ltv數字貨幣

1. 用戶體驗成熟度的七個階段

階段1：建立視野
如果公司的戰略意圖沒有包括增加或改進客戶忠誠這樣一種目標，那麼所有的賭注都會丟掉。最近，麥肯那（McKenna）認為，營銷的責任現在落到了CEO的肩頭上，因為一個公司的（實際就是CEO的）視野必須直接轉化為營銷決策。麥肯那說：
營銷現在變成了整個組織不可分割的一部分，而不是一種特殊的功能。誰負責設定企業的方向？誰為思科公司、蘋果公司、微軟公司設定營銷方向？越來越多地，公司的CEO變成了營銷總監。
訊號。這種訊號必須顯著而又清晰。在那些成功地獲得客戶忠誠的公司的年度報告中尋找一些訊號。瀏覽一下對高級管理層的訪談，就會明白他們在談論什麼。尋找一些諸如忠誠、客戶滿意、重復性購買、保持力（retention）等詞彙作為公司的訊號，它們被用於通過制定提高忠誠的戰略，去超越客戶的預期。
反過來，如果它完全採用一種「客戶忠誠計劃」的形式，那麼忠誠表現的方式是值得懷疑的。當競爭者添加了這些計劃，卻忽略了增加真實且可持續的價值，那麼就存在危險的訊號。
階段2：識別你的最佳客戶
2000年，在我的工作間里，一名來自排名前五的會計咨詢公司的人員向我講述了幾個月前公司主持的一次令人尷尬的會議。當時，一名新上任的CFO在他的一個客戶公司里要求查閱過去12個月中公司分派的所有任務，包括相關的賬單費用。會計公司按照CFO的吩咐拿來了它的記錄。事後證明，會計公司少報了50%的項目和費用，因為它沒辦法加總全球所有的客戶項目。當然，企業基於國別解釋了客戶的項目，這與利潤中心的組織方式是一致的。在缺少這種信息的情況下，企業就無法識別它的全球最佳客戶。企業甚至會不了解它的客戶。
去年，我接觸到很多公司，知道這類事情並不罕見。我所遇到的他們中的多數可以歸為以下兩種情形：
1． 公司還未識別出他們的最佳客戶。
2． 公司認為他們已經識別出了最佳客戶，但下屬公司之間對這種特徵的理解不同。
在最近一次由一家大型公眾公司17名高層官員執行的一次審計中，有一個問題被了出來：「你的最佳客戶是誰？」但所有的答案都不相同。帕累托定律的杠桿作用只對那些知道最佳客戶並懂得如何激勵最佳客戶的公司有效。
訊號。對於「我們的最佳客戶」有清晰的表述嗎？例如，來看一家信用卡發行公司是如何描述其最佳客戶的：
從公司角度：在公司資料庫中，將過去60天里賬戶余額表現良好的客戶分為十組，名列前茅的即為最佳客戶。
從客戶角度：雙收入家庭，孩子住在家裡，他們相信生活就是要及時行樂。因此，他們有時會進行無計劃的、甚至是大量的購買，以使生活更輕松，即使這些並不在其預算范圍之內。
領先的營銷公司不但能夠描述他們的客戶，而且能以一種翔實而又有條理的方式這么做。Saturn公司邀請其早期購車者中最忠誠的客戶到田納西州參加公司的第一屆慶典，企業代表還會見了這些汽車「大使」。那麼，Saturn公司擁有所有購買其汽車的人的資料嗎？是的，而且它的所有競爭者也擁有，只是Saturn更熱衷於關心客戶的滿意度以及類似慶典這樣的事情，除了數據資料，它還熟悉最佳客戶。實際上，Saturn的員工接待過很多最佳客戶。
階段3：評估最佳客戶的價值
這個特殊的群體有什麼價值？有沒有一種評估可實際用於支持資源配置決策？對這一概念通常有一種直覺認識，但最好的做法是有能力為終生價值（LTV）賦值。
信用卡發行公司積極向大學生推銷信用卡。公司知道他們對公司的貨幣價值至多在持卡的前幾年不大。公司也知道，產生一個忠誠客戶的可能性是這個組織中的傑作，因為客戶通常想第一次就和銀行建立起一種專業性聯系。
Visa BUXX是一種新引進的預付信用卡，專為十幾歲青少年的父母設計，這種卡能夠讓父母們向孩子介紹如何管理信用，並在此過程中讓孩子開始體驗使用信用。這就使得Visa在未來幾年中將繼續作為這些青少年的選卡對象。
Diaper公司發現，如果他們能夠通過網址和離線信息讓孕婦們注意到他們的品牌，那麼在孩子出生後她們很有可能會更偏愛這個品牌。
有效而准確地爭取客戶的最直接的指導原則包括：
了解目標群體的收入值。
了解這個群體獨立於營銷成本的利潤值。
了解這個細分市場的價值與當前客戶總價值之間的相關性或關系。
贊同推動資源配置決策的評估時間表。換句話說，如果終生價值計算真的有助於形成贏得這種細分市場的投資決策，那麼終生價值就是一種極為有價值的工具。
了解隨時間變化的價值模式，例如，什麼時候大學生能讓信用卡公司有利可圖？一家保險公司什麼時候才有可能從它積極吸引來的客戶身上賺取到利潤？
訊號。正進行評估的公司使用終生價值這一術語了嗎？如果用了的話，其他分析者也用了嗎？市場微觀主體用它去作資源配置決策了嗎？客戶價值被看作是一個只有中間值或近似值（比如未來90天的預計利潤）的函數嗎？為了在關系的早期階段識別客戶的購買模式而密切留意新客戶了嗎？
階段4：制定目標
優先進行調整。當對「最佳客戶細分市場」有了清晰的理解時，按照客戶細分市場和總體商業影響進行評估，就能制定目標了。制定這些目標就代表性地決定了有關組織調整的問題在哪裡出現。
更多的公司正在圍繞市場、甚至細分市場組織他們的營銷團隊。這樣做更易於按照增強客戶忠誠的戰略意圖制定目標。
聯邦速遞公司（FedEx）的營銷團隊是圍繞細分市場組織起來的。營銷經理一般從始至終地「擁有」每個客戶細分市場的資料庫，在辦公桌上隨時就能拿來進行分析和制定決策。
在2000年初，微軟從作為一個品牌或產品開發結構轉變為反映一種戰略，類似聯邦速遞的戰略，它試圖以此認識和經營細分市場。
Scholastic是一家大型的、高度成功的媒體公司，專門致力於教育和開發學習產品。與其他眾多建立起成功品牌的公司一樣，Scholastic正在分析這些營銷問題。目前，該企業是圍繞其戰略事業部（SBU）中非常成功的產品組織起來的，比如初學者計劃（Junior Scholastic Program）和格羅里讀書俱樂部（Grolier Book Club）。Scholastic知道，戰略事業部有時會獨立地指向同一個目標，它試圖了解與這種方式相關的風險和收益。
在細分市場的配合下，一家公司也可以通過客戶團體制定目標，這些客戶團體直接聯系著總的收入和利潤目標。最近，彼得·德魯克（Peter Drucker）提醒我們注意，實際上只有客戶才會為產品付費，所以只有他們（而不是產品）能夠創造收入。
我們應當擴大細分市場的規模嗎？如果是的話，應擴大多少？我們應當提高當前細分市場中客戶的價值嗎？如果是的話，應提高多少？我們應當為了激烈的競爭而維持當前這個細分市場的價值嗎？我們應當從資料庫中識別出一群「表面上酷似」最佳客戶的客戶嗎？並將他們轉向下一個價值層次嗎？這種轉變的數量是多少？例如，一家目錄公司（catalogue company）能夠將一個客戶細分市場從每年150美元變為200美元嗎？
收入或利潤：挑選一個。市場微觀主體已經在鼓勵以增加收入或利潤為基礎制定目標，因為同時進行這兩個方面是一種戰略挑戰，幾乎不可能實現。Lane Supermarkets是一家小型雜貨連鎖店，它聲稱通過使用一種集中於「最佳客戶」的戰略，成功地實現了二者的增長。 1999年，這家公司分析了每周做廣告後銷售額的變化，竟然發現經常持卡購物的客戶就是因為存在這些銷售額才沒有改變他們的行為。當然，低價促銷也吸引了一群對價格敏感的客戶，他們到Lane來就是為了獲得大幅打折的牛奶和香蕉，但在下次打折之前他們是不會再光顧的。
因此，報道事件的大眾媒體正在以邊際利潤為代價推動收入增長，這會導致企業進一步的分析和搜尋最佳客戶細分市場。這個細分市場中的很多客戶是時間緊張的雙收入家庭，幾乎沒有時間去雜貨店，他們實際上更希望在孩子熟睡後做這些事情，但一般來說這個時候Lane已經關門了。因此，Lane告訴這些人，它將延長營業時間，並提供送貨服務。這家連鎖店將資金從重點打廣告銷售轉向了吸引這個非忠誠的客戶群體，就是為了對這個特殊的最佳客戶細分市場增加更多價值。增加利潤的目標實現了，收入也提高了，因為Lane的最佳客戶增加了購買次數。
階段5：決定對最佳客戶至關重要的屬性
關於客戶忠誠的流行看法認為，盡管價格通常是客戶購物的一個重要因素，但隨著客戶忠誠度的增加它變得越來越不重要了。這個事實對微觀主體是一種鼓勵，因為它確認了這樣一種基本信念：客戶關注的是「價值」，而不是「價格」。但它沒有告訴微觀主體什麼是真正重要的：如果不是價格，它會是點數？距離？免費送貨？更好的信息嗎？
客戶的體驗是多方面的和動態的，任何試圖將這種認知性、心理性、社會性影響的神奇混合物轉變為一種簡單模型的舉動都是愚蠢的。不過，它也不是完全沒有預見性。肯定有一些工具可以讓微觀主體將其正確地組合起來，希望能更好地與客戶聯系。但是，多數這類行為妨礙了一種替代性過程的產生。人種學研究是觀察行為的一種偉大工具，但如果它一年只做一次，能否用於改變頻繁的購買者計劃呢？
我們能做的就是充分分解客戶體驗，以便能夠分析什麼對客戶最重要，然後把它陳述出來，並使用一種能隨時根據需要重復使用的框架。所以，可以考慮將表3.4所展示的框架作為一種方式，去理解客戶體驗的可變動機。
使用這個框架時要注意：使用多重客戶信息來源。
由於這個框架是以客戶為導向的，它的價值就增加了。當它與客戶行為、看法、動機聯系起來時，就可以作為一種營銷工具得到改進。獲得投入的方法在各個組織間是不同的，但一種簡單的基於調查表的方法產生了一種簡單的觀點。一般地，以不同形式出現的豐富資料將是提供這種框架的最有價值的工具。
一種解釋：階段5如何起作用。出於解釋的目的，我挑選了一家信用卡發行商或消費者銀行作為微觀主體。
首先，從企業視角的所謂最佳客戶市場開始，確認客戶體驗和目錄，其中產品、服務、利潤和特徵要在這個框架中得到完全闡述。將這做成一個包含所有利潤的詳盡列表，最佳客戶就會從這六個方面看到：
1.對於產品性能，好處可能是一個能讓你放心使用信用交易的塑料卡，按月結賬准確且及時，不間斷的客戶服務解決投訴，對於借貸資金、通用承兌、最高賒賬額的一種競爭性利率，最高賒賬額提高了實用性。
2.對於價格，好處可能是得到最高賒賬額、年度借貸資金的比率、賬戶差額轉移率、延遲支付費用和年度會員費。
3.對於信息，好處可能包括信用使用指南、隨同賬單寄送的報價、電話報價、全國性品牌廣告、包含相關報價的電子郵件、隱私政策聲明、服務部門確認接受信用卡的通知。
4.對於優惠，好處可能包括經常給信用卡用戶發放傳單、給信用卡用戶意外獎勵、給慈善團體捐贈一部分費用、為「最佳客戶」保留的800免費電話、獲得非信用卡用戶得不到的唯一真實報價。
5.對於驚奇和喜悅，用客戶的話說，好處可能包括：「信用卡公司可能打電話給我，詢問是否我丟失了信用卡，因為最近我的信用卡使用方式變了；」「當我離開市區後，不能按時支付賬單，但公司會延遲收費，因為我是一名聲譽良好的特殊（長期）客戶；」「我被告知一個月可以遺漏一次交費，因為我是一名聲譽良好的特殊客戶；」「當我打電話要同客戶服務代理講話時，甚至連20秒都不用等。」
6.最後，傳送體系的好處可能包括在線或離線使用信用卡的程序，公司傳達信息的方式，以及所有進入公司的途徑。
接下來進行的研究是邀請從這個細分市場中挑選出的客戶從他們的立場出發發表評論，並填表。客戶要按照重要性大小將這六種屬性排序，由研究和分析根據需要進行補充。
最後，按照重要程度在每一種屬性中對好處進行排序，也要根據研究和分析的需要進行補充。表3.5簡要地列出了用信息推動決策的步驟和方式。
階段6：制定一個溝通計劃
在一個整齊劃一的組織中，具有營銷溝通功能的個人與產品開發的個人在一個功能交叉的環境中一起工作，所以從客戶需求方面獲得的啟發就能轉化為產品和服務的改進。在這種環境中，在組織的「內部客戶」中溝通這些改進和變化並發展組織「外部客戶」的機會最有可能被杠桿化使用。
運用數據資料去了解什麼起作用。2000年初，在線信用卡發行商Next Card在三年內擁有了超過100萬持卡者的客戶基礎，並承諾發放200000份市場調查，以尋找客戶獲得物的最優化。不可否認，這個非凡的數字是由完全基於網路的Next Card的經營環境促成的，這個絕對數字令人難忘。但是，要想一想知道什麼起作用和什麼不起作用所具有的重要優勢。想想一個企業能夠在多在程度上有效地使用客戶反饋去持續地改進它的業務。
再來看看Lane超市的例子。這家公司通過分析，決定將資金從大眾廣告轉向一個更集中、更直接的計劃，該計劃被設計成增強當前最優客戶的體驗。
歷史性地，媒體規劃要優先進行，並以在溝通預算中獲得最大份額的媒體為基礎，這對很多廣告商而言意味著大眾媒體，或者是電視或者是印刷媒體。但是，這一傳統變得越來越少了。例如，當前，世界上最大的媒體銷售公司之一Carat把它的方法稱為：客戶的「360度」觀點是進行規劃的動力。
來看看FTD.com，它的業務經營是運用巨額預算（越過300萬美元）作電視廣告，以便盡可能地爭取最大規模的客戶。但是，受數據資料的影響，該企業認識到爭取單位客戶的成本可以通過一種更集中的方法來降低。總之，現在它鼓吹一種溝通戰略，首先集中於從當前客戶獲得額外購買所需的成本，然後再關注爭取新客戶的成本。
這種觀念改變了媒體規劃模型，它首先對那些投資回報最大的客戶進行投資。因此，如表3.6所示的一種完全不同的模型出現了。
階段7：衡量與評估
今天，隨著作為每一種營銷和銷售實踐副產品的數據資料的出現，存在的挑戰很少涉及到有能力衡量和評估一種努力的效果，更多地是關於衡量什麼和為什麼衡量。基於次數的忠誠計劃確保了旅店、航空、超市、書店等等在一個資料庫中獲悉購買行為。加上互聯網上信息的爆炸，微觀主體現在面對著大量機會。這種機會在組織中促成了一套有意義的新挑戰。特別地，我看到有兩種挑戰已經出現了。
第一，如果「我」了解它，那麼「我們」就應當了解它。我在工作室里聽到的一種最失望的、甚至是最令人氣惱的做法是組織內部缺乏信息共享。公司浪費了相當數量的時間和金錢用於重復性地尋找已知的內容或是檢驗已經被檢驗過的概念。
寶潔公司仍然相信把大量科學引入營銷實踐中，這樣就可以衡量它的風險。2001年，寶潔公司建立起一個全球性的企業區域網，以此它就能保證「寶潔的員工知道的事情，任何人都知道」。通過這樣一個基於網路的環境，它促使組織中的每個人通過將信息發送給所有人來分享所有的知識。
設想一下，墨西哥城寶潔公司的一個助理品牌經理負責Luvs Diapers品牌，在他開始著手解決Luvs品牌在墨西哥面臨的挑戰之前，就可以看到遍及全球的許多分公司對這一品牌所做的營銷計劃、新產品開發創意、市場試驗、廣告研究、廣告試驗等等。
現在想一想與擁有這種能力的公司進行競爭。今天，它是一種競爭優勢。明天，它可能就變成一種「進入成本」。來自這種創造性的經驗需要所有微觀主體去收集數據，解釋數據、並將其轉化為見解和知識，最後進行共享。
第二，哪些衡量標准真正重要？數據資料的絕對量是組織中出現的第二個挑戰和機會。當存在眾多衡量對象的時候，最大的挑戰就是知道去衡量什麼。
知道衡量什麼有多重要呢？可以認為這是一個更重要的戰略決策。我的一個同事弗蘭克·莫恩（Frank Mulhern）博士（他為本書寫了一章）喜歡說：「知道衡量什麼就等於完成了衡量。」2000年秋天，西北大學進行整合營銷溝通項目的一群學生試圖去回答這個問題：「B2C電子商務環境中『粘性』（stickiness）的動力是什麼。」他們的研究促使他們首先理解粘性這個詞的意思是什麼。這個詞如何使用？它對使用者來說意味著什麼？這個詞沒有被廣泛接受，它具有不同含義。因此，用來描述粘性的衡量標准似乎缺乏一致性。
但是，多數文獻認為，當客戶頻繁光顧一個網站，並在網站上的停留時間比在競爭對手的網站上停留時間長，粘性就實現了。當學生們將這種看法與以客戶為基礎的學習進行比較後，他們逐漸認識到粘性的衡量標准，即在網站上的停留時間，實際上與重復性購買有一種逆相關性，因為購物者想要輕而易舉地定購，如果遭到拒絕，就會造成不滿意和降低忠誠。
所以，哪一種衡量標准重要呢？當存在粘性時，重復性購買行為（不是在網站的停留時間）就是可見的衡量標准。想一想是否網站創建者的戰略目標就是為了提高客戶在網站上的停留時間。當然，衡量是可以完成的，這種衡量能夠證明這些目標實現得有多出色。不過，盡管每件事都可能完美地衡量，但是制定錯了衡量標准，有可能會加速企業的消亡。
結語
市場微觀主體永遠致力於提高客戶忠誠。這個目標並不新鮮，但這樣去做的挑戰卻在增加。客戶有了更大的控制力，客戶忠誠得以建立的脆弱基礎迫使公司為了獲得它而不斷努力做得更好。
我相信沒有單一的工具或策略是用作建立忠誠。我認為客戶並不支持那些僅僅通過不相關的好處或優惠而有所提高的產品或服務。准確地說，正是營銷組織採用了一種系統性的戰略方法，它實際是一個為了獲得忠誠而由客戶意見推動的過程，我敢打賭，它將來會獲得一種可持續增長。
賭注這么高，客戶只能繼續要求獲得我的品牌、我的方式。

2. 全球金融巨頭都有誰

美國華爾街基金投資銀行代表數字資產銀行時代的到來
 
區塊鏈技術的廣泛應用，讓世界金融市場瞬息萬變，為此受到各個金融領域的密切關注，科技金融已經影響了傳統銀行業的發展，眾多銀行業務開始依託大數據、人工智慧、區塊鏈、雲計算、生物識別等關鍵技術開展服務。
目前全球加密數字資產總市值近2000萬億美元，未來還在持續增長，安全有保障加密數字資產的管理和增值服務，成為了市場的空白，越來越多的用戶，渴望能夠出現專業的數字資產銀行提供金融服務，2019年9月全球首家合法合規加密數字資產銀行---美國華爾街基金投資銀行，應運而生。
美國華爾街基金投資銀行（Untied States Wall Street Fund Investment Bank ），注冊資金10億美金，歷經3年審核，由美國政府批准成立，獲得了美國政府發放的數字貨幣經營證書，是全球化數字資產管理和金融服務機構，銀行依法運營，對品質追求卓越，為客戶提供安全、專業、便捷的各類數字貨幣業務，基於銀行自身10多年傳統金融的經驗，結合數字金融優勢，積極促進全球經濟發展。
美國華爾街基金投資銀行具有合法發行數字資產的許可權，ASSET是基於區塊鏈技術，以不動產 資產證券化為依託，恆量發行的數字資產。以ASSET為通用資產，廣泛應用於銀行的每項服務，ASSET將加密資產流通過程，進行了最大程度的簡化，再也無需通過第三方平台，用戶點與點之間可無障礙地建立信任，由此促進全球資產順暢流通。
加密數字資產儲存增值服務，是美國華爾街基金投資銀行的核心服務，用戶通過存儲加密數字資產，可以得到：存儲生息、自由進出、穩健收益的服務。因為銀行自身強大的量化交易、數字資產貸款、杠桿交易等金融業務，都能中收取一定的手續費用。
美國華爾街基金投資銀行基於區塊鏈成熟的智能合約技術，積極實現數字資產與生活消費之間的自由流通，話費充值、汽車加油、購票出行、酒店入住、購買車房、游戲娛樂、藝術品收藏、醫療保健等行業的便捷應用，將陸續開放服務，美國華爾街基金投資銀行最終目標建成一套以區塊鏈智能合約為載體的社會商業共識體系。
根據發展規劃，目前用戶先享受美國華爾街基金投資銀行的各種金融增值服務，未來一年內核心應用生態全部開放，計劃兩年內業務遍及全球大部分國家，普惠用戶數量超過600萬，美國華爾街基金投資銀行會成為一個超級商業經濟體，將是全球加密資產領域的奇跡締造者。

3. 新建的互聯網公司可以直接進行a輪融資嗎

初創的公司可以直接進行 A輪融資，但金額一般不會很高。建議等公司的組織架構，產品，市場等具有雛形，讓投資者看到公司的前景是光明的，這樣對公司比較有利。下面是一篇關於融資的文章，可以參考借鑒一下。

最近，我和一個不費吹灰之力就拿到種子投資的有才華的年輕創始團隊共事。在選誰做種子投資者上，他們有自己選擇權，並且融到的資金數，是他們預期的 2
倍。六個月後，他們開始融 A
輪，終於對融資這件事的恐怖有所覺醒。他們融到了錢，但沒拿到預期金額，難度比原來想的要大得多，而且用了好幾個月才結束交易，用這個 CEO
話說：「種子融資超級快，然後進入 A 輪，我們的業績數據開始被審問，這種感覺，就像小學畢業後直升大學。」

這個經歷就像一面鏡子，照出我們機構 First Round
內外社區很多創業者都在面臨的現狀。我相信我們這個投資行業，在創業公司早期，提供給他們前所未有的資金量，也正將這些公司設置在一個艱難的 A
輪融資現實。你可以把這種現象稱為「碾壓」（Crunch），或任何你想用的詞，但它的確顯著影響著公司長遠成功。如果問我怎麼看，我認為應對這一趨勢的
關鍵是：創業者在獲得最原始那筆資金後，要保持絕對地精簡和考慮周到。

發生了什麼？

目前種子輪資金充裕，創業者融資之易，在我過去投資生涯中前所未聞。諷刺的是，這實際上使創業更難了。它設置了一個期望值，尤其是對年輕人，對那些第
一次創業的創始人，輕易融到錢，讓他們覺得原本很難的事怎麼這么容易，也讓他們習慣性認為下次融資不會難。但問題是：A 輪融資總數沒變化，That
amount of Series A capital HAS NOT
increased。所以，如果種子輪融資成功的公司數增加到四倍，也意味，和你搶錢的下一輪融資競爭對手的數量就同倍數增多，融資難度可想而知。

我和大量創業者交流過他們 A 輪經歷，得到很多反饋，他們說，完全被拿 Term Sheet
的困難度震到。首先，流程極其漫長；其次，溝通涉及東西極其復雜。其中一位 CEO 說，種子輪融資時，談的都是理念和團隊；A
輪，就是實打實的數字，我們既不了解 LTV，也不了解 CAC，我們不知怎麼回答「經濟規模」這些問題，談話變成一場毫無准備的審訊。

這些問題的發生，其中一個原因是：創業者錯把與 VC 的閑談，當做事關利益的重大事件。通常，創業者收到 VC 一堆郵件和電話，然後就感覺，得立即動手融資了，否則將錯過機會，這導致公司在真正准備好前，做出很多草率決定。

與此同時，VC
這邊是什麼實際情況？我們這個行業的人，四處亂跑，和大量年輕公司建立關系，但這種關系不涉及承諾。投資人需要確保，當創業公司想融資時，他能收到創始人
電話，所以為將游戲進行下去，他們樂得營造一種融洽氣氛。不幸的是，這些「好聽的話」，會讓創業者「高興的耳朵」聽到，以至經常性導致錯誤評估 VC
對他們項目的真正興趣。

因為搶到一家炙手可熱的公司，最符合投資者的利益，所以投資人，一般會爭取與創業者早點面談。但沒經驗的第一次創業的創始人，當發現郵箱里堆滿
VC 的電郵，他們會想當然把這種表達興趣的郵件數量和強度，轉化為是一個「容易的融資過程」，然後，就經常性（往往是錯誤）決定過早開始融資。

不過與過早行動相比，我認為創業者真正的危險是：你可能還沒到融資最佳時機，包括一些有里程碑意義的數據，以及根本還沒時間去制定你的融資戰略。

種子輪融資後，每家公司都應通過增長、營收展示公司驅動力（用戶接受度、病毒式傳播、營收、債務等），以獲得 A
輪融資。實現各種業績指標，正變得前所未有地重要，因為現在 A 輪投資者要完成普通合夥人每年 1 到 3
次投資，他們在項目上的選擇，比以前多得多。

事實上，提前融資風險極大，因為一旦公司頻繁地與投資人見面，外界就會被認為事情已經談成。創業圈裡，這種消息總是傳得飛快。我建議創業者們，對大型
融資進程保密，因為消息受控對創業者有好處，你想：如果一個 VC 知道，前面已有 20 家 VC
看過項目然後沒談成，他必然會產生消極想法，你認為有多少人會在 20 個朋友告訴他某個餐廳散發出惡臭後，他還再去這家餐廳吃飯？很難再有 VC
來看這家創業公司了。

當然，市場上也會有些 VC
能避免「從眾心理」。但如果創業者把自己的融資信息隨便透露給別人，肯定會讓自身面對更大挑戰。通常，一個單子逛過去，你需要通過專注穩健地執行
9-12 個月，才可以展示更多吸引力，而對一個創業公司來說，要在市場上獲得第二次「閃亮」感覺，幾乎不可能，這是非常難的。

此外，我們看到的另一個趨勢是：創業公司正在尋求越來越大的 A
輪，但市場提供不了這么多資金，然而還是有很多公司，剛剛完成種子輪融資數月後，就把 A 輪融資目標，設在了 1500-2000
萬美元左右。如果要投 1500 萬美元，通常需要投資人有三倍於 500 萬美金投資的信念，我認為造成創業者這種渴望，背後有很多原因。

第一，創業者經常會看到極少的數據點，就相信存在一個新標准。比如，假設某個創業者，看到朋友 A 輪融資數額巨大，科技媒體報道了大額 A 輪融資，他就會認為他也可以做到這點。當然這並非不可能。但這樣的數據樣本，遠遠不夠典型。

另外，我聽到很多做晚期投資的投資人，給早期創業者一些非常不好的建議。比如，某創業者在沙丘路上第一次和投資人面談，並提到很大的融資目標，而投資人眼都不眨一下。創業者會認為這有可能實現，但事實上，卻遠遠未必。

我對創業者的一個簡單忠告是：增加融資規模，遠遠比減少融資規模要容易。我見過最成功的創業者，總是在靜待融資的合適時機，他們等待展示其業績的真正
時間到來，展示代表其真正變革的時機到來，而一旦這樣做，他們通常要價偏低。你永遠不會電話一個 VC 說：「嘿，上個月，我告訴你說我想融 1500
萬美元，但在和很多人交流後，現在我決定融 600 萬美元。」

每個投資者都知道這意味什麼，它將讓你和你的公司都亮起紅燈。打電話時最好這樣說，「我打算融資 600 萬至 800 萬美金，但是如果投資人投資意向強烈，我們想融 1200 萬美金。」

有關創始人太早開始融資並要價太高，最終導致失敗，這樣的故事我聽過太多。這是一個橫遍行業的現象，但創始人的心態，卻是直到現在才發生變化。

這種情況下，創業者該做什麼？

好消息是，公司不一定非得掉進 A 輪融資陷阱。有很多機會去利用這些趨勢，並把它們變成對你有利。

例如一些聰明的創始人，會利用種子輪資金的充裕度，來讓種子輪融資額變大，他們給自己買了更多時間，去做到一些關鍵數據。如果你只有一次閃亮機會，那
就盡可能多拿錢。當你進行種子輪融資，你是在增強自己預見趨勢的能力。就像我常說的，數字是一個好故事的主要內容，而這正是在 A 輪融資中發生的事。

種子輪融資變得容易的另一好處是，今天這樣的環境下，就種子輪投資者，創業公司有非常多選擇，你們變得更有機會，去挑選你期待的投資者。

所以我的建議：做好調研，看看哪些企業和投資人，保持了成功投資紀錄。雖然市場上存在能給公司帶來巨大增值的超級天使，但也有很多投資者，即不超級，也不像「天使」。

我相信好的投資者，會捲起他們袖子，打開大門，幫創業公司招募人才，在創業公司進行 A
輪融資時，提供反饋，促進公司發展。要確保你的投資者，願在種子輪階段就做出實際性工作，因為對一家機構來說，開出一張 25 萬美元支票，和開出一張
2500 萬美元支票後，卻提供同樣服務和支持，這是非常困難的。

另外創業者一旦拿到錢，需要停下來仔細規劃。有一點，始終讓我非常驚訝，就是我發現：很多創業公司花錢，不能根據實際情況來。但當你最終要進行 A
輪融資，你得展示給投資者明確吸引力和證明點，我的意思是：花掉 100
萬美元，遠比你想像的要容易。所以不要燒錢太快，直到你的產品與市場契合良好，這樣能創造讓公司發展壯大的最好機會。

我見過的很多公司可能會說，「好吧，我們有維持 12 個月的現金流，讓我們在 11 個月後，再發布產品。」這不是一個好計劃，如果你花 11
個月打造產品，即使你認為產品將如期發布（這幾乎不可能），也意味你在產品發布、收集市場數據前，就會用完融資跑道。而沒什麼比成功發布產品、用戶熱捧，
更能增加你 A 輪融資成功的幾率。

記住，一個進展最順利的融資過程，也需 4 到 8 周時間。再加上准備和結束的時間，就變成了幾個月。當你思考時間和業績證據時，要牢記這些數字。時間預算太緊張，是很危險的。

同樣要記住的是，收集這些數據還不夠，你的 A 輪融資必須打磨和排練。雖然這不是件舒服的事，逃避很容易，但融資關乎公司生死，你必須把這事排在最前面，一旦正式開始，就需要把它位於所有事的第一優先項行動。

另外，創業者在與投資人談話中，也要能證明他對所有產品的數據瞭然於胸。我們建議：要花費不少於 4 周時間准備 A 輪融資，First Round 內部甚至建立一個團隊叫「項目協助」，與創業者一起准融資項目陳述。

那麼到底在 A 輪融資時，需要展示哪些數據和證明呢？這你要從你的顧問，和其他企業家那獲取反饋。優先考慮相同行業，或了解你行業商業模式的人的建議。如果你從事 SaaS 業務，要詢問相關顧問，或深刻了解這一行的種子投資者。

而隨著用戶大量增長，你可以創造更多企業價值，和具有侵略性的用戶增長數據，不一定是貨幣化策略，這具體，要取決於你的業務類型。公司各方面進展，對
投資者的說服力是不一樣的，我強烈建議：創業者在做 A 輪融資時做盡職調查，與其他已接觸過 A
輪投資者的企業家，或了解這些企業家的種子投資人面談，以發現他們通常被要求和期望什麼。公司極其多樣化，投資人想看到的企業家品質也不一樣，你知道得越
多，你就越能定製你每次面談的策略。

最後，逆境不一定是壞事，迪斯尼曾說：「所有我曾經歷的逆境中，我遇到的所有麻煩和障礙，讓我變得更強大……挫折到來時，你可能沒意識到，但突然的挫
折，可能是世界給你最好的禮物。」創辦一個公司不容易，很難推出一款很棒的產品，還有雇傭人才、籌集資金等等，不要讓種子輪資金的飆升愚弄你，讓你誤以為
隨後的融資不再艱難。

下面是我想總結的幾個關鍵：

A 輪融資「碾壓」發生在整個投資行業，破壞融資進程，限制企業潛力。也就是說，從沒有過這么好的時候，種子輪融資難度，降低了 4 倍。

為避免危機，在公司業績達標後，再開始 A 輪融資。過早開始融資非常危險。

合理確定融資額度。提高額度總是容易一些，讓市場來做決定。

擴大種子輪融資額度，給自己更長時間實現業績目標，再開始 A 輪融資。

種子輪融資時，仔細選擇合適的投資者，對你下輪融資幫助很大。

了解關鍵拐點是什麼，你需要展示這些，體現公司業績的突破。

給自己足夠時間，獲得你需要的市場數據，並找出其中最引人注目的部分，與潛在投資者分享。

不要恐慌。盡你所能，為下一步融資做准備。

4. 假設我設計了一個程序或網站，他免費下載登錄，不需要花錢購買虛擬貨幣，內部沒有廣告，請問我如何賺錢

我很肯定還是會有帶著相當少的預算的新人進入市場。人們往往在沒可能回本的領域繼續砸錢，這不是邏輯能解釋的現象。但他們能不能成功完全是另一回事。
很大程度上，我同意Kristian所說的，我甚至還更激進：發布新游戲的絕大部分人/公司，甚至那些擁有的預算在100萬美元以上的開發者，在手機平台都會很難成功甚至只是維持生存。甚至對於那些收益排名在前200的開發者，我猜已經是這么回事，在以後的一兩年裡，這個趨勢只會更加明顯。
小預算開發者將更難獲得可持續的成功；當然，作為主要工作是出售硬紙板的人，我當然是有偏見的。
Mark Sorrell，免費游戲設計顧問
不會的。
說幾個理由。
1、你可以花錢搞開發用戶，但你很難買到留存率和贏利能力。所以，就算把世界上所有的錢都給你，也不可能保證你的游戲的留存率和贏利能力。幫助肯定是有的（比如說你可以僱用我），但那些更像是藝術而不是科學，可能會保持上若干年。
2、跨平台仍然是合理的。為什麼King的原創游戲能比Zynga更長久地留在市場上，這就是關鍵原因。所以首先就不能把手機游戲行業當作泡沫。
3、開發成本持續下降。營銷成本上升。當然，大工作室在投入預算時有可能拿出100萬美元，但那筆錢越來越多地用於市場營銷。如果一支沒什麼錢的小團隊製作了一款表現相當不錯的游戲，那麼他們仍然能夠在之後補上營銷成本（通過被收購）。
4、獲得巨大成功是一個隨機事件。那是不能控制的，所以，小賭注仍然可能帶來大回報。
所以，是的，不會。
Teut Weidemann，育碧的在線游戲專家
「3、開發成本持續下降」
從什麼時候開始的？
我看到還是有許多小團隊（我們還是叫他們獨立開發者吧）取得巨大成功，但成功的頻率會越來越小。獨立團隊仍然可以賺錢。
為了產生影響力，你需要相當多的錢，而100萬美元只能幫你到這里了。想一想，收益排名前10的游戲大多是在線游戲，這種游戲本身、伺服器代碼、基礎設施和運營團隊的成本，已經能很快吞掉一大半的錢了。
所以，如果你要擠進前10，100萬美元是絕對少不了的。
Mark Sorrell，免費游戲設計顧問
現在製作《Toy Story》的一幀需要多少錢了，例如？
我認為AAA/大製作游戲的理念完全錯了。手機/Facebook平台上的巨大成功完全不是那麼回事。
《Candy Crush》、《Puzzle& Dragons》、《Clash of Clans》—-它們都沒有讓我馬上聯想到AAA。它們看起來當然不錯，但程度也就與《Peggle》相當。現在製作《Candy Crush》比當年製作它時要便宜了。《Infinity Blade》當然做得很好，但未必就有光輝燦爛的未來。
我得說，手機和網頁游戲帶來的很大一部分變化是關於玩家的，比如玩家的品味變了。我確實認為，一直以來我們前進的動力都是角色和循環設計以及更難量化的東西，我覺得這些基礎的東西並沒有變化。
我們玩的是游戲而不是技術。比如說你喜歡賽車游戲，但你卻是在花些沒有意義的錢。對於一款打發破碎時間的益智游戲，你願意花多少錢？
我們往往高估了技術的短期效應，而低估它的長期後果。對於游戲，技術導致了根本不需要和明顯不可能使用大量預算的玩法模式。
我願意在這個觀點上雙倍下注—-好的想法如果執行的好並不需要特別高的成本，且執行得好的好想法，要成功還得有一定的好運氣。
我肯定還有更安全的策略（比如授權改編），但我認為那個太離題了。
Stuart Dredge，《衛報》記者
許多成功的開發商都在嘗試自主發行，與小而有才但沒有100萬美元的獨立開發者合作。也許那也是一條出路？Rovio Stars（游戲邦注，這是Rovio公司旗下的發行公司）就是一個例子。但我應該還沒有看到這種方式取得巨大的成功。
Ben Cousins，DeNA歐洲工作室的主管
我很肯定，小開發者靠小投入還是能賺錢的，如果他們能夠獲得平台所有者的強烈推薦或巨大支持的話。
但我認為Kristian在說的可能是關於更高的收益排行榜排名—-「我們如何製作出能賺錢的手機游戲？」
在每一個游戲平台我們都看到這樣的循環。小公司意外成功賺大錢，為了鞏固自己的地位，它把這些收益花在營銷和產值上，甩開其他競爭者，只有下更大的賭注才能生存下來。
我想，「現在情況不一樣了」這樣的想法總是錯的。
與微型電腦游戲相比，街機把游戲帶給更廣大的玩家；與街機相比，游戲機對游戲的普及作用又更大；與游戲機相比，手機對游戲的流行又發揮更大的作用。
這種過渡沒什麼特殊的。毫無疑問，這種過渡增加了目標市場的可入性。
錢往哪裡走？《Pong》和《Sega Rally》，錢會選誰？它們都是用來打發破碎時間的簡單街機風格多人游戲。
Anthony Pecorella，Kongregate的產品總監
我認為Ben的觀點完全正確，因為手機游戲就是越來越接近AAA游戲。我說的「接近」是指品質、製作團隊和預算，除了營銷，都還沒有達到熱門PC/游戲機游戲或大製作電影的水平。我很想看看在我們對頂尖游戲的品質和規模的期待持續上升的時候會發生什麼事。但那當然不意味著小工作室就沒有成功的希望，甚至成功也分成不同的程度。雖然我們確實看到大公司占上風，但我們也將繼續看到「獨立」成功。獨立開發者在Steam上發展得不錯，游戲機也開始善待他們了，還有許多小團隊的作品被蘋果應用商店推薦。更別說《我的世界》讓小團隊看到了成功的希望。
我想，我們將繼續看到偉大的創新和破壞性技術產生於獨立工作室，它們當中有些會賺大錢，有少數能維持長期經營，但極少數能「真正的成功」。但是小公司的工資和管理成本都不要求它們日進斗金。
也就是說，隨著收購成本上漲，我確實認為iOS上的長期占據收益排名榜前50的游戲需要大量的開發和營銷預算。不過，我沒說是這些預算是否在100萬美元左右，特別是考慮到早期收益可以反向循環到用戶開發中。
Oscar Clark，Applifier的營銷官
我喜歡Ben引用的Einstein對瘋狂的定義：重復某事並希望結果會不同。
每一次發生階段性變化，我們就看到大工作室變得更大，小工作室變得更小。
那些生存下來的往往是術業專攻的工作室或富有破壞精神的工作室。
我很肯定，大游戲的預算會走高，發行商模式會回歸（盡管他們也必須接受「游戲作為服務」的理念）。
我也同意Anthony所說的，並非人人都要爭取進入前100名……接近70%的收益是由前100名之外的游戲創造的，這讓我想到「游戲作為服務」的力量。
我們一直在分攤開發風險；從最小可行產品開始。我們用那個假設來測試我們的想法和獲得一些收益來維持團隊運作。那意味著我們不需要那10%的預付……但我們可能會花那些錢，如果我們的最小可行產品成功的話……否則我們就可任意不再浪費錢而轉向下一個項目了。
那就是為什麼免費模式會這么受歡迎……不是因為額外的錢，而是額外的穩定性和機遇。
Kristian Segerstrale，Supercell的董事
我當然希望進入市場的人越來越少—-畢竟我是一個積極贊助游戲團隊的種子投資人。但現在只看低競爭端的東西的數量：
1、團隊—-我認為現在的團隊最好把規模控制在6-8人，代碼、美術、設計和商業/數值分析等都有專人負責。根據人才、項目類型和所需時間，你可以適量增減人數。
2、時間—-顯然不存在像用多少人花多少個月這樣的東西，但如果有人告訴我他們由4個人組成團隊歷時6個月完成、測試、發布了一款有潛力的iOS / Android游戲且獲得成功，我可能不會相信。如果有人說用了10人18個月，我會覺得對於第一款游戲來說，結果可能有一點兒不樂觀，或者說一開始野心就太大。
我認為應該挑個中位數，也就是7個人12個月（9個月開發+2個月測試+1個月營銷賺到5千美元/日的凈收益或進入排行榜前300名），這樣你就能保證贏利且不必為錢發愁。
假設你的情況是，平均每月成本（包括辦公室租金、稅收、設備、日常開支、法律費等）是1萬美元，經營所得約84萬美元。再加上測試期間的營銷活動費的2-4萬美元以及10-12萬美元的用戶開發活動，你的100萬美元已經用得差不多了。這意味著在將要盈利的關頭你沒錢了，這可不是經營公司的好辦法。我更願意把以上成本縮減20%，再花兩個月時間調整/修改項目，這樣可能更現實。
我這個假設還是不考慮漫長的概念期、開發過程中無方向變化、測試或發布時沒遇到大問題。所以，我想100萬美元是相當保守的。顯然你可以用股權抵銷成本—-創始人不拿工資，辦公室改成自家車庫，爭取地方財政支持，等等。但無論是哪一種情況，你都是在用現金投資代替其他形式的投資。
老實說，我希望自己的假設是錯的，畢竟游戲公司的種子融資是很快變成項目融資的，這個過程可不好玩。如果我說錯了，請告訴我！
Eric Seufert，Gamefounders的顧問
我認為Kristian的數字很合理，但我認為正式發布活動應該需要更多錢。我用電子表格計算了一下，發現從啟動項目到正式發布的第一個月底大約需要150萬美元，我還做了保守的假設：
1、4名創始人花頭3個月免費做項目原型（利用下班時間/周末時間等）。正式開發到特徵完成歷時9個月或者到正式發布歷時12個月。
2、到全球發布之時，工作室應該有7名全職雇員（2名客戶端，2名後端，1名美工，1名CEO，1名客服）（每名員工的平均成本為1萬美元/月）。
3、只做iOS版/只在美國發布
4、在加拿大做3個月的軟發布，成本為2.5萬美元/月，然後在正式發布（30萬美元）和之後的「穩定期」營銷（3萬美元）中投一些成本，根據Distimo的統計，這樣就能夠把游戲推上免費版的約前50名。
5、在美國，穩定期的每用戶開發成本為1.5美元，這樣才能保證收支平衡、正式發布後產品保持強大的病毒傳播力和贏利能力。
Charles Chapman，First Touch Games Ltd.的老闆和總監
看標題的題目，答案肯定是否。在手機領域，小工作室仍然有很大的生存空間。
所有這些數字都是圍繞進入收益排行榜前10名轉，小開發者的夢想大概就是那樣吧，好像贏利就是伴隨排名而來—-而事實上他們並不需要前10名。
如果你的游戲排名是15或20，你的贏利情況是5000美元/天，如果這樣的游戲你有兩三款，再加上廣告收入，那麼你就不需要進入甚至收益排行榜前100名了，甚至前200名都不需要。有才能但沒錢的小團隊花一兩年就能達到這種成功。
這當然沒有計算用戶開發成本，但我認識的小開發者也都沒有支付過這種成本—-他們做了一點實驗，但結果發現沒有什麼回報。
無論如何，只要排行榜前列之外仍然有贏利空間，就總會有不靠用戶開發而獲得成功的機會。
但從投資者的角度看，想獲得Supercell那樣的成功，你必須下很大的賭注，但我認為只要有好創意、人才和辛苦工作再加一點資金，贏利是沒有問題的。
Andy Payne，Mastertronic的總經理
我同意Charlie所說的。我們可以壓縮游戲開發成本且我們也確實那麼做了。我們正在學習如何製作免費游戲，我們相信自己可以做出一款能賺一些錢的免費游戲。算上用戶開發，總成本大約是25萬英鎊。我喜歡不必天天聽上司訓斥的工作，有一定的靈活性。我們的准則是，贏利和維持。確實很簡單。
Alice Taylor，MakieLab的創始人
嚴重同意Kristian和Eric的觀點。
Andy Payne，我猜你的例子是有經驗、運作正常、合作多年的團隊的產品，如Rovio、King和Supercell：它們的團隊大多來自其他公司的團隊。
所以，假設你有上述那樣的團隊，你想進入排行榜前10名，且你的游戲不錯，那麼Kristian和Eric的觀點絕對適用。除非你的游戲非常奇特的故事或內容等，意味著它能靠口碑推廣。那是相當罕見的，顯然，甚至一開始靠口口相傳走紅的游戲（《使命召喚》，《憤怒的小鳥》），後期仍需要大量營銷成本才能守住排名。
玩家的注意力是很難抓住的，且越來越難，特別是當平台變得如此擁擠的時候。
Andy Payne，Mastertronic的總經理
Alice，我們的團隊是經歷了磨練的，他們現在更適應戰場了。新兵訓練營是不存在的。他們付出了很大的代價才學習到教訓……他們進入戰場時是幾乎沒有經驗和基本訓練的。
時間自有答案！我們還沒有獲得真正的成功。但我們每天都在進步。
Alice Taylor，MakieLab的創始人
是的，我的意思差不多就是那樣。所有團隊都是這樣的，必須的。你不可能把8個互不認識的人組成一個團隊，就希望他們馬上開始工作。
一旦團隊動作良好，假設你的資金足夠你維持一段時間，我敢打賭你在成功的某時會賺大錢的。有很多類型的游戲還沒被嘗試過，當然還有很多小眾市場等著開發。但這是一個K點：運作良好的團隊需要12個月和100美元才能僅僅做好一款游戲。
比如《Dungeon Keeper》或者《Startopia》就是這樣的。
Tim Wicksteed，Twice Circled的總監
我不同意。作為一名手機游戲獨立開發者，我可以憑直覺說，大小跟贏利能力沒有關系。就像Eric之前說的，即使你有100萬美元做游戲，仍然不能保證你能收支相抵。
如果你做好設計，控制好預算，那麼你不需要擠進收益排行榜前100名也能保證回本，這也是有待論證的。
然而，從另一方面來說，規模大了，更有利於用戶開發和提高知名度。所有應用商店的排行榜仍然是「越大越好」的世界。更多下載量，更多評論都有助於你的游戲進入主要排行榜，且收益排行榜顯然偏愛「大傢伙」。收購也偏好大預算的游戲。如果你可以達到那種程度，一旦K因素納入考慮，你的玩家的用戶終身價值（LTV）超過開發成本，那麼你就可以把錢用於沖排行榜，然後利用排行榜帶來的自然開發。說到這里，考慮以下情況：
每次開發平均成本為1.5美元
游戲1–成本10萬美元–平均LTV1美元
游戲2–成本100萬美元–平均LTV1.5美元
游戲2的贏利比游戲1多了50%，但成本高了900%。然而，在支付開發成本時利用這種斷崖效應，可能更有助於贏利。
Paul Taylor，Mode 7的經理
手機/平板也為我們這些在小獨立公司主要製作PC游戲的人們描繪了一個很大的二級市場的圖景。
如果靠花幾個月移植一款高品質販手機游戲，一年就賺了約15-20萬英鎊，那麼我會非常高興的，似乎甚至相當傳統的、滑鼠點擊游戲也能這么做。
我確實目睹一些大手機公司經常說「對於你們這樣的小開發者來說當然不錯但我現在說的是真錢」，有道理，但我們當中有些人非常喜歡小規模的團隊工作，自己開拓手機市場。我認為，這種現象以後會更多，因為消費者想得到更有深度的體驗。
Andrew Smith，Spilt Milk Studios的創始人
Paul，PC版要達到什麼程度的成功你才能保證手機移植版在兩年內得到15-20萬英鎊的收入？我認為你似乎必須有非常成功的PC版才能獲得大量下載/消費者/粉絲，但我可能說得不對。
說到本次論題，我認為手機市場正在變成我們更熟悉的另一個市場，我記得《翼飛沖天》這樣的游戲在各個手機平台取得突然成功，距今已經有好一段時間了。這並不意味著這種事絕對不可能再發生，只是說越來越不可能。
我還認為，很容易把大傢伙當作收入豐厚的開發者而不是資源豐富的開發者。《Puzzle and Dragons》現在非常火……這款很賺錢的游戲動用了多少人？這才是關鍵。任何小團隊都可能靠已被證明可行的模式突然壯大—-如果你能以比回報更低的成本買入用戶，那麼誰要籌錢都不難了，但問題仍是，你融資的速度趕得上大競爭對手抄走你的創意並打敗你嗎？
這是在市場上保持團隊小規模、低成本和把游戲帶進市場的挑戰，如果設計已經花光你的錢的話。
Paul Taylor，Mode 7的經理
《Frozen Synapse》現在大約賣了50萬份PC版，顯然你要靠已存在的社區達到峰值，但我確實認為更適合手機一點的東西也許可以靠更少的PC基礎達到這個數字。
Tadhg Kelly，開發者
這是一個非常有趣的問題。
我認為許多手機開發者要做一般的游戲越來越困難了。我聽到越來越多關於投資環境惡化，合同條款苛刻的消息，甚至對於能顯示強大的贏利能力的成功開發者也不例外。我還一直聽到人們哀嘆用戶獲取成本上升，被蘋果推薦的希望越來越渺茫。我認為平板的處境還沒這么糟，但它會經歷相同壓力的。
大家都知道是因為供過於求。有成千上萬的開發者都在競爭同樣的眼球—-就像其他媒體一樣—-曲線圖就形成了。一些人利用自己的技術、運氣、時間或資金占據優勢地位，而更多人成為失敗者。所有人都知道這是因為新奇效應的消退。這種現象一直發生。一旦什麼鮮玩意變得人人都能獲得，那個東西就變得枯燥無味了。
人們很少意識到的是，那也是一種類型思維的效應。在大部分平台，當開發者/發行商看到一款某種類型的游戲成功了，他們往往就會復制它然後形成同類競爭—-這是一種傳統思維。這種思緒的邏輯就是，因為這是同類的東西，消費者喜歡同類的東西，所以他們就會成為同類東西的買家。
然而，很少人意識到這一點，因為消費者並沒有太多地考慮他們喜歡什麼類型的游戲。沒有人會想「我真的想要更多無盡奔跑類的游戲。」他們只是喜歡《Temple Run》或《Jetpack Joyride》。當然有例外，但基本上，在供過於求和新奇效應消退的情況下，追求已經泛濫的類型通常是徒勞無功的。因為唯一的真相就是，我的賓戈游戲比你的好，或者我的無盡奔跑游戲比你的好。
那種思維更典型地反映在某個游戲類型從一個平台跳到另一個平台但沒有獲得成功（我的農場游戲先獲得新平台的受眾的關注，那麼我就贏了）。我們很擅長在用戶定位或消費者意圖上說服自己，沿著我們自以為存在的市場的尋找邊緣案例。我們沉迷於風險消減，但那正是讓我們這些人判斷平台是否「飽和」的根據，這有點像認為某種書的市場已經「飽和」了，因為該有的類型都有了，且每一類型都有代表作。
有人利用類型思維勸說自己，他們的無盡奔跑加賓戈游戲迎合了兩類消費者的需求，這樣他們就保證能成功！按那種說法，是的，你可以看到「大傢伙」是如何主宰市場的。
問題是，是否仍會出現雜交、怪異、或我沒有聽說過的游戲？我想答案是肯定的。