ltv数字货币

1. 用户体验成熟度的七个阶段

阶段1：建立视野
如果公司的战略意图没有包括增加或改进客户忠诚这样一种目标，那么所有的赌注都会丢掉。最近，麦肯那（McKenna）认为，营销的责任现在落到了CEO的肩头上，因为一个公司的（实际就是CEO的）视野必须直接转化为营销决策。麦肯那说：
营销现在变成了整个组织不可分割的一部分，而不是一种特殊的功能。谁负责设定企业的方向？谁为思科公司、苹果公司、微软公司设定营销方向？越来越多地，公司的CEO变成了营销总监。
讯号。这种讯号必须显著而又清晰。在那些成功地获得客户忠诚的公司的年度报告中寻找一些讯号。浏览一下对高级管理层的访谈，就会明白他们在谈论什么。寻找一些诸如忠诚、客户满意、重复性购买、保持力（retention）等词汇作为公司的讯号，它们被用于通过制定提高忠诚的战略，去超越客户的预期。
反过来，如果它完全采用一种“客户忠诚计划”的形式，那么忠诚表现的方式是值得怀疑的。当竞争者添加了这些计划，却忽略了增加真实且可持续的价值，那么就存在危险的讯号。
阶段2：识别你的最佳客户
2000年，在我的工作间里，一名来自排名前五的会计咨询公司的人员向我讲述了几个月前公司主持的一次令人尴尬的会议。当时，一名新上任的CFO在他的一个客户公司里要求查阅过去12个月中公司分派的所有任务，包括相关的账单费用。会计公司按照CFO的吩咐拿来了它的记录。事后证明，会计公司少报了50%的项目和费用，因为它没办法加总全球所有的客户项目。当然，企业基于国别解释了客户的项目，这与利润中心的组织方式是一致的。在缺少这种信息的情况下，企业就无法识别它的全球最佳客户。企业甚至会不了解它的客户。
去年，我接触到很多公司，知道这类事情并不罕见。我所遇到的他们中的多数可以归为以下两种情形：
1． 公司还未识别出他们的最佳客户。
2． 公司认为他们已经识别出了最佳客户，但下属公司之间对这种特征的理解不同。
在最近一次由一家大型公众公司17名高层官员执行的一次审计中，有一个问题被了出来：“你的最佳客户是谁？”但所有的答案都不相同。帕累托定律的杠杆作用只对那些知道最佳客户并懂得如何激励最佳客户的公司有效。
讯号。对于“我们的最佳客户”有清晰的表述吗？例如，来看一家信用卡发行公司是如何描述其最佳客户的：
从公司角度：在公司数据库中，将过去60天里账户余额表现良好的客户分为十组，名列前茅的即为最佳客户。
从客户角度：双收入家庭，孩子住在家里，他们相信生活就是要及时行乐。因此，他们有时会进行无计划的、甚至是大量的购买，以使生活更轻松，即使这些并不在其预算范围之内。
领先的营销公司不但能够描述他们的客户，而且能以一种翔实而又有条理的方式这么做。Saturn公司邀请其早期购车者中最忠诚的客户到田纳西州参加公司的第一届庆典，企业代表还会见了这些汽车“大使”。那么，Saturn公司拥有所有购买其汽车的人的资料吗？是的，而且它的所有竞争者也拥有，只是Saturn更热衷于关心客户的满意度以及类似庆典这样的事情，除了数据资料，它还熟悉最佳客户。实际上，Saturn的员工接待过很多最佳客户。
阶段3：评估最佳客户的价值
这个特殊的群体有什么价值？有没有一种评估可实际用于支持资源配置决策？对这一概念通常有一种直觉认识，但最好的做法是有能力为终生价值（LTV）赋值。
信用卡发行公司积极向大学生推销信用卡。公司知道他们对公司的货币价值至多在持卡的前几年不大。公司也知道，产生一个忠诚客户的可能性是这个组织中的杰作，因为客户通常想第一次就和银行建立起一种专业性联系。
Visa BUXX是一种新引进的预付信用卡，专为十几岁青少年的父母设计，这种卡能够让父母们向孩子介绍如何管理信用，并在此过程中让孩子开始体验使用信用。这就使得Visa在未来几年中将继续作为这些青少年的选卡对象。
Diaper公司发现，如果他们能够通过网址和离线信息让孕妇们注意到他们的品牌，那么在孩子出生后她们很有可能会更偏爱这个品牌。
有效而准确地争取客户的最直接的指导原则包括：
了解目标群体的收入值。
了解这个群体独立于营销成本的利润值。
了解这个细分市场的价值与当前客户总价值之间的相关性或关系。
赞同推动资源配置决策的评估时间表。换句话说，如果终生价值计算真的有助于形成赢得这种细分市场的投资决策，那么终生价值就是一种极为有价值的工具。
了解随时间变化的价值模式，例如，什么时候大学生能让信用卡公司有利可图？一家保险公司什么时候才有可能从它积极吸引来的客户身上赚取到利润？
讯号。正进行评估的公司使用终生价值这一术语了吗？如果用了的话，其他分析者也用了吗？市场微观主体用它去作资源配置决策了吗？客户价值被看作是一个只有中间值或近似值（比如未来90天的预计利润）的函数吗？为了在关系的早期阶段识别客户的购买模式而密切留意新客户了吗？
阶段4：制定目标
优先进行调整。当对“最佳客户细分市场”有了清晰的理解时，按照客户细分市场和总体商业影响进行评估，就能制定目标了。制定这些目标就代表性地决定了有关组织调整的问题在哪里出现。
更多的公司正在围绕市场、甚至细分市场组织他们的营销团队。这样做更易于按照增强客户忠诚的战略意图制定目标。
联邦速递公司（FedEx）的营销团队是围绕细分市场组织起来的。营销经理一般从始至终地“拥有”每个客户细分市场的数据库，在办公桌上随时就能拿来进行分析和制定决策。
在2000年初，微软从作为一个品牌或产品开发结构转变为反映一种战略，类似联邦速递的战略，它试图以此认识和经营细分市场。
Scholastic是一家大型的、高度成功的媒体公司，专门致力于教育和开发学习产品。与其他众多建立起成功品牌的公司一样，Scholastic正在分析这些营销问题。目前，该企业是围绕其战略事业部（SBU）中非常成功的产品组织起来的，比如初学者计划（Junior Scholastic Program）和格罗里读书俱乐部（Grolier Book Club）。Scholastic知道，战略事业部有时会独立地指向同一个目标，它试图了解与这种方式相关的风险和收益。
在细分市场的配合下，一家公司也可以通过客户团体制定目标，这些客户团体直接联系着总的收入和利润目标。最近，彼得·德鲁克（Peter Drucker）提醒我们注意，实际上只有客户才会为产品付费，所以只有他们（而不是产品）能够创造收入。
我们应当扩大细分市场的规模吗？如果是的话，应扩大多少？我们应当提高当前细分市场中客户的价值吗？如果是的话，应提高多少？我们应当为了激烈的竞争而维持当前这个细分市场的价值吗？我们应当从数据库中识别出一群“表面上酷似”最佳客户的客户吗？并将他们转向下一个价值层次吗？这种转变的数量是多少？例如，一家目录公司（catalogue company）能够将一个客户细分市场从每年150美元变为200美元吗？
收入或利润：挑选一个。市场微观主体已经在鼓励以增加收入或利润为基础制定目标，因为同时进行这两个方面是一种战略挑战，几乎不可能实现。Lane Supermarkets是一家小型杂货连锁店，它声称通过使用一种集中于“最佳客户”的战略，成功地实现了二者的增长。 1999年，这家公司分析了每周做广告后销售额的变化，竟然发现经常持卡购物的客户就是因为存在这些销售额才没有改变他们的行为。当然，低价促销也吸引了一群对价格敏感的客户，他们到Lane来就是为了获得大幅打折的牛奶和香蕉，但在下次打折之前他们是不会再光顾的。
因此，报道事件的大众媒体正在以边际利润为代价推动收入增长，这会导致企业进一步的分析和搜寻最佳客户细分市场。这个细分市场中的很多客户是时间紧张的双收入家庭，几乎没有时间去杂货店，他们实际上更希望在孩子熟睡后做这些事情，但一般来说这个时候Lane已经关门了。因此，Lane告诉这些人，它将延长营业时间，并提供送货服务。这家连锁店将资金从重点打广告销售转向了吸引这个非忠诚的客户群体，就是为了对这个特殊的最佳客户细分市场增加更多价值。增加利润的目标实现了，收入也提高了，因为Lane的最佳客户增加了购买次数。
阶段5：决定对最佳客户至关重要的属性
关于客户忠诚的流行看法认为，尽管价格通常是客户购物的一个重要因素，但随着客户忠诚度的增加它变得越来越不重要了。这个事实对微观主体是一种鼓励，因为它确认了这样一种基本信念：客户关注的是“价值”，而不是“价格”。但它没有告诉微观主体什么是真正重要的：如果不是价格，它会是点数？距离？免费送货？更好的信息吗？
客户的体验是多方面的和动态的，任何试图将这种认知性、心理性、社会性影响的神奇混合物转变为一种简单模型的举动都是愚蠢的。不过，它也不是完全没有预见性。肯定有一些工具可以让微观主体将其正确地组合起来，希望能更好地与客户联系。但是，多数这类行为妨碍了一种替代性过程的产生。人种学研究是观察行为的一种伟大工具，但如果它一年只做一次，能否用于改变频繁的购买者计划呢？
我们能做的就是充分分解客户体验，以便能够分析什么对客户最重要，然后把它陈述出来，并使用一种能随时根据需要重复使用的框架。所以，可以考虑将表3.4所展示的框架作为一种方式，去理解客户体验的可变动机。
使用这个框架时要注意：使用多重客户信息来源。
由于这个框架是以客户为导向的，它的价值就增加了。当它与客户行为、看法、动机联系起来时，就可以作为一种营销工具得到改进。获得投入的方法在各个组织间是不同的，但一种简单的基于调查表的方法产生了一种简单的观点。一般地，以不同形式出现的丰富资料将是提供这种框架的最有价值的工具。
一种解释：阶段5如何起作用。出于解释的目的，我挑选了一家信用卡发行商或消费者银行作为微观主体。
首先，从企业视角的所谓最佳客户市场开始，确认客户体验和目录，其中产品、服务、利润和特征要在这个框架中得到完全阐述。将这做成一个包含所有利润的详尽列表，最佳客户就会从这六个方面看到：
1.对于产品性能，好处可能是一个能让你放心使用信用交易的塑料卡，按月结账准确且及时，不间断的客户服务解决投诉，对于借贷资金、通用承兑、最高赊账额的一种竞争性利率，最高赊账额提高了实用性。
2.对于价格，好处可能是得到最高赊账额、年度借贷资金的比率、账户差额转移率、延迟支付费用和年度会员费。
3.对于信息，好处可能包括信用使用指南、随同账单寄送的报价、电话报价、全国性品牌广告、包含相关报价的电子邮件、隐私政策声明、服务部门确认接受信用卡的通知。
4.对于优惠，好处可能包括经常给信用卡用户发放传单、给信用卡用户意外奖励、给慈善团体捐赠一部分费用、为“最佳客户”保留的800免费电话、获得非信用卡用户得不到的唯一真实报价。
5.对于惊奇和喜悦，用客户的话说，好处可能包括：“信用卡公司可能打电话给我，询问是否我丢失了信用卡，因为最近我的信用卡使用方式变了；”“当我离开市区后，不能按时支付账单，但公司会延迟收费，因为我是一名声誉良好的特殊（长期）客户；”“我被告知一个月可以遗漏一次交费，因为我是一名声誉良好的特殊客户；”“当我打电话要同客户服务代理讲话时，甚至连20秒都不用等。”
6.最后，传送体系的好处可能包括在线或离线使用信用卡的程序，公司传达信息的方式，以及所有进入公司的途径。
接下来进行的研究是邀请从这个细分市场中挑选出的客户从他们的立场出发发表评论，并填表。客户要按照重要性大小将这六种属性排序，由研究和分析根据需要进行补充。
最后，按照重要程度在每一种属性中对好处进行排序，也要根据研究和分析的需要进行补充。表3.5简要地列出了用信息推动决策的步骤和方式。
阶段6：制定一个沟通计划
在一个整齐划一的组织中，具有营销沟通功能的个人与产品开发的个人在一个功能交叉的环境中一起工作，所以从客户需求方面获得的启发就能转化为产品和服务的改进。在这种环境中，在组织的“内部客户”中沟通这些改进和变化并发展组织“外部客户”的机会最有可能被杠杆化使用。
运用数据资料去了解什么起作用。2000年初，在线信用卡发行商Next Card在三年内拥有了超过100万持卡者的客户基础，并承诺发放200000份市场调查，以寻找客户获得物的最优化。不可否认，这个非凡的数字是由完全基于网络的Next Card的经营环境促成的，这个绝对数字令人难忘。但是，要想一想知道什么起作用和什么不起作用所具有的重要优势。想想一个企业能够在多在程度上有效地使用客户反馈去持续地改进它的业务。
再来看看Lane超市的例子。这家公司通过分析，决定将资金从大众广告转向一个更集中、更直接的计划，该计划被设计成增强当前最优客户的体验。
历史性地，媒体规划要优先进行，并以在沟通预算中获得最大份额的媒体为基础，这对很多广告商而言意味着大众媒体，或者是电视或者是印刷媒体。但是，这一传统变得越来越少了。例如，当前，世界上最大的媒体销售公司之一Carat把它的方法称为：客户的“360度”观点是进行规划的动力。
来看看FTD.com，它的业务经营是运用巨额预算（越过300万美元）作电视广告，以便尽可能地争取最大规模的客户。但是，受数据资料的影响，该企业认识到争取单位客户的成本可以通过一种更集中的方法来降低。总之，现在它鼓吹一种沟通战略，首先集中于从当前客户获得额外购买所需的成本，然后再关注争取新客户的成本。
这种观念改变了媒体规划模型，它首先对那些投资回报最大的客户进行投资。因此，如表3.6所示的一种完全不同的模型出现了。
阶段7：衡量与评估
今天，随着作为每一种营销和销售实践副产品的数据资料的出现，存在的挑战很少涉及到有能力衡量和评估一种努力的效果，更多地是关于衡量什么和为什么衡量。基于次数的忠诚计划确保了旅店、航空、超市、书店等等在一个数据库中获悉购买行为。加上互联网上信息的爆炸，微观主体现在面对着大量机会。这种机会在组织中促成了一套有意义的新挑战。特别地，我看到有两种挑战已经出现了。
第一，如果“我”了解它，那么“我们”就应当了解它。我在工作室里听到的一种最失望的、甚至是最令人气恼的做法是组织内部缺乏信息共享。公司浪费了相当数量的时间和金钱用于重复性地寻找已知的内容或是检验已经被检验过的概念。
宝洁公司仍然相信把大量科学引入营销实践中，这样就可以衡量它的风险。2001年，宝洁公司建立起一个全球性的企业局域网，以此它就能保证“宝洁的员工知道的事情，任何人都知道”。通过这样一个基于网络的环境，它促使组织中的每个人通过将信息发送给所有人来分享所有的知识。
设想一下，墨西哥城宝洁公司的一个助理品牌经理负责Luvs Diapers品牌，在他开始着手解决Luvs品牌在墨西哥面临的挑战之前，就可以看到遍及全球的许多分公司对这一品牌所做的营销计划、新产品开发创意、市场试验、广告研究、广告试验等等。
现在想一想与拥有这种能力的公司进行竞争。今天，它是一种竞争优势。明天，它可能就变成一种“进入成本”。来自这种创造性的经验需要所有微观主体去收集数据，解释数据、并将其转化为见解和知识，最后进行共享。
第二，哪些衡量标准真正重要？数据资料的绝对量是组织中出现的第二个挑战和机会。当存在众多衡量对象的时候，最大的挑战就是知道去衡量什么。
知道衡量什么有多重要呢？可以认为这是一个更重要的战略决策。我的一个同事弗兰克·莫恩（Frank Mulhern）博士（他为本书写了一章）喜欢说：“知道衡量什么就等于完成了衡量。”2000年秋天，西北大学进行整合营销沟通项目的一群学生试图去回答这个问题：“B2C电子商务环境中‘粘性’（stickiness）的动力是什么。”他们的研究促使他们首先理解粘性这个词的意思是什么。这个词如何使用？它对使用者来说意味着什么？这个词没有被广泛接受，它具有不同含义。因此，用来描述粘性的衡量标准似乎缺乏一致性。
但是，多数文献认为，当客户频繁光顾一个网站，并在网站上的停留时间比在竞争对手的网站上停留时间长，粘性就实现了。当学生们将这种看法与以客户为基础的学习进行比较后，他们逐渐认识到粘性的衡量标准，即在网站上的停留时间，实际上与重复性购买有一种逆相关性，因为购物者想要轻而易举地定购，如果遭到拒绝，就会造成不满意和降低忠诚。
所以，哪一种衡量标准重要呢？当存在粘性时，重复性购买行为（不是在网站的停留时间）就是可见的衡量标准。想一想是否网站创建者的战略目标就是为了提高客户在网站上的停留时间。当然，衡量是可以完成的，这种衡量能够证明这些目标实现得有多出色。不过，尽管每件事都可能完美地衡量，但是制定错了衡量标准，有可能会加速企业的消亡。
结语
市场微观主体永远致力于提高客户忠诚。这个目标并不新鲜，但这样去做的挑战却在增加。客户有了更大的控制力，客户忠诚得以建立的脆弱基础迫使公司为了获得它而不断努力做得更好。
我相信没有单一的工具或策略是用作建立忠诚。我认为客户并不支持那些仅仅通过不相关的好处或优惠而有所提高的产品或服务。准确地说，正是营销组织采用了一种系统性的战略方法，它实际是一个为了获得忠诚而由客户意见推动的过程，我敢打赌，它将来会获得一种可持续增长。
赌注这么高，客户只能继续要求获得我的品牌、我的方式。

2. 全球金融巨头都有谁

美国华尔街基金投资银行代表数字资产银行时代的到来
 
区块链技术的广泛应用，让世界金融市场瞬息万变，为此受到各个金融领域的密切关注，科技金融已经影响了传统银行业的发展，众多银行业务开始依托大数据、人工智能、区块链、云计算、生物识别等关键技术开展服务。
目前全球加密数字资产总市值近2000万亿美元，未来还在持续增长，安全有保障加密数字资产的管理和增值服务，成为了市场的空白，越来越多的用户，渴望能够出现专业的数字资产银行提供金融服务，2019年9月全球首家合法合规加密数字资产银行---美国华尔街基金投资银行，应运而生。
美国华尔街基金投资银行（Untied States Wall Street Fund Investment Bank ），注册资金10亿美金，历经3年审核，由美国政府批准成立，获得了美国政府发放的数字货币经营证书，是全球化数字资产管理和金融服务机构，银行依法运营，对品质追求卓越，为客户提供安全、专业、便捷的各类数字货币业务，基于银行自身10多年传统金融的经验，结合数字金融优势，积极促进全球经济发展。
美国华尔街基金投资银行具有合法发行数字资产的权限，ASSET是基于区块链技术，以不动产 资产证券化为依托，恒量发行的数字资产。以ASSET为通用资产，广泛应用于银行的每项服务，ASSET将加密资产流通过程，进行了最大程度的简化，再也无需通过第三方平台，用户点与点之间可无障碍地建立信任，由此促进全球资产顺畅流通。
加密数字资产储存增值服务，是美国华尔街基金投资银行的核心服务，用户通过存储加密数字资产，可以得到：存储生息、自由进出、稳健收益的服务。因为银行自身强大的量化交易、数字资产贷款、杠杆交易等金融业务，都能中收取一定的手续费用。
美国华尔街基金投资银行基于区块链成熟的智能合约技术，积极实现数字资产与生活消费之间的自由流通，话费充值、汽车加油、购票出行、酒店入住、购买车房、游戏娱乐、艺术品收藏、医疗保健等行业的便捷应用，将陆续开放服务，美国华尔街基金投资银行最终目标建成一套以区块链智能合约为载体的社会商业共识体系。
根据发展规划，目前用户先享受美国华尔街基金投资银行的各种金融增值服务，未来一年内核心应用生态全部开放，计划两年内业务遍及全球大部分国家，普惠用户数量超过600万，美国华尔街基金投资银行会成为一个超级商业经济体，将是全球加密资产领域的奇迹缔造者。

3. 新建的互联网公司可以直接进行a轮融资吗

初创的公司可以直接进行 A轮融资，但金额一般不会很高。建议等公司的组织架构，产品，市场等具有雏形，让投资者看到公司的前景是光明的，这样对公司比较有利。下面是一篇关于融资的文章，可以参考借鉴一下。

最近，我和一个不费吹灰之力就拿到种子投资的有才华的年轻创始团队共事。在选谁做种子投资者上，他们有自己选择权，并且融到的资金数，是他们预期的 2
倍。六个月后，他们开始融 A
轮，终于对融资这件事的恐怖有所觉醒。他们融到了钱，但没拿到预期金额，难度比原来想的要大得多，而且用了好几个月才结束交易，用这个 CEO
话说：“种子融资超级快，然后进入 A 轮，我们的业绩数据开始被审问，这种感觉，就像小学毕业后直升大学。”

这个经历就像一面镜子，照出我们机构 First Round
内外社区很多创业者都在面临的现状。我相信我们这个投资行业，在创业公司早期，提供给他们前所未有的资金量，也正将这些公司设置在一个艰难的 A
轮融资现实。你可以把这种现象称为“碾压”（Crunch），或任何你想用的词，但它的确显著影响着公司长远成功。如果问我怎么看，我认为应对这一趋势的
关键是：创业者在获得最原始那笔资金后，要保持绝对地精简和考虑周到。

发生了什么？

目前种子轮资金充裕，创业者融资之易，在我过去投资生涯中前所未闻。讽刺的是，这实际上使创业更难了。它设置了一个期望值，尤其是对年轻人，对那些第
一次创业的创始人，轻易融到钱，让他们觉得原本很难的事怎么这么容易，也让他们习惯性认为下次融资不会难。但问题是：A 轮融资总数没变化，That
amount of Series A capital HAS NOT
increased。所以，如果种子轮融资成功的公司数增加到四倍，也意味，和你抢钱的下一轮融资竞争对手的数量就同倍数增多，融资难度可想而知。

我和大量创业者交流过他们 A 轮经历，得到很多反馈，他们说，完全被拿 Term Sheet
的困难度震到。首先，流程极其漫长；其次，沟通涉及东西极其复杂。其中一位 CEO 说，种子轮融资时，谈的都是理念和团队；A
轮，就是实打实的数字，我们既不了解 LTV，也不了解 CAC，我们不知怎么回答“经济规模”这些问题，谈话变成一场毫无准备的审讯。

这些问题的发生，其中一个原因是：创业者错把与 VC 的闲谈，当做事关利益的重大事件。通常，创业者收到 VC 一堆邮件和电话，然后就感觉，得立即动手融资了，否则将错过机会，这导致公司在真正准备好前，做出很多草率决定。

与此同时，VC
这边是什么实际情况？我们这个行业的人，四处乱跑，和大量年轻公司建立关系，但这种关系不涉及承诺。投资人需要确保，当创业公司想融资时，他能收到创始人
电话，所以为将游戏进行下去，他们乐得营造一种融洽气氛。不幸的是，这些“好听的话”，会让创业者“高兴的耳朵”听到，以至经常性导致错误评估 VC
对他们项目的真正兴趣。

因为抢到一家炙手可热的公司，最符合投资者的利益，所以投资人，一般会争取与创业者早点面谈。但没经验的第一次创业的创始人，当发现邮箱里堆满
VC 的电邮，他们会想当然把这种表达兴趣的邮件数量和强度，转化为是一个“容易的融资过程”，然后，就经常性（往往是错误）决定过早开始融资。

不过与过早行动相比，我认为创业者真正的危险是：你可能还没到融资最佳时机，包括一些有里程碑意义的数据，以及根本还没时间去制定你的融资战略。

种子轮融资后，每家公司都应通过增长、营收展示公司驱动力（用户接受度、病毒式传播、营收、债务等），以获得 A
轮融资。实现各种业绩指标，正变得前所未有地重要，因为现在 A 轮投资者要完成普通合伙人每年 1 到 3
次投资，他们在项目上的选择，比以前多得多。

事实上，提前融资风险极大，因为一旦公司频繁地与投资人见面，外界就会被认为事情已经谈成。创业圈里，这种消息总是传得飞快。我建议创业者们，对大型
融资进程保密，因为消息受控对创业者有好处，你想：如果一个 VC 知道，前面已有 20 家 VC
看过项目然后没谈成，他必然会产生消极想法，你认为有多少人会在 20 个朋友告诉他某个餐厅散发出恶臭后，他还再去这家餐厅吃饭？很难再有 VC
来看这家创业公司了。

当然，市场上也会有些 VC
能避免“从众心理”。但如果创业者把自己的融资信息随便透露给别人，肯定会让自身面对更大挑战。通常，一个单子逛过去，你需要通过专注稳健地执行
9-12 个月，才可以展示更多吸引力，而对一个创业公司来说，要在市场上获得第二次“闪亮”感觉，几乎不可能，这是非常难的。

此外，我们看到的另一个趋势是：创业公司正在寻求越来越大的 A
轮，但市场提供不了这么多资金，然而还是有很多公司，刚刚完成种子轮融资数月后，就把 A 轮融资目标，设在了 1500-2000
万美元左右。如果要投 1500 万美元，通常需要投资人有三倍于 500 万美金投资的信念，我认为造成创业者这种渴望，背后有很多原因。

第一，创业者经常会看到极少的数据点，就相信存在一个新标准。比如，假设某个创业者，看到朋友 A 轮融资数额巨大，科技媒体报道了大额 A 轮融资，他就会认为他也可以做到这点。当然这并非不可能。但这样的数据样本，远远不够典型。

另外，我听到很多做晚期投资的投资人，给早期创业者一些非常不好的建议。比如，某创业者在沙丘路上第一次和投资人面谈，并提到很大的融资目标，而投资人眼都不眨一下。创业者会认为这有可能实现，但事实上，却远远未必。

我对创业者的一个简单忠告是：增加融资规模，远远比减少融资规模要容易。我见过最成功的创业者，总是在静待融资的合适时机，他们等待展示其业绩的真正
时间到来，展示代表其真正变革的时机到来，而一旦这样做，他们通常要价偏低。你永远不会电话一个 VC 说：“嘿，上个月，我告诉你说我想融 1500
万美元，但在和很多人交流后，现在我决定融 600 万美元。”

每个投资者都知道这意味什么，它将让你和你的公司都亮起红灯。打电话时最好这样说，“我打算融资 600 万至 800 万美金，但是如果投资人投资意向强烈，我们想融 1200 万美金。”

有关创始人太早开始融资并要价太高，最终导致失败，这样的故事我听过太多。这是一个横遍行业的现象，但创始人的心态，却是直到现在才发生变化。

这种情况下，创业者该做什么？

好消息是，公司不一定非得掉进 A 轮融资陷阱。有很多机会去利用这些趋势，并把它们变成对你有利。

例如一些聪明的创始人，会利用种子轮资金的充裕度，来让种子轮融资额变大，他们给自己买了更多时间，去做到一些关键数据。如果你只有一次闪亮机会，那
就尽可能多拿钱。当你进行种子轮融资，你是在增强自己预见趋势的能力。就像我常说的，数字是一个好故事的主要内容，而这正是在 A 轮融资中发生的事。

种子轮融资变得容易的另一好处是，今天这样的环境下，就种子轮投资者，创业公司有非常多选择，你们变得更有机会，去挑选你期待的投资者。

所以我的建议：做好调研，看看哪些企业和投资人，保持了成功投资纪录。虽然市场上存在能给公司带来巨大增值的超级天使，但也有很多投资者，即不超级，也不像“天使”。

我相信好的投资者，会卷起他们袖子，打开大门，帮创业公司招募人才，在创业公司进行 A
轮融资时，提供反馈，促进公司发展。要确保你的投资者，愿在种子轮阶段就做出实际性工作，因为对一家机构来说，开出一张 25 万美元支票，和开出一张
2500 万美元支票后，却提供同样服务和支持，这是非常困难的。

另外创业者一旦拿到钱，需要停下来仔细规划。有一点，始终让我非常惊讶，就是我发现：很多创业公司花钱，不能根据实际情况来。但当你最终要进行 A
轮融资，你得展示给投资者明确吸引力和证明点，我的意思是：花掉 100
万美元，远比你想象的要容易。所以不要烧钱太快，直到你的产品与市场契合良好，这样能创造让公司发展壮大的最好机会。

我见过的很多公司可能会说，“好吧，我们有维持 12 个月的现金流，让我们在 11 个月后，再发布产品。”这不是一个好计划，如果你花 11
个月打造产品，即使你认为产品将如期发布（这几乎不可能），也意味你在产品发布、收集市场数据前，就会用完融资跑道。而没什么比成功发布产品、用户热捧，
更能增加你 A 轮融资成功的几率。

记住，一个进展最顺利的融资过程，也需 4 到 8 周时间。再加上准备和结束的时间，就变成了几个月。当你思考时间和业绩证据时，要牢记这些数字。时间预算太紧张，是很危险的。

同样要记住的是，收集这些数据还不够，你的 A 轮融资必须打磨和排练。虽然这不是件舒服的事，逃避很容易，但融资关乎公司生死，你必须把这事排在最前面，一旦正式开始，就需要把它位于所有事的第一优先项行动。

另外，创业者在与投资人谈话中，也要能证明他对所有产品的数据了然于胸。我们建议：要花费不少于 4 周时间准备 A 轮融资，First Round 内部甚至建立一个团队叫“项目协助”，与创业者一起准融资项目陈述。

那么到底在 A 轮融资时，需要展示哪些数据和证明呢？这你要从你的顾问，和其他企业家那获取反馈。优先考虑相同行业，或了解你行业商业模式的人的建议。如果你从事 SaaS 业务，要询问相关顾问，或深刻了解这一行的种子投资者。

而随着用户大量增长，你可以创造更多企业价值，和具有侵略性的用户增长数据，不一定是货币化策略，这具体，要取决于你的业务类型。公司各方面进展，对
投资者的说服力是不一样的，我强烈建议：创业者在做 A 轮融资时做尽职调查，与其他已接触过 A
轮投资者的企业家，或了解这些企业家的种子投资人面谈，以发现他们通常被要求和期望什么。公司极其多样化，投资人想看到的企业家品质也不一样，你知道得越
多，你就越能定制你每次面谈的策略。

最后，逆境不一定是坏事，迪斯尼曾说：“所有我曾经历的逆境中，我遇到的所有麻烦和障碍，让我变得更强大……挫折到来时，你可能没意识到，但突然的挫
折，可能是世界给你最好的礼物。”创办一个公司不容易，很难推出一款很棒的产品，还有雇佣人才、筹集资金等等，不要让种子轮资金的飙升愚弄你，让你误以为
随后的融资不再艰难。

下面是我想总结的几个关键：

A 轮融资“碾压”发生在整个投资行业，破坏融资进程，限制企业潜力。也就是说，从没有过这么好的时候，种子轮融资难度，降低了 4 倍。

为避免危机，在公司业绩达标后，再开始 A 轮融资。过早开始融资非常危险。

合理确定融资额度。提高额度总是容易一些，让市场来做决定。

扩大种子轮融资额度，给自己更长时间实现业绩目标，再开始 A 轮融资。

种子轮融资时，仔细选择合适的投资者，对你下轮融资帮助很大。

了解关键拐点是什么，你需要展示这些，体现公司业绩的突破。

给自己足够时间，获得你需要的市场数据，并找出其中最引人注目的部分，与潜在投资者分享。

不要恐慌。尽你所能，为下一步融资做准备。

4. 假设我设计了一个程序或网站，他免费下载登录，不需要花钱购买虚拟货币，内部没有广告，请问我如何赚钱

我很肯定还是会有带着相当少的预算的新人进入市场。人们往往在没可能回本的领域继续砸钱，这不是逻辑能解释的现象。但他们能不能成功完全是另一回事。
很大程度上，我同意Kristian所说的，我甚至还更激进：发布新游戏的绝大部分人/公司，甚至那些拥有的预算在100万美元以上的开发者，在手机平台都会很难成功甚至只是维持生存。甚至对于那些收益排名在前200的开发者，我猜已经是这么回事，在以后的一两年里，这个趋势只会更加明显。
小预算开发者将更难获得可持续的成功；当然，作为主要工作是出售硬纸板的人，我当然是有偏见的。
Mark Sorrell，免费游戏设计顾问
不会的。
说几个理由。
1、你可以花钱搞开发用户，但你很难买到留存率和赢利能力。所以，就算把世界上所有的钱都给你，也不可能保证你的游戏的留存率和赢利能力。帮助肯定是有的（比如说你可以雇用我），但那些更像是艺术而不是科学，可能会保持上若干年。
2、跨平台仍然是合理的。为什么King的原创游戏能比Zynga更长久地留在市场上，这就是关键原因。所以首先就不能把手机游戏行业当作泡沫。
3、开发成本持续下降。营销成本上升。当然，大工作室在投入预算时有可能拿出100万美元，但那笔钱越来越多地用于市场营销。如果一支没什么钱的小团队制作了一款表现相当不错的游戏，那么他们仍然能够在之后补上营销成本（通过被收购）。
4、获得巨大成功是一个随机事件。那是不能控制的，所以，小赌注仍然可能带来大回报。
所以，是的，不会。
Teut Weidemann，育碧的在线游戏专家
“3、开发成本持续下降”
从什么时候开始的？
我看到还是有许多小团队（我们还是叫他们独立开发者吧）取得巨大成功，但成功的频率会越来越小。独立团队仍然可以赚钱。
为了产生影响力，你需要相当多的钱，而100万美元只能帮你到这里了。想一想，收益排名前10的游戏大多是在线游戏，这种游戏本身、服务器代码、基础设施和运营团队的成本，已经能很快吞掉一大半的钱了。
所以，如果你要挤进前10，100万美元是绝对少不了的。
Mark Sorrell，免费游戏设计顾问
现在制作《Toy Story》的一帧需要多少钱了，例如？
我认为AAA/大制作游戏的理念完全错了。手机/Facebook平台上的巨大成功完全不是那么回事。
《Candy Crush》、《Puzzle& Dragons》、《Clash of Clans》—-它们都没有让我马上联想到AAA。它们看起来当然不错，但程度也就与《Peggle》相当。现在制作《Candy Crush》比当年制作它时要便宜了。《Infinity Blade》当然做得很好，但未必就有光辉灿烂的未来。
我得说，手机和网页游戏带来的很大一部分变化是关于玩家的，比如玩家的品味变了。我确实认为，一直以来我们前进的动力都是角色和循环设计以及更难量化的东西，我觉得这些基础的东西并没有变化。
我们玩的是游戏而不是技术。比如说你喜欢赛车游戏，但你却是在花些没有意义的钱。对于一款打发破碎时间的益智游戏，你愿意花多少钱？
我们往往高估了技术的短期效应，而低估它的长期后果。对于游戏，技术导致了根本不需要和明显不可能使用大量预算的玩法模式。
我愿意在这个观点上双倍下注—-好的想法如果执行的好并不需要特别高的成本，且执行得好的好想法，要成功还得有一定的好运气。
我肯定还有更安全的策略（比如授权改编），但我认为那个太离题了。
Stuart Dredge，《卫报》记者
许多成功的开发商都在尝试自主发行，与小而有才但没有100万美元的独立开发者合作。也许那也是一条出路？Rovio Stars（游戏邦注，这是Rovio公司旗下的发行公司）就是一个例子。但我应该还没有看到这种方式取得巨大的成功。
Ben Cousins，DeNA欧洲工作室的主管
我很肯定，小开发者靠小投入还是能赚钱的，如果他们能够获得平台所有者的强烈推荐或巨大支持的话。
但我认为Kristian在说的可能是关于更高的收益排行榜排名—-“我们如何制作出能赚钱的手机游戏？”
在每一个游戏平台我们都看到这样的循环。小公司意外成功赚大钱，为了巩固自己的地位，它把这些收益花在营销和产值上，甩开其他竞争者，只有下更大的赌注才能生存下来。
我想，“现在情况不一样了”这样的想法总是错的。
与微型电脑游戏相比，街机把游戏带给更广大的玩家；与街机相比，游戏机对游戏的普及作用又更大；与游戏机相比，手机对游戏的流行又发挥更大的作用。
这种过渡没什么特殊的。毫无疑问，这种过渡增加了目标市场的可入性。
钱往哪里走？《Pong》和《Sega Rally》，钱会选谁？它们都是用来打发破碎时间的简单街机风格多人游戏。
Anthony Pecorella，Kongregate的产品总监
我认为Ben的观点完全正确，因为手机游戏就是越来越接近AAA游戏。我说的“接近”是指品质、制作团队和预算，除了营销，都还没有达到热门PC/游戏机游戏或大制作电影的水平。我很想看看在我们对顶尖游戏的品质和规模的期待持续上升的时候会发生什么事。但那当然不意味着小工作室就没有成功的希望，甚至成功也分成不同的程度。虽然我们确实看到大公司占上风，但我们也将继续看到“独立”成功。独立开发者在Steam上发展得不错，游戏机也开始善待他们了，还有许多小团队的作品被苹果应用商店推荐。更别说《我的世界》让小团队看到了成功的希望。
我想，我们将继续看到伟大的创新和破坏性技术产生于独立工作室，它们当中有些会赚大钱，有少数能维持长期经营，但极少数能“真正的成功”。但是小公司的工资和管理成本都不要求它们日进斗金。
也就是说，随着收购成本上涨，我确实认为iOS上的长期占据收益排名榜前50的游戏需要大量的开发和营销预算。不过，我没说是这些预算是否在100万美元左右，特别是考虑到早期收益可以反向循环到用户开发中。
Oscar Clark，Applifier的营销官
我喜欢Ben引用的Einstein对疯狂的定义：重复某事并希望结果会不同。
每一次发生阶段性变化，我们就看到大工作室变得更大，小工作室变得更小。
那些生存下来的往往是术业专攻的工作室或富有破坏精神的工作室。
我很肯定，大游戏的预算会走高，发行商模式会回归（尽管他们也必须接受“游戏作为服务”的理念）。
我也同意Anthony所说的，并非人人都要争取进入前100名……接近70%的收益是由前100名之外的游戏创造的，这让我想到“游戏作为服务”的力量。
我们一直在分摊开发风险；从最小可行产品开始。我们用那个假设来测试我们的想法和获得一些收益来维持团队运作。那意味着我们不需要那10%的预付……但我们可能会花那些钱，如果我们的最小可行产品成功的话……否则我们就可任意不再浪费钱而转向下一个项目了。
那就是为什么免费模式会这么受欢迎……不是因为额外的钱，而是额外的稳定性和机遇。
Kristian Segerstrale，Supercell的董事
我当然希望进入市场的人越来越少—-毕竟我是一个积极赞助游戏团队的种子投资人。但现在只看低竞争端的东西的数量：
1、团队—-我认为现在的团队最好把规模控制在6-8人，代码、美术、设计和商业/数值分析等都有专人负责。根据人才、项目类型和所需时间，你可以适量增减人数。
2、时间—-显然不存在像用多少人花多少个月这样的东西，但如果有人告诉我他们由4个人组成团队历时6个月完成、测试、发布了一款有潜力的iOS / Android游戏且获得成功，我可能不会相信。如果有人说用了10人18个月，我会觉得对于第一款游戏来说，结果可能有一点儿不乐观，或者说一开始野心就太大。
我认为应该挑个中位数，也就是7个人12个月（9个月开发+2个月测试+1个月营销赚到5千美元/日的净收益或进入排行榜前300名），这样你就能保证赢利且不必为钱发愁。
假设你的情况是，平均每月成本（包括办公室租金、税收、设备、日常开支、法律费等）是1万美元，经营所得约84万美元。再加上测试期间的营销活动费的2-4万美元以及10-12万美元的用户开发活动，你的100万美元已经用得差不多了。这意味着在将要盈利的关头你没钱了，这可不是经营公司的好办法。我更愿意把以上成本缩减20%，再花两个月时间调整/修改项目，这样可能更现实。
我这个假设还是不考虑漫长的概念期、开发过程中无方向变化、测试或发布时没遇到大问题。所以，我想100万美元是相当保守的。显然你可以用股权抵销成本—-创始人不拿工资，办公室改成自家车库，争取地方财政支持，等等。但无论是哪一种情况，你都是在用现金投资代替其他形式的投资。
老实说，我希望自己的假设是错的，毕竟游戏公司的种子融资是很快变成项目融资的，这个过程可不好玩。如果我说错了，请告诉我！
Eric Seufert，Gamefounders的顾问
我认为Kristian的数字很合理，但我认为正式发布活动应该需要更多钱。我用电子表格计算了一下，发现从启动项目到正式发布的第一个月底大约需要150万美元，我还做了保守的假设：
1、4名创始人花头3个月免费做项目原型（利用下班时间/周末时间等）。正式开发到特征完成历时9个月或者到正式发布历时12个月。
2、到全球发布之时，工作室应该有7名全职雇员（2名客户端，2名后端，1名美工，1名CEO，1名客服）（每名员工的平均成本为1万美元/月）。
3、只做iOS版/只在美国发布
4、在加拿大做3个月的软发布，成本为2.5万美元/月，然后在正式发布（30万美元）和之后的“稳定期”营销（3万美元）中投一些成本，根据Distimo的统计，这样就能够把游戏推上免费版的约前50名。
5、在美国，稳定期的每用户开发成本为1.5美元，这样才能保证收支平衡、正式发布后产品保持强大的病毒传播力和赢利能力。
Charles Chapman，First Touch Games Ltd.的老板和总监
看标题的题目，答案肯定是否。在手机领域，小工作室仍然有很大的生存空间。
所有这些数字都是围绕进入收益排行榜前10名转，小开发者的梦想大概就是那样吧，好像赢利就是伴随排名而来—-而事实上他们并不需要前10名。
如果你的游戏排名是15或20，你的赢利情况是5000美元/天，如果这样的游戏你有两三款，再加上广告收入，那么你就不需要进入甚至收益排行榜前100名了，甚至前200名都不需要。有才能但没钱的小团队花一两年就能达到这种成功。
这当然没有计算用户开发成本，但我认识的小开发者也都没有支付过这种成本—-他们做了一点实验，但结果发现没有什么回报。
无论如何，只要排行榜前列之外仍然有赢利空间，就总会有不靠用户开发而获得成功的机会。
但从投资者的角度看，想获得Supercell那样的成功，你必须下很大的赌注，但我认为只要有好创意、人才和辛苦工作再加一点资金，赢利是没有问题的。
Andy Payne，Mastertronic的总经理
我同意Charlie所说的。我们可以压缩游戏开发成本且我们也确实那么做了。我们正在学习如何制作免费游戏，我们相信自己可以做出一款能赚一些钱的免费游戏。算上用户开发，总成本大约是25万英镑。我喜欢不必天天听上司训斥的工作，有一定的灵活性。我们的准则是，赢利和维持。确实很简单。
Alice Taylor，MakieLab的创始人
严重同意Kristian和Eric的观点。
Andy Payne，我猜你的例子是有经验、运作正常、合作多年的团队的产品，如Rovio、King和Supercell：它们的团队大多来自其他公司的团队。
所以，假设你有上述那样的团队，你想进入排行榜前10名，且你的游戏不错，那么Kristian和Eric的观点绝对适用。除非你的游戏非常奇特的故事或内容等，意味着它能靠口碑推广。那是相当罕见的，显然，甚至一开始靠口口相传走红的游戏（《使命召唤》，《愤怒的小鸟》），后期仍需要大量营销成本才能守住排名。
玩家的注意力是很难抓住的，且越来越难，特别是当平台变得如此拥挤的时候。
Andy Payne，Mastertronic的总经理
Alice，我们的团队是经历了磨练的，他们现在更适应战场了。新兵训练营是不存在的。他们付出了很大的代价才学习到教训……他们进入战场时是几乎没有经验和基本训练的。
时间自有答案！我们还没有获得真正的成功。但我们每天都在进步。
Alice Taylor，MakieLab的创始人
是的，我的意思差不多就是那样。所有团队都是这样的，必须的。你不可能把8个互不认识的人组成一个团队，就希望他们马上开始工作。
一旦团队动作良好，假设你的资金足够你维持一段时间，我敢打赌你在成功的某时会赚大钱的。有很多类型的游戏还没被尝试过，当然还有很多小众市场等着开发。但这是一个K点：运作良好的团队需要12个月和100美元才能仅仅做好一款游戏。
比如《Dungeon Keeper》或者《Startopia》就是这样的。
Tim Wicksteed，Twice Circled的总监
我不同意。作为一名手机游戏独立开发者，我可以凭直觉说，大小跟赢利能力没有关系。就像Eric之前说的，即使你有100万美元做游戏，仍然不能保证你能收支相抵。
如果你做好设计，控制好预算，那么你不需要挤进收益排行榜前100名也能保证回本，这也是有待论证的。
然而，从另一方面来说，规模大了，更有利于用户开发和提高知名度。所有应用商店的排行榜仍然是“越大越好”的世界。更多下载量，更多评论都有助于你的游戏进入主要排行榜，且收益排行榜显然偏爱“大家伙”。收购也偏好大预算的游戏。如果你可以达到那种程度，一旦K因素纳入考虑，你的玩家的用户终身价值（LTV）超过开发成本，那么你就可以把钱用于冲排行榜，然后利用排行榜带来的自然开发。说到这里，考虑以下情况：
每次开发平均成本为1.5美元
游戏1–成本10万美元–平均LTV1美元
游戏2–成本100万美元–平均LTV1.5美元
游戏2的赢利比游戏1多了50%，但成本高了900%。然而，在支付开发成本时利用这种断崖效应，可能更有助于赢利。
Paul Taylor，Mode 7的经理
手机/平板也为我们这些在小独立公司主要制作PC游戏的人们描绘了一个很大的二级市场的图景。
如果靠花几个月移植一款高品质贩手机游戏，一年就赚了约15-20万英镑，那么我会非常高兴的，似乎甚至相当传统的、鼠标点击游戏也能这么做。
我确实目睹一些大手机公司经常说“对于你们这样的小开发者来说当然不错但我现在说的是真钱”，有道理，但我们当中有些人非常喜欢小规模的团队工作，自己开拓手机市场。我认为，这种现象以后会更多，因为消费者想得到更有深度的体验。
Andrew Smith，Spilt Milk Studios的创始人
Paul，PC版要达到什么程度的成功你才能保证手机移植版在两年内得到15-20万英镑的收入？我认为你似乎必须有非常成功的PC版才能获得大量下载/消费者/粉丝，但我可能说得不对。
说到本次论题，我认为手机市场正在变成我们更熟悉的另一个市场，我记得《翼飞冲天》这样的游戏在各个手机平台取得突然成功，距今已经有好一段时间了。这并不意味着这种事绝对不可能再发生，只是说越来越不可能。
我还认为，很容易把大家伙当作收入丰厚的开发者而不是资源丰富的开发者。《Puzzle and Dragons》现在非常火……这款很赚钱的游戏动用了多少人？这才是关键。任何小团队都可能靠已被证明可行的模式突然壮大—-如果你能以比回报更低的成本买入用户，那么谁要筹钱都不难了，但问题仍是，你融资的速度赶得上大竞争对手抄走你的创意并打败你吗？
这是在市场上保持团队小规模、低成本和把游戏带进市场的挑战，如果设计已经花光你的钱的话。
Paul Taylor，Mode 7的经理
《Frozen Synapse》现在大约卖了50万份PC版，显然你要靠已存在的社区达到峰值，但我确实认为更适合手机一点的东西也许可以靠更少的PC基础达到这个数字。
Tadhg Kelly，开发者
这是一个非常有趣的问题。
我认为许多手机开发者要做一般的游戏越来越困难了。我听到越来越多关于投资环境恶化，合同条款苛刻的消息，甚至对于能显示强大的赢利能力的成功开发者也不例外。我还一直听到人们哀叹用户获取成本上升，被苹果推荐的希望越来越渺茫。我认为平板的处境还没这么糟，但它会经历相同压力的。
大家都知道是因为供过于求。有成千上万的开发者都在竞争同样的眼球—-就像其他媒体一样—-曲线图就形成了。一些人利用自己的技术、运气、时间或资金占据优势地位，而更多人成为失败者。所有人都知道这是因为新奇效应的消退。这种现象一直发生。一旦什么鲜玩意变得人人都能获得，那个东西就变得枯燥无味了。
人们很少意识到的是，那也是一种类型思维的效应。在大部分平台，当开发者/发行商看到一款某种类型的游戏成功了，他们往往就会复制它然后形成同类竞争—-这是一种传统思维。这种思绪的逻辑就是，因为这是同类的东西，消费者喜欢同类的东西，所以他们就会成为同类东西的买家。
然而，很少人意识到这一点，因为消费者并没有太多地考虑他们喜欢什么类型的游戏。没有人会想“我真的想要更多无尽奔跑类的游戏。”他们只是喜欢《Temple Run》或《Jetpack Joyride》。当然有例外，但基本上，在供过于求和新奇效应消退的情况下，追求已经泛滥的类型通常是徒劳无功的。因为唯一的真相就是，我的宾戈游戏比你的好，或者我的无尽奔跑游戏比你的好。
那种思维更典型地反映在某个游戏类型从一个平台跳到另一个平台但没有获得成功（我的农场游戏先获得新平台的受众的关注，那么我就赢了）。我们很擅长在用户定位或消费者意图上说服自己，沿着我们自以为存在的市场的寻找边缘案例。我们沉迷于风险消减，但那正是让我们这些人判断平台是否“饱和”的根据，这有点像认为某种书的市场已经“饱和”了，因为该有的类型都有了，且每一类型都有代表作。
有人利用类型思维劝说自己，他们的无尽奔跑加宾戈游戏迎合了两类消费者的需求，这样他们就保证能成功！按那种说法，是的，你可以看到“大家伙”是如何主宰市场的。
问题是，是否仍会出现杂交、怪异、或我没有听说过的游戏？我想答案是肯定的。