遲宇宙談楊元慶

1. 聯想集團楊元慶的薪水真的高嗎

這個工資確實相當高，中國絕大多數人全家老小齊上陣，恐怕一輩子也見不到這么多的錢，但問題在於，這筆工資是在什麼背景下拿到的，當前的經濟形勢是什麼，整個產業層面是個什麼局面，這就大有講究。

聯想終歸還是一家製造業企業，是實體經濟的一部分，做的終究是進料、招人、加工、生產、銷售、儲運的工作，是真真切切在生產實際財富，是確實在提供就業崗位。

是確實在帶動上下游產業鏈一起運轉，確實在讓大量現金流在製造業、倉儲、運輸和銷售這些正經營生中運行，有很多人，很多企業，在靠聯想這口鍋吃飯，聯想確實在帶動經濟循環。

就技術而言，我們暫且不談聯想是不是高技術企業，但它是一家實實在在的製造業企業，它有廠房，有流水線，有倉庫，有運力，有工程設施，有技術人員，它製造的是一台台實打實的電腦，它不是一家輕資產企業。

現在的經濟環境什麼樣，現在的市場形勢什麼樣，不問可知，我們可以看看現在的市面上都是些什麼牛鬼蛇神在日進斗金？

總結如下：

對財務團隊禮敬有加屬於常態，核心盈利模式是否能夠有效盈利不重要，重要的是能不能讓各種風投掏錢，只要風投給了錢，便迫不及待地舉債把規模做大，圈更多的錢，然後進入資本市場，把技術紅利期內弄到的投資一股腦往金融資本行業里傾斜。

一個廣為人知的基本事實是，很多互聯網企業的主要盈利方式都不是他們的主業，而是圍繞著財務部門的賬本和戶頭，而他們的主業，也就是他們提供的互聯網服務，不過是用來引資的招牌和用於宣發的廣告而已。

目的只是讓他們可以獲取更多投資，讓他們能夠從自己龐大的用戶群體中汲取資金以投放於金融市場，甚至可以這么說。

欣欣向榮的互聯網產業，實際上成了金融行業向實體經濟虹吸財富的毛細血管，互聯網行業成了金融行業拓展業務邊界，擴充利益范圍，滲透斂財渠道的附屬行業，成了金融行業繞過行業監管的便利工具。

2. 馬斯克回應七年前與楊元慶比用戶，事情的真相究竟是什麼

事情的真相是當時的楊元慶非常看不起馬斯克，同時對馬斯克所創辦的特斯拉也存在誤判。

這是一個非常好玩的事情，在馬斯克所創辦的特斯拉還沒有起色的時候，當時的著名的企業家楊元慶對馬斯克做出了點評，同時也表示馬斯克所創辦的特斯拉的產量實在是太低了，甚至每年只能賣3萬台車。李元慶當時特別看不上馬斯克的各種經營行為，但事實上，馬斯克在短短幾年之後就成為了世界首富。

一、這個事情是怎麼回事？

這是關於馬斯克和楊元慶的一個新聞，在馬斯克剛剛創建特斯拉之後，因為當時的特斯拉的業務非常差，馬斯克決定開拓中國市場。在馬斯克和楊元慶進行訪談的時候，原楊元慶表示馬斯克的產量只有每年3萬台車，而楊元慶所在的聯想，每年可以賣出1.15億台設備，楊元慶表示馬斯克的產量實在是太低了。

3. 遲宇宙為哪些人寫過稿

只要你的小說寫得好，各個出版社都給稿費。關鍵是你的東西得得到大家認可。

4. 半年賺了25.4億元，為什麼說楊元慶醒了，聯想穩了

11月7日，聯想集團發布了過去半年的成績單。財報顯示，2019年9月30日前半年，聯想集團營收1822億元，同比增長3%；凈利潤25.4億元，同比增長48%。2019年7月1日至9月30日第二財季，公司收入948億元，連續9個季度同比增長；凈利潤14.2億元，同比增長20%。

事實上，早在2016年，美國銀行美林（Bank of America Merrill Lynch）分析師就指出，蘋果Mac以7%的市場份額占據了60%的利潤。財報顯示，聯想第二季度毛利率為16.1%。雖然PC的毛利率沒有單獨披露，但在2018年一季報中披露，PC業務稅前利潤率為5%，利潤率非常有限。相比之下，蘋果的硬體毛利率超過30%。

5. 楊元慶是哪裡人

楊元慶，聯想集團董事局主席。
生日：1964年11月生
民族：漢族
籍貫：浙江舟山
出生地：安徽合肥人
楊元慶1986年畢業於上海交通大學，1989年在中國科技大學取得計算機專業碩士學位，同年進入聯想集團工作。1994年，出任聯想微機事業部總經理；1995年，出任聯想集團助理總裁；1996年，晉升為集團副總裁；1998年，任集團高級副總裁兼聯想電腦公司總經理。2000年，任聯想集團高級副總裁兼聯想電腦公司總裁。2001年，成為聯想集團總裁兼CEO。2004年12月8日，出任聯想集團董事長。
楊元慶為國家高級工程師，享受政府專家特殊津貼，同時為中華全國青年聯合委員會委員，中國企業家協會理事，中國科技大學客座教授。1998年被評為「北京市十大傑出青年」，1999年獲得全國青聯授於青年的最高榮譽——「中國五四青年獎章」。在《亞洲周刊》的推進亞洲發展的20名千禧英雄中，作為兩名中國大陸代表之一入選；2001年6月，獲得「商業周刊」亞洲版評選的「亞洲之星」稱號。
[編輯本段]人物大事記
1986年，楊元慶畢業於上海交通大學計算機專業，同年進入中國科技大學研究生部深造。1989年，楊元慶進入聯想集團。
1991年楊元慶任聯想集團CAD部總經理。自其上任後，該部的經營額每年均以超過100%的速度增長，多次獲得美國惠普公司「全球最佳代理獎」。
1994年，楊元慶出任聯想電腦公司總經理。在其帶領下，當年聯想自有品牌電腦銷售出4.2萬台，躋身於中國市場三甲之列。楊元慶也因此被中國各界譽為「銷售奇才」、「科技之星」。時年楊元慶29歲。
1995年，楊元慶任聯想集團高級副總裁，聯想集團執委會副主席，成為聯想集團決策層核心成員，是年聯想電腦以超出130%的速度增長，以年銷售10.5萬台穩居國內市場前三名，成為國內電腦市場銷售前5名廠家中唯一國產品牌電腦產品。
1996年，楊元慶領導的聯想電腦公司取得中國PC機銷量第一名，同時拓展了自有品牌產品線，向伺服器產品方向、向筆記本電腦產品方向投入了研發、製造、銷售資源。
1997年，聯想電腦繼續位居中國市場PC銷量第一，並代表中國品牌首次進入亞太六強。
1998年，聯想電腦躍居亞太市場第五（不含日本），這是亞太前十位廠商中唯一一家持續5個季度市場份額和排名都攀升的電腦廠商。1998年聯想製造的第一百萬台電腦下線。
2000年，楊元慶人聯想電腦公司總裁，聯想電腦銷量達到262萬台，再次奪得亞洲（不含日本）銷量第一，筆記本銷量11萬台，連續5個季度蟬聯中國市場第一。產品線進一步豐富，自有品牌產品已經發展為包括計算機板卡、電腦整機、伺服器產品、筆記本電腦產品、信息家電產品、數字助理設備、消費電子產品、數字輸出產品、信息增值服務在內的幾乎所有的信息前端設備及部件。
1999年到2001年間，楊元慶先後就網際網路對以電腦為代表的信息產品的影響，對伴隨著網際網路而來的電子商務對傳統製造業各個環節的沖擊進行了深入的、有指導意義的分析研究工作，這一段時期的思想與實踐成果主要體現在楊元慶的《信息產業的第三次變革》、《聯想、與中國電子商務一起成長》等重要講話中。楊元慶認為，互聯網時代給了中國企業（無論是傳統企業還是IT企業）一個跟上世界步伐的絕好機會。基於這思想，在2001年4月20日的聯想誓師大會上，楊元慶鄭重宣布了聯想未來幾年發展的戰略，即聯想未來的定位：高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想。
由於楊元慶對聯想和中國信息產品製造業的突出貢獻，曾先後榮獲「1993年中國科學院（北京地區）優秀青年」稱號，1994年北京市「青年科技企業家之星」獎提名獎，1996年第二屆中國優秀青年科技創業獎， 1997年中國科學院十大傑出青年等一系列獎勵，1998年榮獲第三屆北京市十大傑出青年稱號，1999年5月光榮獲得「中國五四青年獎章」，同年在《亞洲周刊》的推進亞洲發展的20名千禧英雄中，作為兩名中國大陸代表之一入選；2001年6月，獲得「商業周刊」亞洲版評選的「亞洲之星」稱號。
[編輯本段]聯想集團總裁兼CEO
在聯想2000財年誓師大會上，柳傳志將深藍色的聯想旗幟正式授給了楊元慶，伴隨著這位締造聯想傳奇的第一代導演正式謝幕的是：年輕的楊元慶開始登上聯想的歷史舞台。此次的重心轉移，被香港《信報》當時視為「以楊元慶為首的管理層已獲市場接受，聯想開始真正地進入『後柳傳志』時代」。楊元慶將面對的是一個從來不曾遇到的局，對這個局的正解不僅僅來自對手，更來自公司上下無時無刻傳遞出的壓力。
勇者的勝出
對於楊元慶來說，這一次是他事業中一次重大變化，而對於聯想而言，這一次變化是決定聯想命運的第三次戰略選擇中一個必然結果：聯想按自有品牌和分銷代理兩大核心業務分拆為新的聯想集團和神州數碼集團。在「柳傳志時代」由於開拓PC業務，力挽狂瀾救聯想於危難的楊元慶從幕後走到了台前，有機會最大限度地在聯想釋放自己的能量。
1995年中國PC產業到達第一個鼎盛時期時，聯想集團在中國500家最大工業企業中排名第56位，負責個人電腦業務的楊元慶成為聯想的關鍵力量。習慣了在聯想做業務一直高歌猛進的楊元慶，一如既往地為自己定了很高的標准，2000年，楊元慶提出了聯想的第一個「3年規劃」，將業務劃分為消費IT、手持設備、信息服務、企業IT、IT服務和部件／合同製造6大業務群組。對所有這些業務楊元慶定下的目標是：在2001財年將實現260億的營業額，在三年規劃內，聯想的年增長率將達到50%，利潤的年增長率將達到40%，到2003/4財年終止，整個聯想集團的營業額將達到600億。
實現這樣一個目標無疑會將聯想演變成中國IT產業中頂級的巨無霸企業，通過這個目標人們還是可以看到年輕的楊元慶在執掌聯想後表現出的勇氣，盡管這幾乎是一個不可能完成的任務，根據聯想2003年5月在香港公布的2002/3年的財務數字，聯想在2003年的營業總額是202.3億港元(摺合人民幣約214億元)，不言而喻楊元慶並沒有實現自己的三年戰略計劃。但是這三年中，已經背負新一代企業領袖的楊元慶頻頻為聯想的大事記上添載歷史，人們還是能夠看出由執行者到戰略家之間的距離在逐步縮短。
逆水行船
在IT產業一片蕭瑟、寒風凜凜中，從2001年到2003年，聯想一度跨出符合其身份的幾大步，雖然無法在三年規劃中迅速結果，卻是在廣泛借鑒優秀企業基礎上的聯想式的跨步，對聯想今後的發展不可或缺，2001年接手聯想之初，楊元慶就曾走訪20餘個國際企業，並現學現賣，將心得融入當時的三年規劃之中。
聯想在2002年12月份推出以「Legend World」命名的技術大會，楊元慶斬釘截鐵地表示自己打造「技術聯想」形象的決心、目的是想改變聯想的「純市場血統」的策略，為數字化的3C融合時代爭得有利的座席。為了「關聯應用」能夠成為最終標准，當「閃聯」成立之後，所有的風吹草動幾乎都來自聯想。將中國電信拉入聯盟陣營之後，聯想試圖迅速完善標准所需要的產業鏈、推廣「關聯應用」、擴大用戶量，最終使「關聯協議」上升為國家標准。
為了不讓三年之後，人們提起聯想時只是想到PC，也為了將聯想打造成三星那樣成功的企業，楊元慶三年來在聯想的工作概括起來就是多元化。在楊元慶設計六大業務群組之後，通過收購或者控股，分別利用廈華、漢普、智軟、中望四家公司的力量，聯想的業務也同時進入手機製造業、IT咨詢服務、保險業軟體和電信業系統集成四個領域。
從1992年起，聯想先後在歐洲和美國成立了7家海外分公司，但遠沒有涉及國際化問題，2003年4月藉助lenovo換標之際，楊元慶將國際化的聯想列為發展之重。
至此可以說以「科技、服務和國際化」為特徵的聯想布局已現雛形。對於楊元慶來說，真正的難題在於怎樣將這套戰略執行到底，從成為媒體關注人物之後，楊元慶所做的留給人的印象遠比他所說的更深刻。怎樣將已經進入的四大領域連成一體，最後通過服務形成一套綜合的市場解決方案，這種整合，與其說考驗著聯想的研發能力與執行能力，不如說考驗著楊元慶對聯想方向的把握能力。
面對「膠著」

2004年以來，關於聯想業績的批評不絕於耳，原因是聯想的營業額在200億港元處止步，沒有實現楊元慶為聯想定下的三年600億港元的目標。曾經長期高速增長的聯想進入長達兩年的「膠著」狀態，遭遇了成長過程中的天花板。
楊元慶在寫給員工的信中，措辭強硬地提醒員工「為什麼三年沒有足夠做好，為什麼聯想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？」同時還總結了自己領導的這三年來的不足，「對高增長和多元化的過分追求與有限的能力和資源不匹配，以至於造成聯想業務的廣種薄收」。同是他坦言三年的業務裡面有非常多的坎。無論是橫向發展(多元化)，還是縱向發展(國際化)，對企業都有數不清的艱難困苦。且不說多元化，先說二元化。當業務從一元變成二元，就是一個復雜的過程，其中能讓聯想學會如何移植核心競爭力，如何建立尚不具備的核心競爭力等等。再談國際化，難度就更大，但這個坎非邁過去不可。如果不邁的話，就不是能否做成國際品牌的問題，而是能否生存的問題。
對聯想而言，在發展不同階段中有時候能夠堅守就是一種不易，不管怎樣現在給楊元慶領導的聯想時代第一個三年做定論還為時尚早，沒有任何一個企業能夠永遠與資本市場保持和諧，那麼惟一的選擇就是堅持自己的方向。這正是楊元慶一貫的風格。

6. 遲宇宙的文章列表

柳傳志把聯想塑造成中國PC業的神祉和旗幟；柳傳志希望聯想成為一個生命長青且青史留名的企業。但一個沒有技術作為核心競爭力的聯想太脆弱了，它必須小心翼翼如履薄冰地緊跟在別人掌控的市場之後建立自己的帝國。
如果回過頭來看聯想，不論是倪柳之爭，還是郭楊之爭，都是柳傳志化解危機的驚險一搏。柳傳志化解了危機，新的危機卻接踵而來。
這一回，聯想選擇了號稱是互聯網最成功商業模式的AOL，柳傳志開始了新一輪的「賭博」：他把聯想未來的賭注下在了寬頻設備的廣泛應用上，下在了在線支付手段被消費者廣泛接受上，下在了AOL的成功商業模式在中國的成功拷貝上，更下在了中國加入WTO之後政策的調整上。
聯想賭命，未來命運仍不在自己掌握之中。
6月11日，正在成為一個值得紀念和回味的日子。經過了一年半的談判，在這天，聯想集團與美國AOL-時代華納集團的全資子公司美國在線 (AOL)簽定了合資協議：聯想與AOL各出資1億美元，組建合資公司。
雖然新公司連名字和CEO的人選都沒有，但這不妨礙聯想繼續掩飾自己早已放緩了在PC主業上的發展和在奔4電腦上被英特爾與TCL電腦聯手刺了一刀後的無奈迎戰。
聯想去年花大力氣創建門戶網站FM365時，遭到了少有的批評。業內人士認為這是聯想戰略上的失誤，遠不如提升聯想品牌的效果好。
但這些以往將掌聲與鮮花等各種名號扣在聯想頭上的業內人士，並沒有看到聯想自己面對未來的恐懼。那是陽光打在身上剛剛向前邁了一步，就聽到身後傳來冰雪消融聲的恐懼。
柳傳志何嘗不想「提升聯想品牌」，但問題不是如何提升，而是在什麼產品和角色上去提升。他很清楚，建立在沒有「核心技術」上的拼裝電腦和分銷國外IT產品角色上的聯想品牌是多麼脆弱。他也明白，作為中國PC產品老大的聯想，看起來再大也沒有什麼能保障其不會在瞬間墜落的「核心價值」。
聯想品牌系於一線之間。在恐懼成為現實之前，柳傳志必須將聯想的風險轉移。不能把命壓在「拼裝電腦」上，也不能將得以發家的營銷渠道系在聯想品牌下。
於是聯想「拐大彎兒」，要建新聯想。柳傳志站在冰面上看到，網路企業即便沒有盈利模式，但還有錢撐著時，還能保持其品牌的影響力和其價值，產品經濟已過渡到服務經濟，於是我們看到了聯想的網路豪賭。賭注的標的是高昂的：聯想的品牌和未來。盡管在AOL帶著技術、網路內容和贏利模式加入聯想的賭局之後，一定程度上增加了聯想的取勝籌碼，但在少則幾年、多則十幾年的投資期內，市場的變化誰也無法把握。
當聯想儼然成為中國PC業的神祉，中國高科技的標志，承載了過重的象徵意義後，其成敗就不再僅僅是一個企業的事了。
困局
以聯想在中國電腦製造業的龍頭地位和它在香港股市中的表現，恐怕連信息產業部的高層都很難相信，聯想已陷入了如何持續擴張的困局之中。
但有足夠的信號表明，想做成一個長久的聯想———一個生命常青且青史留名的企業———柳傳志很早就看到了聯想的危機，因為他很清楚聯想到底是個什麼企業。
16年前，柳傳志等11人創辦聯想前身———中科院計算所新技術發展公司。創業之初，公司慘淡經營，柳傳志等苦心焦慮。最終，聯想漢卡成為幼年聯想的產品依託。靠自主研發的聯想漢卡、聯想微機，聯想在中關村起家，但讓聯想在中關村真正占穩腳跟、一步步壯大的卻是其後的代理分銷與PC業務。
從一開始，聯想就少有核心技術上的想像力。靠龐大的拼裝電腦規模和良好的營銷網路確立了其在中國的「霸主」地位，造就了聯想品牌，但也布下了聯想困局———沒有規模的聯想就沒有品牌，沒有品牌的聯想就一無所有。聯想的生命力來自品牌營造，而品牌的保持和企業的利潤，又主要來自「拼裝電腦」的規模擴張，而隨著競爭者的增多和市場容量的飽和，又將導致規模擴大時成本的增加和利潤的降低。這個困局直接展現出，聯想抗風險能力實在太薄弱了！為了規模擴張，聯想甚至採取了相當極端的銷售策略：將電腦市場細分到老人、青年和孩子甚至男女。問題是這細分的電腦會有什麼本質的不同嗎？
聯想集團2000年銷售業績為284億元人民幣，市場佔有率達到39%，但利潤率卻只有3%。在1999年國內電子百強銷售額第一的是聯想，華為是第十。而計算利潤的時候，華為是第一，聯想成了第十。因為華為有自有知識產權的技術，利潤率當然會遠遠超過聯想。任正非一句「對核心技術的掌握能力就是華為的生命」很好地體現了整個華為的定位，它的目標是把技術作為核心競爭力去贏得超過10%的製造業利潤率。韓國三星電子去年銷售收入280億美元，稅後利潤達49億美元，這同樣是因為「核心技術」的作用。
這個現實是對聯想的一種嘲弄，除了去年的300萬片QDI主板外，拆卸所有聯想電腦，我們就會發現，聯想到底擁有什麼「核心技術」。
柳傳志心中肯定明白，沒有核心技術的聯想3%的利潤率意味著什麼———按照經濟學的標准，如果利潤率低於5%，投資收益將會被畫上大大的句號。
從統計數據看，2000年以來，聯想在亞太市場的份額不斷上升，不僅在亞太市場上擁有越來越大的品牌知名度，而且進一步拉大了和包括國際知名品牌在內的其它電腦廠商的差距。同時，聯想在中國市場的號召力也日益增強。從1999年佔中國電腦市場總銷量的21.5%上升到2000年的39%。聯想以不斷增長的態勢連續5年在中國市場上穩居電腦銷量冠軍。
但聯想電腦銷量的飆升改變不了一個現實：中國的PC市場正日漸飽和。這也就決定了聯想的規模擴張有一個極限，而這個極限的到達可能是很快的事情。更可怕的是，隨著中國家電巨頭紛紛掉轉槍口進軍PC，聯想從原來「四朵金花一枝獨秀」的局面，陷入了「與狼共舞」的泥沼中。在日漸飽和的PC市場中，群狼追嚙的肯定是聯想的市場份額。
柳傳志看到了這一點，楊元慶也看到了。
在國外，為了維持品牌，通行的辦法是購並，但聯想卻沒有將方正、長城等電腦公司納入旗下。因為聯想不想在製造業方面繼續一條路走到黑，它很清楚，購並對聯想毫無意義，無論它擴張了多大的規模，甚至在市場造成壟斷，但只要市場處於飽和階段，只要它依然沒有自己的核心技術，它就什麼也不是。
但市場從來沒有留給聯想時間去發展技術。從開始到現在聯想一直困在市場和技術的矛盾中。聯想是靠市場造就的品牌，不是靠技術、花時間和金錢去追求自己的核心技術，很容易在瞬間的不留神中就喪失掉市場。再說哪有時間去讓市場證明聯想的晶元比專業製造商英特爾和AMD的更牛呢？一年半之前的「倪柳之爭」其實是該矛盾爆發的標志性開端。
斷臂
現在回頭來看，崇尚技術的倪光南和作為企業家的柳傳志之間的矛盾，其實是中國整個IT行業的矛盾。
在公司初創時，倪光南對於聯想可謂功不可沒。從本質上說，倪光南是一個計算機應用領域的研究開發人員，而柳傳志當時已經轉變為一位有科技背景的企業管理者。創業的興奮期掩蓋了聯想內部存在的許多分歧，大家都陶醉於一個新生企業的成長之中。伴隨著聯想的一步步壯大，尤其是在聯想找到自己的新的利潤支柱———代理分銷與PC業務之後，隱匿在公司內部的分歧漸漸浮出水面：一步步長大的聯想將向何處去？代理分銷、PC業務利潤豐厚，但拼裝機器以及代理分銷能支撐聯想走多遠？聯想要不要擁有自己獨立的技術產品，回歸一個技術企業的老路？
聯想走到了一個戰略選擇的三岔路口。而「倪光南事件」則凸現出了當時聯想內部的分歧。
對於倪柳之爭，坊間流傳的比較多的說法是科學家與企業家之間的管理權之爭，而在今日理性看來，這是聯想在當時對未來戰略選擇的一個斷臂之舉。
當時倪柳分歧集中表現在聯想研發的立項上：一是企業內部研發應該以什麼原則命題；二是應該有怎樣一個研發立題程序；三是這個題立不立由誰拍板。當時柳傳志認為在企業內部命題應該由兩個基本因素決定：第一，這個技術將來能不能變成可賣的商品，如果做不到這一點，企業不能定題；第二，這個能變成可賣商品的技術，公司有沒有財力來支持，如果沒有，也不能定。倪認為技術問題應該由技術專家來拍板，柳認為應該由老闆來拍板。
在這場由企業研發決策擴散到聯想戰略方向選擇的爭端中，最後的結果是，聯想以一張500萬元的支票把倪光南請「出局」。表面上看，在這場很多人眼裡的「個人爭端」中，柳傳志成為最後的贏家，實質上，用理性眼光去審視，柳傳志勝出的意義遠遠超脫於個人的層面，拋開技術上的幻想，專注於PC和代理分銷業務，這恰恰是聯想戰略方向的一次重大抉擇。
當時的柳傳志就已經清晰地意識到聯想真正的價值所在：聯想的品牌和銷售客服網路。正是依託於這兩個支點，聯想才創造出了日後的PC神話。
觸網
聯想製造的PC神話是讓人炫目的：在美國《商業周刊》評選的2000年全球前100名最佳科技公司中排名第八，而且已連續5年位居國內電腦市場銷量第一。
不過，一個鐵的事實也不容否認，聯想的絕大部分營業收入均來自於PC，這從聯想2000財年的營業收入構成中可以窺見：在整個集團280億的營業收入中，電腦公司所佔的比例是180億。我們關注的是，如果去除PC業務，「聯想」又能價值幾何呢？
這應該是包括柳傳志在內的聯想高層一直苦苦思索的一個問題。柳傳志選擇了互聯網，將聯想嫁接到網路概念上。聯想似乎別無選擇，互聯網是同聯想 PC業務最具接近性、最易嫁接的一個產業，而在某種程度上，互聯網也代表著新經濟的未來。
柳傳志從1998年開始關注互聯網。1999年4月，在聯想集團年度誓師大會上，柳傳志向聯想人發出「互聯網，你准備好了嗎？」的信號。 2000年，新世紀的開端，聯想集團大舉進入互聯網：成立FM365網站，購並贏時通，組建新東方網校，後動的聯想彷彿要在一夜之間一步跨入。
柳傳志一貫的行事風格———求實、穩重在聯想轉型網路的戰略調整中表露無疑，聯想首先選擇了自己擅長的PC產品作為突破口。1999年11月 24日，在聯想推出網際網路電腦新聞發布會上，聯想集團總裁柳傳志宣稱，聯想要以網際網路電腦為先導，逐步落實自己的互聯網戰略。其實，早在1999年7月，聯想就已經推出了包括網卡、集線器、交換機到路由器、網路連接器、訪問類伺服器、列印伺服器的全線網路產品，顯露了自己的「全面互聯網戰略」。此時的聯想，初步完成了從單純的電腦製造商到互聯網設備供應商的角色轉變。
柳傳志和楊元慶一再強調，聯想網際網路電腦不再是傳統意義上的電腦新品，而是集功能電腦、網際網路信息服務、網際網路接入方式於一身，針對中國家庭網際網路應用的解決方案。
柳、楊無疑透露出這樣一個明確的信號：聯想不甘心僅僅做一個互聯網設備供應商，做互聯網接入服務商和互聯網內容提供商才是它的用心所在。聯想為此採取一系列高密度的動作。
———2000年1月26日，聯想集團主席柳傳志對媒體表示，公司計劃在年內，以收購、合並或合作的形式，發展互聯網業務，吹響了進軍互聯網的號角。
———2000年2月18日，聯想集團和友訊科技在北京宣布合資成立聯想網路有限公司。
———2000年3月3日上午，聯想集團與香港盈科數碼在香港聯合舉行新聞發布會：聯想集團將設計和製造新一代個人電腦，使用戶能夠高速連接互聯網，盈動和聯想合作發展專門針對內地用戶而設的互聯網內容及寬頻互聯網服務。消息傳出，聯想股價一飛沖天，摸高至70港元，一個交易日的市值就暴增 177億多元，總市值超過800億元，聯想一躍躋身香港十大市值公司之列。
———2000年4月18日，FM365網站正式開通，目標定在年底進入「第一集團」。聯想集團總裁柳傳志表示，這個網站的正式推出，是聯想由信息產品技術向網路技術和信息服務全面轉型的標志，聯想將成為一個全面的網際網路技術和服務公司。聯想要把FM365建設成一個實用的綜合性門戶站點，它在內容上採用頻道式形式，包括新聞、教育、娛樂、生活、股市、購物等，用戶可以根據頻道名字查詢相關信息；年底進入三大門戶網站之列。
———2000年8月23日，聯想集團以價值3537萬美元的有形資產入股贏時通，完成了迄今為止我國互聯網行業最大的購並，聯想掌握了其 40%的股份，成為贏時通單一最大股東。最終目的是想把贏時通變成一個證券領域信息化方案供應商專家。此次購並贏時通，是聯想今年在香港股市融資28億元人民幣後，運用資本投資快速擴展網路業務的第一步，下一步聯想還將重點購並教育、旅遊、移動通信等專業網站，柳傳志表示：聯想「不僅在信息產品方面做中國的著名品牌，在信息服務方面，聯想也要成為中國的著名品牌」。
———2000年12月18日，聯想與新東方聯姻，進軍教育產業。
聯想對互聯網的探求是執著的。不過，聯想介入網路產業的時機卻並沒有那麼切中時局。聯想以巨額有形資產入主贏時通的決策業界並不看好，贏時通盈利遙遙無期，反而給聯想背上了一個甩不掉的包袱，介入贏時通的行為也因此被苛責為企業購並的一大敗筆。而FM365又是生不逢時。聯想對FM365是寄予希望的，曾放出豪言：2000年年底趕上新浪。然而，FM365誕生於網站進入嚴冬之初，它還未來得及目睹網站發展的繁華，面對的已是秋風蕭瑟。盡管憑借自己的財力入主贏時通、聯姻新東方，但FM365仍然無法進入當初定下的「第一集團」。在PC業務上做到NO.1的聯想，在涉足互聯網後也存在著同樣的志向：做中國、乃至華人世界NO.1的門戶網站。然而，FM365的「不爭」以及出於分擔投資風險的考慮，聯想最終選擇了牽手AOL。楊元慶說，聯想與 AOL經歷了一年半之久的曲曲折折的「戀愛」，最終走入了婚姻的殿堂。時光退回到一年半之前，也就是1999年末，當時恰逢聯想發布「全面進軍網際網路」戰略之時。顯然，這不僅僅是一種巧合。可以想見，聯想與AOL的「戀情」與自身的互聯網戰略息息相關。
分家
柳傳志在「豪賭」互聯網，這從聯想在2000年的一系列觸網舉措中可以略窺一二。此次牽手AOL也正是柳投放其中的一個超級籌碼。未來的聯想是要超越PC業務的，它應該屬於互聯網，這是柳傳志的想法。柳傳志所希望看到的是，幾年以後人們提起「聯想」的時候，想到的不再僅僅是一個PC品牌，而是一個實實在在的網路信息服務商。
投資互聯網就像一場賭博，遠景再美好也存在著風險。如何把「聯想品牌空殼化」的風險降至最低？柳傳志的做法是：分家。
3月初，聯想正式宣布神州數碼分拆上市。分拆後的神州數碼公司主營業務是電子商務推動的新型分銷代理業務、以電子商務解決方案為核心的系統集成業務，以及網路產品業務。而以楊元慶為首的聯想電腦公司主營業務是Internet接入端設備和以ICP、ISP為主線的信息服務領域。公司高層把這次分拆行動稱為聯想的第三次「大手術」。
在聯想的16年歷史中有過三次大手術。第一次是在1993年，外國電腦巨頭在中國市場占絕對優勢，國產品牌生死存亡，柳傳志大膽啟用楊元慶，組建龐大的電腦事業部力挽狂瀾。第二次是在1997年，香港聯想巨額虧損幾乎把整個集團拖入海底，柳傳志斷然將香港與總部合並，結果起死回生。柳傳志在評價神州數碼與聯想電腦分家時曾說：「前兩次重組都是危機關頭，九死一生。這次分拆重組是我第一次主動的戰略轉型。」
柳傳志把雞蛋放在了不同的籃子里。無論是郭為的神州數碼，還是4月底剛剛成立的朱立南的聯想投資，柳傳志的想法是「一個聯想變兩個聯想，或者說一個聯想變三個、四個聯想」。這樣，即便以PC業務為核心的聯想電腦公司在互聯網的豪賭中遭遇不測，那麼經過數年的培育，獨立於「聯想」品牌之外的「神州數碼」和聯想投資將無疑是一個雙保險，成為聯想集團活命的本錢。
由此可見，對於坊間盛傳的楊元慶郭為之爭，遠遠不是一些媒體所炒作的那樣「你死我活」，如今看來很可能是柳傳志導演的一出獨幕戲，兩人矛盾的報道在輿論層面上確立了「神州數碼」的獨立品牌。在柳傳志為聯想勾畫的未來棋局之中，無論是「聯想」還是「神州數碼」，都是同樣重要的棋子。讓楊元慶去冒險，讓郭為去守成，從這點上看，柳傳志從來就沒有將郭為打入「冷宮」過。
未來
6月12日，楊元慶在中央電視台《對話》欄目錄制現場用有些啰嗦的話表示，聯想的未來戰略目標是，為中國家庭、個人的數字化生活和企業、組織的信息化建設提供全方位的產品、技術和服務。專業地說，聯想要做網路設備製造商、網路投資商、ICP(網路內容服務商)、ISP(網路接入服務商)、電子商務解決方案提供商、寬頻互聯網服務提供商等等。這讓身在現場的《青年時訊》首席記者賈雙林感覺怪怪的，「聯想什麼都想做，到處都是『大拐彎』的保險繩。它的主業是什麼呢？」他的個人結論是，聯想有點六神無主了。
不過，我們從其戰略目標中可以依稀看到又一個AOL的影子：包含ISP與ICP於一體的綜合性網路服務商，不過，AOL所擁有的OSP(在線服務提供商)業務恰恰是聯想的薄弱環節。
AOL的互動服務與會員制收費的在線盈利模式對聯想有著極強的誘惑力。AOL在線服務的收入主要來自用戶的月租費和超額使用費 (OnlineServiceRevenue)，占總收入的83%，擁有約21億美元廣大的顧客群和顧客資料庫，使AOL擁有相當強的議價能力(不管是對顧客或供應商)。也只有在這個部分，AOL能充分運用所掌握的資源來獲取最大利潤。
在聯想總裁楊元慶看來，聯想所面對的若干網路技術瓶頸———包括接入、數據託管、信息安全、個性定製、認證及結算等等，也可以在AOL那裡找到解決的捷徑。
「我們始終認為聯想還是欠缺在互聯網服務方面的專長，欠缺先進的技術及運營經驗，因此聯想一直在尋找在這方面有專長的合作夥伴，我們想娶一個賢惠的妻子。」楊元慶說。
楊元慶、柳傳志都認為AOL的模式最適合聯想。AOL強調對普通百姓方便易用的服務特點，它的基於互聯網接入的一站式服務非常適合與接入設備供應商結合。此外，會員制的收費模式也是目前有盈利前景的模式。
不過，AOL的經營、盈利模式能否如聯想所願全盤拷貝到中國，這無疑是一個未知數。在美國，AOL面對的是基礎設施通暢無阻的信息高速公路，完全的電信、網路競爭環境，建立在成熟信用體系下的在線交易體制。在這些方面，聯想面對的幾近空白。
市場前景遠遠不像媒體想像的那麼樂觀。互聯網投資者希望獲利，可能要等3～5年。這一點，柳傳志心知肚明。在接受CNN記者采訪時，柳傳志說，中國目前的寬頻設備和在線支付還沒有成熟，用戶完全沒有準備在網上支付，因此AOL和聯想合資項目不可能很快盈利。而據大通摩根上周發布的研究報告，FM365的客戶持續使用率(7—13個月免費試用期屆滿後繼續使用的用戶比例)只有三成，低於公司和市場預期的50%，客戶流失率明顯差強人意。
聯想將賭注押在中國加入WTO之後，但這些「中國特色的問題」會順利解決嗎？冰雪消融的聲音還在聯想耳邊，陽光也依舊撲在它身上，但它還有回頭的路嗎 1.
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7. 楊元慶的故事

1988年，24歲的楊元慶在中國科學院的自動化研究所一邊寫作他的畢業論文，一邊構思他的未來。他為自己確定的人生目標是，到美國去拿一個博士學位，然後到鼎鼎大名的矽谷找一份工作。他的好多同學都在美國的矽谷紮下了根，這讓他非常羨慕。"80年代末期，一個名牌大學的理工生如果選擇呆在國內，那會被認為是沒有出息的。"楊元慶後來回憶說，"交大有三分之二的同學在國外，矽谷的同學比北京多得多；科大更不用說，還沒畢業，教室里就人去樓空。"他相信，從自動化研究所到美國矽谷的距離並不遠，也就只有幾千公里，坐飛機也就是十幾個小時。然而，當務之急是先找一份工作，一方面自己還需要實踐經驗，還需要歷練，另一方面要掙錢吃飽肚子，留學需要資金，自己的專業特別是英語還需要加強。總而言之，他需要尋找一塊跳板。他首先想到了中關村，在1988年，中關村已經被確定為高科技園區，被稱為中國的矽谷。�
他首先想到的單位是聯想公司，因為他前幾天看到了這家名氣越來越響的高科技公司的招聘啟事。他根據啟事上公布的地址，找到了聯想公司的辦公樓。在二樓的一個辦公室里，主考官對他進行了面試，雖然他的口才並不很好，但他的回答還是讓主考官比較滿意，半個小時的初試之後，還有復試，當他知道自己已被錄取了時，心裡很高興，但也不是那種狂喜，不僅因為當時像他這樣的高層次高科技人才還比較少，也因為他只是將聯想或者別的什麼公司作為跳板，他心裡想著的是另一個矽谷。後來他才知道，1988年聯想從來自全國的500個應聘者中公開招聘了58名員工，楊元慶只是其中之一。�
當然，這也是一件值得慶祝的事，畢竟距離美國的矽谷又近了一步，何況聯想公司是國內知名的高科技公司，與自己的專業對口，自己所學有了用武之地。但當公司公布他的工作崗位時，他心裡涼了一下。公司給他的工作是銷售業務員，而且是推銷別人的產品Sun工作站(Sun是公司的名稱,實際為Stanford University Network三個英文單詞首寫字母之縮略，中文意為"斯坦福大學網路"。Sun起初由包括Scott McNealy等四名在Stanford大學和加州大學Berkeley分校的研究生創建，1982年2月正式注冊，先以工作站的設計製作為業務重點，6個月後開始創收盈利；全球雇員人數達2萬6千餘人)，而使用INTEL386晶元的Sun工作站對當時人來說還很陌生，也不太實用。�
多年以後，他還清晰地記得當時推銷Sun工作站的許多場景。他騎著一輛從舊車市場買來的破自行車，穿行在大街小巷，推銷他自己也才剛剛熟悉的工作站。他還記得自己的電話被客戶摔在地上的情景，他還記得在客戶門口一等數個小時的感受，當然他更記得賣出第一台工作站時的心情。他推銷出去的第一台工作站是給國家醫葯管理局的，當訂單最後簽下時，他的心情比較復雜，興奮之中還夾雜著幾分內疚，興奮是因為生意終於開張了，內疚是因為覺得似乎對不住客戶，一台PC機對於國家醫葯管理局來說就已經足夠用了，但自己卻千方百計讓人家相信Sun工作站是他們的惟一選擇。後來楊元慶回想說："你可以想像我當時的高興心情，但我還是認為，其實，這個客戶當時並不應該買Sun的這種工作站，買一台PC就能解決問題。當然我們還是力推把這台工作站做出去。"作為補償，他盡自己的最大努力滿足用戶提出的各種服務要求。楊元慶後來坦白地承認："說起來很慚愧，當時Sun的工作站賣得並不是很成功。我們代理的這個產品不是一個好的產品。它是Sun惟一一次使用Intel386晶元的工作站。用戶使用的情況不好--要麼是不適用，要麼是不夠用。盡管產品不是我們的，但畢竟是我們代理賣出的產品，因此，那時賣出工作站的心情是既興奮又內疚。"�
也正是這第一台工作站的售出，使他對銷售有了感覺和自信，也正是銷售工作的歷練，使他以後能夠面對一切困難。也正是楊元慶對客戶的出色服務和良好的反應引起了柳傳志的注意。他本來是將銷售當作臨時性的工作，但漸漸地，他對這個工作產生了興趣。接待客戶，開票收款，焊接網線，調試機器，售後服務，在客戶的感謝聲中，他感到了自己所從事的工作的價值。雖然他學習了七年的計算機專業知識沒有用上多少，但是他從銷售中學到了新的東西，那就是：效益來自市場，市場來自服務。多年後，當他成為聯想集團的高層管理人員時，他提出的經營理念之一就是要把聯想做成"服務的聯想"。後來當有人向楊元慶請教人生經驗時，楊元慶回過頭來審視自己起步階段的工作經歷，得出一個結論："二十四五歲的年輕人本來就是打基礎的時候，專業對口當然好，但不是非常重要，年輕人不應該背一定要專業對口的包袱。"�
在這個期間，楊元慶順利考完GRE，並報讀美國芝加哥一所高等學府，等待學校信息反饋。也就在這個時候，楊元慶被任命為計算機輔助設備部的總經理，這是在1992年。
連話都講不好的CAD部經理�
1992年4月20日，聯想集團公布了一項新的任命名單，這個名單上有楊元慶的名字，他被任命為CAD部總經理。但是人們特別注意的是郭為、王平生、陳儉等幾個名字，而不是楊元慶。這一方面是因為CAD部(CAD，Computer Aided Design的縮寫，意思為計算機輔助設計)仍是基層的銷售部門，是出力的，另一方面也是因為楊元慶在當時的年輕人中並不顯得多麼出色。雖然他的外表引人注目，1.81米的身高，寬闊的肩膀，額頭上稜角分明，但他不善於言辭，說話的時候帶著口頭語，總是有點吞吞吐吐，特別是在公開場合面對同事或下級講話時，顯得不夠自信。這么高大的一個人，說起話來卻總是露出一絲羞澀。他一般少說話，因而給人內斂的感覺。他第一次做幹部的時候，在會議上甚至都不知道怎樣講話。有不少在CAD部工作過的人後來回憶說，開完那次會，很多人認為楊元慶不適合做領導，而楊元慶自己後來也回憶說，第一次開會讓他有點沮喪，他能感受到同事們對他的不滿意。"他們一定認為我不是一個好領導。"他說。�
但楊元慶有內在的潛質。也正是這次任命使得他的潛質得到充分發揮。CAD是計算機輔助設備部的簡稱，而實際上主要代理銷售惠普公司的繪圖儀。楊元慶從惠普繪圖儀的銷售中，學會了除了零售和批發之外的另一種銷售模式：代理和分銷。這種銷售模式有專門的銷售渠道，有特定的顧客群，穩定的代理商和相對固定的銷售渠道組成了一個龐大的銷售網路。楊元慶認識到，他所帶領的CAD部實際上是惠普龐大的銷售網路中的一個環節，惠普以這種模式組建了自己的全球銷售網路，以最少的人力占據了最廣大的市場，賺取了盡量多的利潤。楊元慶從中受到了很大啟發。他開始構想以聯想為中心的銷售網路。也就是在楊元慶上任的這個月，聯想CAD部與中關村的一家公司簽訂了代理分銷售合同，這家公司承擔分銷售惠普繪圖儀的責任，而聯想CAD部將營業額的3%返還作為回報。這份模仿惠普代理協議簽署的第一份代理合同對楊元慶來說有著非同尋常的意義。從此，中國IT業誕生了真正意義上的分銷商。楊元慶以這種銷售模式使得CAD的銷售業績持續上升，1992年比上一年增加了一倍，1993年又比1992年增加了一倍，由1991年的3000萬元達到1993年的2.3億元。�
楊元慶至今還記得當時發現這種銷售方式時的喜悅，不啻於哥倫布發現了新大陸。當然他也記得"推銷"代理概念的艱難。他親自帶領隊伍，以中關村大街的十字路口為中心，分散到大街兩旁的大大小小的電腦銷售店裡，先介紹聯想代理的惠普繪圖儀的優點，然後開始重點解釋"代理"的概念，宣傳代理的好處，最後問："貴公司願意代理嗎？"開始的時候，人們因為對"代理"、"分銷"感到陌生，對許諾的諸多好處將信將疑，於是他們只好空手而歸。但是終於有了第一家，於是就有了第二家，不久CAD將有意向代理的商家召集到一起，召開了一次小型的代理商會議，雖然參加的人不多，但是對楊元慶和聯想來說意義重大，正是從這次會議開始，楊元慶形成了新的營銷理念，他後來將這種模式用於聯想PC的銷售，改變了聯想的命運。楊元慶後來也承認，他當年賣PC的時候就是以惠普為老師的。1994年，聯想已經推出了"聯想"品牌的電腦，楊元慶作為負責人的第一個動作就是復制"惠普模式"--從直銷轉變成完全的代理制。楊元慶在惠普繪圖儀的銷售中還學到了惠普組織銷售隊伍的技巧，他根據惠普公司的"十步計劃法"制訂計劃，他把惠普公司的高級經理課程《管理過程式控制制》列為屬下經理們的必修課。據現任神州數碼常務副總裁林楊說，"從1994年到1996年，這一段時間楊元慶用的招數全部是從惠普學來的，到了1996年之後才有創新的招數。"林楊當時是聯想CAD事業部的副經理。�
楊元慶在CAD部的成功，顯示了他的天賦，那就是善於學習，善於總結經驗，善於發現，又善於應用，這使得他在本來陌生的、與他的專業毫不相乾的銷售領域如魚得水，而也就在銷售中，楊元慶顯示了非凡的管理能力。他沒有學過管理，也沒有看過幾本有關公關、談判技巧的書，他本人又不善言辭，但他卻有贏得"大單"的能力。他後來總結說："談判的要點有兩個，一是誠實；二是設計好談話的內容。"連話都講不好，並不妨礙成為出色的營銷家，並不妨礙他成為一個出色的領導。可以說，聯想對楊元慶的工作安排，陰差陽錯地契合了他本人的內在潛質，發揮了楊元慶的天賦。�
正是楊元慶在1991年到1993年負責CAD部短短兩年時間里所取得的輝煌業績，使他得到了柳傳志的注意，使柳傳志在聯想最緊要的關頭，提拔他做PC部的總經理，將聯想的未來也押在了他身上。�
千里馬與伯樂�
韓愈感嘆："千里馬常有，而伯樂不常有。"而在伯樂看來，千里馬才是真正值得珍惜的。在現實社會中，千里馬與伯樂的相遇，只有靠機緣巧合。�
柳傳志總結企業管理的經驗說："除了需要敏銳的洞察力和戰略的判斷力外，培養人才，選好接替自己的人，恐怕是企業領導最重要的任務了。"企業領導人首先應該具有伯樂的本領，善於識別選拔人才。柳傳志曾將聯想內部成功的管理總結為三個要素：搭班子、定戰略、帶隊伍。三要素中的核心是人才的培養使用。聯想之所以能夠在強手如林的計算機市場上生存下來，之所以能夠創立品牌，在世界IT行業佔有一席之地，歸根結底是人才戰略的成功。而人才戰略成功的典型事例就是楊元慶和郭為。�
柳傳志和楊元慶的故事被認為是伯樂識千里馬的典型事例。如果沒有進入聯想，如果沒有遇到柳傳志，楊元慶將會是另一種命運。從一定意義上說，沒有柳傳志的慧眼識英才就沒有楊元慶今天的成功。�
1991年，楊元慶擔任聯想CAD部門的總經理，主要代理惠普公司的產品。柳傳志給了楊元慶一個溫暖的環境和適合的土壤，楊元慶就拚命地長。從1991年到1993年，CAD的銷售額從5000萬到1.1億，再從1.1億達到1.8億。柳傳志逐漸發現楊元慶有很強的事業心，是有很強執行能力的"將"才。楊元慶碩士畢業時候的出國夢一直沒有斷，當美國惠普總部向他發出邀請時，楊元慶收拾行李准備動身。1993年底，由於國外計算機品牌大量湧入中國市場，中國計算機產業陷入危機，聯想第一次沒有完成既定的目標，柳傳志承認打了敗仗，他留下了前來辭行的楊元慶，將拯救聯想微機事業的擔子交給了他。�
1994年3月19日，30歲的楊元慶被任命為電腦事業部總經理，在很短的時間之內，楊元慶重組電腦事業部，電腦的銷量大幅度提升。柳傳志對於楊元慶的表現很滿意，但楊元慶不懂得妥協，與其他人的沖突逐漸影響到公司上下對他的評價，在這樣的情況下，柳傳志才下定決心要教育楊元慶。在當著公司的許多高層和楊元慶的一些下屬的面，楊元慶臭罵了一頓後，柳傳志又連夜給楊元慶寫了一封信，表明了自己的良苦用心。楊元慶很快明白了柳傳志對自己的期望，逐漸學會了妥協。�
柳傳志盡自己所能為楊元慶掃清障礙，使楊元慶能夠放心大膽地去開拓市場。到1996年財年結束的時候，聯想銷售成為國內市場第一名，聯想電腦在世界PC市場嶄露頭角。在經過了聯想電腦公司總經理的歷練之後，柳傳志感到楊元慶已經具備了駕馭全局的能力。2000年4月，聯想分拆為聯想電腦和神州數碼，楊元慶掌管了聯想電腦，又經過一年的鍛煉，2001年4月20日，柳傳志將聯想的大旗正式交給了楊元慶。�
人力資源管理是聯想集團的管理核心。聯想有一套嚴格的人才制度，在實踐中形成了關於高層次人才的標准系統，能夠承擔一定責任的人才，首先應該有與聯想企業文化一致的信念和價值觀，要對企業忠誠，要有犧牲精神，要有審時度勢、獨當一面的指揮能力，要有搭班子、帶隊伍的管理能力，要有團結多數、協調一致的合作能力，要有孜孜不倦、吐故納新的學習能力。良好的道德素養，出色的專業修養，敬業的職業態度，危機意識和競爭意識，合作與補台意識，善於學習和總結，等等，被視為人才必須具有的素質。�
沒有人才就沒有企業，企業不僅要使用好人才，更要培養好人才。聯想的成功經驗就是在識別人才的過程中培養人才，在動態的實踐中培養人才。柳傳志用"縫鞋墊"和"做西服"來比喻培養人才的方法："培養一個戰略型人才和培養一個優秀的裁縫有相同的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而是應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然後再做長褲、襯衣，最後才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急。"比如郭為，他在聯想從秘書做起，在十餘個崗位工作過。從給老闆開車門、拎皮箱開始，到只有五個人的公關部做經理，一年後又到集團辦公室擔任主任經理，接著先做過業務部門的總經理、企業部的總經理、財務部門負責人，聯想集團在廣東惠州建設生產基地，郭為又被派去負責具體事務，後來又到香港聯想負責投資事務。�
楊元慶的發展更為典型。他1988年從推銷員做起，兩年後成為CAD業務部的經理。在做代銷的過程中，楊元慶從美國惠普公司那裡學習到了新的營銷經驗，在很短的時間內使CAD業務部的營業額快速增長。由於工作出色，楊元慶被任命為聯想微機事業部總經理。在微機事業部，楊元慶帶領他的團隊，經過艱苦拼搏，使聯想電腦銷售在兩年間急速上升。楊元慶在聯想集團內的升遷可以說是一步一個腳印。�
正是因為柳傳志讓他們逐漸參與決策，參與管理，他們才會有這么多的鍛煉機會。就在具體業務的操作管理中，他們逐漸學習學會獨立主動思考，在價值觀、思想方法上融入了聯想文化。他們之所以能夠成為聯想的發動機而不僅僅是被動式傳遞的"齒輪"，也是因為柳傳志給他們放手發揮的機會，在責權利清楚的情況下，他們獲得了發揮才能的寬闊舞台。�
"從賽馬中識別好馬"被認為是聯想集團培養人才的獨特經驗。所謂"從賽馬中識別好馬"，也就是讓人才去做事，在做事中識別人才、培養人才。早在上個世紀90年代初，聯想在意識到人員年齡結構存在斷層的潛在危險之後，就開始下力氣培養年輕人，把年輕人推到前台。當時公司的元老中對於重用年輕人也有不同意見，畢竟年輕人經驗不足，自律能力讓人擔心，又沒有出色的業績，所以在任用時不能不有所顧慮。但是在柳傳志的堅持下，一批年輕人逐漸被委以重任。特別是楊元慶，在聯想微機事業處於低潮時，柳傳志毅然決定讓楊元慶主管微機事業部，將挽救市場如此重大的擔子交給一個年輕人，連柳傳志後來也承認這是一次賭博。楊元慶沒有辜負柳傳志的期望，柳傳志"賭"贏了，楊元慶也成長起來了。楊元慶的成功改變了元老對年輕人的看法，從那以後，幾乎每年都有數十名年輕人得到提拔，而且一些年輕人被任命為許多部門的主任經理。
柳傳志經常把具有可塑性的人才集中到總裁辦，和他們一起討論需要決策的項目，在"把嘴皮磨熱"的過程中，除了培養年輕人思考問題、做出決策的能力，還訓練了他們相互間的協作，使他們在價值觀上逐漸接近融合。柳傳志常常將自己的親身經歷講述給年輕人聽，他傳授的不僅是管理企業的經驗，還有他的人生經驗。他告訴年輕人，無論是做人還是搞管理，既要堅持原則，又要善於妥協。堅持原則才能有正氣，善於妥協才能保證團結。妥協准確地說是容納別人，委屈自已。一個要做一番事業的人必須有這樣一種境界。之所以強調妥協，是因為一個人即使才華橫溢，如果不會妥協，不能與他人進行合作，就不可能具有搭建班子、協調作戰的能力，而如果不能組建一個團結、堅強的領導班子，就不可能有企業的發展，甚至其個人的發展也會受到限制。柳傳志讓楊元慶學會妥協，已經在聯想和聯想外的業界廣為流傳，並且被作為經典事例寫進了培訓書籍。�
作為"伯樂"，既要會識別人才、使用人才，又要會激勵人才。聯想對人才的激勵主要是事業、理想和目標，物質的激勵當然很重要，但是如果過度使用，就有可能變為鴉片。對年輕人來說，承認他們的能力，肯定他們的業績，讓他們去獨自管理一個部門，以便充分發揮自己的才能，這是最有效的激勵。比如楊元慶，當他負責聯想微機事業部的時候，柳傳志將原來分屬於若干個部門的權力，甚至包括人事和財務，都給了楊元慶可以不受任何牽制，真正獨立運作整個事業部，而且電腦銷售超額完成的利潤部分50％上交集團公司，另外50％由他自行處理，用於獎勵或福利。在電腦業績最好的那一年，楊元慶用這部分錢，給每一位業績突出的經理購買了一輛轎車。這一切都讓楊元慶有一種成就感。�
如果說柳傳志這個"伯樂"發現了楊元慶這匹"千里馬"，那麼聯想第二代少帥陳紹鵬的發展，也離不開楊元慶的發現任用。從某種意義上說，楊元慶是陳紹鵬的"伯樂"。�
陳紹鵬的經歷和楊元慶有很多相似之處。1992年，陳紹鵬從北京輕工業學院畢業，因為成績優異，獲得了留京資格，被分配到當時輕工業部下屬的某單位計算機中心工作。1993年2月，陳紹鵬在《北京青年報》上看到了兩條招聘啟事，一條是一家通信公司招聘技術人員，另一條是聯想的招聘廣告，聯想廣告上有一句話："如果你想站得高、看得遠，請做聯想人。"陳紹鵬當然想站得高、看得遠。他給兩家公司都寄去了簡歷，很快接到了通信公司的面試通知，但是他最希望去的是聯想。在等待兩天後，接到了聯想的面試通知，推掉了那家通信公司。在老聯想總部附近的一個食堂里，陳紹鵬和其他七十多人參加了筆試，接著參加了面試，1993年3月3日，陳紹鵬接到通知，他被錄用了。和楊元慶一樣，陳紹鵬當初應試的職位是技術研發人員，但卻被分配到了銷售部。楊元慶重整聯想微機事業部的時候，陳紹鵬成為楊元慶選留的112人之一，在楊元慶對留下的這一百多個銷售人員進行"大砍大殺"，只留下18個人時，陳紹鵬又成為"18棵青松"之一。�
楊元慶任命陳紹鵬為聯想西南區經理，派他到西南地區開拓市場。陳紹鵬單槍匹馬來到了成都，而當時以成都為中心的西南地區市場甚至不知道"聯想"的名字。陳紹鵬在當地僱用了一個男孩，經過一個月的籌備，在成都開出第一個聯想電腦專賣店。由於陳紹鵬表現突出，楊元慶又把他調到西北區。憑借著超人的毅力，陳紹鵬在毫無基礎的西部開發出了市場，創造了聯想電腦西部開發的傳奇故事。�
1996年，陳紹鵬又被派去開拓華南市場。在那一年，他遇到了前所未有的挫折。當地市場華南市場由於受香港地區的影響，普遍只認可國際大品牌的PC，對當時還沒有多大名氣的聯想根本不認可。再加上在西北土生土長的陳紹鵬，到了華南語言不通，給交流帶來了很大困難。剛到華南時，陳紹鵬為了勸說廣東最大的一家代理商銷售聯想產品，先後登門拜訪了7次，還是沒成功。�
在當年的北戴河總結會上，楊元慶不點名地批評了華南區，，因為華南區的電腦銷售只增長了百分之十幾。那一次，堅強的陳紹鵬第一次掉淚了。但陳紹鵬很快從消沉中走了出來，他回到廣州後，改變了策略，和當時廣州一家很大的知名電腦城合作，舉行了一次"電腦節"，使聯想的名字被人們所熟悉，開始有代理商來洽談銷售聯想電腦的業務。局勢由此發生變化。1997年聯想華南區的銷售業績比1996年同比增長585%。�
陳紹鵬的成功，使他成為聯想公司的傳奇人物，就如同楊元慶一樣。從西北殺到華南的一路業績飄紅，也造就了他在聯想內部傳奇般的提升速度。陳紹鵬被稱為聯想的實戰派大將，而且是干一項成一項的福將。他進入任何一個區域，似乎都能實現驚人速度的業績躥升。他在擔任聯想商用台式電腦事業部總經理時，作為主力軍，以敏銳的商業嗅覺，抓住了機會，在打造聯想PC領軍之位的戰斗中，業績斐然。在任聯想市場系統副總裁時，他成功策動了聯想營銷模式和組織架構的戰略變革。他擔任聯想銷售系統副總裁時所實驗的多種新奇銷售招術，被認為是商業營銷的經典案例。�
2005年9月30日，陳紹鵬被任命為聯想大中國區總經理，他第一次真正從銷售火線下來，走進了公眾的視線。他說："在此之前，我負責整個中國區的銷售業務，但我從來沒有，至少當時沒有想過自己會坐上大中國區總裁的位置。"他上任後不久，很快就制定出了整合後的四大戰略：打造國際品牌、建立柔性企業、突破四大重點市場和充分發揮Think品牌業務。�
2006年11月10日，在珠海海泉灣度假村舉行的重點代理商大會上，身為聯想董事局主席的楊元慶不吝言辭稱贊陳紹鵬，他對代理商們說："你們盡可以放心地和紹鵬合作，他完全值得信任。"他告訴記者："我正因為對紹鵬120%的放心，才把大中國區交給他。我也會在代理商大會上告訴我那些老夥伴，踏踏實實地和紹鵬合作。"楊元慶認為，大中國區之所以取得這樣好的業績，說明了聯想在國際化之後並沒有失去對中國市場的專注，聯想的業務模式是成功的，但更重要的是陳紹鵬所領導的團隊能力非凡："連續將近7個季度，從來沒有掉過鏈子。在市場份額已經超過30%的情況下，大中國區依然能夠高於行業平均增長率，是非常不容易的。"集團近40%的收入來自陳紹鵬領導的大中國區，大中國區已成為聯想的大後方。楊元慶對陳紹鵬"120%放心"，而陳紹鵬也沒有給楊元慶丟臉，交上了一份滿意的答卷。
(編輯：默墨

8. 關於七年前與楊元慶比用戶這件事，馬斯克是如何回應的

馬斯克表示楊元慶計算用戶的方式有誤，同時也表示聯想確實賣出了很多設備，現象也是一家非常優秀的公司。

從某種程度上來說，馬斯克給足了楊元慶面子。因為在楊元慶講出這樣的話之後，馬斯克所創辦的特斯拉已經成為了萬億級別的企業，而聯想的發展越來越差。與此同時，馬斯克已經成為了新任世界首富，楊元慶現在只不過是一個退居幕後的商人，兩者完全不能做比較。

一、這個事情是怎麼回事？

這個事情要說到馬斯克和楊元慶的對話，當馬斯克帶著特斯拉進入中國市場的時候，馬斯克曾經和楊元慶一起參加過一檔訪談節目。在這檔節目中，楊元慶直接嘲諷馬斯克，並且表示聯想的設備一年可以賣1.15億台，而馬斯克的用戶一共只有3萬人。