AME全球领先数字货币

㈠ 什么是AME奖

广告与营销效果奖
http://www.cctv.com.cn/financial/ad/zsbd/gjdyj05.html

美国"纽约节"是当今世界三大广告节之一，创立于1957年。其宗旨是为那些在传播、广播、营销及媒体等领域深深打动并征服了全球观众的人们授予殊荣。历经40余年的发展，"纽约节"已成为一项包括国际影视广告、广告与营销效果、国际印刷物及电台广告、全球医疗保健、国际电视节目与推广、国际电影与电视节目推广、国际交互媒体、国际电台节目与推广、金融服务业传播等九大领域专业竞赛的综合性国际传播大赛组织机构。
参赛资格：所有参赛作品应是当年在全球范围内实施的广告活动。
奖励：每个主要的节目的全场大奖将颁布给得分最高的金奖作品，每个项目设置金、银、铜奖。所有入围决赛的作品的名单以及金、银、铜奖和全场大奖获得者的作品都会被刊登在《纽约节年鉴》中，并在全球发行。
"纽约节"由国际知名营销及广告专家组成评委，认可和表彰全球范围内最成功的营销策略、创意表现及执行的成果。AME是迄今为止全世界唯一的广告与营销活动效果的权威奖项。
国际影视广告
作为纽约节最热门的赛事之一，该奖项每年都吸引着全世界那些致力于广告创意和制作的专业人士。在所有优秀的影视广告中精选出最为出色的作品，赢得全球的荣誉。
印刷物与电台广告
该奖是全球范围同最具影响力的平面广告及电台播音广告赛事之一，在国际文选业中已颇负盛名。每年来自世界各地的广告精英汇聚于此，向全球展示最富创意的广告作品。纽约节主席伯格先生强调，中国的平面作品在此奖项上已具备了很好的竞争力。
全球医疗保健
受联合国的委托，纽约节特别设立的奖项，表彰那些在全球范围内成功体现联合国目标及理想的公益广告。
国际电视节目与推广
包括新闻、娱乐、儿童节目、音乐影带、促销等领域的广告活动，旨在推动全球电视广告的制作和发展，致力于电视文选制作水平的不断提升。
国际电影与电视节目广告（教育/工业/商业影剧院/家庭广播）
纽约节的传统奖项，让那些来自教育业、信息业、工业、家庭影视、微型电影及商业影院等各行业的世界最优秀作品在世界范围内赢得掌声和赞许。该奖项在国际广告界中的地位日益举足轻重。
交互媒体（培训/教育/广告亭/网站）
随着科技和时代趋势的变化而于1992年设立，在不断更新变化的信息时代，多媒体广告愈加显示出其特有的魅力，该奖项设立8年来，已成为受全球瞩目的重要的赛事之一。
电台节目有推广
设立于1982年，是国际上最具权威的电台广告活动奖项之一，认可并表彰那些在全球影视节目的强势竞争下，仍然引人注目的成功的电台节目及推广活动。
国际金融服务传播
专门为金融服务行业的广告活动而新设立的奖项。旨在让金融行业的优秀广告作品在国际上拥有更为显著的地位

㈡ ame全球虚拟货币慈善基金

安茂微电子于2000年11月在台湾成立， 同时并入位于美国加州矽谷的美商安茂微电子公司，并于2004年3月股票正式挂牌公开交易。安茂自设立以来， 即秉持“诚恳、稳健、踏实、前瞻”的经营理念，以建立一专业类比混合讯号之电源管理IC晶片设计、测试及销售之领导厂商为目标，安茂主要产品应用市场如下：
网通领域：无线网路卡、xDSL、缆线数据机及机上盒。
电脑领域：桌上型电脑、笔记型电脑及迷你笔电。
可携式装置：数位相机，MP3、全球卫星导航及智慧型手机。
平面显示器：数位相框，液晶电视及显示器等四大领域。
貌似和虚拟货币没有任何的关系，忘广大网友慎重考虑。

㈢ AmE是指什么

广告与营销效果奖 (AmE)

美国"纽约节"是当今世界三大广告节之一，创立于1957年。其宗旨是为那些在传播、广播、营销及媒体等领域深深打动并征服了全球观众的人们授予殊荣。历经40余年的发展，"纽约节"已成为一项包括国际影视广告、广告与营销效果、国际印刷物及电台广告、全球医疗保健、国际电视节目与推广、国际电影与电视节目推广、国际交互媒体、国际电台节目与推广、金融服务业传播等九大领域专业竞赛的综合性国际传播大赛组织机构。
参赛资格：所有参赛作品应是当年在全球范围内实施的广告活动。
奖励：每个主要的节目的全场大奖将颁布给得分最高的金奖作品，每个项目设置金、银、铜奖。所有入围决赛的作品的名单以及金、银、铜奖和全场大奖获得者的作品都会被刊登在《纽约节年鉴》中，并在全球发行。
"纽约节"由国际知名营销及广告专家组成评委，认可和表彰全球范围内最成功的营销策略、创意表现及执行的成果。AME是迄今为止全世界唯一的广告与营销活动效果的权威奖项。
国际影视广告
作为纽约节最热门的赛事之一，该奖项每年都吸引着全世界那些致力于广告创意和制作的专业人士。在所有优秀的影视广告中精选出最为出色的作品，赢得全球的荣誉。
印刷物与电台广告
该奖是全球范围同最具影响力的平面广告及电台播音广告赛事之一，在国际文选业中已颇负盛名。每年来自世界各地的广告精英汇聚于此，向全球展示最富创意的广告作品。纽约节主席伯格先生强调，中国的平面作品在此奖项上已具备了很好的竞争力。
全球医疗保健
受联合国的委托，纽约节特别设立的奖项，表彰那些在全球范围内成功体现联合国目标及理想的公益广告。
国际电视节目与推广
包括新闻、娱乐、儿童节目、音乐影带、促销等领域的广告活动，旨在推动全球电视广告的制作和发展，致力于电视文选制作水平的不断提升。
国际电影与电视节目广告（教育/工业/商业影剧院/家庭广播）
纽约节的传统奖项，让那些来自教育业、信息业、工业、家庭影视、微型电影及商业影院等各行业的世界最优秀作品在世界范围内赢得掌声和赞许。该奖项在国际广告界中的地位日益举足轻重。
交互媒体（培训/教育/广告亭/网站）
随着科技和时代趋势的变化而于1992年设立，在不断更新变化的信息时代，多媒体广告愈加显示出其特有的魅力，该奖项设立8年来，已成为受全球瞩目的重要的赛事之一。
电台节目有推广
设立于1982年，是国际上最具权威的电台广告活动奖项之一，认可并表彰那些在全球影视节目的强势竞争下，仍然引人注目的成功的电台节目及推广活动。
国际金融服务传播
专门为金融服务行业的广告活动而新设立的奖项。旨在让金融行业的优秀广告作品在国际上拥有更为显著的地位

㈣ 在Veeva中国工作是种什么样的体验

美国“梅奥医疗集团（Mayo Clinic）”一直被称作人类医学的“麦加圣地”和医学诊断的“最高法院”，从美国总统和欧洲王室到中东富豪，从硅谷互联网新贵到演艺界名流，从林青霞到潘石屹，都曾经是这里的客人。

“患者需求至上”的理念，以及其一半的临床科室在全美排名第一的傲人成绩，一直是医疗行业内传赞的佳话。

进入数字化的时代以后，数据的价值越来越大，但是如何将数据变成可以驱动企业战略和业务模式的核心价值，还是很多企业所不能及的。惠每移健将会在服务医生的过程中，把所收集的数据、第三方合作伙伴提供的相关数据，以及制药企业愿意提供的企业数据放在一起，利用机器学习等数据科学手段，生成对所服务的医生或者患者的各种预测模型，并将该类模型的输出应用在制药企业的医学活动、营销活动中去。

“制药企业以往一直靠销售有效性（SFE，Sales Force Effectiveness）理论来指导其商业活动，但是在数字化时代，我们发现西方市场传统的经典SFE理论需要一些发展和补足，我们需要一种能够覆盖数字世界的新的理论框架来指导企业的商业活动，比如在数字世界里企业如何界定其目标客户、如何进行客户的区隔与分级、如何实现数字化营销的个性化（Indivialization）内容推送等等，这些问题的答案，都可以靠数据科学来回答，靠机器学习的各种算法模型，比如聚类、决策树等来回答。虽然这条路还在探索阶段，医疗行业的数据和快销等其他行业相比还处在初级阶段，但是我们相信这会是行业的趋势，惠每移健希望能够在这个领域引领行业发展。”

这就是惠每移健的企业战略，背靠梅奥的权威医学支持，与制药企业等各方合作，共同打造“内容”加“数据”加“信息化”的行业转型驱动。

“梅奥为我们提供了一手好牌，但是怎么把这副牌打好，让医生、企业都认可，就需要我们自己的能力构建了”，Tony Liu说。

希望惠每移健可以坚持其战略与实践，在中国市场上为医生提供最高质量服务的同时，真正帮助行业在新时代完成转型和发展。

关于梅奥医疗集团

Mayo Clinic是美国最大的非营利性综合医疗集团之一，已有超过150年的历史，是最具影响力和代表世界最高医疗水平的医疗机构。

2017年8月,《美国新闻与世界报道》公布了2017-2018年度全美医院排名，梅奥医疗集团（Mayo Clinic）罗切斯特院区以总分415分名列榜首，遥遥领先于其它知名医疗机构。同时，在所有排名的16个临床科室中，梅奥有6个科室排名第一，4个科室排名第二，1个科室排名第三，另外还有4个科室排名前十，名列前茅的科室多于美国任何其它医疗机构。

作为最值得信赖的医疗服务机构，Mayo Clinic每年为来自全球的140多个国家超过130万病人提供最好的医疗服务，美国前总统里根、福特、布什夫妇、潘石屹等政商界名人均专程前往治病，是全球公认的医疗终极目的地。美国前总统奥巴马称“梅奥是美国最高质量及最有效率但是低成本的医疗机构的杰出代表，应该是美国医改效仿的榜样”。

关于惠每医疗集团

惠每医疗集团是由美国领先的私立非营利性医疗机构——梅奥医疗集团（Mayo Clinic,以下简称“梅奥”）与以专注于长期结构性价值投资而著称的投资公司——高瓴资本于2015年联合注资成立的医疗集团公司。

惠每医疗集团集医疗投资、管理、咨询、培训为一体,全面引进了梅奥应用于医院/诊所、医生/护士、患者、管理人员等各个层面的先进知识、技术、管理和培训体系，致力于在中国打造健康信息管理、医疗和技术的领先复合型平台，使梅奥的顶尖医疗资源与中国医疗体系的发展需求相结合，实现为医生及患者缔造更优医疗体验的目标，让健康惠及每一个人。

关于惠每移健（北京）科技有限公司

惠每移健是惠每医疗集团的下属企业，惠每移健致力于以梅奥的医学知识体系和临床实践等相关资源为核心资产，以数据科学为核心竞争力，通过信息技术手段为医疗健康行业内的各利益相关方提供价值，通过“连接”各方打造行业生态体系。

惠每移健公司通过其专业的团队成员在医药、互联网、大数据等领域长久的积累，将数据科学、医疗科学、营销科学、信息技术结合起来，为医、患、制药企业、以及其他健康相关互联网产业提供产品与服务。

惠每移健的产品与解决方案包括通过梅奥的资源、协同制药企业为医生提供专业学术服务；通过构建行业大数据管理平台为制药企业与医生的学术互动提供技术与数据支持；为制药企业与医生及患者的数字化多渠道互动提供各种咨询服务等。

㈤ 怎么实现AME和MATLAB联合仿真

首页 >> 科技资讯 >> 联合仿真
基于AMESim与Matlab\Simulink联合仿真技术的接口与应用研究
江玲玲 张俊俊

(西南科技大学 四川 绵阳 621010)

摘要：根据AMESim与Matlab\Simulink软件各自的特点，对两者联合仿真技术进行了研究，解决了联合仿真的接口与实现问题，并把该技术应用于电液位置伺服系统，取得了良好效果

关键词：AMESim，Matlab\Simulink，联合仿真，电液伺服系统

Interface and Application Research Based on the Technology of AMESim-Matlab/Simulink Co-simulation

Jiang Lingling Zhang Junjun

(Southwest University of Science and Technology, Mianyang 621010 China)

Abstract：United simulation technique with AMESim and Matlab/Simulink was discussed in the paper based on their own characteristics．The problem of their interface and realization were solved. As an applied example，simulation of electrohydraulic servo - system was shown．Good results were achieved.

Key words：AMESim；Matlab/Simulink；united simulation；electrohydraulic servo-system

1 引言

法国lmagine公司开发的AMESim是当今领先的流体,传动系统和液压/机械系统建模,仿真及动力学分析软件.它为用户提供了一个系统工程设计的完整平台,可以建立复杂的多学科领域系统的数学模型,并在此基础上进行仿真计算和深入的分析.然而，不存在一种仿真软件平台能够提供工程设计所需要的所有功能。AMESim作为多学科领域系统仿真设计的平台提供了丰富的与其他软件的接口。基于Matlalb平台的Simulink是动态系统仿真领域中著名的仿真集成环境，它在众多领域得到广泛应用。Simulink 借助Matlalb的计算功能，可方便地建立各种模型、改变仿真参数，很有效地解决仿真技术中的问题。

AMESim作为一个完整的系统工程仿真平台，Simulink作为事实上的控制系统设计的标准平台。点对点的AMESim-Simulink接口提供了一个使用便捷和行之有效的工具用于AMESim的被控对象模型和控制系统模型之间的耦合分析。同时利用了AMESim和Simulink的最佳功能，避免了不同平台之间复杂模型的重建。

2 联合仿真设置与实现

2.1 联合仿真设置

1 将VC++中的"vcvar32.bat"文件从Microsoft Visual C++目录（通常是.\Microsoft Visual Studio\VC98\Bin中）拷贝至AMESim目录下。

2 设置环境变量：我的电脑-〉属性-〉高级-〉环境变量。设置AMESim环境变量：变量名AME，值为其安装路径如安装在C盘中则值为C:\。设置Matlab环境变量：变量名MATLAB值为D:\MATLAB701。确认在系统变量PATH中包含系统安装目录C:\WINNT\System32

3 在Matlab的目录列表里加上AMESim与Matlab 接口文件所在的目录%AME%\matlab\amesim。 File-〉Set Path-〉Add Folder加上C:\AMEsim\matlab\amesim。

4 将联合仿真的许可证文件licnese.dat拷贝到AMESim安装目录下的licnesing文件夹中

5 确认是否在AMESim中选择VC作为编译器。具体操作在AMESim-〉Opions-> AMESim Preferences->Compilation/Parameters中。.在MATLAB命令窗口中输入命令Mex-setup，选择VC作为编译器。

2.2 联合仿真实现

AMESim 与 Simulink的联合仿真是通过AMESim中的界面菜单下的创建输出图标功能与Simulink中的S函数实现连接的。具体实现过程是在 AMESim 中经过系统编译、参 数 设 置 等 生 成 供 Simulink使 用 的 S函 数 ，在Simulink 环境中，将建好的包含其它 Simulink模块的AMESim模型当作一个普通的S函数对待，添加入系统的 Simulink模型中。从而实现AMESim 与Simulink的联合建模与仿真。

S模块中的参数设置。S函数名称必须设定为 AMESim模型名称加“_”形式，以实现AMESim模型与S函数的结合。S函数中的参数是为了规定AMESim模型仿真结果格式而进行设置的。在标准仿真界面中前两个参数必须进行设置：第一个参数用于规定是否生成AMESim模型仿真结果文件，“1”代表生成该文件，其它值代表不生成该文件；第二个参数用于规定仿真结果文件的采集时间间隔，“0”或负值代表该间隔与Simulink仿真结果文件相同，若设定值为“"0.01”即代表该间隔为"0.01秒。

㈥ 盛田昭夫是怎样打造SONY的

日本战后废墟上的家国梦想
历史上的伟大商业领袖被赋予了敏锐的洞察力，他们能够捕捉到普通人无法觉察的事物，年轻的井深大就有这种天分。1946年1月，他的目光穿过噩梦般的废墟，把自己的梦想记录在一个长达10页被称为"创业计划书"的文件上。计划书讲，"组建公司的目的是创造理想的工作场所，自由、充满活力与快乐，在这里，富于献身精神工程师们将能使自己的技能技巧得到最大限度的实现。"这句话，已成为索尼文化的精髓。在当时日本从未有过的惨淡的形势下，井深的理想主义是不同寻常的。
盛田昭夫受到了感召。两个人经过3个月的默契，决定成为合伙者。1946年5月7日，井深的公司正式成立了，起初的19万日元（合6万美元）出自盛田的父亲久作工门。后来公司数度财政困难，久作工门数度解囊，每次都获得股票，盛田家族曾一度拥有17%的索尼股份。井深强烈的不安分的想象力与盛田实际的洞察力从此有机地结合在一起，废墟上的梦想有了雏形。
井深有着成人少有的天真与纯粹。他极为专一，不会妥协，拒绝接受焦点以外的任何东西。在技术上固执己见，性情古怪，在公司经营管理上井深则依赖盛田。就是后来干不动技术了，他能去专心写诸如《幼儿园太晚》等畅销书，也不干涉盛田的经营。在公司的重大问题上，井深坚定地站在盛田一边。而盛田则更多地以井深为支柱和精神上的依归。盛田有任何想法，都与井深交流。在井深那里获得验证，是他面对外部世界的力量来源。
这是何等的智慧！井伸因为完全交托于盛田，而获得了专注于技术焦点的时空；盛田则因为以井深为精神上的依归，而获得全力开拓外部疆野的力量源泉。

索尼VS联想：创业元老不一样的境遇
索尼的冲突少不了，但他们之间有着更深刻的东西
当然，性格迥异的两个人，不可能在什么事情上都保持一致。井深与盛田关系的不和谐第一次也是最后一次公开暴露出来，是在"单枪三束彩色显像管"的研制过程中。索尼的彩色显像管是它最有价值的资产之一。然而，单枪三束彩管的诞生在索尼却有着痛苦的经历。从1961年就开始，在长达7年多的研究开发中，索尼承受了巨大的亏损。
盛田非常迫切要减少亏损。盛田领导的财务人员深入到技术队伍中，四处寻找不经济和荒唐。而井深却不关心焦点以外的问题，坚持技术研究的需要而丝毫不让步。井深与盛田之间的紧张状态显而易见的扩散着。如果充耳不闻巨额亏损的人哪怕是自己的父亲或兄弟，盛田都会毫不犹豫地叫停。而面对井深大，一种莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不动用广泛的社会关系筹措到索尼第一笔开发贷款200万美元。
井深知道盛田肩膀上的份量，对技术上每一个小的进展都拉盛田一起来分享。为了早日进入市场，井深大对他的技术队伍采取了专横却很有效的手段：提前在记者会上公布，显象管将于1968年10月1日投放市场。对怀疑犹豫者，果断剔除突击队。当首批显象管从装配线上下来时，井深对研究组深深地鞠了一躬。暮年的井深大回忆，他在索尼最值得骄傲的事情，就是单枪三束彩色显像管的诞生。井深不只是对自己团队的创造物而骄傲，同样也为在危机中他与盛田紧张中的信赖而陶醉。
1992年井深大与盛田先后中风，两个人不能有太多的交流，但依然用简单的话语和手势，相互鼓励。当晚年盛田定居在夏威夷时，井深大就在电话上喊："盛田！盛田！坚持住！"盛田夫人每次回日本第一个落脚点不是自己的家，而是井深大的身旁。1997年12月，井深大去世，终年89岁。中风的盛田悲痛无以言表，喘着气"啊"了一声，眼泪边夺眶而出。他低着头，喘息着，缀泣着。盛田夫人代表盛田在追悼会上宣读了对井深的悼词："井深君，请接受我对你衷心的谢意，感谢你给了我如此愉快的一生！我从心底里感激你！"

领袖的理想与视野决定了一个公司的发展道路
联想柳倪纷争，最清楚的显示了中国一大批商业领袖的理想与视野。没有一种内在的使命感，没有对崇高刻骨铭心的追求，没有看断未来20年世界竞争格局的变化，就不可能有伟大的公司出现。美国的通用汽车、沃尔玛、微软、戴尔、Google、Amegen，日本索尼、松下、日立等等一系列伟大公司的诞生，与他们创始人的追求是分不开的。这些创始人都坚定地选择了向性价比进军这条荆棘丛生的道路，杜绝一切机会主义的侥幸心理，一步一个脚印的坚定向前。

索尼义无反顾走上了品牌立国之路
战后盛田昭夫考察了美国和欧洲。荷兰小镇上飞利浦公司的卓而不群，给他留下了深刻的印象：树立全球性品牌时索尼走出美国阴影的唯一道路。
树立品牌是要勇于付出代价。没有坚定的信念，往往会为一些眼前的利益所动摇。现实利益与长远的目标较量，往往处于有利地位。完全归因于盛田的意志，索尼品牌挺过了在美国遇到的第一个挑战。
1955索尼在美国起步时找不到经销商，终于有了一个对半导体收音机感兴趣的，并且定单为10万台半导体收音机，条件却是能够以经销商布罗瓦的名义销售，亦即索尼为这家美国公司做OEM，理由是"没人听说过索尼"。10万台是一笔大订单，价值超过了公司当时的总资本。对盛田来说，要紧的是让索尼的名字响彻全世界，公司在美国市场上尚未立足，此时的妥协将会招致索尼最终的失败。可是那是索尼非常饥饿的年代，日本的董事会一致意见是盛田不能拒绝这笔订单。技术迷井深都饿怕了，禁不住这个巨大的诱惑，几次给盛田打电话，强调应该接受布罗瓦的条件。
盛田无法说服在日本的董事会和井深大，于是他决定行使自己的权力：拒绝这份订单。甚至威胁，如果董事会再行相逼，他就辞去董事职务。多岛气疯了，要跟盛田没完。因为鲜明的立场，这位元老于1959年出任索尼公司董事长。若干年后，盛田说："拒绝10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策"。盛田的野心由此可见。他能把近在咫尺的利益看淡，而执着于树立响当当的国际品牌。市场开拓没有着落，国内董事会又是异口同声，身在国外又不能与井深大建立默契，却敢于承担行使总裁否决权的责任。这是何等的勇敢！
为了树立索尼品牌，盛田肩负着很多。经销商折损自己所得，主动降价进一步以大折扣推销索尼收音机的活动，也使盛田震怒，不惜与他们断绝关系、回购商品甚至给出赔偿。盛田不会忘记第一次踏上美国时，看到的日本制造是些便宜货小东西的代名词。这一点对他的刺激太深刻了。盛田决定让索尼成为一个优质产品的制造商，以消除与日本制造相联系的耻辱。他自我意识到对实现这一目标有着不可推卸的责任。为此，盛田早就心中有数，必须建立自己的销售渠道：索尼美国。
盛田本质上是一个独断专行的人。他知道日本文化与美国文化的距离。要想使索尼公司融进美国文化，必须启用美国人领导索尼美国，这也就是索尼"全球经营本土化"政策的萌芽。他把美国总裁的位置虚位以待，决心寻找一个美国人担任索尼美国的总裁。终于，盛田看中了哈维?沙因。
沙因的经商风格是十分美国化的，直率明了，而且硬碰硬。用他自己的话说，是一头犟驴，在关键问题上目光冷峻，脾气火暴，只要感觉受到阻碍或是看不到结果就要发火。沙因挫伤了以自我为中心的美国人的感情，也令日本人感到为难，心生恐惧。最后，迫于形势不得不换掉沙因。但盛田认为，沙因把美国管理的好多方面，诸如管理控制和报酬等引入了索尼文化；过程中，他帮助索尼美国从一个单一的配送中心，发展成生机勃勃的美国分部；而且还使公司的业务增长了2倍。沙因的管理风格虽然与盛田格格不入，但却是盛田真实触摸、碰撞、吸收、消化美国文化的捷径。这种触摸在盛田时代一直就没有停止。
当然，盛田更明白，树立品牌不仅需要坚韧不拔的意志，还要有容忍克制的胸怀。要勇于接纳那些与自己的风格和传统不同的东西。在盛田长期主宰索尼的过程中，他一点没有让私欲膨胀到颠覆索尼公司精神的地步。他知道，能够在国际市场上立得住脚的，只有自主知识产权，这是索尼公司的核心竞争力。

索尼公司是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。公司在截止到2006年3月31日结束的2005财年中的合并销售额达639亿美元。

在公司发展的60年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务，以及全新的生活方式。公司最根本的经营理念是通过索尼的创新技术和优秀产品帮助人们实现享受更高品质的娱乐生活的梦想。目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；全球超过70%的员工是非日本籍员工；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。

以"全球化策略，本地化运营"的运营策略为目标，索尼在全球各地的市场都致力于本地化与全球化的融合与发展。索尼（中国）有限公司于1996年10月在北京设立，是索尼集团统一管理和协调索尼在华业务活动的全资子公司，旨在从事中国国内电子信息行业的投资，产品市场推广，顾客售后服务联络，并针对索尼在中国的各所属企业进行宏观管理及广泛的业务支持，推动索尼在中国市场业务的不断发展。

索尼集团做出承诺：把高速发展的中国市场作为未来发展的重中之重和索尼全球业务发展的成长引擎。截止到2005财年,索尼在中国的总投资额超过10亿美元，员工人数达到约两万五千名。索尼（中国）有限公司将充分利用集团总部资源优势，在中国强力打造适合本土发展需要的集商品计划、设计、研发、生产、销售和服务为一体的综合性运营平台，为中国的消费者带来更多具有高附加值的产品和服务。

在中国发展各项业务的同时，秉承以技术贡献社会的企业发展理念，索尼还积极投身于各项社会公益活动，在教育、文化、艺术，环保等领域投入了大量的精力与资金，以实际行动支持了中国的社会公益事业。在一年一度的“2006中国慈善排行榜 ”上，索尼（中国）有限公司以公益事业的突出表现荣膺本年度最慷慨的跨国公司殊荣。

“植根中国、长远发展”是索尼公司对中国的长久承诺和在华业务拓展的宗旨，索尼（中国）有限公司将继续为成为中国的优秀企业公民而努力，希望为中国社会和经济的发展做出自己长久的贡献。