容產生形態，是相對於「中心化」而言的新型網路內容生產過程。

去中心化，不是不要中心，而是由節點來自由選擇中心、自由決定中心。簡單地說，中心化的意思，是中心決定節點。節點必須依賴中心，節點離開了中心就無法生存。在去中心化系統中，任何人都是一個節點，任何人也都可以成為一個中心。任何中心都不是永久的，而是階段性的，任何中心對節點都不具有強制性。

(10)扁平化去中心化社會架構擴展閱讀：

內容

從互聯網發展的層面來看，去中心化是互聯網發展過程中形成的社會化關系形態和內容產生形態，是相對於「中心化」而言的新型網路內容生產過程。

相對於早期的互聯網（Web 1.0）時代，今天的網路（Web 2.0）內容不再是由專業網站或特定人群所產生，而是由全體網民共同參與、權級平等的共同創造的結果。任何人，都可以在網路上表達自己的觀點或創造原創的內容，共同生產信息。

隨著網路服務形態的多元化，去中心化網路模型越來越清晰，也越來越成為可能。Web2.0興起後，Wikipedia、Flickr、Blogger等網路服務商所提供的服務都是去中心化的，任何參與者，均可提交內容，網民共同進行內容協同創作或貢獻。

之後隨著更多簡單易用的去中心化網路服務的出現，Web2.0的特點越發明顯，例如Twitter、Facebook等更加適合普通網民的服務的誕生，使得為互聯網生產或貢獻內容更加簡便、更加多元化，從而提升了網民參與貢獻的積極性、降低了生產內容的門檻。最終使得每一個網民均成為了一個微小且獨立的信息提供商，使得互聯網更加扁平、內容生產更加多元化。