西格瑪數字貨幣

1. 如何查看2019傳銷幣名單

1、文娛鏈：文娛鏈利用區塊鏈的去中心化、開放性、信息不可篡改等特性，號稱要建設一個「IP資產交易所」，為一個優質IP發行自己的Token，解決文創IP行業變現、保護、管理的問題，構建一個弱中心化、可追溯、數字化、資產化的文創產業生態圈。但實際上，當進入到他們的社群之後，騙子的本性就暴露無遺，承諾上火幣等各大交易所，承諾開盤價不低於2倍收益，承諾只漲不跌，承諾不破發不吸籌，承諾進行拉盤性宣傳等，希望提高警惕。

2、螞蟻鏈(山寨ANTC)：螞蟻鏈是山寨ANTC，聲稱自己是去中心化的數字式資產交易系統的代幣，並在各種微信和QQ群里大肆宣傳一份山寨版的ANTC白皮書，讓不少人誤以為是美國螞蟻鏈（ANTC）股份有限公司正在進行公開募幣，目的就是為了進行詐騙，沒有絲毫投資價值。

被冒名頂替的「正牌」螞蟻鏈，是一家致力通過數字資產和區塊鏈生態系統來構建智能交通網路的公司，位於美國波士頓，但該公司目前只推出了螞蟻單車。

3、共享鏈商城：共享鏈號稱是一個基於共享經濟打造的智能、可信、開放、去中心化的信用數據價值平台，是通過區塊鏈技術打造基於共享經濟的底層架構，只要消費者在商城購物消費，就能得到商城的特殊福利。

4、美思沃(POF)：美思沃環保代幣，2018年1月起開始宣傳，簡稱POF，恆量發行7億枚，且永不增發，發行時間為期：4年，開發源代碼：以太坊ERC-20 原始發行單價：1RMB/枚。以靜態收益為例：天使投資1000--20000元。每天按投資額的3%返還，共計返給投資額的3倍結束。舉例說明，投資1000元，每天返還投資額的3%=30元，共計返100天，返還給投資者3000元結束。就是傳銷模式，後來經調查，美思沃代幣沒有運用任何區塊鏈技術，也未如宣傳中所說登錄任何交易所。

2. 特殊符號誰有這個符號求復制！

就可以去調這一項

3. 四環的汽車是什麼牌子

奧迪。
奧迪是一個國際高品質汽車開發商和製造商。現為大眾汽車公司的子公司，總部設在德國的英戈爾施塔特，主要產品有A1系列、A2系列、A3系列、A4系列、A5系列、A6系列、A8系列、Q5、Q7（SUV）、R系、敞篷車及運動車系列等。2002年，公司汽車銷量達到74.2萬輛，年收入約226億歐元，全球雇員達到51,000多人。2006-2-22: 連續十年刷新銷售紀錄--奧迪公司2005年業績再創新高。2006年2月22日，奧迪公司在年度新聞發布會中公布了上一年度的各項業績，其中，在銷售額、稅前利潤、產量及汽車銷量等方面，奧迪再創新高。2005年，奧迪公司的銷售額達266億歐元，同比增長了8.5%；稅前利潤高達13.1億歐元，提高了14.6%，創下企業歷史最高水平；整車產量（包括蘭博基尼）達811,522輛，增長了3.4%；全球范圍向客戶銷售了829,109輛奧迪轎車，增長了6.4%，連續第十年刷新銷量紀錄。2006-1-24: 奧迪公司連續第十年創造汽車銷售新紀錄.奧迪公司日前宣布，其2005年共向全球終端用戶交付了829,100輛汽車（2004年：779,441輛），增幅為6.4%，從而連續第十年創造了汽車銷售的新紀錄。同時，在全世界39個市場中，奧迪創造了歷史最高銷量紀錄。至今奧迪仍然在不斷的發展著其品牌與技術。
奧迪是德國歷史最悠久的汽車製造商之一。從1932年起，奧迪開始採用四環徽標，它象徵著奧迪與小奇跡(DKW)、霍希(Horch)和漫遊者(Wanderer)合並成的汽車聯盟公司。在20世紀30年代，汽車聯盟公司涵蓋了德國汽車工業能夠提供的所有乘用車領域，從摩托車到豪華轎車。
奧迪轎車的標志為四個圓環，代表著合並前的四家公司。這些公司曾經是自行車、摩托車及小客車的生產廠家。由於該公司原是由4家公司合並而成，因此每一環都是其中一個公司的象徵。
德國奧迪公司製造汽車與摩托車的歷史可追溯到19世紀。最初設在薩克森州的四家汽車公司——茨維考市(zwickau)的奧迪（audi）和霍希(horch)汽車公司、開姆尼--西格瑪市(chemnitz-siegmar)的漫遊者汽車公司（wanderer）以及zschopau市的dkw汽車公司，對當時德國汽車工業的進步做出了傑出的貢獻。這四家汽車公司於1932年合並為汽車聯盟股份公司(auto union ag，以下簡稱汽車聯盟)。從汽車產量來說，汽車聯盟是當時德國第二大汽車製造公司，商品標志為四個連接的圓環，代表參與合並的四家汽車公司。世界上也就首次出現了四環標志。
二戰以後，汽車聯盟位於薩克森的汽車製造廠被前蘇聯佔領軍沒收並拆除。此後，該公司的很多高層人員前往巴伐利亞，並於1949年在英戈爾斯塔特（ingolstadt）建立了汽車聯盟股份有限公司（auto union gmbh）,它繼承了老汽車聯盟的傳統，仍以四個連環作為標志。
汽車聯盟擁有audi、dkw、horch 和wanderer四個品牌及其產品。但要開發統一的集團理念並使其在這些非常傳統的公司中得以運作，卻需要相當長的一段時間。
·汽車聯盟的車型開發
在1933年德國汽車展（german automobile exhibition）上，汽車聯盟第一次以公司的形象出現，它展出的四環標志奧迪前輪驅動中型汽車引起了轟動。但是，由於市場對avant-garde技術的認知有限，其創新特徵並沒有帶來很大的銷量。於是，汽車聯盟對設計作了修改。1938年，內飾十分現代、發動機性能優越的奧迪920汽車投放市場。其裝配的最新開發的ohc發動機功率達75馬力，車速最高達140公里/小時。這種動力大、體積小的汽車深受那些充滿動感活力的人士鍾愛。後來，這種前輪驅動的汽車被改為後輪驅動，側置底盤代替了中央方型底盤，並有6窗型和雙門4窗型兩種。市場對奧迪920的需求非常大，投放不久就銷售了計劃中的一年銷量。
當時，dkw主要生產摩托車。1933年其生產的摩托車車型有8種，發動機容量從175cc到600cc不等。一年以後，rt100出現在市場上。其簡單的機體以及經濟性與動力性的完美結合，使其在隨後幾十年裡成為摩托車生產的標准。rt摩托車性能卓越，售價為345德國馬克，成為生產最多的摩托車車型之一。
200 class 型摩托車繼續鞏固了zschopau 工廠的成功。dkw在摩托車市場上獨領風騷，且一直保持著這一領先地位，直到1938年nz系列摩托車的出現。這些款式新穎的摩托車——帶四速變速箱、腳踏變速排檔裝置和後置懸掛——是dkw在兩沖程摩托車的開發上處於領先地位的最佳寫照。
dkw的小型汽車分別在德國柏林史潘道berlin-spandau（生產裝配後輪驅動和充電泵v4兩沖程發動機的車型）和茨維考（生產裝配前輪驅動、兩氣缸、兩沖程式內嵌式發動機的車型）生產。所有的發動機在zschopau生產，而在茨維考組裝的前輪驅動車型裝配的木製車體在berlin-spandau生產。德國鐵路運營商reichsbahn每天以每件8馬克的價格往zwichau運送這些車身。
dkw前輪驅動的汽車（設計規格為f2，4，5，7和8）有兩個等級：「reichsklasse」（600cc發動機，18馬力）和「meisterklasse」 （700cc發動機，20馬力）。漂亮的鋼體敞篷汽車名叫「front luxus」。dkw front車型一直是德國最受歡迎的、最暢銷的汽車。在20世紀30年代，這種車型的汽車售出25萬輛。前輪驅動使其占據領先地位。f9是在這種車型的基礎上改進後的車型，三汽缸發動機、28馬力和鋼板車體，在berlin-spandau 和茨維考生產。此款車原計劃在1940年投入生產，但由於二戰的爆發，計劃未能實現。
霍希公司在茨維考生產高檔汽車的歷史當時已有幾十年。其發動機被作為行業基準，由於其性能優越、外形精巧，許多汽車製造廠家紛紛效仿。horch 8逐漸被人們認為是質量最高的車型。由fritz fiedler開發的v8發動機於1933年投放市場，最初是3.0升，後來提高到3.5升和3.8升，其功率從70馬力提高到92馬力。但與8氣缸內嵌式120馬力發動機的horch相比，前者無疑仍然是「小」horch車型。由於兩種汽車最初用的都是鋼軸模型，當車速太快時，容易出現問題。1935年，horch汽車被加上了一個獨立的前置懸掛，並在汽車後部加了一個de dion軸（帶一個鋼軸的雙通用接頭，框架安裝）。而於同年首次亮相的、配置8缸內嵌式發動機的853型運動敞篷車，被很多人認為是有史以來最漂亮的horch汽車。在豪華車領域，horch就這樣輕易地佔據了領導地位。1937年，在4升以上級別的豪華汽車市場上，horch汽車佔有50%的市場份額。
（porsche）教授設計。後來在此基礎上，又開發了新型現代的懸掛系統和車型。1933年，後擺動軸與一鋼制前軸相連出現在w21和w22車型上，獨立前懸掛於1936年被用於w40、45和50車型。而由三位數字命名的車型（如w240，250等）代表了在1935年內這兩種車型的過渡。
自1937年起，性能可靠、價格昂貴的ohv發動機被同樣馬力的旁閥發動機所取代。帶這種發動機的w24（兩汽缸）和w24（六汽缸）車型於1937年第一次在市場上亮相。發動機是標准化的，但對車體作了較大的調整（鋼後軸和被提升的橫向彈簧）。1936年漫遊者 w51首次亮相。從那以後，汽車聯盟所生產的所有汽車或多或少都體現了這種受美國車型的啟發而設計的新車型的特徵。
·汽車聯盟的集中管理與研發
從某種角度來說，最初汽車聯盟只是一些歷史悠久產品的新名詞，其管理還沿用原有的結構。最初，汽車聯盟組建於zschopau（dkw的本部）。1936年，汽車聯盟新的辦公大樓在開姆尼斯建成，這標志著在各地獨立開發汽車的時代結束。在開姆尼斯成立了中心設計室和中心試驗部，新的車型都在此進行開發和試驗，然後將汽車的原型和圖紙交給各生產工廠。
中央機構——開發和設計辦公室從一開始就貫徹流線型的思想，將瑞士空氣動力學專家paul jaray的專利作為其基礎。第一次用理論方法計算出最適宜的空氣動力學特性，然後在風洞內進行試驗。已生產的dkw f9汽車的迎面阻力系數低得驚人，達到cd = 0.42（該車型的前身f8，迎面阻力系數為0.58），成為此後幾十年德國汽車製造的標准。
由於軍備競賽造成的鋼材和橡膠短缺，再加上用皮革裝飾的木製車體造價太高（從大量的勞動力需求來看），汽車聯盟開始在德國中西部的特羅斯多夫(troisdorf) 與dynamit汽車聯盟共同開發塑料材質車體，並在德國汽車史上第一次通過進行碰撞試驗來評估木材、鋼材和塑料的強度。在開姆尼斯的中心實驗室進行了模擬擦邊撞擊、側向和前翻試驗。實驗室的技術部門研究了與材料有關的所有因素，開發了合金和特殊的生產工藝，並研究了所有新設計的技術應用性。技術部門把重點放在未來的發動機形式、傳動開發、震動和噪音的研究以及多項復雜試驗的准備工作上，如在碰撞試驗中安裝彈射器。道路試驗部門負責可行性試驗計劃、系列測試和監測，以及和競爭對手的對比測試。
·汽車聯盟的迅速成長
從1933年到1939年間奧迪汽車聯盟迅速發展：其銷售額從6千5百萬德國馬克穩步上升至2億7千6百萬德國馬克；員工從8,000人增長至23,000多人；摩托車的年產量從12,000輛增長至59,000輛；汽車年產量從17,000輛增長至67,000輛。
汽車聯盟的汽車專家在德國和其他國家獲得了3,000個以上的專利權，由此可以看出其汽車專家的創新才能。1938年，客車定單的四分之一車輛是由汽車聯盟生產的，摩托車定單的三分之一由dkw生產。正是憑借其無數的技術開發成果、研究成果和創新觀念，汽車聯盟為現代汽車的創新起到了領導作用。
·汽車聯盟的終結者---戰爭
正當汽車聯盟顯示出強勁的發展勢頭的時候，二戰的爆發終止了汽車聯盟自身的發展，最後一輛民用汽車是在1940年製造的。從那以後，汽車聯盟被迫按官方指示進行生產，其生產的車輛只用於軍事。
汽車聯盟維持了16年，其最後的三年幾乎只是等待被清算，在那之前的六年中，戰爭幾乎使其汽車經營處於癱瘓狀態。汽車聯盟的所有創新和迅速發展都是在頭七年完成的。
戰爭結束以後，汽車聯盟的生產設施被前蘇聯佔領軍沒收並拆除。1948年，該公司從開姆尼斯市的登記名冊上被刪除。其間，汽車聯盟的許多高層人員來到西德的巴伐利亞，奧迪汽車聯盟在這里的英戈爾斯塔特重新建立起來。
二戰後的奧迪
·奧迪在英戈爾斯塔特市的新開始---「新汽車聯盟」
1949年9月3日在英戈爾斯塔特成立了一家新的汽車聯盟股份有限公司（auto union gmbh，以下簡稱：新汽車聯盟），它是今天的奧迪汽車集團的前身，旨在復興老汽車聯盟（auto union ag）在薩克森建立的傳統基業和品牌。
在新汽車聯盟創業之時，人們的生活普遍困難，只能使用經濟實用的交通工具。在剛開始的幾年中，在英戈爾斯塔特生產的產品只有兩沖程發動機的dkw摩托車和汽車。新汽車聯盟在1949的正式建立實際上已是老汽車聯盟戰後復興的第二步。第一步是在1945年12月19日「零點」事件發生之後，在英戈爾斯塔特成立了「汽車聯盟零部件供應中心」，負責向在過去六年戰亂中倖存下來的所有戰前由老汽車聯盟生產的車輛供應備件，在西部被佔地區，這類汽車共有6,000多輛。
新汽車聯盟為什麼要選擇英戈爾斯塔特市？英戈爾斯塔特市位於巴伐利亞（bavaria）中心，交通四通八達，這是選擇它作為汽車聯盟零部件供應中心的原因之一。英戈爾斯塔特市政當局的統計數字表明，中心的建立促進了當地的就業。不過，在英戈爾斯塔特市重建汽車聯盟的最關鍵原因是其作為軍事重鎮所保留的百年軍事「遺產」：遼闊的土地、無數的兵營、車庫、炮塔等。這些對於一個無錢建造新廠房的公司來說可算是無價之寶。
從schrannen街軍事供應站的總部開始，公司逐漸接管了一些建築，如「和平凱撒兵營」（friedenskaserne）、新軍械庫、軍士大樓、車輛大廳、軍火庫、騎術訓練廳以及寬闊的閱兵廣場。公司的設施分布整個城市，進行常規的條理性生產幾乎是不可能的。工人們將公司自嘲為「窩棚公司」。
·意想不到的事件---「巴伐利亞大罷工」
1954年8月9日，巴伐利亞金屬加工業爆發了一次大罷工，許多英戈爾斯塔特市的居民至今仍記憶猶新。這是年輕的聯邦德國發生的最早的大規模工業糾紛之一，金屬加工業的公司將其稱為「戰後最重大的事件」。
當時新汽車聯盟有員工5,000人，作為英戈爾斯塔特市最大的廠商之一，同樣也有許多員工扔掉了生產工具。工人要求縮短工作時間，增加工資，改善工作和居住條件。罷工一直持續到1954年8月31日。通過仲裁，勞資雙方達成了一項協議，巴伐利亞大罷工才結束。罷工的結果是工人們的工資提高了4%多一點。
·新汽車聯盟的第一次大變動
新汽車聯盟因巴伐利亞大罷工額外支出92萬德國馬克。1954年是公司盈利的第一年（大約40萬德國馬克）。同年，friedrich flick——鋼鐵巨人eisenwerk-gesellschaft maximilianshütte mbh sulzbach-rosenberg的主要股東——收購了汽車聯盟股份公司的部分股權。他幾年前就意識到英戈爾斯塔特的這家汽車製造商有一天會需要一個擁有大量資本的合作夥伴。
1957年，flick建議戴姆勒-賓士公司並購汽車聯盟股份公司。那時，他擁有新汽車聯盟40%的股份，擁有戴姆勒-賓士公司25%的股份。他的想法得到了瑞士富豪ernst ghner的支持，他擁有新汽車聯盟41%的股份。戴姆勒-賓士公司接受了此提議。考慮到國外不斷增長的競爭壓力，戴姆勒-賓士公司想通過增加產品品種擴大不斷萎縮的市場份額。flick還向戴姆勒-賓士公司暗示了他正在與福特公司進行協商的重要信息。
1958年4月24日，戴姆勒-賓士公司僅以4100萬馬克的價格收購了汽車聯盟88%的股份。一年以後，1959年，新汽車聯盟剩下的股份也出售給了戴姆勒-賓士公司。戴姆勒公司管理委員會發言人fritz k?necke總結這次德國第二大和第五大汽車製造商的合並時說，「我們娶了一位美麗的名門閨秀」。1958年4月9日，德國《商報》（handelsblatt）寫到：「從銷售和稅收方面講，這次收購擁有年營業額約4億德國馬克及10,000名員工的汽車聯盟，使戴姆勒-賓士公司再次成為聯邦德國最大的汽車製造商。」
·新汽車聯盟的新工廠
在被戴姆勒-賓士公司並購之時，新汽車聯盟在英戈爾斯塔特生產的車輛只是摩托車和dkw速遞貨車，汽車總裝集中在杜塞爾多夫的工廠，該工廠於1950年投產。
為了獲得資金，公司推遲生產低價格的小型汽車。這種小型汽車自20世紀50年代中期以來一直在開發，並准備在某個適當的時候以「dkw junior」的名字投放市場。盡管戴姆勒-賓士公司的收購保證了其遲遲未建項目所需的資金，但公司仍然缺少必要的生產能力。
因此，必須毫不遲疑地建立一個新工廠，在英戈爾斯塔特也好，或在zons市也好，這兩個城市靠近杜塞爾多夫市，因為公司在杜塞爾多夫已經收購了一個工業基地。時任勞資協會和國家議會成員的fritz b?hm——他的同事曾說他像一頭戰斗的獅子——促成了新工廠在英戈爾斯塔特的建立。得益於他與政界的關系，巴伐利亞州總是比北萊茵—威斯特伐利亞州超前一步。巴伐利亞州銀行2,500萬德國馬克的貸款對公司最終決定在英戈爾斯塔特市建立新工廠起了重要的作用。
選擇英戈爾斯塔特的另一個原因是兩輪交通工具的經營面臨癱瘓的境地：由於對摩托車需求急劇下滑，公司計劃在短期內降低dkw摩托車的產量。與zons市相比，在20世紀50年代後期，英戈爾斯塔特市有很多熟練工人，這是公司決定在此建立新工廠的主要因素之一。1959年，公司在這里投資7,600萬德國馬克，1960年又追加投資了5,100萬德國馬克。地方報紙《donaukurier》這樣評價這個新建工廠：「在英戈爾斯塔特附近即將建立歐洲最大、最現代的汽車工廠。」
·新汽車聯盟的第二次大變動
1958年底，新汽車聯盟在英戈爾斯塔特有3,700名員工；一年以後，員工數量增至5,700人。新工廠的建立不僅使員工數量急劇增加，也促使新汽車聯盟決定將其生產基地於1961年遷至英戈爾斯塔特，並於1962年將總部也遷至該城，從而實現了計劃中的合理化配置和降低成本。但從1962年起，當總公司生產和銷售正處於高峰時，新汽車聯盟的生產和銷售卻都處於低迷狀態。
特別是1964年，新汽車聯盟面臨嚴峻的財政危機。戴姆勒-賓士公司盡管名聲很好，但由於子公司無法與母公司愉快合作，子公司的財政問題難以解決。因此，新汽車聯盟被轉售給了大眾汽車公司。這是一個驚人的商業交易。新聞雜志《明鏡》第45期寫到：「戴姆勒-賓士公司最大的股東friedrich flick花了一年多的時間，設計、反思和琢磨他職業生涯中最大的公司重組方案。」評論說，flick不僅策劃了「1964年最大的商業事件」，而且還幫助列出了該事件的細節。
從1964年起，新汽車聯盟的所有權分幾個階段出售給了大眾汽車股份公司。大眾汽車股份公司為此交易共花了2.97億德國馬克。截止1966年，大眾公司擁有了新汽車聯盟的全部股份。
·新汽車聯盟好的光景並不長久
新汽車聯盟被大眾汽車股份公司收購，免遭了破產。曾經十分流行的兩沖程發動機走到了盡頭，大約30,000輛未出售的dkw汽車成了垃圾堆。這時大眾汽車公司的甲殼蟲系列成了新汽車聯盟的救星：從1965年5月至1969年7月，在英戈爾斯塔特大約組裝了348,000輛大眾甲殼蟲系列汽車。
從1965年8月，新「奧迪」汽車投放市場以後，新汽車聯盟開始慢慢走出困境。這款在英戈爾斯塔特製造的四沖程發動機汽車引起了市場的極大關注，並成功奠定了新車型系列的基礎。然而好景不長，在15年似乎未受阻礙的經濟復興之後，1966年和1967年，德國突然遭遇經濟大蕭條，新汽車聯盟受到了重創，必須大量削減生產量，而且速度要快。
1969年3月，新汽車聯盟與nsu汽車公司簽訂了一份合並協議。新公司奧迪—nsu汽車股份公司成立於1969年1月1日，總部設在內卡蘇姆。公司從一開始就採用了一套發展與擴張的方針，奧迪和nsu汽車的產量穩步增長，直到1973年的石油危機初露端倪。1974年，全球經濟的衰退對汽車市場也產生了負面沖擊，公司不得不將汽車產量從頭一年的40萬輛削減至33萬輛。這么大的舉措使公司不可避免地要大量裁員：1974年，總員工數量從3.38萬下降至2.86萬；1975年，僅在英戈爾斯塔特，就有1,700個工人失去了工作。
·奧迪的復甦---進入一個新規模
1975年底，汽車工業開始復甦，這從奧迪汽車銷售數量上得到反映。1977年3月，最後一輛nsu r80汽車離開生產線，這標志著具有一百多年歷史的nsu品牌完成了使命。從那以後，所有在內卡蘇姆生產的汽車都是「奧迪」品牌。
1980年，隨著奧迪獨家技術——quattro?永久四驅系統的應用，第一批量產全時四驅車引起了轟動。隨後，奧迪通過參加賽車活動，考驗quattro?永久四驅系統的各項性能。1982年，奧迪贏得極具挑戰性的世界汽車製造商錦標賽德國品牌第一名；1983年，hannu mikkola駕駛一輛奧迪四驅汽車成為世界汽車拉力賽的冠軍；1984年，奧迪囊括世界汽車製造商和駕駛員錦標賽冠軍。
（經典車款：奧迪四驅（audi quattro）：四驅車的傳奇經典：奧迪四驅帶來了越野車比賽的一場革命。早在1981年，奧迪公司第一次選擇四驅車型出擊世界越野錦標賽（world rally championship）就贏得了三項冠軍。僅一年後，即1982年，奧迪quattro又穩獲world brand錦標賽冠軍，並於1984年再次封王。1983年，hannu mikkola（如圖）駕駛著奧迪四驅奪得了世界錦標賽冠軍頭銜，1984年stig blomqvist 也同樣贏得這一殊榮。全輪驅動系統在後來系列產品中的應用為奧迪躋身於世界頂級汽車製造商行列起到了不可忽視的作用。） 1982年，奧迪創造了另一項記錄：第三代奧迪100汽車風阻系數降低至0.30，成為世界上量產轎車中空氣動力性能最佳的車型。在日益要求保護環境、節約能源的時代，奧迪汽車引領了潮流。
1985年1月1日，奧迪—nsu汽車股份公司重新命名為奧迪汽車股份公司，同時公司注冊地址從內卡蘇姆遷至英戈爾斯塔特。在20世紀80年代中期，隨著人們對車速限制和減少尾氣排放的討論不斷升溫，奧迪和其他德國汽車製造商感受到了由此引發的市場沖擊。1985年，國內汽車銷售下降了7.5%，而出口則增長了9.4%。
1985年，奧迪公司的總投資達到10億德國馬克—公司有史以來總數最多的投資，主要用於改善生產設備和新技術研發。
1986年秋天，全電鍍車身的新奧迪80型汽車投放市場，這種技術能保證汽車10年不生銹，在同級別汽車中樹立了新標准。
1988年，奧迪第一輛3.5升v8發動機和四氣閥豪華型轎車——v8型轎車首次亮相，標志著奧迪開始重返頂級豪華轎車市場。
奧迪的口號是「突破科技，啟迪未來」。這句口號被tdi渦輪增壓柴油發動機技術再次證實。該技術的低燃油性能給人以深刻印象。1992年，一輛標準的奧迪80 tdi轎車環游世界，行駛了40,273公里，平均百公里油秏只有3.78升，平均時速為85.8公里/小時。
在20世紀90年代初期，世界市場比較疲軟，但德國柏林牆的倒塌和德國貨幣統一促進了德國國內市場的需求。1991年，奧迪在國內市場的銷售額突破148億德國馬克。但到1993年，這種繁榮也只是能夠暫緩德國經濟在幾年前就已經出現的衰退趨勢。
在1993年秋天東京汽車展上，奧迪展示了世界第一輛採用全鋁車身框架結構（asf）的汽車，宣布了一個全新汽車時代的開始。1994年3月，作為奧迪v8型轎車的改進車型，全鋁車身的奧迪a8首次公開亮相。隨著奧迪a8的問世，奧迪對車型系列的命名開始改變。同年夏天，奧迪a6投放市場，而新款奧迪a4也於當年11月投放市場。新款奧迪a4取得了巨大的成功：1995年，僅在德國就售出120,000輛。
1995年秋天，奧迪亮出了另一張王牌——tt跑車，該車型成功地將獨特設計與現代時尚特徵和成熟的技術結合在了一起。一年以後，兩門緊湊車型的奧迪a3投放市場，吸引了更多的客戶。1997年，奧迪展示了一款新奧迪a6和al2，後者是根據第二代asf技術製造的一款全鋁車身車型。奧迪tt硬頂敞篷跑車(coupé)和軟頂敞篷跑車（roadster）分別於1988年和1999年投放市場。
1998年，奧迪還成功地收購了義大利著名的跑車製造公司蘭博基尼和英國賽車發動機公司科斯沃斯。當奧迪公司於1999年迎來百歲大壽時，同時也「贏」來了歷史上銷量和利潤的最高記錄。身世沉浮、英雄輩出的奧迪，達到了她前所未有的高峰。她有足夠的理由讓世界相信，面對未來，奧迪這個百年的汽車王國會用激情和活力再書寫二十一世紀的不朽神話。
奧迪以面向未來的迷人車型進入了一個新千年。2000年6月，奧迪a2投放市場，該款車型再次鞏固了奧迪在輕型鋁車身方面的競爭力。同年的10月份，公司又一個主打車型——奧迪a8w12在巴黎汽車展上亮相。於2002年投放市場的新款奧迪敞篷跑車和新奧迪a8則突出了奧迪車的運動特性，而這一特性在奧迪rs6車型上得到了更加突出的體現。
新千年值得奧迪人驕傲的喜訊傳來，2000年6月12日在法國勒芒舉辦的24小時汽車耐力賽中，首次參賽的奧迪r8敞篷賽車獲第三和第四名的驕人成績就是奧迪品質的很好證明。被稱為「歐洲最大賽事」的法國勒芒24小時汽車耐力賽是一項傳統的長距離賽事。它不僅考驗車手的技能，而且對由現代高科技裝備起來的賽車也有相當高的性能要求。奧迪r8的初戰告捷又一次向世人證明：奧迪公司一向奉行著以技術領先的承諾。
2003年由德國的汽車專業雜志《汽車與運動》舉辦的「2003最佳房車」評選活動中，奧迪A4和新奧迪A8雙雙在本級別車系評比中戰勝了兩個最主要的競爭對手，榮膺桂冠，奧迪A4是蟬聯冠軍。今年4月揭曉的由德國權威汽車雜志《AUTO Stra?enverkehr》與其姊妹刊物《mot》共同舉辦的「Autonis 2004」汽車設計大獎評比中，奧迪A8和奧迪A4在本級別車系中分別獲得第一名，並雙雙第二次蟬聯冠軍。奧迪家族的兩兄弟首次在各自攀登的高山之巔遙相祝賀。此外，新奧迪A8還在德國《汽車報》（《Autozeitung》）和《汽車畫報》進行的頂級車型「測試對比」中戰勝了兩個最主要的競爭對手。
在豪華車競爭最激烈的德國，奧迪不僅於2002年在總銷量上超過了其慕尼黑的競爭對手，更重要的是，在最能體現品牌形象和廠家技術及設計實力的德國頂級轎車市場上，新奧迪A8即使是在其深受歡迎的六缸TDI柴油發動機車型和12缸發動機車型尚未投放市場的情況下，銷量也已經躍居其上。德國專業的《汽車工業資料（Automotive Instry Data）》對此評價說：「德國的轎車市場體現了全球頂尖豪華車品牌的最高水準，只要在這里取得了成功就意味著贏得了全球范圍的成功。」

4. 奧迪汽車發展史

奧迪的標志為四個圓環，代表著合並前的四家公司——奧迪（Audi）和霍希（Horch）汽車公司、漫遊者汽車公司（Wanderer）以及DKW汽車公司，這四家汽車公司於1932年合並為汽車聯盟股份公司(Auto Union AG)。汽車聯盟股份有限公司和NSU股份有限公司（NSU GmbH）於1969年合並，組成奧迪—NSU汽車聯盟股份公司（Audi NSU Auto Union AG）；1985年，該公司改名為奧迪股份公司（AUDI AG），總部遷至英戈爾斯塔特，四環標志沿用至今。

第一部分（戰前）

德國奧迪公司的歷史悠久而又歷經多變，其製造汽車與摩托車的歷史可追溯到19世紀。最初設在薩克森州的四家汽車公司——茨維考市(Zwickau)的奧迪（Audi）和霍希(Horch)汽車公司、開姆尼--西格瑪市(Chemnitz-Siegmar)的漫遊者汽車公司（Wanderer）以及Zschopau市的DKW汽車公司，對當時德國汽車工業的進步做出了傑出的貢獻。這四家汽車公司於1932年合並為汽車聯盟股份公司(Auto Union AG，以下簡稱汽車聯盟)。從汽車產量來說，汽車聯盟是當時德國第二大汽車製造公司，商品標志為四個連接的圓環，代表參與合並的四家汽車公司。

二戰以後，汽車聯盟位於薩克森的汽車製造廠被前蘇聯佔領軍沒收並拆除。此後，該公司的很多高層人員前往巴伐利亞，並於1949年在英戈爾斯塔特（Ingolstadt）建立了汽車聯盟股份有限公司（Auto Union GmbH）,它繼承了老汽車聯盟的傳統，仍以四個連環作為標志。

汽車聯盟股份有限公司和NSU股份有限公司（NSU GmbH）於1969年合並，組成奧迪—NSU汽車聯盟股份公司（Audi NSU Auto Union AG）；1985年，該公司改名為奧迪股份公司（AUDI AG），總部遷至英戈爾斯塔特，四環標志沿用至今。

霍希（Horch）

奧古斯特•霍希（August Horch）是德國汽車工業的先驅者之一，也是奧迪公司的創始人。霍希畢業於薩克森州米特韋達（Mittweida）鎮的一個技術學院。奧古斯特•霍希從很年輕的時候就顯示出他在汽車開發方面的潛力。他的主要優勢就是技術創新，以及驚人的決心和意志，這些都為汽車技術的發展奠定了基礎。
開始他在曼海姆的卡爾•賓士公司的發動機製造部門工作，後來成為汽車製造部的總經理。1899年，霍希決定成立自己的公司，在科隆成立了霍希公司（Horch & Cie）。在德國，霍希是將鑄鋁技術用於汽車發動機和變速箱殼製造，以及製作電力傳輸元件的萬向軸及高強度鋼齒輪的第一人。1902年，霍希將公司遷至薩克森州的萊辛巴赫（Reichenbach），隨後在1904年又遷至茨維考。1903年公司開始生產兩缸發動機汽車。遷至茨維考後，公司又開始生產四缸發動機汽車。該種汽車性能極佳， 1906年在當時世界上路況最艱難、距離最長的汽車拉力賽（Herkomer Run）中贏得冠軍。兩年後，霍希公司的年銷量第一次突破100輛。

因與董事會和監事會之間存在分歧，奧古斯特•霍希於1909年離開了由他創立的霍希公司，隨即在茨維考成立了另一家汽車公司。由於「霍希」的名字已被原來的公司使用，且已被注冊為商標，因此霍希將他的名字翻譯成拉丁文「Audi」（「Audi」和「Horch」的詞義同為「聽」），於是新公司有了Audi（奧迪）這個名字。
奧古斯特•霍希於20世紀20年代移居柏林，在1932年被任命為汽車聯盟監事會成員，並繼續以專家的身份參與公司的技術開發工作。1944年，他離開柏林來到Saale地區。在上法蘭哥尼亞（Upper Franconia）的Münchberg，霍希度過了他最後的歲月，於1951年去世，享年83歲。
霍希公司在霍希本人離開後的最初一段時期內，只能生產有限的幾種車型，而且在技術和設計上都未能超越其創始人。第一次世界大戰以後，專門生產飛機引擎的Argus-Werke公司與霍希公司合並組成新的霍希－韋爾克公司（Horch-Werke）。最有名的兩位工程師阿諾德•佐勒（Arnold Zoller）以及後來的保羅•戴姆勒（Paul Daimler，Gottlieb Daimler的兒子），後來都被提拔為設在茨維考市的霍希—韋爾克公司的首席設計師。
1926年秋天，霍希－韋爾克公司展出了由保羅•戴姆勒開發的八缸發動機汽車——Horch 8。該車以其強大的發動機功能、可靠的性能和精巧的車身外形引起關注，為競爭對手樹立了標准。從此Horch 8成為汽車製造業中優雅、豪華以及最高標準的代名詞。
1931年秋天，霍希－韋爾克公司在巴黎汽車展上展示了其最新的產品——外形被漆成耀眼的黃色、帶有棕色軟頂棚、用綠色皮革作內飾、配有12缸發動機的運動敞蓬跑車。從1932年到1934年，這款豪華的Horch汽車只售出了80輛。盡管市場對豪華汽車的需求開始下降， Horch汽車仍占據了豪華汽車市場的領先地位，其銷量比競爭對手之和還多三分之一：例如在1932年，Horch汽車在德國銷售773輛豪華汽，並出口大約300輛。但是，公司仍然遇到了財政困難，這主要是由銷售過程的資金問題造成的。

奧迪
1910年，由霍希先生創辦的新公司——奧迪公司生產的第一輛奧迪牌汽車出現在市場上。在1912年至1914年之間，在世界上公認的最艱難的長距離汽車拉力賽——國際奧地利阿爾卑斯汽車拉力賽中，奧迪汽車連連奪冠，贏得特別贊譽。一戰以後，奧迪首創汽車方向盤左置技術，並將排檔桿移至汽車中部，使得駕駛更為方便。從此，奧迪在眾多汽車品牌中脫穎而出。
1923年，第一輛六缸奧迪汽車問世。該車有一個空氣過濾器，這在當時是開先河之舉。幾年後，空氣過濾器成為汽車的必備設施。同時，奧迪在德國汽車製造廠家中率先應用了奧迪獨家設計製造的液壓四輪制動系統。1927年，奧迪首席設計師Heinrich Schuh將第一輛被稱為「Imperator」的奧迪八缸汽車推向市場。不巧的是，這款豪華車推出時正遭遇豪華車市場迅速下滑。

DKW

喬爾根•斯卡夫特•拉斯姆森（J?rgen Skafte Rasmussen）出生於丹麥，曾在米特韋達（Mittweida）學習工程，畢業後在薩克森設立了他的第一家公司。1904年，他在開姆尼斯建立了一家設備工程公司。三年後，他來到厄爾士山脈（Erzgebirge）地區的Zschopau，並從1916年開始進行蒸汽驅動的汽車實驗。盡管沒有通過這些實驗製造出一些特別的車型，公司卻由此確定其名稱為DKW-蒸汽驅動汽車的德文名稱（Dampf Kraft Wagen）的縮寫。1919年，拉斯姆森從Hugo Ruppe手中獲得了兩沖程發動機的設計，這是一個名為「Des Knaben Wunsch」（意為「男孩的夢想」）的玩具發動機的微型版本。這種微型發動機迎合了高層次消費者的需求，並作為輔助沖程發動機，於1922年被改進成「Das kleine Wunder」（小奇跡）摩托車發動機。在拉斯姆森、經理Carl和首席設計師Hermann Weber的努力下，DKW成為20世紀20年代世界上最大的摩托車製造商，同時也成為世界上占據領先地位的發動機製造商。

1927年，拉斯姆森從Detroit汽車公司獲得6缸和8缸發動機設計方案和生產設備，隨後推出了分別配有這兩款發動機的新型奧迪車。但是豪華車市場迅速下滑，拉斯姆森意識到了這一發展趨勢，開始轉向小型汽車的製造。DKW最早生產的汽車是後輪驅動，在Berlin-Spandau製造。1930年末，拉斯姆森委託茨維考工廠開發具有下列設計的汽車：兩個氣缸，容積為600cc的兩沖程摩托車發動機，皮革裝飾的整體木製底盤，前後擺動軸，以及前輪驅動。由奧迪設計師Walter Haustein 和Oskar Arlt設計出符合以上要求的汽車，被命名為DKW Front，並在1931年柏林汽車展上的首次亮相中引起轟動。DKW Front在奧迪工廠生產，是當時德國產量最高、最受歡迎的小型汽車。

漫遊者（Wanderer）

漫遊者這一名稱的使用歷史可以追溯到1896年，與1885年建立於開姆尼斯的Winklhofer&Jaenicke工廠製造的自行車有關。1902年漫遊者開始生產摩托車，1904年第一次試生產汽車。1913年，漫遊者開始批量生產一款名為「Puppchen」的小型汽車，而且深受大眾喜歡。但是直到配有30馬力1.5升發動機的漫遊者W10汽車在1926年首次亮相時，該款小型車的第二代才推出市場。該車型綜合了當時世界汽車工業的所有最新開發成果，如方向盤左置、中央排檔桿、多用途干板離合器、整體鑄缸發動機和變速箱，以及四輪制動系統等，在市場上十分暢銷，供不應求。為了應付供不應求的局面，公司在Siegmar市的開姆尼斯郊區成立了一個新的汽車製造廠。汽車部件繼續在原有工廠內生產，然後鐵路運輸到新工廠。零配件直接從車箱卸到組裝線上。這種准時制生產方法在20世紀20年代末正好適應了生產的需要：位於Siegmar的周轉倉庫最多隻能容納一天的汽車生產量——25輛汽車。

汽車聯盟

20世紀20年代，奧迪、霍希、DKW和漫遊者四家汽車公司各自應對不同的細分市場，相安無事。但流水線組裝和現代化機械設備的使用使生產能力迅速上升，進而要求企業不斷拓展市場，而提高銷量需要投入大量成本；另一方面，國外汽車廠家引發的價格戰又使各汽車公司蒙受很大損失。德國汽車工業發現很難依靠自身解決這些財務問題，需要銀行貸款的支持。於是，薩克森州銀行滿足了拉斯姆森的貸款需求，為拉斯姆森集團的擴大奠定了基礎。此後，薩克森州銀行為了保持其在汽車行業的利益，以四家公司為基礎，建立了汽車聯盟，其總資產為1,450萬德國馬克。
汽車聯盟擁有Audi、DKW、Horch 和Wanderer四個品牌及其產品。但要開發統一的集團理念並使其在這些非常傳統的公司中得以運作，卻需要相當長的一段時間。

車型開發

在1933年德國汽車展（German Automobile Exhibition）上，汽車聯盟第一次以公司的形象出現，它展出的四環標志奧迪前輪驅動中型汽車引起了轟動。但是，由於市場對avant-garde技術的認知有限，其創新特徵並沒有帶來很大的銷量。於是，汽車聯盟對設計作了修改。1938年，內飾十分現代、發動機性能優越的奧迪920汽車投放市場。其裝配的最新開發的OHC發動機功率達75馬力，車速最高達140公里/小時。這種動力大、體積小的汽車深受那些充滿動感活力的人士鍾愛。後來，這種前輪驅動的汽車被改為後輪驅動，側置底盤代替了中央方型底盤，並有6窗型和雙門4窗型兩種。市場對奧迪920的需求非常大，投放不久就銷售了計劃中的一年銷量。

第二部分（戰後）

在英戈爾斯塔特市的新開始

1949年9月3日在英戈爾斯塔特成立了一家新的汽車聯盟股份有限公司（Auto Union GmbH，以下簡稱：新汽車聯盟），它是今天的奧迪汽車集團的前身，旨在復興老汽車聯盟（Auto Union AG）在薩克森建立的傳統基業和品牌。
在新汽車聯盟創業之時，人們的生活普遍困難，只能使用經濟實用的交通工具。在剛開始的幾年中，在英戈爾斯塔特生產的產品只有兩沖程發動機的DKW摩托車和汽車。新汽車聯盟在1949的正式建立實際上已是老汽車聯盟戰後復興的第二步。第一步是在1945年12月19日「零點」事件發生之後，在英戈爾斯塔特成立了「汽車聯盟零部件供應中心」，負責向在過去六年戰亂中倖存下來的所有戰前由老汽車聯盟生產的車輛供應備件，在西部被佔地區，這類汽車共有6,000多輛。

為什麼要選擇英戈爾斯塔特市？

英戈爾斯塔特市位於巴伐利亞（Bavaria）中心，交通四通八達，這是選擇它作為汽車聯盟零部件供應中心的原因之一。英戈爾斯塔特市政當局的統計數字表明，中心的建立促進了當地的就業。不過，在英戈爾斯塔特市重建汽車聯盟的最關鍵原因是其作為軍事重鎮所保留的百年軍事「遺產」：遼闊的土地、無數的兵營、車庫、炮塔等。這些對於一個無錢建造新廠房的公司來說可算是無價之寶。
從Schrannen街軍事供應站的總部開始，公司逐漸接管了一些建築，如「和平凱撒兵營」（Friedenskaserne）、新軍械庫、軍士大樓、車輛大廳、軍火庫、騎術訓練廳以及寬闊的閱兵廣場。公司的設施分布整個城市，進行常規的條理性生產幾乎是不可能的。工人們將公司自嘲為「窩棚公司」。

「巴伐利亞大罷工」

1954年8月9日，巴伐利亞金屬加工業爆發了一次大罷工，許多英戈爾斯塔特市的居民至今仍記憶猶新。這是年輕的聯邦德國發生的最早的大規模工業糾紛之一，金屬加工業的公司將其稱為「戰後最重大的事件」。
當時新汽車聯盟有員工5,000人，作為英戈爾斯塔特市最大的廠商之一，同樣也有許多員工扔掉了生產工具。工人要求縮短工作時間，增加工資，改善工作和居住條件。罷工一直持續到1954年8月31日。通過仲裁，勞資雙方達成了一項協議，巴伐利亞大罷工才結束。罷工的結果是工人們的工資提高了4%多一點。

大股東的交易

新汽車聯盟因巴伐利亞大罷工額外支出92萬德國馬克。1954年是公司盈利的第一年（大約40萬德國馬克）。同年，Friedrich Flick——鋼鐵巨人Eisenwerk-Gesellschaft Maximilianshütte mbH Sulzbach-Rosenberg的主要股東——收購了汽車聯盟股份公司的部分股權。他幾年前就意識到英戈爾斯塔特的這家汽車製造商有一天會需要一個擁有大量資本的合作夥伴。
1957年，Flick建議戴姆勒-賓士公司並購汽車聯盟股份公司。那時，他擁有新汽車聯盟40%的股份，擁有戴姆勒-賓士公司25%的股份。他的想法得到了瑞士富豪Ernst G?hner的支持，他擁有新汽車聯盟41%的股份。戴姆勒-賓士公司接受了此提議。考慮到國外不斷增長的競爭壓力，戴姆勒-賓士公司想通過增加產品品種擴大不斷萎縮的市場份額。Flick還向戴姆勒-賓士公司暗示了他正在與福特公司進行協商的重要信息。
1958年4月24日，戴姆勒-賓士公司僅以4100萬馬克的價格收購了汽車聯盟88%的股份。一年以後，1959年，新汽車聯盟剩下的股份也出售給了戴姆勒-賓士公司。戴姆勒公司管理委員會發言人Fritz K?necke總結這次德國第二大和第五大汽車製造商的合並時說,「我們娶了一位美麗的名門閨秀」.1958年4月9日,德國《商報》(Handelsblatt)寫到：「從銷售和稅收方面講，這次收購擁有年營業額約4億德國馬克及10,000名員工的汽車聯盟，使戴姆勒-賓士公司再次成為聯邦德國最大的汽車製造商。」

英戈爾斯塔特的新工廠

在被戴姆勒-賓士公司並購之時，新汽車聯盟在英戈爾斯塔特生產的車輛只是摩托車和DKW速遞貨車，汽車總裝集中在杜塞爾多夫的工廠，該工廠於1950年投產。
為了獲得資金，公司推遲生產低價格的小型汽車。這種小型汽車自20世紀50年代中期以來一直在開發，並准備在某個適當的時候以「DKW Junior」的名字投放市場。盡管戴姆勒-賓士公司的收購保證了其遲遲未建項目所需的資金，但公司仍然缺少必要的生產能力。
因此，必須毫不遲疑地建立一個新工廠，在英戈爾斯塔特也好，或在Zons市也好，這兩個城市靠近杜塞爾多夫市，因為公司在杜塞爾多夫已經收購了一個工業基地。時任勞資協會和國家議會成員的Fritz B?hm——他的同事曾說他像一頭戰斗的獅子——促成了新工廠在英戈爾斯塔特的建立。得益於他與政界的關系，巴伐利亞州總是比北萊茵—威斯特伐利亞州超前一步。巴伐利亞州銀行2,500萬德國馬克的貸款對公司最終決定在英戈爾斯塔特市建立新工廠起了重要的作用。
選擇英戈爾斯塔特的另一個原因是兩輪交通工具的經營面臨癱瘓的境地：由於對摩托車需求急劇下滑，公司計劃在短期內降低DKW摩托車的產量。與Zons市相比，在20世紀50年代後期，英戈爾斯塔特市有很多熟練工人，這是公司決定在此建立新工廠的主要因素之一。1959年，公司在這里投資7,600萬德國馬克，1960年又追加投資了5,100萬德國馬克。地方報紙《Donaukurier》這樣評價這個新建工廠：「在英戈爾斯塔特附近即將建立歐洲最大、最現代的汽車工廠。」

大股東的再交易

1958年底，新汽車聯盟在英戈爾斯塔特有3,700名員工；一年以後，員工數量增至5,700人。新工廠的建立不僅使員工數量急劇增加，也促使新汽車聯盟決定將其生產基地於1961年遷至英戈爾斯塔特，並於1962年將總部也遷至該城，從而實現了計劃中的合理化配置和降低成本。但從1962年起，當總公司生產和銷售正處於高峰時，新汽車聯盟的生產和銷售卻都處於低迷狀態。
特別是1964年，新汽車聯盟面臨嚴峻的財政危機。戴姆勒-賓士公司盡管名聲很好，但由於子公司無法與母公司愉快合作，子公司的財政問題難以解決。因此，新汽車聯盟被轉售給了大眾汽車公司。這是一個驚人的商業交易。新聞雜志《明鏡》第45期寫到：「戴姆勒-賓士公司最大的股東Friedrich Flick花了一年多的時間，設計、反思和琢磨他職業生涯中最大的公司重組方案。」評論說，Flick不僅策劃了「1964年最大的商業事件」，而且還幫助列出了該事件的細節。
從1964年起，新汽車聯盟的所有權分幾個階段出售給了大眾汽車股份公司。大眾汽車股份公司為此交易共花了2.97億德國馬克。截止1966年，大眾公司擁有了新汽車聯盟的全部股份。

光景有好也有壞……

新汽車聯盟被大眾汽車股份公司收購，免遭了破產。曾經十分流行的兩沖程發動機走到了盡頭，大約30,000輛未出售的DKW汽車成了垃圾堆。這時大眾汽車公司的甲殼蟲系列成了新汽車聯盟的救星：從1965年5月至1969年7月，在英戈爾斯塔特大約組裝了348,000輛大眾甲殼蟲系列汽車。
從1965年8月，新「奧迪」汽車投放市場以後，新汽車聯盟開始慢慢走出困境。這款在英戈爾斯塔特製造的四沖程發動機汽車引起了市場的極大關注，並成功奠定了新車型系列的基礎。然而好景不長，在15年似乎未受阻礙的經濟復興之後，1966年和1967年，德國突然遭遇經濟大蕭條，新汽車聯盟受到了重創，必須大量削減生產量，而且速度要快。
1969年3月，新汽車聯盟與NSU汽車公司簽訂了一份合並協議。新公司奧迪—NSU汽車股份公司成立於1969年1月1日，總部設在內卡蘇姆。公司從一開始就採用了一套發展與擴張的方針，奧迪和NSU汽車的產量穩步增長，直到1973年的石油危機初露端倪。1974年，全球經濟的衰退對汽車市場也產生了負面沖擊，公司不得不將汽車產量從頭一年的40萬輛削減至33萬輛。這么大的舉措使公司不可避免地要大量裁員：1974年，總員工數量從3.38萬下降至2.86萬；1975年，僅在英戈爾斯塔特，就有1,700個工人失去了工作。

進入一個新規模

1975年底，汽車工業開始復甦，這從奧迪汽車銷售數量上得到反映。1977年3月，最後一輛NSU R80汽車離開生產線，這標志著具有一百多年歷史的NSU品牌完成了使命。從那以後，所有在內卡蘇姆生產的汽車都是「奧迪」品牌。
1980年，隨著奧迪獨家技術——quattro永久四驅系統的應用，第一批量產全時四驅車引起了轟動。隨後，奧迪通過參加賽車活動，考驗quattro永久四驅系統的各項性能。1982年，奧迪贏得極具挑戰性的世界汽車製造商錦標賽德國品牌第一名；1983年，Hannu Mikkola駕駛一輛奧迪四驅汽車成為世界汽車拉力賽的冠軍；1984年，奧迪囊括世界汽車製造商和駕駛員錦標賽冠軍。
1982年，奧迪創造了另一項記錄：第三代奧迪100汽車風阻系數降低至0.30，成為世界上量產轎車中空氣動力性能最佳的車型。在日益要求保護環境、節約能源的時代，奧迪汽車引領了潮流。

1985年1月1日，奧迪—NSU汽車股份公司重新命名為奧迪汽車股份公司，同時公司注冊地址從內卡蘇姆遷至英戈爾斯塔特。在20世紀80年代中期，隨著人們對車速限制和減少尾氣排放的討論不斷升溫，奧迪和其他德國汽車製造商感受到了由此引發的市場沖擊。1985年，國內汽車銷售下降了7.5%，而出口則增長了9.4%。
1985年，奧迪公司的總投資達到10億德國馬克—公司有史以來總數最多的投資，主要用於改善生產設備和新技術研發。1986年秋天，全電鍍車身的新奧迪80型汽車投放市場，這種技術能保證汽車10年不生銹，在同級別汽車中樹立了新標准。1988年，奧迪第一輛3.5升V8發動機和四氣閥豪華型轎車——V8型轎車首次亮相，標志著奧迪開始重返頂級豪華轎車市場。
奧迪的口號是「突破科技，啟迪未來」。這句口號被TDI渦輪增壓柴油發動機技術再次證實。該技術的低燃油性能給人以深刻印象。1992年，一輛標準的奧迪80 TDI轎車環游世界，行駛了40,273公里，平均百公里油秏只有3.78升，平均時速為85.8公里/小時。
在20世紀90年代初期，世界市場比較疲軟，但德國柏林牆的倒塌和德國貨幣統一促進了德國國內市場的需求。1991年，奧迪在國內市場的銷售額突破148億德國馬克。但到1993年，這種繁榮也只是能夠暫緩德國經濟在幾年前就已經出現的衰退趨勢。
在1993年秋天東京汽車展上，奧迪展示了世界第一輛採用全鋁車身框架結構（ASF）的汽車，宣布了一個全新汽車時代的開始。1994年3月，作為奧迪V8型轎車的改進車型，全鋁車身的奧迪A8首次公開亮相。隨著奧迪A8的問世，奧迪對車型系列的命名開始改變。同年夏天，奧迪A6投放市場，而新款奧迪A4也於當年11月投放市場。新款奧迪A4取得了巨大的成功：1995年，僅在德國就售出120,000輛。
1995年秋天，奧迪亮出了另一張王牌——TT跑車，該車型成功地將獨特設計與現代時尚特徵和成熟的技術結合在了一起。一年以後，兩門緊湊車型的奧迪A3投放市場，吸引了更多的客戶。1997年，奧迪展示了一款新奧迪A6和Al2，後者是根據第二代ASF技術製造的一款全鋁車身車型。奧迪TT硬頂敞篷跑車(Coupé)和軟頂敞篷跑車（Roadster）分別於1988年和1999年投放市場。
奧迪以面向未來的迷人車型進入了一個新千年。2000年6月，奧迪A2投放市場，該款車型再次鞏固了奧迪在輕型鋁車身方面的競爭力。同年的10月份，公司又一個主打車型——奧迪A8W12在巴黎汽車展上亮相。於2002年投放市場的新款奧迪敞篷跑車和新奧迪A8則突出了奧迪車的運動特性，而這一特性在奧迪RS6車型上得到了完美的體現。
奧迪是一個國際高品質汽車開發商和製造商。2002年，公司汽車銷量達到74.2萬輛，年收入約226億歐元，全球雇員達到51,000多人。

5. 2020中國工商銀行校園招聘筆試都考什麼啊

2020中國工商銀行招聘考試內容及考試題型大同小異，每年工商銀行校園招聘的考試內容大體上可分為四大類:行政職業能力測試類(即行測)、英語類、綜合知識類、性格測試類。

一、行政職業能力測試類

工商銀行行測考試題型主要以選擇題形式出現。主要包括言語理解、數量關系、判斷推理、資料分析、常識五大部分。

二、英語類

工商銀行考試英語部分：一般銀行英語考試內容包括英語詞彙與語法、英漢互譯、改錯、完型填空和閱讀理解等，主要考察考生的英語讀寫能力;而部分銀行招聘高級管理培訓生和涉及外匯業務崗位的考生還會考察考生聽說能力，一般銀行英語考試更傾向選用托業考試題型。

三、綜合知識類

工商銀行考試綜合部分主要會涉及以下幾個方面，(如圖)包括：經濟學、國際金融、貨幣銀行、會計基礎、管理學、市場營銷、經濟法、計算機基礎、時事政治。

四、性格測試

工商銀行考試性格測試部分類似於MBTI職業性格測試、霍蘭德職業性格測試等，主要考察性格是否有偏差以及考生的職業匹配性。

6. 用現代企業經營的觀點分析《哈利波特的魔與道》的商業運營模式，知識產業文化，產業鏈的問題！謝謝啦

哈利·波特品牌征服的啟示

我們人類的語言是如此多種多樣，而人類在不同階段語言也是不一樣的。在人文化生存的年代，人們的語言是傾聽；在技術化生存階段，人們的語言是卓越；在數字化生存階段，人們的語言是速度；而在品牌化生存的全新年代，人們的語言是征服！

品牌，是正確的商業語言。當消費者徜徉於商場，從貨架上選購商品時，他們面對的是大大小小的品牌，而並非不同的企業。消費者才不會管你這家企業是做了6sigma，還是上了 ERP！因此，品牌是更加徹底的客戶化的思維。它完全站在消費者的角度討論消費決策過程、決策機制和決策模式。

品牌具有大眾文化節點的特殊意味。實際上，品牌就是大眾口味的提煉和升華版本。一個個大大小小、色彩斑斕的品牌是商業社會中的閃亮結點，就像從夜空中俯瞰城市所看到的萬家燈火一樣。當然這些亮點是注意力的亮點。

品牌的訴求相對穩定，否則就不能稱其為一個真正的品牌，而只是隨波逐流的過客。但大眾口味常變，所以真正的品牌，要麼具備快速符合大眾口味的能力，要麼符合人們潛意識中相對恆定的價值訴求。我們看到，在商業社會中，大部分的品牌都不幸成為大眾文化的匆匆過客。根據哈佛商學院的研究，商業的新點子只有 20% 能獲得投資轉化為商品，而這些投資中只有 20% 能最終成功。

藝術如果做得太深奧，欣賞的人就少了，所謂曲高和寡，正如達利的抽象畫少有一般大眾能欣賞的一樣。因為絕大多數品牌面對的是一般大眾，所以品牌沒有必要做得太深奧、太抽象。高深到不可理解的地步，效果往往要打折扣。品牌的理想狀態是既能成為大眾文化的有機部分，又能建立自身的傳統，成為永恆的價值和追求。比如說賓士、柯達、可口可樂和哈雷摩托，就是既傳承了人們對美好生活的長遠嚮往，又具備把握時代脈搏的創新精神。

品牌，是對注意力的征服

品牌和消費者是一種動態的互動關系。品牌和消費者的力量消長和力量對比無時無刻不在發生。當消費者購買強勢品牌，實際上是將自身的選擇權交給了強勢品牌；同時，他們會質疑弱勢品牌。在強勢品牌面前，消費者覺得自己像陷入情網的少年，被它的力量所征服，被它的魅力所迷惑；在弱勢品牌面前，消費者又覺得自己像個智者，舒適地、志得意滿地對品牌指手劃腳。由此我們可以看到爭當市場領導者的重要性。

其實，品牌是品質的符號和象徵。那麼什麼可以品牌化呢？我們看看如下的概念是不是已經成為品牌。

人物：格林斯潘、斯皮爾伯格、米蘭·昆德拉。

事件：嬉皮士運動、存在主義思潮、文藝復興。

地方：加勒比地區、長城、澳大利亞黃金海岸。

活動：奧林匹克、財富論壇、世界盃足球賽。

組織：歐洲綠黨、國際貨幣基金組織、諾貝爾獎委員會。

服務：波士頓管理咨詢、個人理財產品、四季酒店的星級服務。

技術：企業資源計劃 ERP、奔騰晶元、克隆。

概念：後現代主義、國際化、生產外包。

思想：全面質量管理 TQM、加里哈默競爭戰略、學習型組織。

經過精心打造，張揚的人物、前衛的思潮和創新的產品都成為了卓越品牌。因此，我們可以看到，凡是需要溝通並且可以溝通的事物都可以品牌化。人類已經進入到注意力制勝的全面品牌化時代。

什麼成就品牌

品牌思維，正對傳統的量化邏輯提出前所未有的挑戰。中國頂尖的經濟學家，跨入無人之境後最想做的事情是評點唐詩宋詞；中國頂尖的公眾人物，再次出現在公眾面前時津津樂道於西方交響樂；萬眾矚目的富商，功成名就後卻醉心於打打鬧鬧地拍電影。如果說一個人功成名就之後，心智必會貼近快樂與夢想，那麼，真正的品牌從一開始就像一個功成名就的人，它就是快樂與夢想。

品牌的征服，實際上是改變了人們的認知。這個邏輯過程是什麼樣的呢？請看下面的品牌征服的模型（參見圖 1-2），征服的邏輯過程是這樣的：認知的變化、行為的變化、偏好的變化、習慣的變化、忠誠的變化和認知的再次變化。

索尼、迪斯尼、范思哲、3M、百威、李維斯、英特爾，這些我們耳熟能詳的超級品牌，無一不是產生於激情和夢想。我們能用標桿學習之類的管理工具重復同樣的夢想嗎？即使可行，我們為什麼要做這么乏味的事情呢？更何況激情、亢奮、直覺、驚訝和情愫這些夢想的元素是不能用量化的語言來描述的。你大概不能說你做了一個三西格瑪的夢、還是六西格瑪的夢吧。

打造品牌，依靠的是直覺而不是空洞的分析，是藝術而不是陳舊的公式，是激情而不是完美的計劃。我們生活在現在，但我們已經活在未來。品牌，是酷時代的通用話語。酷經濟，不是用國民生產總值來衡量經濟發展水平，是用國民生產「酷」值。酷經濟的指標是快樂程度、散熱效果、不確定的美感和快感模式等。

怎樣將品牌建立在夢想的基礎之上呢？將概念變成一個神話、一個寓言或者一個傳說是個不錯的選擇。微軟在講故事，GE 在講故事，牛津和哈佛也在講故事。很多品牌都有許許多多的故事：它們的歷史、它們正在做什麼、它創始人的傳奇經歷等。比如蘋果電腦就通過故事讓其創造性和叛逆性的核心品牌文化具備了某種近似宗教的特徵。

從一開始，蘋果就是一家特立獨行、不守規矩的公司。蘋果電腦的 CEO 就是一個膽大妄為的夢想家，蘋果電腦的產品永遠代表了「前沿和創新」。而它的專賣店的前衛環境則進一步強化了蘋果品牌的夢想文化，其最新推出的 iPod 和 iTune 等創新產品更是將這種文化推向頂峰。所以，其實品牌的語言是征服，用快樂與夢想征服消費者的心靈。

我想說，從現在開始，會有越來越多的企業家、管理者和學者用品牌的語言來溝通。如果我們在不久的將來，發現在幾乎所有的管理語境里，大家都一擁而上，拿著品牌說事兒，就像熱熱鬧鬧去趕大集一樣，那我們一定不要覺得太奇怪，因為品牌是人類文明發展到今天所必然出現的潮流。在出現人聲鼎沸的熱鬧場景之前，我們確實有必要讓自己正確理解品牌。

目前全球的青少年都過早地接觸成人的文化。哈利·波特的出現，幫助青少年重拾自己童年時應有的想像力和樸素的正義感。即使是成年人，也迫切需要這種回歸童年的感受。哈利·波特就好像很多人在童年時夢想成為的偶像，所以，這個品牌講述的故事非常容易深入人心。

品牌，就是征服心靈

在哈利·波特這個品牌的核心訴求裡面，好玩是第一位的，其他的都是附屬目標。比如這個魔法小子的道德品質，他的善良、勇敢、友誼、勤奮等都是附屬的價值。好玩是文化，我們看看西方的教育體系就可以理解這一點。在西方的學校裡面，老師會使出渾身解數，讓學生覺得好玩，西方教育的娛樂性是我們在中國所想像不到的。

比如在英國的小學裡面，當老師講到固體、液體和氣體的區別時，他會讓小朋友們站成一排，緊緊地靠在一起，你貼著我，我貼著你，吵吵嚷嚷地擠成一團，他說：ok，這是固體；然後他讓這些小朋友站開一些，彼此間留一些空隙，然後說：這是液體；最後他只留兩三個小朋友站在上面，彼此間的空隙很大，然後他說：ok，這是氣體。在小朋友們嘻嘻哈哈的笑聲當中，三種物理狀態的區別一目瞭然。他就是用這種方法來說明固體、液體和氣體的主要區別是在於分子間的空隙不同，導致了物理特性的不同。

哈利的學生生涯充滿了奇趣的學習，巫術老師們會煞有介事地教會他們很多神奇的東西，穿牆走壁、上天入地等，非常好玩。我相信每一個英國或者美國的學生在看哈利的時候都會想像自己也正在這個魔法學校中學習魔法，而不是學習數理化。所以這個品牌征服的是心靈，是孩童們心靈深處的渴望，也是童心未泯的成人們內心深處的渴望。這和我們看泰坦尼克的浪漫愛情時將自己的放到那個驚心動魄、盪氣回腸的場景中有什麼實質性的區別呢？不過是哈利這個小子將這一切演繹得淋漓盡致，讓人慾罷不能。

《哈利·波特》一書的作者羅琳女士的一席話頗為耐人尋味：兒童讀物不是教科書，其目的不是要教會孩子們什麼特定事物。這不是文學的特性。人們確實能從文學中得到一些東西，但可能只是教你如何開懷大笑，而並非每次都像打你一個耳光一樣讓你吸取教訓。

孩子們肯定能從《哈利·波特》里學到一些東西。這本書的構思並不復雜，但矛盾跌宕起伏，懸念叢生，充滿童趣。主人公哈利是一個普普通通的人物，在孩子看來，和自己差不多。哈利的主題是什麼？是魔法和邪惡。難道這不是我們在現代社會中天天所看到的東西嗎？我們看到無數的商業成就、社會現象和人際關系就像魔法一樣神奇，同時我們也看到邪惡的事情，不論我們願意不願意看到，ok！看到了之後，我們都希望能有一個像哈利這樣的厲害小子去打敗惡魔，或者乾脆自己就是那個到處飛的魔法小子，去鏟除邪惡。

所以哈利的真正魅力可能正是在於我們從中看到了現實世界的影子，它是魔幻世界，也是現實世界的映射版本。我們都知道《傳奇》、《魔獸》這樣的電腦游戲有無數的粉絲，那我們也可以理解哈利·波特為什麼有如此多的粉絲。

讓品牌成為一種現象

經過作者、文學經紀人、出版社、電影製片人，以及一系列營銷高手的運作，《哈利·波特》不僅家喻戶曉，還形成了一個超乎想像的財富鏈。《哈利·波特》系列一共 7 本，前 5 本累計銷售量已經超過 2.7 億冊，如果以平均每冊 20 美元的價格計算，其市場價值已達 50 多億美元。

這一切如果沒有一套完善的商業營銷機制，單靠作品本身的影響力是根本達不到的，所以羅琳在接受采訪被問到為何成功時就常常說：「這個問題我回答不上來，因為我做夢也沒有想到會這么成功。」關鍵是哈利已經成為一個文化現象，就像中國的很多很多現象一樣。很多人都在談論他。人們都從不同角度談論著這個魔法小子，越多人探討這個品牌，這個品牌的力量就越大。

經過品牌運作，哈利已經成了一個社會現象，媒體長篇累牘地對其進行報道，我們所知道的幾乎所有西方大媒體都對哈利現象進行了報道和深入分析。比如《金融時報》、《經濟學家》、《時代周刊》、《商業周刊》、《新聞周刊》、《紐約時報》等。電視里充斥著哈利的各種信息，雜志上成天都在討論著哈利的下一個冒險。

讓品牌成為一種現象，是品牌的至高境界。某某現象說明了人們的普遍關注，這種知名度對於一個品牌來說是一步，也是關鍵的一步。比如我們說的超女現象、奧運現象等，都是引起人們普遍關注的現象。一個品牌成為現象是需要經過精心包裝和打造的。

復雜的世界需要簡單

品牌本身就是一種將復雜性簡單化的產物。因為品牌是價值的集合體。每一個麥當勞快餐廳都是價值的綜合體，每當我們在街上看到麥當勞的快餐廳時，我們很清楚自己可以從裡面獲得什麼：干凈、整潔的環境，優良的服務，新鮮的食品，等等，從而大大簡化我們的決策過程。如果一個品牌很大程度上簡化了我們的決策過程，那一定是因為它是一個強勢品牌，它的價值和訴求非常持續，並且清晰。這在品牌裡面非常重要。

同樣的，哈利的出現符合人們對神秘的嚮往，不僅僅是小孩和青少年，每一個人都或多或少的有這種慾望。人們都是很好奇的。人們都在追求快樂。復雜的世界裡，我們需要考慮的事情太多太多，如果有這么一個小孩，他聰明，勇敢，打壞蛋，幫助別人，那麼人們怎麼會不喜歡他呢。其實哈利的主要情節並不復雜，所展現的價值也很簡單，那就是勇敢、友善和進取。這些人類的簡單價值觀通過魔法的形式表現出來，就是非常有魅力的故事。

口碑就是一切

既然復雜的世界需要簡單，那我們就應該將自己的主張簡單化。少就是多，也就是說越簡單的信息越是容易傳播，簡單的東西都是好傳播的。我們都知道電影的營銷特別注重口碑傳播，一部新電影往往就看它首映過後幾周內的表現。如果表現不佳，也就意味著這幾周的口碑十分不佳，這部電影可能將很快轉為 DVD 銷售，迅速退出影院市場。

所以說泛娛樂化的品牌需要泛娛樂化的營銷，這種營銷一定是口碑為主的營銷。這些書的成功很大程度上歸因於任何市場機制或宣傳費用都無法買到的東西。《哈利·波特》是典型的口碑暢銷商品，它的力量建基於讀者對家人和朋友的推薦。它也是在正確的時機提供了正確的方法。孩子們總是喜歡羅琳女士如此擅長講述的幻想冒險故事，成年人也喜歡故事中的懷舊之情，她這種現代方式的逃避主義品牌立即引發了人們的共鳴。

但是最重要的是，就連羅琳和布魯姆斯伯里出版社也都承認，他們的財富歸功於故事中那些魔法的鼎力相助。「喬羅琳講故事的技巧固然無庸置疑，」布朗先生總結說，「但歸根到底是她走運了。」

快樂，力量無窮大

哈利的所有魔力在於市場營銷，這是一種快樂營銷。布魯姆斯伯里出版社在推銷哈利·波特品牌方面很有一套，特別是對那些最難討好的男孩讀者們做得很成功；同時，羅琳女士堪稱一位最機敏的市場推銷人，她的書就運用了市場推廣的手法，例如出現在購物商場打上品牌的掃帚柄，以及琅琅上口的口號。她對孩子們想要什麼東西有那麼一種直覺。

經過改編的電影也進一步加速了哈利·波特品牌的風行。時代華納對一部電影約5000 萬美元（合 2700 萬英鎊）的宣傳費使圖書業的促銷預算相形見絀，並有助於吸引更多的讀者。票房收入也使零售商的銷售顯得微不足道：根據電影票房數據分析網站 Boxofficemojo 的統計，迄今為止《哈利·波特》 3 部電影的收入就超過了 14 億英鎊。書商們自認為是他們創造了哈利·波特奇跡，但是他們並未充分意識到，其實他們應該感謝華納。布朗先生懷疑，這樣將反過來使羅琳女士的寫作手法更接近電影，她對故事情節的鋪設都瞄準了電影改編版本。

伴隨電影一起蜂擁而至的還有大量「哈利·波特」商品。對孩子們及其備受煩擾的父母而言，哈利·波特可能是目前市場上被利用得最多的品牌之一，隨處都是「哈利·波特」的書籍及其副產品。然而在今天各種大型特許經營的潮流中，「哈利·波特」在特許經營方面實際上利用率甚低。

就全球來講，兒童電影的商品銷售特許證通常會簽發多達數百個，但是華納僅為哈利·波特電影發出 75 個。其中部分原因是羅琳女士的堅持，她對品牌的使用保留控制權，並否決她認為不適當的這類特許證。而布魯姆斯伯里出版社也保持了剋制，除成人和特別裝訂版本外，它不願讓各種副產品降低該書的聲譽。

反面的聲音

因為哈利的故事中充斥著妖魔鬼怪，所以西方的基督教團隊對此表示擔憂。有人就在英格蘭的基督教電台中說：哈利電影中所用的語言有時候是很「strong」的，strong 這個詞在這里指的是「不太恰當」的意思。而且有些畫面過於刺激感官，比如那些怪獸的造型和一些正邪交戰的場面。所以基督教組織建議父母先看電影或者小說然後再將小孩納入進來，認為這樣更加恰當。

實際上，當我們看到連基督教的機構都討論哈利的影響，這足以證明哈利已經遠遠不僅僅是一個魔法小孩，更是一個文化現象。它超乎現實生活經驗，又讓人感到熟悉親切。

一本兒童讀物，首印 500 萬冊依然供不應求的事實，使其成為書界的一個奇跡，也使其他暢銷書在一夜之間黯然失色。當人們驚喜地發現《哈利·波特》使西方那些沉溺在電視、電腦面前的孩子們重新喜歡上了看書的時侯，我們不禁想追問，中國現代兒童文學，何時能贏得如此眾多的小讀者。

立體的整合營銷

英國在 19 世紀就提出了「快樂的作品給孩子以愉悅」，而我們的一部分作家至今仍沒有真正思考過現在的孩子需要什麼，只是一味地走「告訴你一個道理」的老路子，用成人的標准去衡量孩子。中國現代兒童文學並沒有反映真正的兒童生活，而只是反映了成人理解的兒童生活，或是希望兒童過的一種生活的狀況。這種虛偽的關愛阻礙了兒童文學的發展。中國現代兒童文學到了回顧與反思的時候了。

《哈利·波特 4》全球首映，首映前 3 天票房全世界超過一億美元。哈利·波特已經像米老鼠、加菲貓一樣，出現在成千上萬種商品上。哈利·波特帶來的市場到底會有多大，實在難以估量。美國華納兄弟公司的電影在這個過程中起了關鍵作用，如果沒有英國難以計數的書店的推廣，沒有網路上鋪天蓋地的討論、新聞和報道，哈利是不會這樣盡人皆知的。這個品牌是通過電影院、玩具店、超市、報紙、雜志、音像店等渠道共同打造而成的。

打造中國故事品牌

為什麼不打造中國自己的強勢故事品牌？一個哈利成為英國出口的最大宗商品，是最近幾年英國重要的文化品牌，將英國的影響力擴散到世界各地。很多很多年前，一個國家的影響是通過軍事和政治手段實現的，現在的時尚是通過文化。看看風靡世界的韓國電視劇《大長今》！未來的世界是文化主導的世界，未來商業的力量一定出自文化的力量！民族的就是世界的，文化的就是商業的。它的意思就是說：越是民族的東西越是具有差異化和獨特性，這是一個卓越品牌最基本的特徵。不然匯豐銀行也不會說自己是「全球營銷，當地智慧」。

中國故事品牌之殤

一個故事品牌打造成像哈利·波特這樣也是到了相當境界了。但哈利的驚人成功幾乎讓我們自己忘了我們中國也是有大量的強勢故事品牌的。嫦娥奔月、誇父追日、哪吒鬧海、大鬧天宮，它們哪一個不具備大品牌的風范？我們這些充滿神奇想像力的文化品牌哪裡去了？而我們似乎還沾沾自喜於西方世界十分了解我們的傳統、追求和文化呢。錯了。實際情況是，大多數西方人除了長城、烤鴨和李小龍之外，對中國可以說是一無所知。

羅琳是有天才的，她直覺地知道人們需要什麼。看看：童心、魔法、文化、學校、風景、冒險、蘇格蘭，她將這些時尚和流行元素很好地結合進了哈利的故事中，讓我們如痴如醉，欲罷不能！

孩子的天性是追求快樂，「讓孩子快樂，讓孩子玩」是兒童文學的一個重要目標，而這個目標的基礎是作家與小讀者的平等，作家不應擺出居高臨下的姿態，而是應該站在兒童的立場上，「用兒童的眼睛去看，用兒童的耳朵去聽，特別是用兒童的心靈去感受，這才是兒童文學成功的關鍵」，即「兒童本位」。

每當我們看到一些電視節目中一些小孩模仿大人的口氣說「我們應該為了什麼什麼而讀書」這種虛偽的腔調時，就覺得很不舒服。孩子的天性是非功利的，孩子天生都應該是快樂的。將成人社會的約束綁在兒童的身上，讓他們感覺自己好像是為了功利性的目的而努力，那其實是對他們心靈的很大傷害。

「西遊記」，尤其是「大鬧天宮」的故事，「三個和尚」，「小蝌蚪找媽媽」，這都是中國的優秀故事品牌。但是它們今天在哪裡？中國故事都過早地凋謝了。它們沒有像哈利·波特這樣被作為一個品牌去經營。國內一些作家已經受到「哈利·波特」的啟發，紛紛決定把自己作品中的形象打造為品牌。比如中國作家「童話大王」鄭淵潔就和長春電影集團公司簽約，將其全部作品的影視拍攝權授予了長影集團，並以其作品中的代表形象皮皮魯、魯西西、舒克、貝塔等創造童話動漫影片，以打造中國版「哈利·波特」。

好玩的力量

中國的很多故事裡面會出現大量的教條，很多可愛的卡通形象會在搞了一些很酷的事情之後忽然對道德發表一些看法，這是很可笑的。我們的故事需要輕松一些，不一定是搞笑，但是娛樂感和輕松感是非常重要的。人們需要的是快樂，不是索然無味的教條。西方的故事中從來都充斥著大量幽默元素。我們的故事品牌需要更加輕松，更加酷一些。

不僅僅是故事品牌，所有的品牌都是為了滿足人的需要而出現的，品牌的征服也是因為它滿足了人們心靈深處的渴望而具備了征服的力量。從遠古的凱撒、成吉思汗，到近代的拿破崙和巴頓，再比如說：哈利·波特。僅僅從營銷的角度來理解「哈利·波特」的驚人成功顯然是不足的，一個品牌，尤其是一個時代產物的品牌，是深深打上了這個時代的烙印的。哈利·波特就是這樣一個打上了深刻娛樂文化烙印的品牌。

英國的娛樂文化由來已久，比如 BBC 裡面受到普遍歡迎的《Who Wants to be millionaire?》（誰想成為百萬富翁？）就是一個長盛不衰的節目，其他的比如《Who's the weakest link?》（誰是最弱的連接？）、《Survivor》（倖存者）、《Blind date》（和誰約會）等節目都是娛樂文化的典型。

泛娛樂化的世界需要泛娛樂化的形象。美國出版了一本《寫給哈利·波特的信》，這本書收集了來自十幾個國家的孩子寫給哈利·波特的信。從中可以看到它對孩子的吸引力不光是離奇的魔法世界，還有一個同樣重要的原因是這個魔法世界和現實世界有很多共同之處。這種將現實與魔幻巧妙雜糅在一起的寫法，能使孩子產生真實感、親切感，又能使他們得以擺脫現實束縛，進入到充滿奇妙故事的想像世界。

中國的品牌，尤其是故事品牌，是可以借鑒哈利·波特的品牌手法迅速崛起的。牢記一點：品牌是征服，不是對消費者需求的臣服。如果在你的詞典里還是過時的「顧客是上帝」，那麼你等著被市場淘汰吧！在我看來，消費者並不是上帝。如果你的顧客表現得像個上帝，那是因為你的產品不夠差異化，很可能他可以從離你200米遠的另一家店裡買到它。
你好，敖哥！！！！！

7. 急求一篇全面預算管理的外文文獻及其翻譯 翻譯後中文3000字 [email protected]

全面預算管理
通常，預算編制可以採用自上而下、自下而上或上下結合的主動參與性編制方法。整個過程為：(1)先由高層管理者提出企業總目標和部門分目標；(2)各級責任單位和個人根據一級管理一級的原則據以制定本單位的預算方案，呈報分部門：(3)分部門再根據各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；(4)預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬定整個組織的預算方案；(5)預算方案再反饋回各部門徵求意見。經過自上而下，自下而上的多次反復，形成最終預算，經企業最高決策層審批後，成為正式預算，逐級下達各部門執行。
(二)預算的執行與控制
預算雖然編制完成了，但在預算執行之前，還需要經過預算的分解、下達和具體講解等准備步驟來保證預算的有序執行，保證預算體系運轉良好。
預算開始執行之後，必須以預算為標准進行嚴格的控制：支出性項目必須嚴格控制在預算之內，收入項目務必要完成預算，現金流動必須滿足企業日常和長期發展的需要……預算控制的標准就是預算編制產生的各級各類預算指標，即經營預算、資本支出預算和財務預算。預算的執行與控制是整個預算管理工作的核心環節，需要企業上下各部門和全體人員的通力合作，具體內容我們將在本書後面內容中單列一章專門講述。
在預算執行與控制過程中和預算完成後，一個尤為重要的環節是實際與預算差異的分析。在分析實際和預算差異的時候，一般按照以下幾個步驟進行：(1)對比實際業績和預算標准找出差異；(2)寸析出現差異的原因； (3)提出恰當的處理措施。其中，預算執行過程中的差異分析可以根據周圍環境和相關條件的變化幫助調控預算合理而順利地執行；預算完成後的差異分析則可以總結預算完成情況，幫助評價預算期間工作的好壞，進而為企業評價激勵制度的公平有效提供數據依據。因此，差異分析貫穿於預算管理的全過程，既為預算的執行與控制明確了工作重點，也為下期編制預測、預算提供了可資借鑒的豐富經驗。
(三)預算的考評與激勵
西方有句諺語：「在管理活動中，如果沒有監督與考核，再美麗的天使都會變成可怕的魔鬼。」以此來形容預算考評工作的重要性是十分恰當的。沒有預算考評，企業預算就只能是停留在筆端的海市蜃樓，失去控制力而流於形式，預算管理將變得毫無意義。
預算考評是對企業內部各級責任單位和個人預算執行情況的考核與評價。對預算的執行情況進行考評，監督預算的執行、落實，可以加強和完善企業的內部控制。在企業全面預算管理體系中，預算考評起著檢查、督促各級責任單位和個人積極落實預算任務，及時提供預算執行情況的相關信息以便糾正實際與預算的偏差，有助於企業管理當局了解企業生產經營情況，進而實現企業總體目標的重要作用。同時，從整個企業生產經營循環來看，預算考評作為一次預算管理循環的結束總結，它為下一次科學、准確地編制企業全面預算積累了豐富的資料和實際經驗，是以後編制企業全面預算的基礎。
預算提供了明確的一定期間要求達到的經營目標，是對企業計劃數量化和貨幣化的表現，為業績評價提供了考評標准，是業績評價的重要依據，便於對各部門實施量化的業績考評和獎懲制度，使得企業有效激勵相關部門和人員有了合理、可靠的依據。確立「考評與獎懲是預算管理工作生命線」的理念可以確保預算管理落實到位。嚴格考評不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以後的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業戰略目標的最終實現。由此可見，預算考評與激勵在整個企業全面預算體系中佔有極其重要的地位。

當前，西方發達國家的企業普遍建立了企業激勵制度。從1992年開始，我國的一些中小國有企業開始實行年薪制，探討建立社會主義市場經濟條件下的企業激勵制度問題。激勵制度是指在組織系統中，激勵主體通過激勵因素、手段與激勵客體相互作用的關系的總和，是激勵內在關系結構、運行方式和發展演變規律的總和。隨著現代企業制度的建立，企業激勵制度已成為國企改革的重點之一，也是上市公司所面臨的一個重大課題。據了解，除西藏、海南、貴州三省區外，全國其他省區均出台了有關年薪制的政策文件，但各地關於年薪制的政策措施五花八門。據報道，武漢國有資產管理公司、泰達股份、上海貝嶺等都建立了相應的激勵制度。但我們認為，這些激勵制度都沒有很好地解決企業業績評價問題。尤其是隨著知識經濟的到來，如何解決對員工的分配和激勵問題，越來越成為企業實踐急需解決的問題。因此，建立合理的考評體系，完善有效的激勵制度，具有十分重要的意義。
然而，激勵制度必須以業績考評為基礎，並與之保持一致。將激勵與考評割裂開來的做法是不正確的。企業組織結構的重點即在於三大游戲規則：業績考評、激勵制度和決策體系。激勵制度與業績考評是互為依託的。一方面，業績考評是激勵制度的基礎，如果沒有健全的業績評價系統，激勵制度將變得毫無意義；另一方面，激勵制度影響業績考評的重點，隨著激勵理念的變化，考評的重點也隨之發生變化。一言以蔽之，業績考評為激勵制度提供了依據，激勵制度使業績考評變得更有意義。
(二)激勵的作用
研究表明，一個人的工作績效與人的被激勵的程度有著非常緊密的關系，大致可用公式表示如下：
工作績效＝f(能力，激勵)
美國著名學者、哈佛大學威廉•詹姆士教授經調查發現，按時計酬的員工一般僅需發揮20％～30％的能力，就可以完成工作，即可保住職業而不被解僱；如果受到充分的激勵，則員工的能力可以發揮80％～90％。其中，50％～60％的差距系激勵作用所產生的。這就是說，員工的工作績效取決於他的能力和激勵水平，即積極性的高低。能力固然是取得績效的基本保證，但是不管能力多強，如果激勵水平低，就難以取得好的績效。激勵的功能和作用是十分顯著的：
1．有效的激勵能夠消除員工心理上的各種顧慮和消極因素，變被動為主動，由不自覺到自覺，把實現企業目標變為員工的自覺行為，最大限度地調動員工的生產經營積極性，不斷提高勞動生產效率和經營成果。
2．有效的激勵能增強員工的自信心、上進心、協作精神、團隊精神和向心力，從而提高企業的凝聚力、戰鬥力，形成企業自下而上的有機整體的巨大合力，使企業在市場競爭中立於不敗之地。
3．有效的激勵能充分發揮員工的聰明才智，使他們在各自不同的工作崗位上，盡職盡責地創造性地開展工作，實現在生產、技術、管理等各個領域的不斷創新，促進企業的技術進步和管理水平的提
4．有效的激勵可以把有才能、有知識的人才吸引過來，把社會的人才變為企業的人才，讓人才的價值在企業中得到體現。企業依靠人才的智慧和創造力得到增強和發展。人才是企業活力的源泉，是企業和社會發展的根本動力。
總之，科學、合理、穩定的激勵制度是企業各項管理及相關工作措施和制度貫徹落實的有力保障。
(三)激勵的原則
運用激勵理論建立和完善企業的激勵制度，進行有效激勵，應遵循以下原則：
1．物質與精神相結合的原則。物質資料是員工生活的基礎。物質激勵不僅能滿足員工的生理需求，也能滿足一定的精神需求；而精神激勵可以滿足員工追求事業上的成功與自身成長的需要，提高員工的自尊心和成就感。把物質激勵和精神激勵有機地結合在一起，才是積極有效的激勵手段。
2．個體與群體相結合的原則。員工的企業行為，實際上是一種組織行為。當員工在滿足了生理、安全需求，向更高層次需求發展時，實現目標的行為呈現出的群體性更為突出。這時的激勵對象不僅是個體，還有一個群體。激勵對象的不同，激勵因素也就不同。這就要求管理者在實施激勵的過程中採取不同的激勵方式和辦法，否則難以達到激勵的效果。
3．成本與收益相結合的原則。在實際激勵過程中，應當進行認真、科學的成本收益分析，避免兩種錯誤傾向：一是過多地考慮成本節約，實施激勵力度不夠，沒有達到目標；二是實施激勵措施力度過大，所取得的收益尚不足彌補耗費的成本。

全面預算管理的財富邏輯
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http://finance.sina.com.cn 2005年11月24日 15:59 《理財》

模式： 做強的財富邏輯
企業全面預算管理存在的問題及對策 冶金財會 2009/01 中國期刊全文資料庫
上世紀80年代一份權威調查統計數據顯示，當時美國幾乎所有大型公司都沿襲採用半個多世紀以前美國通用電器(GE)、杜邦等公司所實施的全面預算管理：100%的大型生產企業
全都實行了全面預算管理，批發和零售商與交通運輸企業實行全面預算管理也分別高達97%、94%。這份看似過時的統計數據表明，歷經60多年的市場風雨滄桑驗證，全面預算管理作為一種含金量極高的管理工具，早已融會於美國大型企業管理文化的血脈之中，成為它們市場利益追逐歷久彌新的財富基因。
上個世紀20年代，美國通用電器(GE)、杜邦與通用汽車等公司率先採用全面預算管理模式。這一管理模式卓有成效的實踐，使之迅即成為當時美國大型工商企業的標准作業程序，進而一路演化成今天全球企業通行的管理方法。全面預算管理歷經80多年實踐的一個具體成果，就是當初率先採用這一管理模式的GE、杜邦與通用汽車這三家企業在實現「基業長青」的同時，無一例外地茁壯成長為《財富》雜志「全球500強」榜單上的「常客」。
最近10年來，中國一流企業領袖大多將躋身「全球500強」作為企業戰略發展追逐的目標。早在1995年，寶鋼和海爾這兩家中國旗艦企業就不約而同地喊出「進軍全球500強」的口號。2005年5月，在北京召開的全球財富論壇現場，中遠、海爾、聯想、東風、國美、TCL、上海百聯等多家中國特大型企業的領導者，以各自不同的方式再次表達出對「全球500強」追逐的無限熱望。中國遠洋集團董事長魏家福毫不含糊地說：「我們企業今年肯定進入世界500強。」海爾CEO張瑞敏則委婉表示：「進軍500強，是一個目標……沒有(這個)目標，(我們)就不知道走到哪裡去了。」然而，在《財富》雜志隨後(7月12日)發布的「全球500強」最新榜單上，此前被企業領袖自己或媒體認為鐵定入榜的中遠、海爾、聯想三家企業，卻再次榜上無名。
與GE、杜邦與通用汽車等西方發達國家企業「無心插柳」而長期高掛在「全球500強」榜單上相比，中遠、海爾、聯想等中國旗艦企業「有心栽花」下的無限失落是顯而易見的。因為，盡管「全球500強」不過是一張一年一度的財富數字「游戲」榜單，但同時彰顯的卻是企業內控管理工具有效運用、落地執行的巨大價值。所以，給予今天業已成為全球企業通行管理方法的全面預算管理應有的價值關注，同樣是確保中國企業熱望追逐中的「全球500強」這一戰略目標實現的題中應有之義。
真相： 數據對比的反差
8月21日，即在《財富》「全球500強」發布1個多月以後，由中企聯、中企協聯合操刀的2005「中國500強」旋即面世，前面所提及中遠、海爾、聯想等無一例外都榮登榜單。不過，在「全球500強」的高大背影下，數據對比下的「中國500強」卻無論如何也找不到「強」的財富邏輯，凸顯出來的只是「偏安一隅」的「大」而已。
據有關統計數據資料顯示，2005年「中國500強」的人均利潤額只有1.53萬元，只相當於「全球500強」的11.62%。從兩張榜單居各行業首位企業人均利潤的具體比較來看， 零售業排首位的中國華聯人均利潤為1.09萬元，相當於美國沃爾瑪公司人均利潤的27.36%；石油石化業排首位的中石化人均利潤為1.82萬元，相當於美國埃克森美孚公司人均利潤的1.41%；銀行業排首位的中國工商銀行人均利潤為1.43萬元，相當於美國花旗集團人均利潤的3.27%；電力業排首位的國家電力公司人均利潤為0.62萬元，相當於美國電力公司人均利潤的2.13%。兩張榜單居各行業首位的企業利潤比較：中國華聯實現利潤1.8562億元，相當於沃爾瑪公司的0.34%；中石化實現利潤為170.8623億元，只相當於埃克森美孚公司的13.47%；中國工商銀行實現利潤為61.2521億元，只相當於花旗集團的5.24%；食品業排首位的五糧液集團實現利潤為17.3363億元，只相當於瑞士雀巢利潤的5.29%。
事實上，就在2005「中國500強」發布當天，經濟學家張維迎在同日舉辦的相關高層論壇的演講中指出：「2005年我國有110多家企業新進入(中國)500強，其中相當一部分是通過政府重組實現的，這不是一個好現象。否則的話，中國企業要進入世界500強就太容易了。如果我們把全中國的企業合並成一家，那肯定是世界500強的第一名，但那麼做沒意義。」他認為，按照現有中國大企業靠資源壟斷做大規模的發展模式，最後可能的結果是，在全世界的分工體系和產業價值鏈中，中國企業處於價值分配的最低端。
上述數據對比與張維迎的講話，在一定程度揭示出當前中國企業做大而非做強的真相。事實上，中國企業無論是進入全球還是中國500強，也無論是年銷售額的增加還是資產規模的增長，卻怎麼也掩蓋不住財富數字「游戲」背後的真實差距。因此，就中國企業進軍「全球500強」而言，數字上的做大與超越並不困難，最困難的還在於企業做強能力的全面提升。
在現代市場經濟條件下，美國企業顯然是全球各國企業做強的標桿。美國企業又是如何做強的呢？上個世紀80年代一份權威調查統計數據顯示，當時美國幾乎所有大型公司都沿襲採用半個多世紀以前GE、杜邦等公司所實施的全面預算管理：100%的大型生產企業全都實行了全面預算管理，批發和零售商與交通運輸企業實行全面預算管理也分別高達97%、94%。 這份看似過時的統計數據表明，歷經60多年的市場風雨滄桑驗證，全面預算管理作為一種含金量極高的管理工具，早已融會於美國大型企業管理文化的血脈之中，成為它們市場利益追逐歷久彌新的財富基因。
近10年來，同樣經歷過市場無數次實踐驗證，中國大中型企業也逐步認識到全面預算管理的工具價值，並以「中國特色」的方式予以確認和發揚：2000年9月，國家最高行政主管部門(前經貿委)在下發的《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范》中就明確要求，國內大中型企業要在企業內部推行全面預算管理制度。此後5年間，全面預算管理成為許多特大型、大型企業高層決策與管理的核心內容，國資委主任李榮融在不同場合的談話中也一再強調加強央企與國有大中型企業全面預算管理的重要性。據不完全統計，目前中國進入「全球500強」的15家企業絕大多數採用了全面預算管理方法，國有大中型企業實行全面預算管理的將近三分之一。
全面預算管理在中國市場業已落地生根，為什麼中國現有企業還會陷入做大容易做強難的窘境呢？對於這一問題，專家王曉翔通過實地考察美國知名企業全面預算管理的成功經驗，並結合自己多年開展全面預算管理的經驗教訓，就中美兩國企業在全面預算管理所存在的差距談了自己的看法。
王曉翔認為，中美兩國企業在全面預算管理上的差距主要體現在管理體制、企業文化、信息化手段等方面。從管理體制上看，美國企業是以企業資源分配作為預算的主要依據，其預算目標是「單一化」的，即確保股東權益的增值，而國內企業的預算目標則是「多元化」的，所下達的預算目標並不與資源分配掛鉤。預算目標的多元化與目標本身的內在矛盾，勢必在某種程度上造成預算目標的混亂，進而使預算失去方向。同時，預算管理作為企業的一種內部控制手段，有相應企業文化支撐才能取得事半功倍的效果。美國大企業在這方面大多做得比較成功，而國內企業由於在企業文化方面尚缺乏有效的規劃和引導，在全面預算管理推出時往往阻力很大。
王曉翔說，實行全面預算管理的主要目的是為了控制企業關鍵經營指標，即在實現降低運營成本與資金集中管理的基礎上，為資產重組提供基礎和手段，如集團不同產業板塊的銷售集中管理、集團范圍內原材料集中采購等。制定合理預算目標的關鍵，是要依託企業戰略(包括集團與企業兩個層面)。美國大企業中都是先有企業戰略，再有預算目標。預算目標是企業戰略目標的分解和細化，是保證企業戰略意圖得以實現的有效手段和工具。沒有企業戰略，全面預算就會失去方向，失去存在的價值和意義。美國企業的董事會一般都設置高水平的戰略研究規劃部門，由首席經濟學家負責組織內外部研究力量，分析企業所處的生存環境，包括國家宏觀政策、行業發展趨勢、競爭對手狀況等內容，並據此制定企業營銷、產品、研發、投資、融資等方面策略及3至5年的發展規劃。董事會基於這樣一種研究成果制定的預算目標往往比較貼近實際，具有一定的先進性和前瞻性。
記者隨機調查顯示，目前國內不少企業高層決策者在審批預算目標時存在一個觀念上的誤區，即認為企業預算審批後，只能不折不扣地執行。事實上，由於企業的經營和生存環境錯綜復雜，制約經營成果和收益水平的許多因素是不可預見的，所以要百分之百地精確制定企業預算目標是不現實的。預算工作的努力方向是，預算目標的制定就是經過科學系統的決策程序，採用先進的研究分析方法，符合公司的整體戰略部署。同時，管理和控制本身是一種藝術，全面預算作為一種控制手段，並不是要通過預算目標把企業控制在某一個點上(收入、利潤)，而是把企業的運營和發展控制在一個區間或是一種趨勢之中。
在全面預算管理這桿大旗下，從做強到進入「全球500強」顯然需要一個過程。清華大學經濟管理學院陳章武教授認為，在這個過程中，決策者的思想、眼界和魄力最為重要。《財富》雜志國際版編輯羅伯特•弗里德曼則表示，盡管「全球500強」的首要特徵是業績和規模，但公司的大小其實不是最主要的，公司大既不代表強也不代表成功，「全球500強首先是良好的業績，其次是獨立的公司治理、透明度、具有全球 競爭力、有自己的品牌形象、具有遠見和高度的社會責任感」。 警惕 概念「泡沫」崇拜
各種先進的管理工具的確是個好東西。不過，這些好東西的「好」並不是簡單地表現在口號般追逐與欣賞上，而是在其實實在在的使用價值上。國內企業近20年的管理實踐表明，我們從來就不缺乏追逐時尚新潮管理工具的能力，真正缺乏的恰恰是將一個先進科學的管理模式融會貫通到具體管理與企業文化之中，且具有不打任何折扣的有效執行能力。
新疆德隆集團的領軍人物唐萬新許多人可能並不陌生。據有關媒體報道，對唐萬新的戰略設計、預算控制與產業整合等綜合管理能力，經濟學家鍾朋榮脫口而出的評價是兩個字：「偉大」。事實上，「偉大」的唐萬新也是一個典型時尚新潮管理工具的追逐者，他學習的榜樣是GE的前CEO傑克•韋爾奇，韋爾奇當年力推的「數一數二」戰略就是德隆進行產業整合的基本原則。唐萬新曾表示：「德隆只買行業第一名，如果沒有機會買到第一名，就絕不投資。不是數一數二的公司，一般都不在德隆的考慮范圍之內。」殊不知，就在韋爾奇當年力推「數一數二」戰略的過程中，一位美國陸軍軍事學院的上校就明確指出，「數一數二」戰略對GE而言極有可能是一種自欺欺人的發展戰略，因為GE眾多高智商的管理人員，會非常聰明地將他們各自的市場定義得非常狹窄，狹窄得他們可以穩穩當當地保持住「數一數二」的位置。如，電風扇產品生產經營就有電風扇、小家電與家電三種范圍不同的行業定義。唐萬新當然沒有意識到「數一數二」戰略如此市場定義游戲的存在，最終在不斷吞咽這服由韋爾奇開出的「毒葯」過程中迎來滅頂的敗局。
新動力公司資深管理專家藍虹認為，韋爾奇當年在GE全力貫徹實施的「數一數二」戰略，與其說是一種管理模式，不如說是一種抽象思維概念化、具體化的戰略行動目標，它是韋爾奇主推自己理想之中產業發展模式的符號外衣。「數一數二」戰略之所以在GE能長期卓有成效地貫徹落實，這與其歷經百年發展形成的科學完善內控管理機制密切相關——這一機制在不斷強化概念戰略積極導向價值的同時，也在不斷地削減、降低其可能帶來的負面影響。迅速「暴斂」巨大財富的德隆顯然不具有GE在內控管理上厚重積累的優勢，韋爾奇「毒葯」的毒性發作與外部經營環境的合力夾擊，從而註定了德隆的市場敗局。
藍虹還特別指出，近20年來國內類似德隆這種時尚新潮管理概念趕潮式追逐的現象非常普遍，如10多年前全國趕潮式地學習張興讓的「滿負荷工作法」，近幾年的海爾模式熱，乃至現如今掀起的學習六西格瑪質量管理與平衡計分卡的「新高潮」等。從價值功效上講，這些時尚新潮的概念、模式確實有它可圈可點的地方。問題在於一味趕潮式時尚追逐，極有可能在概念崇拜中造成「猴子掰玉米」的結果，這是值得國內不少企業管理者警惕的。
談到全面預算管理在當前企業管理中的功效價值，藍虹特意讓記者看了一段新動力公司網站首頁上摘錄的英國管理史學家一段話：「管理中的一切都是全新的，然而管理中的一切又都像山峰一樣古老。歷史不會重復自己，但可以重復自己的規律。有多少次，當管理中出現新問題的時候，我們就一遍又一遍從零開始，去尋找解決方案，而實際上如果我們回頭看一看，就會發現我們的前輩早已用他們的智慧解決了類似的問題。放棄過去，我們就成為知識上的難民。當我們從一種管理時尚游盪到另一種管理時尚時，我們的組織也就不是城堡和宮殿，而是中轉營地和臨時避難所。」
藍虹最後說：「全面預算管理的工具價值，就是摩根•威策爾所說的『像山峰一樣古老』的智慧，這就是我們今天大力倡導和學習它的根本原因。從某種意義上講，對全面預算管理等先進管理模式的採納與創新，是中國企業做強做大的根本，同時也是它們未來通往『 全球500強』的門戶。」

8. 工商銀行網上銀行筆試都考什麼

第一部分是英語測試，考試時間60分鍾。
內容就和托業考試基本上沒有區別(當前考試稍有變化，僅供參考)。
甚至考試頁面上也有TOEIC的字樣，並且標明了是ETS出的題。有單選題，也有閱讀理解，都是商務信函、廣告之類的應用類文章。
第二部分是綜合知識，30分鍾。共50道單選題。
其中有(1)工行知識8題;(2)行業相關知識32題;(3)時事及綜合知識10題。
這一部分包括的問題有：計算凈資產、每股凈收益，辨別會計資本、監管資本、經濟資本，計算邊際貢獻率、產品邊際貢獻是多少、製造邊際貢獻是多少，工行的注冊資本是多少，股東是哪幾家的公司，工行去年的收益是多少，以下哪個選項屬於六西格瑪管理，今年達沃斯論壇的主題是什麼，物聯網是什麼，國際三大評級機構是哪三家，今年諾貝爾經濟學獎獲得者是在哪個領域取得的成就，歐債會議議題是什麼，價格彈性怎樣計算，用等額本金還款方式計算月利率等等。
第三部分是行測職業能力測試，60分鍾。共60題。
這一部分和公務員考試的內容很相似，其中有言語理解21題，數學計算4題，思維變通5題，邏輯題14題，資料分析題15題。這一部分時間也不太夠，資料分析題我都沒有計算，猜猜答案的。
第四部分是行為特質與職業興趣，25分鍾。
這一部分就是翻來覆去問同樣的話…= =比如：你是否對工作很有激情?你是否覺得自己是一個很有激情的人?你是否認為工作能帶給你激情?諸如此類的話放在不同的問題中反復問。
以上信息由中公金融人為您提供，僅供參考，也預祝您順利通過2016年工商銀行秋季校園招聘!

9. 有哪些互聯網運營方面的書值得推薦

1.望盡天涯路：把握互聯網的過往今生，掌控職業命脈
a.行業了解
《沸騰十五年》
《浪潮之巔》
《互聯網之達芬奇密碼》
《不一樣的平台，移動互聯網時代的商業模式創新》
《電商的戰國》
《我看電商》
《改變中國互聯網未來的六大力量》
《信息規則 ：網路經濟的策略指導》
《超級數字天才：為什麼用數字思考是變聰明的新方法》

b.產品了解
《人人都是產品經理》
《結網》
《設計溝通十器》
《產品經理手冊》
《神一樣的產品經理》
《啟示錄》
《軟體工程：實踐者的研究方法》
《手機研發流程與質量管理》

c.交互設計、用戶體驗
《About Face3交互設計精髓 》
《觸動人心》
《SNS網站構建》
《社交網站界面設計》
《web信息架構，設計大型網站》
《web導航設計》
《web設計禁忌》
《移動應用UI設計模式》
築巢引鳳、簡約至上、見微知著
《yes 產品經理》

d.創業數據，理解商業思維
《精益創業》
《精益創業實戰》
《創業四步法》這本書早於《精益創業》）《創業者聖經》
《豐田汽車案例：精益製造的14項管理原則》
《創業三十六條軍規》
《精益六西格瑪-精益生產與六西格瑪的完美整合》
《平台戰略》
《電子商務管理視角》
《營銷管理》
《運營管理》（這里的運營是企業運營管理的意思）
《項目管理知識體系指南》
《量化，大數據時代的企業管理》
2.消得人憔悴：依據所處職位的職責，尋求最優解決之道

a.數據分析
基礎書籍：
《網站分析基礎教程》
《網站分析實戰：如何以數據驅動決策，提升網站價值》
《流量的秘密:Google Analytics網站分析與優化技巧》第二版
技能進階：
《精通Web Analytics 2.0：用戶中心科學與在線統計藝術》
數據呈現：
《誰說菜鳥不會數據分析》2013最新版
《Excel商務圖表應用與技巧108例（雙色版）》
《鮮活的數據：數據可視化指南》
拓展訓練：
《大數據時代》
《R語言實戰》
具體主題分析
搜索《精通搜索分析》
淘寶《玩法變了:淘寶賣家運贏弱品牌時代》
社交網站《社交網站的數據挖掘與分析》（懂技術才能讀）
性能優化（粗讀）
《構建高性能web站點》
《網站性能監測與優化》
《大規模web服務開發技術》
《高性能網站建設進階指南》
b.流量（用戶推廣）
網路營銷
《錦囊妙計，網站推廣101招》《網路營銷推廣實戰寶典》問題查找即可
《正在爆發的營銷革命-社會化網路營銷指南》
《濕營銷》
《行動的召喚》《等待貓吠》
《SEO實戰密碼》《SEO藝術》
《搜索引擎營銷-網站流量大提速》
《搜索引擎優化：每天一小時》《搜索引擎優化寶典》
內容營銷
《內容營銷，網路營銷的殺手級武器》
c.留存
內容
《勝於言傳：網站內容制勝寶典》
《與五十位主編面對面》
《web內容策略指南》
活動
《商品促銷實戰技巧一本全》
作者：
王志綱《找魂》《推手》。。。
熊大尋《江山入劃》
葉茂中《想》與《做》？想與做？
d.轉化
《網站轉化率優化之道》
《數據掘金，電子商務運營突圍》
《landing page優化權威指南》
《淘寶賣家秘笈》
《提高轉化率! : 網頁A/B測試與多變數測試實戰指南》
《啤酒與尿布》
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三、尋他千網路：驀然回首，佳麗原來在後宮
生活興趣書籍，從生活中感悟。
社區運營：《裸猿》、《人類動物園》和《親密行為》社區機制
用戶行為：《會賺錢的行為經濟學》《流行性物慾症》《後物慾時代的來臨》
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商業：《商戰》《戰爭論》
值得精度的書：
《數據化管理》
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《推薦系統實踐》
《設計搜索體驗》
《深入理解網站優化》
2014新書推薦：
《騰訊方法 : 一個市值1500億美元公司的產品真經》
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《九敗一勝 : 美團創始人王興創業十年》
《第二次機器革命 : 數字化技術將如何改變我們的經濟與社會》
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《翻轉課堂的可汗學院:互聯時代的教育革命》
《矽谷百年史:偉大的科技創新與創業歷程(1900-2013)》
《創業時, 我們在知乎聊什麼?》
《孵化Twitter:從蠻荒到IPO的狂野旅程》