工程采购合约规划要怎么编制
A. 房地产开发商在建设过程中要签哪些合同，即合约规划清单，谢谢！
一、建设工程结算纠纷的法律适用及审判参考
建设工程领域的法律法规比较繁杂，其中重要的基本法律有三部，即建筑法、招标投标法及合同法。若将建设工程领域的法律法规视作一部法典，那么这三部基本法律可称作“总则”及二部“分则”。其中，建筑法虽因制订时间较早内容较为原则，但已确立建筑业的基本法律制度；招标投标法主要从市场管理的角度规定具体的招投标规则及法律责任，排除不正当竞争，违反招标投标法将导致建设工程施工合同无效，同时备案合同与实际签订的合同矛盾的以备案合同为准；合同法将建筑工程合同作为有名合同单列一章予以规定，确立了建筑工程价款优先受偿权。最高人民法院《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》（下称司法解释）对“黑白合同”、“垫资”等问题做出了规定，亦是审判此类案件的重要依据。
此外，需要关注的是《建设工程施工发包和承包计价管理办法》、《建设工程工程量清单计价规范》、《建设工程价款结算暂行办法》，这三部规定确立了采用工程量清单计价的模式。在我国，建设工程的传统计价方法是概预算定额加增减账，国际上通行的工程计价方式则是工程量清单，前者的特点是：定额具有法令性，经发布执行的预算定额，各地区、各部门都不得因自己的特点对预算定额进行任意修改和换算，各企业均须遵循。但在市场实践中，发承包人往往离开定额定价进行议价，议价最典型的方式就是工程量清单方式。司法实践中工程量清单作为招投标文件的核心内容，是建设工程施工合同不可分割的部分，即使工程结算时对工程量进行变更调整，也是在清单原有工程量的基础上进行增减。
二、建设工程施工合同的法律效力
根据司法解释的规定，即使施工合同无效，但工程经竣工验收合格，承包人请求参照合同约定支付工程价款的，应予支持。施工合同是否有效直接关系违约责任约定等合同条款的效力，因此，审理建设工程结算纠纷必须首先确定建设工程施工合同的法律效力。司法解释列举了建设工程施工合同无效的情形，是认定建设工程施工合同效力的依据，这在审理建设工程纠纷中具有重要意义。
此外，还有其他诸多法律规定及行政管理性规定。鉴于此，笔者认为，必须严格从是否违反法律、行政法规的强制性规定来判断合同效力，不能仅仅因为违反某一行政管理性规定，就认定施工合同无效。同时，在合同效力能够补正的情况下，应给予补正机会。
根据司法实践，以下施工合同虽存在瑕疵，但可被认定为有效合同或根据补正情况被认定为有效合同：发包人与承包人签订无取得土地使用权证、无取得建设工程规划许可证、无办理报建手续的“三无”施工合同应确认无效，但在审理期间已补办手续的，应确认合同有效；违反《建设工程规划许可证》的规定，超规模建设所签订的合同，经批准可补办手续，且无违反其他法律规定的，应确认合同有效；发包人经审查被批准用地,并已取得《建设用地规划许可证》,只是用地手续尚未办理而未能取得土地使用权证的,不宜将因发包人的用地手续在形式上存在欠缺而认定所签订的建设施工合同无效；承包人跨省区或跨市承揽建设工程,但未办理外来施工企业承包工程许可手续而订立的建设工程施工合同,应责令承包人补办有关手续,并由有关行政部门按规定处理,而不应据此认定合同无效；具备法人资格的承包人的内部分支机构,在其营业执照的经营范围内对外签订的建设工程合同,应视为承包人对其行为已授权,其签订的合同有效,并应以该承包人的建筑资质等级结算工程款；施工许可证应属于管理性规范，并非影响合同效力性的规范，如果领取施工许可证时，施工合同已经签订，则是否取得施工许可证不影响合同的效力。
三、建设工程造价的具体审理确定
（一）建设工程合同计价模式的正确分类
建设工程合同计价模式的正确分类应为总价合同与单价合同两种类型。总价合同是指在施工合同中由双方经事先计算，预先确定完成一个建设工程的总价，承包单位据此完成该工程全部施工内容的一种合同。如无设计变更、现场签证单的发生，则工程量固定不变，合同总价维持不变。反之，在原有合同总价上做增减账，得到结算总价。单价合同是指承包方在工程投标时，按招标文件及相关图纸资料就分项工程所列出的工程量表确定各分项工程费用，在合同中约定以前述各单项费用计算总价。合同总价只有在工程完成后才能确定。
（二）固定总价合同的固定与不固定
司法实践中经常遇到的是固定总价合同，即俗称的“包干价”、“包死价”合同，当事人在结算时往往提出价款变更要求，产生争议原因之一为“价差争议”：由于建设工程施工时间长，在合同签订之后，工程所需主要原料有时会出现大幅的价格上涨，从而产生争议；原因之二为“量差争议”：虽然发包人与承包人在签署合同时约定固定总价，但这个固定总价必然是对应着一定的工程量，而不可能涵盖在签署合同时双方均未预见到的工程量，在结算时，双方会因此产生争议。
笔者认为，虽然最高人民法院《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》第二十二条规定，当事人约定按照固定价结算工程价款，一方当事人请求对建设工程造价进行鉴定的，不予支持。但所谓固定总价系仅指在合同中约定的风险范围内固定不变，只要超出了合同约定的风险范畴，无论是量差争议还是价差争议，均应予以调整。
（三）固定总价合同的价格调整
1.价差争议的审理：公平原则的适用
建设工程施工合同虽然约定工程价款实行固定价结算，但合同履行过程中原材料价格发生重大变化、明显超出正常的市场风险范畴，导致显失公平的，应依据公平原则对超出正常市场风险范畴的进行价格调整。其原因在于，建设工程项目往往合同周期较长，随着时间的推移，工程必然受到物价浮动等多种外部因素的影响，其中主要是工费和材料费，当然还有施工设备费和运费等。当事人在签约时往往难以预见到此类风险。这种风险甚至可能大到无论是业主或承包商或者二者共同都无法承受的地步。若施工合同本身没有约定调整机制，则应在审理中由司法机关依法进行调整，以实现公平。事实上，上述调整也是国际工程界的惯例。
具体到判断超出的市场风险及如何分担，综合各地高院的实践经验以及建设部门的意见，笔者认为，价格上涨10%以内是正常的商业风险，价格上涨超出10%，则应由承、发包双方共同承担或受益。同时，价差部分应由建设单位和施工单位分担，且施工单位不能收取价差部分所对应的利润。
2.量差争议的审理：司法鉴定及其他
对于量差争议，即使建设工程施工合同约定工程价款实行固定价结算，但因设计变更导致工程量变化或质量标准变化，此种变化不属于固定价涵盖的风险范畴，当事人要求对工程量增加或减少部分按实结算的，应予支持。同时，在审理量差争议中，由于承包范围的确定等问题涉及施工图纸审阅、比对等专业技术问题，必须委托造价鉴定机构进行鉴定。
但值得关注的是不能将所有问题都抛给鉴定机构，有些问题是涉及法律认定问题，不能由鉴定机构进行裁判。实践中，这些问题可分为以下几类：
第一类为涉及证据的效力问题。如原告提供的签证材料只有原告及后进场的施工队的签字，没有被告的签字，而被告提供了有原告、被告及后进场的施工队签字的签证，证明签证所涉工程事实上是由被告完成的，原告无权主张索赔。对于采用哪份证据，应由法院审定。
第二类为涉及事实认定问题。如原告主张已发生了土方外运费，但被告认为原告提供的证据不足以证明发生过土方外运。由于工程施工建设过程中，不仅要挖土方，而且也要填土方，不能仅依据施工图纸就认定发生过土方外运。因此，原告提交的汽车运输单等相关证据，是否能够认定发生了土方外运，不能由司法鉴定机构单独完成。
第三类为涉及约定效力问题。如当事人在合同或者签证中有特别约定明显高于或低于定额计价标准或市场价格，发生争议后，当事人会提出要求撤销或者改变原有约定，有的当事人甚至提出在签证上签字的总监、总工已被施工方收买。这类问题应由审判机构认定。
第四类涉及主体问题。如原告提交了与被告工程项目部签署的移交书，证明被告已认可工程质量，同意移交，无权提出质量索赔，但被告提出工程项目部不能代表被告，因此，该份移交书对被告没有约束力。这类问题应由审判机构认定。
第五类为涉及法律适用问题。如原告作为承包方要求被告承担停工损失，而现有定额没有停工损失的计算规则可以参考。法官应根据违约责任限于实际损失这一原则，予以裁判。
yunyanyun
B. 工程建设采购审计应注意哪些方面
公司内审主要从过程及决策支持文件和定标结论合理性方面进行审核。
1、过程文件
具体包括：工程材料申购表、招标采购立项表、报名供应商资料及来源记录文件、供应商考察记录文件及照片、入围供应商筛选审批记录文件。
审核重点：表单是否完整、供应商资料是否齐全（一照两证及其他因工程需要需提供的生产、承包、施工资质证明、工程案例、授权书）汇签部门是否齐全、汇签人员是否具有相应权限、签字时间是否合理、考察记录是否真实、入围供应商筛选依据是否合理。
2、招采决策支持文件
具体包括：招标文件/采购说明文件会签记录、招标文件/采购说明文件外发时间及渠道记录、招标答疑报告、工程现场考察记录、投标文件/报价文件接收记录、开标会议记录、评标委员会评标记录、定标意见及汇签意见、洽谈纪要、投标文件正本、报价文件正本、二次（或更多次）报价文件正本、决策委员会会议纪要及审定意见（此条根据公司实际情况及决策机制而定）。
审核重点：表单是否完整、汇签部门是否齐全、汇签人员是否具有相应权限、招投标/采购过程是否与招标文件/采购文件描述一致、洽谈纪要内容与后续报价是否对应、洽谈参与人员是否由成本部门或采购高层领导介入参与、投标文件是否真实（有无公司章）、报价单是否真实（有无公司章）。
3、定标结论合理性
具体包括：定标单位资料、定标价格、合同审批流程记录、合同、合同执行进度。
审核重点：抽查涉及采购定价对照价格库以往沉淀的价格资料是否一致或与市场价格变动趋势一致、未按最低价中标原因描述是否合理充分、合同审批流程是否合规、合同内容是否与制式合同一直或是否存在明显不公平描述、合同约定是否与定标结论一致、合同执行进度是否与合同约定相符。
另外，请务必在审核过程中，与采购/招标执行人员及负责人保持良好沟通与互动，这也是能否顺利完成审计、达成审计目的（优化企业合约规划流程及制度）的关键。在保持自己原则不动摇的前提下，没有必要在遇到一些非关键问题时上纲上线，都是为企业服务的公司人，做事，更做人。
C. 合约规划到底有什么价值
我们以前谈合约规划的价值，更多地是基于“谋定而后动”的角度去谈，通过合约规划可以实现事前的策划，来指导后续采购计划的执行，来指导后续合同的签订。我们内部顾问听起来可能有感觉，但客户听起来的确感触不深，我记得黄萌就反馈过，客户对我们这个观点提出过挑战，认为合约规划要如果只是这种价值的话，通过预算管控体系不也可以实现吗？干嘛一定要搞合约规划？同样的问题我记得以前刘策也提出过，刘策觉得如果我们的合约规划只是这个价值的话，“科目”也可以实现。其实黄萌和刘策谈的困惑是同样的问题，那就是客户关注的合约规划价值并不是如前文所说。那到底合约规划有什么价值呢？现结合各位咨询大拿的观点，整合之后与各位分享：1、基于项目运营视角，合约规划明确了整个项目的开发思路。 这里提及的项目开发思路包括以几个方面：1）基于合约规划明确整个项目的发包思路（或称总分包模式）： 根据项目所在地的供应商结构，同时结合项目质量、进度的控制要求，来决定项目的发包方式——哪些总包，哪些分包，哪些独立发包，哪些甲供。同时还会明确发包的责任主体，到底是由总部负责，还是项目负责，此时就会涉及到利益分配的问题。很多地产公司对于发包思路的审批都非常严肃，一般会报总裁审批。一旦此发包思路明确之后，该项目的利益分配格局就此生成，并可在此基础上来指导后续工作的开展。这个价值点的确只有合约规划可以承载，控制科目不能实现。2）通过合约规划明确各种合同的工作界面： 除了要明确各合同的合同范围、单价、总价和确认依据之外，更重要的是要将总包、分包之间众多交叉、重叠的工作界面界定清楚，用以指导现场工程管理，主要集中在材料供应方式及界面、总包与分包的施工界面。如室内粗装修，室内的粗装修工程均由总承包商完成，包括室内钢结构楼梯，而栏杆和窗护栏由专业分包完成，这些细致的工作界面如果不界定清楚，不在对应的合同中予以体现，则会出现大量的重项、漏项的情况出现，从而造成大量的无效成本。而我们的合约规划主要是厘清整体划分思路，具体的控制细节还是要在合同本身中进行约定。3）指导资金计划的编制，明确资金筹措要求和明确融资成本： 在没有合约规划之前，财务部门或成本部门在编制整个项目的资金计划时，基本都是拍脑袋得出，资金计划准确度较低。在有了合约规划之后，可以根据事前策划的结果，结合标准合同付款方式的要求，结合项目开发计划，编制出相对准确的资金计划。这一点对于财务而言会有眼前一亮的感觉。2、纯粹成本管控视角：1）通过合约规划指导后续的招标： 在选样定板之后，初步形成材设要求和控制底价，通过合约规划来生成项目的工程、材料采购需求，结合跨期的具体情况，组合形成具体的采购需求，而此采购需求再转化为采购计划，与地产企业实际签订的纸质合同一一对应。（注：如果要实现此项价值的话，需要做适当的二次开发，虽有较多客户已实现，但标准系统功能尚无。首先要在成本系统中新增“采购需求”的控制页面，其次要实现控制价字段值在成本系统与采招系统之间的传递，最后，需要能够出具“合同控制价- 实际签订合同金额- 合同动态成本- 合同已发生成本- 合同已支付成本- 合同应付未付款”链条的报表数据，供成本总实现成本“合同控”思路。）2）解决多项目拆分难的问题： 在没有合约规划概念之前，地产企业都是基于成本核算的思路去管控成本，基本是这样一个现状： 在开发第一个项目时 ，公司会根据此项目的发包情况，对应形成成本科目，此科目一般较细，而且也基本能够实现科目与合同一一对应，此时成本核算的管控思路仍然生效。 但是，当开发第二个项目时 ，就算是相同的产品，也会出现发包方式及内涵的变化，所以也必然导致第二个项目的合同清单与之前沉淀的这套科目清单的内涵不一致的情况，也势必会出现大量的拆分工作，每一次的变更、付款、动态成本编制都需要去拆，工作量大的问题已经显现出来。 而当开发第三个项目乃至更多的项目时 ，不仅仅项目的数量上去了，还会出现大量的不同类型产品的开发，此时发包的方式跟原定科目清单的内涵已有了很大的变化，甚至会出现面目全非的情况，此时拆分的工作量已经大到一想都头皮发麻的境地，基本没有谁能够保证拆分结果的准确性。也正是因为这样，佳兆业才被拆走了几位成本总。 第一步：将成本核算科目的末级科目全部裁掉，形成只有2~3级的成本控制科目，直接将其与合约规划相对应，由于控制科目较粗，就避免出现横向拆分的工作； 第二步：将这些裁下来的科目清单，打散之后，放到合约规划的“合同范围”字段栏，以合约基本单元的形式出现，用以成本管理人员对照查看合同签订的范围与原定范围是否一致，避免出现成本管理的漏项情况；
D. 成本合约部工作职责
合约成本部主要工作岗位职责：
1、组织实施本部门管理制度，完善工作流程；
2、依据公司年度发展目标和项目进展计划，组织制定部门年度工作计划和阶段性工作计划；
3、组织编制项目的合约规划，建立标准化的工程类合同文本；
4、组织工程合同会审与签订，并跟踪工程合同的履行情况；
5、负责对于非标准化工程类合同（除价格条款）的规范化管理；
6、组织公司设计招标、工程招标、材料设备采购招标等所有经济行为的招投标管理及监督执行；
7、组织编制工程、材料、设备采购计划；
8、协调招标代理机构，负责关键材料、设备的招投标；
9、组织编制项目各设计阶段限额成本控制指标，并对其进行分解，跟踪其过程实施情况；
10、参与审核设计变更及工程变更，审核工程索赔；
11、项目结束后收集成本数据，组织对成本变化进行总结，分析成本变化原因及对收益影响；
12、完成领导交办的其他工作。
温馨提示：以上信息仅供参考，以实际工作岗位职责为准。
应答时间：2021-04-20，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。
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E. 国核示范的设备管理与釆购部是干什么工作的
采购部。不少企业和事业单位，在设备设施采购时，大多采取招标的方式方法，所以现在很多采购部就会改名为招采部，我们有的时候会戏成为招财部😊 来自职Q用户：绛雪
招采部就是招标采购；
招采部主要是给本单位往里买进各种办公用品及设备。具体来说就是负责公司企业招标采购项目的。
以下是招采部各岗位职责：
一、招采部部门职责
1、负责拟定并完善合同管理、招投标管理办法及招投标工作流程;
2、组织施工队伍、物资材料供应商、行政办公用品供应商花名册;
3、参与编制各项目工程合约规划及工程分包模式的选择;
4、依据公司实际工程进度计划和材料物资进场计划,编制项目专项招标采购计划,报请领导审批后组织实施;
5、组织建立与公司招采项目相关的价格数据库;
6、组织建立公司《供应商信息库》,定期对供应商进行动态考核、评估、分级和档案管理;
7、参与起草、审核合同文本,参与合同谈判和会签,负责合同档案管理及保密工作;
8、及时向公司通报合同履行中发生的问题,并提出解决问题的意见;
9、负责组织工程实施过程中合同价款变更审核、报审、报批工作;
10、跟踪合同签订、履行的情况,提出建议或意见;
11、完成公司领导交办的其他工作。
二、招采总经理岗位职责:
坚持原则,对企业高度负责,负责招采部管理的全面工作,组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内的各项工作任务;贯彻落实部门岗位责任制和工作标准,考核和指导部门员工的工作,做好部门组织建设,保证本部门各项工作的正常有序开展;
2.负责部门工作总结,分析对比工作进展完成情况,查找不足,总结经验
3、负责协助完善合同管理办法、招投标管理办法及招投标流程;
4.参与规划重大设计方案和施工组织设计讨论,并提出合理化建议;
5.负责对合同的标的、数量、质量等条款进行起草,并确保其合理合法,真实有效,及时向公司通报合同履行中的问题,并提出解决方案;
6.负责开展工程招标资格预审及相关审批工作;
7.组织各项工程招标工作,负责工程招标文件编制及报批,汇总个体系的评标结果完成定标;
8.配合相关部门对工程项目的技术标准、工程质量、施工工艺等进行认定工作。
9、负责供应商考察工作和市场价格咨询对比工作,做好劳务班组、供应商考察、考评工作及成本控制工作;
10、配合项目部做好约谈及谈判和突发事件的处理工作;
11、做好其他中心的协调工作;
12、完成集体公司领导交办的其他工作;
13、定期组织部门成员进行培训和学习加强业务知识的提高;
三、招采部总监岗位职责
1、督促工程及材料中心做好劳务、材料、机器设备及物资供应商的评教工作;
2、组织新开项目的合同评审工作;
3、配合中心总开展部门日常工作,并协助部门专员做好内务工作;
4、配合中心总整理汇编部门规章制度及流程;
5、配合项目部做好劳务、材料、设备物资单位的约谈及安抚工作;
6、开展劳务、材料、机器设备及物资供应商的挖掘及现场考察工作;
7、完成公司上级领导安排的特殊工作;
8、配合其他部门的协调工作;
9、加强自我业务知识的学习;
10、开展业务外交工作,为公司战略化招采及全民业务的发展奠定基础。
1、制定项目招标采购管理标准;根据公司年度经营计划和本中心计划,组织编制本部门工作计划,并负责监督落实;
2、整合各项招标采购及供应商资源,进行供应商管理;
3、完成供应商合格认证审核,组织定期组织绩效评审;
4、负责本部门职责范围内招标工作的组织和实施;
5、协助维护供应链平台数据库建设。
6、负责组织召开相关部门专题会议解决工作过程中需解决问题;
7、负责组织部门员工定期或不定期考察市场,及时掌握市场动态。
8、按照年度计划、工程进度、领导指示,安排部门工作;
9、完成公司领导交办的其他工作。
五、招采部专员岗位职责
1、全面协助部门经理日常工作;
2、负责招标类申请、传签工作;
3、负责档案管理、合同下发及保密工作;
4、负责合同签订及台账建立工作;
5、负责市场调查,了解市场行情,掌握相关价格,负责采购材料询价、比价、议价汇报工作,建立供应商数据库;
6、负责中标单位履约过程进度完成工作的汇报;
7、完成公司领导交办的其他工作。 来自职Q用户：赖先生
F. 注册造价师是做什么的
注册造价工程师是指经全国统一考试合格，取得《造价工程师执业资格证书》并经注册登记，在建设工程中从事造价业务活动的专业技术人员。 造价工程师是指由国家授予资格并准予注册后执业，专门接受某个部门或某个单位的指定、委托或聘请，负责并协助其进行工程造价的计价、定价及管理业务，以维护其合法权益的工程经济专业人员。国家在工程造价领域实施造价工程师执业资格制度。凡从事工程建设活动的建设、设计、施工、工程造价咨询、工程造价管理等单位和部门，必须在计价、评估、审查（核）、控制及管理等岗位配套有造价工程师执业资格的专业技术人员。
以上是标准定义。
通俗来讲，造价工程师第一个工作内容是：算。主要是估算、测算、审算工程项目的价值的。比如可行性研究阶段，做工程项目的投资估算；设计阶段，做施工图概算或预算；招投标阶段，做招标控制价或者标底；施工阶段，做工程的进度结算、竣工结算等。
造价工程师第二个工作内容是：管。这里主要讲的是成本管理，如果在施工单位，就是管理本企业或本工程项目的建筑安装工程费用不能超支，通过建立成本管理体系及制度，加强成本控制工作来实现节支。如果在甲方，则会涉及成本策划、设计成本优化、目标成本的制定、合约规划、招标采购管理、结算管理、成本核算等业务。通过成本管理，达到工程项目成本可控、成本最优、实现利润最大化的目的。
G. 合约规划：何时规划
【第三讲】合约规划：何时规划？如何应用？
【明源ERP课堂之成本管理第三讲——合约规划】对于房地产开发项目而言，所有重大经济活动都是以合同作为载体，因此，很多房地产企业开始引入合约规划管理工具，来指导合同的签订及付款，将合约规划作为项目预算与合同管理之间的桥梁。
怎样才能做好合同的有效管理和控制？其实，这个问题在部分标杆地产企业已经得到解决，对于合约该不该签、合不合理，他们有效的解决方法就是利用“合约规划工具”。思路和方法很简单，就两点，即事前合约规划和过程合约审批，这方法实战有效。
一、合约规划的内涵
合约规划究竟是什么？
从宏观的项目管理和微观的成本管理来看，合约规划的定义有广义和狭义两种。具体如下图1所示。
1.何时做合约规划?
这主要根据企业管理的成熟度而定，如果企业的费项、合约规划体系相对稳定，可以在项目启动阶段的目标成本编制及审批后进行合约规划的编制。如果管理精细度还没到达这一步，至少应在目标成本最终确定后进行编制。
2.如何做合约规划?
合约规划是指将目标成本按照自上而下、逐级分解的方式分解为合约大类与相应的合同金额。对目标成本进行合约分解的方法多为“价量原则”和“经验值”，同时结合项目情况和投资收益指标，制定项目各控制费项可能发生的合约及预计金额。另外，如果不能将目标成本细化到具体的合同时，可以将目标成本分解为“合同大类”，随着项目的推进，这些合同大类会逐步细化。合约规划会明确三个要素：即一个科目下到底有哪些合约，每个合约的金额是多少，待发生的合约金额又是多少。
这里强调的是，在做合约规划时，肯定有部分费用不明确，因此引入规划余量的概念，来标明暂时不能明确的费项，并作为费项的“蓄水池”，随着实际签订合同的变化而变化。规划余量的总额反应了目标成本控制的松紧度。针对规划余量设定每一个费项的预警、强控范围，便可作为后续项目成本控制的基础。
二、合约规划的位置
在明白合约规划的定义后，我们需要清楚合约规划的位置，即合约规划在哪里产生和应用？
从成本管理全流程来看，合约规划应该处在目标成本和采购计划的中间位置，可谓“上承目标成本，下接采购计划”（如图2所示）。某种意义上，合约规划成为连接目标成本与采购计划的纽带。
图2 合约规划的位置
我们前面也提，一般管理较为成熟的企业可以在目标成本的启动版时，对该版目标成本进行合约规划的分解，而后根据合约规划形成后期的采购计划。当目标成本渐进明晰，进入方案版、基准版、调整版时，也会对合约规划进行不断调整。
三、合约规划的3大运用
1.成本控制的管理抓手
某标杆企业分管成本的副总裁曾说：如果不把目标成本分解成合约规划并进行过程管控，成本管理就只能沦为成本部门自娱自乐的数字游戏。
在前文合约规划定义时就明确，合约规划是指导项目从招投标到工程结算整个过程中的合同签订及变更的一种管控手段，对项目成本起到事前控制的作用。
那么，合约规划如何指导合同的签订、付款和执行？
（1）合同签订——无规划不合同
拟定合同时，需由专业部门根据项目实际情况明确合同金额、付款时间、付款方式。在合同签环节，必须以合约规划为依据，遵循“无规划不合同”的原则，实现合约规划对合同签订的指导，并考察费项规划余量，通过预警、强控指标进行相应管控：如果合同签订导致动态成本超预警线，就会触发预警消息；如果超强控线，将停止业务执行。且对应的合约规划不允许重复被其他合同选择，以防止重复计算已发生成本，避免已发生成本虚高的问题。
（2）合同执行——变更（签证）精细管控
在合同执行环节，当进行变更申报时，首先应确定该变更（签证）该不该做、值不值得做；其次要预估变更金额，并与合同订立时的预计变更对应，确保变更在可控范围内。如果超出预计变更范围，则需要考虑是否有对应的规划余量；再次，当变更实施完成后进行施工确认阶段，核定是否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳入项目成本；最后，分析变更产生的原因及变更导致的成本分布，即进行有效成本与无效成本的情况分析。
（3）合同付款——精细核量核价、付款有理有据
首先，将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款项超付的问题。具体来说，就是要根据工程形象进度，对“已完工”部分的工程量进行审定，反映工程的实际完工“产值”，并作为制定付款申请的重要依据；其次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付提供依据；再次，根据合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划；最后在付款计划范围内完成付款申请，并完成款项支付。
2.支撑资金计划动态预测
推行合约规划管理模式后，就可以提前根据已发生合同及待发生合约规划形成明晰的月度付款计划，并与项目主项计划下分解的工作项及合同进行耦合，有效实现成本与计划的联动，进而结合销售回款预算，形成项目的动态现金流。如图3所示。
图3 合约打通成本与计划
在合同执行上，很多房地产企业将合同和项目主项计划、专项计划关联，并针对影响关键进度、成本金额大、影响后续质量的重点合同进行提前梳理和针对性管控。比如，很多房企会重点关注建筑设计合同、桩基础施工合同、土方工程施工合同等，因为这些合同占了项目中超过80%的成本。
3.指导后期采购工作
合约规划能够直接指导后期采购工作的开展，即基于标准工程合约规划可形成项目工程合约规划，提前预判合同，有利于采购策划、采购计划、招标等工作的开展。合约规划成为打通成本管理规划与采购管理规划的桥梁（具体如图4所示）。
图4 合约规划搭建从成本管理到采招计划的桥梁
H. 施工单位的招标合约做什么
岗位职责
?1、根据公司总体统筹控制计划和各业务分项细化的进度计划，编制项目招标采购计划。
?2、组织实施各项招标采购工作，安排公司项目合约规划工作。组织和实施公司各项招标采购合同签约，及涉及合约商务补充协议的签订工作。
?3、建立和不断完善公司供应商信息库，合同范本信息库以及档案检索信息库。
?4、与成本管理部门的对接，配合公司成本管理部做好相关招标采购和合约规划制定工作。
_沃耙螅?1、全日制本科及以上学历，工民建、造价专业、预决算等相关专业；5年以上房地产开发企业招投标、采购、成本管理工作经验。
?2、熟悉房地产开发各环节的流程，具有项目全程招投标经验或项目全程成本控制工作经验；3、具有良好的谈判技巧、清晰的数据分析和判断能力以及组织管理能力。