AME全球領先數字貨幣
㈠ 什麼是AME獎
廣告與營銷效果獎
http://www.cctv.com.cn/financial/ad/zsbd/gjdyj05.html
美國"紐約節"是當今世界三大廣告節之一，創立於1957年。其宗旨是為那些在傳播、廣播、營銷及媒體等領域深深打動並征服了全球觀眾的人們授予殊榮。歷經40餘年的發展，"紐約節"已成為一項包括國際影視廣告、廣告與營銷效果、國際印刷物及電台廣告、全球醫療保健、國際電視節目與推廣、國際電影與電視節目推廣、國際交互媒體、國際電台節目與推廣、金融服務業傳播等九大領域專業競賽的綜合性國際傳播大賽組織機構。
參賽資格：所有參賽作品應是當年在全球范圍內實施的廣告活動。
獎勵：每個主要的節目的全場大獎將頒布給得分最高的金獎作品，每個項目設置金、銀、銅獎。所有入圍決賽的作品的名單以及金、銀、銅獎和全場大獎獲得者的作品都會被刊登在《紐約節年鑒》中，並在全球發行。
"紐約節"由國際知名營銷及廣告專家組成評委，認可和表彰全球范圍內最成功的營銷策略、創意表現及執行的成果。AME是迄今為止全世界唯一的廣告與營銷活動效果的權威獎項。
國際影視廣告
作為紐約節最熱門的賽事之一，該獎項每年都吸引著全世界那些致力於廣告創意和製作的專業人士。在所有優秀的影視廣告中精選出最為出色的作品，贏得全球的榮譽。
印刷物與電台廣告
該獎是全球范圍同最具影響力的平面廣告及電台播音廣告賽事之一，在國際文選業中已頗負盛名。每年來自世界各地的廣告精英匯聚於此，向全球展示最富創意的廣告作品。紐約節主席伯格先生強調，中國的平面作品在此獎項上已具備了很好的競爭力。
全球醫療保健
受聯合國的委託，紐約節特別設立的獎項，表彰那些在全球范圍內成功體現聯合國目標及理想的公益廣告。
國際電視節目與推廣
包括新聞、娛樂、兒童節目、音樂影帶、促銷等領域的廣告活動，旨在推動全球電視廣告的製作和發展，致力於電視文選製作水平的不斷提升。
國際電影與電視節目廣告（教育/工業/商業影劇院/家庭廣播）
紐約節的傳統獎項，讓那些來自教育業、信息業、工業、家庭影視、微型電影及商業影院等各行業的世界最優秀作品在世界范圍內贏得掌聲和贊許。該獎項在國際廣告界中的地位日益舉足輕重。
交互媒體（培訓/教育/廣告亭/網站）
隨著科技和時代趨勢的變化而於1992年設立，在不斷更新變化的信息時代，多媒體廣告愈加顯示出其特有的魅力，該獎項設立8年來，已成為受全球矚目的重要的賽事之一。
電台節目有推廣
設立於1982年，是國際上最具權威的電台廣告活動獎項之一，認可並表彰那些在全球影視節目的強勢競爭下，仍然引人注目的成功的電台節目及推廣活動。
國際金融服務傳播
專門為金融服務行業的廣告活動而新設立的獎項。旨在讓金融行業的優秀廣告作品在國際上擁有更為顯著的地位
㈡ ame全球虛擬貨幣慈善基金
安茂微電子於2000年11月在台灣成立， 同時並入位於美國加州矽谷的美商安茂微電子公司，並於2004年3月股票正式掛牌公開交易。安茂自設立以來， 即秉持「誠懇、穩健、踏實、前瞻」的經營理念，以建立一專業類比混合訊號之電源管理IC晶片設計、測試及銷售之領導廠商為目標，安茂主要產品應用市場如下：
網通領域：無線網路卡、xDSL、纜線數據機及機上盒。
電腦領域：桌上型電腦、筆記型電腦及迷你筆電。
可攜式裝置：數位相機，MP3、全球衛星導航及智慧型手機。
平面顯示器：數位相框，液晶電視及顯示器等四大領域。
貌似和虛擬貨幣沒有任何的關系，忘廣大網友慎重考慮。
㈢ AmE是指什麼
廣告與營銷效果獎 (AmE)
美國"紐約節"是當今世界三大廣告節之一，創立於1957年。其宗旨是為那些在傳播、廣播、營銷及媒體等領域深深打動並征服了全球觀眾的人們授予殊榮。歷經40餘年的發展，"紐約節"已成為一項包括國際影視廣告、廣告與營銷效果、國際印刷物及電台廣告、全球醫療保健、國際電視節目與推廣、國際電影與電視節目推廣、國際交互媒體、國際電台節目與推廣、金融服務業傳播等九大領域專業競賽的綜合性國際傳播大賽組織機構。
參賽資格：所有參賽作品應是當年在全球范圍內實施的廣告活動。
獎勵：每個主要的節目的全場大獎將頒布給得分最高的金獎作品，每個項目設置金、銀、銅獎。所有入圍決賽的作品的名單以及金、銀、銅獎和全場大獎獲得者的作品都會被刊登在《紐約節年鑒》中，並在全球發行。
"紐約節"由國際知名營銷及廣告專家組成評委，認可和表彰全球范圍內最成功的營銷策略、創意表現及執行的成果。AME是迄今為止全世界唯一的廣告與營銷活動效果的權威獎項。
國際影視廣告
作為紐約節最熱門的賽事之一，該獎項每年都吸引著全世界那些致力於廣告創意和製作的專業人士。在所有優秀的影視廣告中精選出最為出色的作品，贏得全球的榮譽。
印刷物與電台廣告
該獎是全球范圍同最具影響力的平面廣告及電台播音廣告賽事之一，在國際文選業中已頗負盛名。每年來自世界各地的廣告精英匯聚於此，向全球展示最富創意的廣告作品。紐約節主席伯格先生強調，中國的平面作品在此獎項上已具備了很好的競爭力。
全球醫療保健
受聯合國的委託，紐約節特別設立的獎項，表彰那些在全球范圍內成功體現聯合國目標及理想的公益廣告。
國際電視節目與推廣
包括新聞、娛樂、兒童節目、音樂影帶、促銷等領域的廣告活動，旨在推動全球電視廣告的製作和發展，致力於電視文選製作水平的不斷提升。
國際電影與電視節目廣告（教育/工業/商業影劇院/家庭廣播）
紐約節的傳統獎項，讓那些來自教育業、信息業、工業、家庭影視、微型電影及商業影院等各行業的世界最優秀作品在世界范圍內贏得掌聲和贊許。該獎項在國際廣告界中的地位日益舉足輕重。
交互媒體（培訓/教育/廣告亭/網站）
隨著科技和時代趨勢的變化而於1992年設立，在不斷更新變化的信息時代，多媒體廣告愈加顯示出其特有的魅力，該獎項設立8年來，已成為受全球矚目的重要的賽事之一。
電台節目有推廣
設立於1982年，是國際上最具權威的電台廣告活動獎項之一，認可並表彰那些在全球影視節目的強勢競爭下，仍然引人注目的成功的電台節目及推廣活動。
國際金融服務傳播
專門為金融服務行業的廣告活動而新設立的獎項。旨在讓金融行業的優秀廣告作品在國際上擁有更為顯著的地位
㈣ 在Veeva中國工作是種什麼樣的體驗
美國「梅奧醫療集團（Mayo Clinic）」一直被稱作人類醫學的「麥加聖地」和醫學診斷的「最高法院」，從美國總統和歐洲王室到中東富豪，從矽谷互聯網新貴到演藝界名流，從林青霞到潘石屹，都曾經是這里的客人。
「患者需求至上」的理念，以及其一半的臨床科室在全美排名第一的傲人成績，一直是醫療行業內傳贊的佳話。
進入數字化的時代以後，數據的價值越來越大，但是如何將數據變成可以驅動企業戰略和業務模式的核心價值，還是很多企業所不能及的。惠每移健將會在服務醫生的過程中，把所收集的數據、第三方合作夥伴提供的相關數據，以及制葯企業願意提供的企業數據放在一起，利用機器學習等數據科學手段，生成對所服務的醫生或者患者的各種預測模型，並將該類模型的輸出應用在制葯企業的醫學活動、營銷活動中去。
「制葯企業以往一直靠銷售有效性（SFE，Sales Force Effectiveness）理論來指導其商業活動，但是在數字化時代，我們發現西方市場傳統的經典SFE理論需要一些發展和補足，我們需要一種能夠覆蓋數字世界的新的理論框架來指導企業的商業活動，比如在數字世界裡企業如何界定其目標客戶、如何進行客戶的區隔與分級、如何實現數字化營銷的個性化（Indivialization）內容推送等等，這些問題的答案，都可以靠數據科學來回答，靠機器學習的各種演算法模型，比如聚類、決策樹等來回答。雖然這條路還在探索階段，醫療行業的數據和快銷等其他行業相比還處在初級階段，但是我們相信這會是行業的趨勢，惠每移健希望能夠在這個領域引領行業發展。」
這就是惠每移健的企業戰略，背靠梅奧的權威醫學支持，與制葯企業等各方合作，共同打造「內容」加「數據」加「信息化」的行業轉型驅動。
「梅奧為我們提供了一手好牌，但是怎麼把這副牌打好，讓醫生、企業都認可，就需要我們自己的能力構建了」，Tony Liu說。
希望惠每移健可以堅持其戰略與實踐，在中國市場上為醫生提供最高質量服務的同時，真正幫助行業在新時代完成轉型和發展。
關於梅奧醫療集團
Mayo Clinic是美國最大的非營利性綜合醫療集團之一，已有超過150年的歷史，是最具影響力和代表世界最高醫療水平的醫療機構。
2017年8月,《美國新聞與世界報道》公布了2017-2018年度全美醫院排名，梅奧醫療集團（Mayo Clinic）羅切斯特院區以總分415分名列榜首，遙遙領先於其它知名醫療機構。同時，在所有排名的16個臨床科室中，梅奧有6個科室排名第一，4個科室排名第二，1個科室排名第三，另外還有4個科室排名前十，名列前茅的科室多於美國任何其它醫療機構。
作為最值得信賴的醫療服務機構，Mayo Clinic每年為來自全球的140多個國家超過130萬病人提供最好的醫療服務，美國前總統里根、福特、布希夫婦、潘石屹等政商界名人均專程前往治病，是全球公認的醫療終極目的地。美國前總統奧巴馬稱「梅奧是美國最高質量及最有效率但是低成本的醫療機構的傑出代表，應該是美國醫改效仿的榜樣」。
關於惠每醫療集團
惠每醫療集團是由美國領先的私立非營利性醫療機構——梅奧醫療集團（Mayo Clinic,以下簡稱「梅奧」）與以專注於長期結構性價值投資而著稱的投資公司——高瓴資本於2015年聯合注資成立的醫療集團公司。
惠每醫療集團集醫療投資、管理、咨詢、培訓為一體,全面引進了梅奧應用於醫院/診所、醫生/護士、患者、管理人員等各個層面的先進知識、技術、管理和培訓體系，致力於在中國打造健康信息管理、醫療和技術的領先復合型平台，使梅奧的頂尖醫療資源與中國醫療體系的發展需求相結合，實現為醫生及患者締造更優醫療體驗的目標，讓健康惠及每一個人。
關於惠每移健（北京）科技有限公司
惠每移健是惠每醫療集團的下屬企業，惠每移健致力於以梅奧的醫學知識體系和臨床實踐等相關資源為核心資產，以數據科學為核心競爭力，通過信息技術手段為醫療健康行業內的各利益相關方提供價值，通過「連接」各方打造行業生態體系。
惠每移健公司通過其專業的團隊成員在醫葯、互聯網、大數據等領域長久的積累，將數據科學、醫療科學、營銷科學、信息技術結合起來，為醫、患、制葯企業、以及其他健康相關互聯網產業提供產品與服務。
惠每移健的產品與解決方案包括通過梅奧的資源、協同制葯企業為醫生提供專業學術服務；通過構建行業大數據管理平台為制葯企業與醫生的學術互動提供技術與數據支持；為制葯企業與醫生及患者的數字化多渠道互動提供各種咨詢服務等。
㈤ 怎麼實現AME和MATLAB聯合模擬
首頁 >> 科技資訊 >> 聯合模擬
基於AMESim與Matlab\Simulink聯合模擬技術的介面與應用研究
江玲玲 張俊俊
(西南科技大學 四川 綿陽 621010)
摘要：根據AMESim與Matlab\Simulink軟體各自的特點，對兩者聯合模擬技術進行了研究，解決了聯合模擬的介面與實現問題，並把該技術應用於電液位置伺服系統，取得了良好效果
關鍵詞：AMESim，Matlab\Simulink，聯合模擬，電液伺服系統
Interface and Application Research Based on the Technology of AMESim-Matlab/Simulink Co-simulation
Jiang Lingling Zhang Junjun
(Southwest University of Science and Technology, Mianyang 621010 China)
Abstract：United simulation technique with AMESim and Matlab/Simulink was discussed in the paper based on their own characteristics．The problem of their interface and realization were solved. As an applied example，simulation of electrohydraulic servo - system was shown．Good results were achieved.
Key words：AMESim；Matlab/Simulink；united simulation；electrohydraulic servo-system
1 引言
法國lmagine公司開發的AMESim是當今領先的流體,傳動系統和液壓/機械繫統建模,模擬及動力學分析軟體.它為用戶提供了一個系統工程設計的完整平台,可以建立復雜的多學科領域系統的數學模型,並在此基礎上進行模擬計算和深入的分析.然而，不存在一種模擬軟體平台能夠提供工程設計所需要的所有功能。AMESim作為多學科領域系統模擬設計的平台提供了豐富的與其他軟體的介面。基於Matlalb平台的Simulink是動態系統模擬領域中著名的模擬集成環境，它在眾多領域得到廣泛應用。Simulink 藉助Matlalb的計算功能，可方便地建立各種模型、改變模擬參數，很有效地解決模擬技術中的問題。
AMESim作為一個完整的系統工程模擬平台，Simulink作為事實上的控制系統設計的標准平台。點對點的AMESim-Simulink介面提供了一個使用便捷和行之有效的工具用於AMESim的被控對象模型和控制系統模型之間的耦合分析。同時利用了AMESim和Simulink的最佳功能，避免了不同平台之間復雜模型的重建。
2 聯合模擬設置與實現
2.1 聯合模擬設置
1 將VC++中的"vcvar32.bat"文件從Microsoft Visual C++目錄（通常是.\Microsoft Visual Studio\VC98\Bin中）拷貝至AMESim目錄下。
2 設置環境變數：我的電腦-〉屬性-〉高級-〉環境變數。設置AMESim環境變數：變數名AME，值為其安裝路徑如安裝在C盤中則值為C:\。設置Matlab環境變數：變數名MATLAB值為D:\MATLAB701。確認在系統變數PATH中包含系統安裝目錄C:\WINNT\System32
3 在Matlab的目錄列表裡加上AMESim與Matlab 介面文件所在的目錄%AME%\matlab\amesim。 File-〉Set Path-〉Add Folder加上C:\AMEsim\matlab\amesim。
4 將聯合模擬的許可證文件licnese.dat拷貝到AMESim安裝目錄下的licnesing文件夾中
5 確認是否在AMESim中選擇VC作為編譯器。具體操作在AMESim-〉Opions-> AMESim Preferences->Compilation/Parameters中。.在MATLAB命令窗口中輸入命令Mex-setup，選擇VC作為編譯器。
2.2 聯合模擬實現
AMESim 與 Simulink的聯合模擬是通過AMESim中的界面菜單下的創建輸出圖標功能與Simulink中的S函數實現連接的。具體實現過程是在 AMESim 中經過系統編譯、參 數 設 置 等 生 成 供 Simulink使 用 的 S函 數 ，在Simulink 環境中，將建好的包含其它 Simulink模塊的AMESim模型當作一個普通的S函數對待，添加入系統的 Simulink模型中。從而實現AMESim 與Simulink的聯合建模與模擬。
S模塊中的參數設置。S函數名稱必須設定為 AMESim模型名稱加「_」形式，以實現AMESim模型與S函數的結合。S函數中的參數是為了規定AMESim模型模擬結果格式而進行設置的。在標准模擬界面中前兩個參數必須進行設置：第一個參數用於規定是否生成AMESim模型模擬結果文件，「1」代表生成該文件，其它值代表不生成該文件；第二個參數用於規定模擬結果文件的採集時間間隔，「0」或負值代表該間隔與Simulink模擬結果文件相同，若設定值為「"0.01」即代表該間隔為"0.01秒。
㈥ 盛田昭夫是怎樣打造SONY的
日本戰後廢墟上的家國夢想
歷史上的偉大商業領袖被賦予了敏銳的洞察力，他們能夠捕捉到普通人無法覺察的事物，年輕的井深大就有這種天分。1946年1月，他的目光穿過噩夢般的廢墟，把自己的夢想記錄在一個長達10頁被稱為"創業計劃書"的文件上。計劃書講，"組建公司的目的是創造理想的工作場所，自由、充滿活力與快樂，在這里，富於獻身精神工程師們將能使自己的技能技巧得到最大限度的實現。"這句話，已成為索尼文化的精髓。在當時日本從未有過的慘淡的形勢下，井深的理想主義是不同尋常的。
盛田昭夫受到了感召。兩個人經過3個月的默契，決定成為合夥者。1946年5月7日，井深的公司正式成立了，起初的19萬日元（合6萬美元）出自盛田的父親久作工門。後來公司數度財政困難，久作工門數度解囊，每次都獲得股票，盛田家族曾一度擁有17%的索尼股份。井深強烈的不安分的想像力與盛田實際的洞察力從此有機地結合在一起，廢墟上的夢想有了雛形。
井深有著成人少有的天真與純粹。他極為專一，不會妥協，拒絕接受焦點以外的任何東西。在技術上固執己見，性情古怪，在公司經營管理上井深則依賴盛田。就是後來干不動技術了，他能去專心寫諸如《幼兒園太晚》等暢銷書，也不幹涉盛田的經營。在公司的重大問題上，井深堅定地站在盛田一邊。而盛田則更多地以井深為支柱和精神上的依歸。盛田有任何想法，都與井深交流。在井深那裡獲得驗證，是他面對外部世界的力量來源。
這是何等的智慧！井伸因為完全交託於盛田，而獲得了專注於技術焦點的時空；盛田則因為以井深為精神上的依歸，而獲得全力開拓外部疆野的力量源泉。
索尼VS聯想：創業元老不一樣的境遇
索尼的沖突少不了，但他們之間有著更深刻的東西
當然，性格迥異的兩個人，不可能在什麼事情上都保持一致。井深與盛田關系的不和諧第一次也是最後一次公開暴露出來，是在"單槍三束彩色顯像管"的研製過程中。索尼的彩色顯像管是它最有價值的資產之一。然而，單槍三束彩管的誕生在索尼卻有著痛苦的經歷。從1961年就開始，在長達7年多的研究開發中，索尼承受了巨大的虧損。
盛田非常迫切要減少虧損。盛田領導的財務人員深入到技術隊伍中，四處尋找不經濟和荒唐。而井深卻不關心焦點以外的問題，堅持技術研究的需要而絲毫不讓步。井深與盛田之間的緊張狀態顯而易見的擴散著。如果充耳不聞巨額虧損的人哪怕是自己的父親或兄弟，盛田都會毫不猶豫地叫停。而面對井深大，一種莫明的信託和尊重左右了盛田，他不得不動用廣泛的社會關系籌措到索尼第一筆開發貸款200萬美元。
井深知道盛田肩膀上的份量，對技術上每一個小的進展都拉盛田一起來分享。為了早日進入市場，井深大對他的技術隊伍採取了專橫卻很有效的手段：提前在記者會上公布，顯象管將於1968年10月1日投放市場。對懷疑猶豫者，果斷剔除突擊隊。當首批顯象管從裝配線上下來時，井深對研究組深深地鞠了一躬。暮年的井深大回憶，他在索尼最值得驕傲的事情，就是單槍三束彩色顯像管的誕生。井深不只是對自己團隊的創造物而驕傲，同樣也為在危機中他與盛田緊張中的信賴而陶醉。
1992年井深大與盛田先後中風，兩個人不能有太多的交流，但依然用簡單的話語和手勢，相互鼓勵。當晚年盛田定居在夏威夷時，井深大就在電話上喊："盛田！盛田！堅持住！"盛田夫人每次回日本第一個落腳點不是自己的家，而是井深大的身旁。1997年12月，井深大去世，終年89歲。中風的盛田悲痛無以言表，喘著氣"啊"了一聲，眼淚邊奪眶而出。他低著頭，喘息著，綴泣著。盛田夫人代表盛田在追悼會上宣讀了對井深的悼詞："井深君，請接受我對你衷心的謝意，感謝你給了我如此愉快的一生！我從心底里感激你！"
領袖的理想與視野決定了一個公司的發展道路
聯想柳倪紛爭，最清楚的顯示了中國一大批商業領袖的理想與視野。沒有一種內在的使命感，沒有對崇高刻骨銘心的追求，沒有看斷未來20年世界競爭格局的變化，就不可能有偉大的公司出現。美國的通用汽車、沃爾瑪、微軟、戴爾、Google、Amegen，日本索尼、松下、日立等等一系列偉大公司的誕生，與他們創始人的追求是分不開的。這些創始人都堅定地選擇了向性價比進軍這條荊棘叢生的道路，杜絕一切機會主義的僥幸心理，一步一個腳印的堅定向前。
索尼義無反顧走上了品牌立國之路
戰後盛田昭夫考察了美國和歐洲。荷蘭小鎮上飛利浦公司的卓而不群，給他留下了深刻的印象：樹立全球性品牌時索尼走出美國陰影的唯一道路。
樹立品牌是要勇於付出代價。沒有堅定的信念，往往會為一些眼前的利益所動搖。現實利益與長遠的目標較量，往往處於有利地位。完全歸因於盛田的意志，索尼品牌挺過了在美國遇到的第一個挑戰。
1955索尼在美國起步時找不到經銷商，終於有了一個對半導體收音機感興趣的，並且定單為10萬台半導體收音機，條件卻是能夠以經銷商布羅瓦的名義銷售，亦即索尼為這家美國公司做OEM，理由是"沒人聽說過索尼"。10萬台是一筆大訂單，價值超過了公司當時的總資本。對盛田來說，要緊的是讓索尼的名字響徹全世界，公司在美國市場上尚未立足，此時的妥協將會招致索尼最終的失敗。可是那是索尼非常飢餓的年代，日本的董事會一致意見是盛田不能拒絕這筆訂單。技術迷井深都餓怕了，禁不住這個巨大的誘惑，幾次給盛田打電話，強調應該接受布羅瓦的條件。
盛田無法說服在日本的董事會和井深大，於是他決定行使自己的權力：拒絕這份訂單。甚至威脅，如果董事會再行相逼，他就辭去董事職務。多島氣瘋了，要跟盛田沒完。因為鮮明的立場，這位元老於1959年出任索尼公司董事長。若干年後，盛田說："拒絕10萬台的訂單是他在職業生涯中所做的最好的商業決策"。盛田的野心由此可見。他能把近在咫尺的利益看淡，而執著於樹立響當當的國際品牌。市場開拓沒有著落，國內董事會又是異口同聲，身在國外又不能與井深大建立默契，卻敢於承擔行使總裁否決權的責任。這是何等的勇敢！
為了樹立索尼品牌，盛田肩負著很多。經銷商折損自己所得，主動降價進一步以大折扣推銷索尼收音機的活動，也使盛田震怒，不惜與他們斷絕關系、回購商品甚至給出賠償。盛田不會忘記第一次踏上美國時，看到的日本製造是些便宜貨小東西的代名詞。這一點對他的刺激太深刻了。盛田決定讓索尼成為一個優質產品的製造商，以消除與日本製造相聯系的恥辱。他自我意識到對實現這一目標有著不可推卸的責任。為此，盛田早就心中有數，必須建立自己的銷售渠道：索尼美國。
盛田本質上是一個獨斷專行的人。他知道日本文化與美國文化的距離。要想使索尼公司融進美國文化，必須啟用美國人領導索尼美國，這也就是索尼"全球經營本土化"政策的萌芽。他把美國總裁的位置虛位以待，決心尋找一個美國人擔任索尼美國的總裁。終於，盛田看中了哈維?沙因。
沙因的經商風格是十分美國化的，直率明了，而且硬碰硬。用他自己的話說，是一頭犟驢，在關鍵問題上目光冷峻，脾氣火暴，只要感覺受到阻礙或是看不到結果就要發火。沙因挫傷了以自我為中心的美國人的感情，也令日本人感到為難，心生恐懼。最後，迫於形勢不得不換掉沙因。但盛田認為，沙因把美國管理的好多方面，諸如管理控制和報酬等引入了索尼文化；過程中，他幫助索尼美國從一個單一的配送中心，發展成生機勃勃的美國分部；而且還使公司的業務增長了2倍。沙因的管理風格雖然與盛田格格不入，但卻是盛田真實觸摸、碰撞、吸收、消化美國文化的捷徑。這種觸摸在盛田時代一直就沒有停止。
當然，盛田更明白，樹立品牌不僅需要堅韌不拔的意志，還要有容忍克制的胸懷。要勇於接納那些與自己的風格和傳統不同的東西。在盛田長期主宰索尼的過程中，他一點沒有讓私慾膨脹到顛覆索尼公司精神的地步。他知道，能夠在國際市場上立得住腳的，只有自主知識產權，這是索尼公司的核心競爭力。
索尼公司是世界上民用/專業視聽產品、游戲產品、通訊產品和信息技術等領域的先導之一。它在音樂、影視、計算機娛樂以及在線業務方面的成就也使其成為全球領先的個人寬頻娛樂公司。公司在截止到2006年3月31日結束的2005財年中的合並銷售額達639億美元。
在公司發展的60年時間里，作為一傢具有高度責任感的全球化企業，索尼一直致力於為世界各地的人們帶來優秀的產品和服務，以及全新的生活方式。公司最根本的經營理念是通過索尼的創新技術和優秀產品幫助人們實現享受更高品質的娛樂生活的夢想。目前，索尼公司在全球120多個國家和地區建立了分子公司和工廠；集團70%的銷售來自於日本以外的其他市場；全球超過70%的員工是非日本籍員工；數以億計的索尼用戶遍布世界各地。
以"全球化策略，本地化運營"的運營策略為目標，索尼在全球各地的市場都致力於本地化與全球化的融合與發展。索尼（中國）有限公司於1996年10月在北京設立，是索尼集團統一管理和協調索尼在華業務活動的全資子公司，旨在從事中國國內電子信息行業的投資，產品市場推廣，顧客售後服務聯絡，並針對索尼在中國的各所屬企業進行宏觀管理及廣泛的業務支持，推動索尼在中國市場業務的不斷發展。
索尼集團做出承諾：把高速發展的中國市場作為未來發展的重中之重和索尼全球業務發展的成長引擎。截止到2005財年,索尼在中國的總投資額超過10億美元，員工人數達到約兩萬五千名。索尼（中國）有限公司將充分利用集團總部資源優勢，在中國強力打造適合本土發展需要的集商品計劃、設計、研發、生產、銷售和服務為一體的綜合性運營平台，為中國的消費者帶來更多具有高附加值的產品和服務。
在中國發展各項業務的同時，秉承以技術貢獻社會的企業發展理念，索尼還積極投身於各項社會公益活動，在教育、文化、藝術，環保等領域投入了大量的精力與資金，以實際行動支持了中國的社會公益事業。在一年一度的「2006中國慈善排行榜 」上，索尼（中國）有限公司以公益事業的突出表現榮膺本年度最慷慨的跨國公司殊榮。
「植根中國、長遠發展」是索尼公司對中國的長久承諾和在華業務拓展的宗旨，索尼（中國）有限公司將繼續為成為中國的優秀企業公民而努力，希望為中國社會和經濟的發展做出自己長久的貢獻。