迟宇宙谈杨元庆

1. 联想集团杨元庆的薪水真的高吗

这个工资确实相当高，中国绝大多数人全家老小齐上阵，恐怕一辈子也见不到这么多的钱，但问题在于，这笔工资是在什么背景下拿到的，当前的经济形势是什么，整个产业层面是个什么局面，这就大有讲究。

联想终归还是一家制造业企业，是实体经济的一部分，做的终究是进料、招人、加工、生产、销售、储运的工作，是真真切切在生产实际财富，是确实在提供就业岗位。

是确实在带动上下游产业链一起运转，确实在让大量现金流在制造业、仓储、运输和销售这些正经营生中运行，有很多人，很多企业，在靠联想这口锅吃饭，联想确实在带动经济循环。

就技术而言，我们暂且不谈联想是不是高技术企业，但它是一家实实在在的制造业企业，它有厂房，有流水线，有仓库，有运力，有工程设施，有技术人员，它制造的是一台台实打实的电脑，它不是一家轻资产企业。

现在的经济环境什么样，现在的市场形势什么样，不问可知，我们可以看看现在的市面上都是些什么牛鬼蛇神在日进斗金？

总结如下：

对财务团队礼敬有加属于常态，核心盈利模式是否能够有效盈利不重要，重要的是能不能让各种风投掏钱，只要风投给了钱，便迫不及待地举债把规模做大，圈更多的钱，然后进入资本市场，把技术红利期内弄到的投资一股脑往金融资本行业里倾斜。

一个广为人知的基本事实是，很多互联网企业的主要盈利方式都不是他们的主业，而是围绕着财务部门的账本和户头，而他们的主业，也就是他们提供的互联网服务，不过是用来引资的招牌和用于宣发的广告而已。

目的只是让他们可以获取更多投资，让他们能够从自己庞大的用户群体中汲取资金以投放于金融市场，甚至可以这么说。

欣欣向荣的互联网产业，实际上成了金融行业向实体经济虹吸财富的毛细血管，互联网行业成了金融行业拓展业务边界，扩充利益范围，渗透敛财渠道的附属行业，成了金融行业绕过行业监管的便利工具。

2. 马斯克回应七年前与杨元庆比用户，事情的真相究竟是什么

事情的真相是当时的杨元庆非常看不起马斯克，同时对马斯克所创办的特斯拉也存在误判。

这是一个非常好玩的事情，在马斯克所创办的特斯拉还没有起色的时候，当时的著名的企业家杨元庆对马斯克做出了点评，同时也表示马斯克所创办的特斯拉的产量实在是太低了，甚至每年只能卖3万台车。李元庆当时特别看不上马斯克的各种经营行为，但事实上，马斯克在短短几年之后就成为了世界首富。

一、这个事情是怎么回事？

这是关于马斯克和杨元庆的一个新闻，在马斯克刚刚创建特斯拉之后，因为当时的特斯拉的业务非常差，马斯克决定开拓中国市场。在马斯克和杨元庆进行访谈的时候，原杨元庆表示马斯克的产量只有每年3万台车，而杨元庆所在的联想，每年可以卖出1.15亿台设备，杨元庆表示马斯克的产量实在是太低了。

3. 迟宇宙为哪些人写过稿

只要你的小说写得好，各个出版社都给稿费。关键是你的东西得得到大家认可。

4. 半年赚了25.4亿元，为什么说杨元庆醒了，联想稳了

11月7日，联想集团发布了过去半年的成绩单。财报显示，2019年9月30日前半年，联想集团营收1822亿元，同比增长3%；净利润25.4亿元，同比增长48%。2019年7月1日至9月30日第二财季，公司收入948亿元，连续9个季度同比增长；净利润14.2亿元，同比增长20%。

事实上，早在2016年，美国银行美林（Bank of America Merrill Lynch）分析师就指出，苹果Mac以7%的市场份额占据了60%的利润。财报显示，联想第二季度毛利率为16.1%。虽然PC的毛利率没有单独披露，但在2018年一季报中披露，PC业务税前利润率为5%，利润率非常有限。相比之下，苹果的硬件毛利率超过30%。

5. 杨元庆是哪里人

杨元庆，联想集团董事局主席。
生日：1964年11月生
民族：汉族
籍贯：浙江舟山
出生地：安徽合肥人
杨元庆1986年毕业于上海交通大学，1989年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位，同年进入联想集团工作。1994年，出任联想微机事业部总经理；1995年，出任联想集团助理总裁；1996年，晋升为集团副总裁；1998年，任集团高级副总裁兼联想电脑公司总经理。2000年，任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总裁。2001年，成为联想集团总裁兼CEO。2004年12月8日，出任联想集团董事长。
杨元庆为国家高级工程师，享受政府专家特殊津贴，同时为中华全国青年联合委员会委员，中国企业家协会理事，中国科技大学客座教授。1998年被评为“北京市十大杰出青年”，1999年获得全国青联授于青年的最高荣誉——“中国五四青年奖章”。在《亚洲周刊》的推进亚洲发展的20名千禧英雄中，作为两名中国大陆代表之一入选；2001年6月，获得“商业周刊”亚洲版评选的“亚洲之星”称号。
[编辑本段]人物大事记
1986年，杨元庆毕业于上海交通大学计算机专业，同年进入中国科技大学研究生部深造。1989年，杨元庆进入联想集团。
1991年杨元庆任联想集团CAD部总经理。自其上任后，该部的经营额每年均以超过100%的速度增长，多次获得美国惠普公司“全球最佳代理奖”。
1994年，杨元庆出任联想电脑公司总经理。在其带领下，当年联想自有品牌电脑销售出4.2万台，跻身于中国市场三甲之列。杨元庆也因此被中国各界誉为“销售奇才”、“科技之星”。时年杨元庆29岁。
1995年，杨元庆任联想集团高级副总裁，联想集团执委会副主席，成为联想集团决策层核心成员，是年联想电脑以超出130%的速度增长，以年销售10.5万台稳居国内市场前三名，成为国内电脑市场销售前5名厂家中唯一国产品牌电脑产品。
1996年，杨元庆领导的联想电脑公司取得中国PC机销量第一名，同时拓展了自有品牌产品线，向服务器产品方向、向笔记本电脑产品方向投入了研发、制造、销售资源。
1997年，联想电脑继续位居中国市场PC销量第一，并代表中国品牌首次进入亚太六强。
1998年，联想电脑跃居亚太市场第五（不含日本），这是亚太前十位厂商中唯一一家持续5个季度市场份额和排名都攀升的电脑厂商。1998年联想制造的第一百万台电脑下线。
2000年，杨元庆人联想电脑公司总裁，联想电脑销量达到262万台，再次夺得亚洲（不含日本）销量第一，笔记本销量11万台，连续5个季度蝉联中国市场第一。产品线进一步丰富，自有品牌产品已经发展为包括计算机板卡、电脑整机、服务器产品、笔记本电脑产品、信息家电产品、数字助理设备、消费电子产品、数字输出产品、信息增值服务在内的几乎所有的信息前端设备及部件。
1999年到2001年间，杨元庆先后就因特网对以电脑为代表的信息产品的影响，对伴随着因特网而来的电子商务对传统制造业各个环节的冲击进行了深入的、有指导意义的分析研究工作，这一段时期的思想与实践成果主要体现在杨元庆的《信息产业的第三次变革》、《联想、与中国电子商务一起成长》等重要讲话中。杨元庆认为，互联网时代给了中国企业（无论是传统企业还是IT企业）一个跟上世界步伐的绝好机会。基于这思想，在2001年4月20日的联想誓师大会上，杨元庆郑重宣布了联想未来几年发展的战略，即联想未来的定位：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
由于杨元庆对联想和中国信息产品制造业的突出贡献，曾先后荣获“1993年中国科学院（北京地区）优秀青年”称号，1994年北京市“青年科技企业家之星”奖提名奖，1996年第二届中国优秀青年科技创业奖， 1997年中国科学院十大杰出青年等一系列奖励，1998年荣获第三届北京市十大杰出青年称号，1999年5月光荣获得“中国五四青年奖章”，同年在《亚洲周刊》的推进亚洲发展的20名千禧英雄中，作为两名中国大陆代表之一入选；2001年6月，获得“商业周刊”亚洲版评选的“亚洲之星”称号。
[编辑本段]联想集团总裁兼CEO
在联想2000财年誓师大会上，柳传志将深蓝色的联想旗帜正式授给了杨元庆，伴随着这位缔造联想传奇的第一代导演正式谢幕的是：年轻的杨元庆开始登上联想的历史舞台。此次的重心转移，被香港《信报》当时视为“以杨元庆为首的管理层已获市场接受，联想开始真正地进入‘后柳传志’时代”。杨元庆将面对的是一个从来不曾遇到的局，对这个局的正解不仅仅来自对手，更来自公司上下无时无刻传递出的压力。
勇者的胜出
对于杨元庆来说，这一次是他事业中一次重大变化，而对于联想而言，这一次变化是决定联想命运的第三次战略选择中一个必然结果：联想按自有品牌和分销代理两大核心业务分拆为新的联想集团和神州数码集团。在“柳传志时代”由于开拓PC业务，力挽狂澜救联想于危难的杨元庆从幕后走到了台前，有机会最大限度地在联想释放自己的能量。
1995年中国PC产业到达第一个鼎盛时期时，联想集团在中国500家最大工业企业中排名第56位，负责个人电脑业务的杨元庆成为联想的关键力量。习惯了在联想做业务一直高歌猛进的杨元庆，一如既往地为自己定了很高的标准，2000年，杨元庆提出了联想的第一个“3年规划”，将业务划分为消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件／合同制造6大业务群组。对所有这些业务杨元庆定下的目标是：在2001财年将实现260亿的营业额，在三年规划内，联想的年增长率将达到50%，利润的年增长率将达到40%，到2003/4财年终止，整个联想集团的营业额将达到600亿。
实现这样一个目标无疑会将联想演变成中国IT产业中顶级的巨无霸企业，通过这个目标人们还是可以看到年轻的杨元庆在执掌联想后表现出的勇气，尽管这几乎是一个不可能完成的任务，根据联想2003年5月在香港公布的2002/3年的财务数字，联想在2003年的营业总额是202.3亿港元(折合人民币约214亿元)，不言而喻杨元庆并没有实现自己的三年战略计划。但是这三年中，已经背负新一代企业领袖的杨元庆频频为联想的大事记上添载历史，人们还是能够看出由执行者到战略家之间的距离在逐步缩短。
逆水行船
在IT产业一片萧瑟、寒风凛凛中，从2001年到2003年，联想一度跨出符合其身份的几大步，虽然无法在三年规划中迅速结果，却是在广泛借鉴优秀企业基础上的联想式的跨步，对联想今后的发展不可或缺，2001年接手联想之初，杨元庆就曾走访20余个国际企业，并现学现卖，将心得融入当时的三年规划之中。
联想在2002年12月份推出以“Legend World”命名的技术大会，杨元庆斩钉截铁地表示自己打造“技术联想”形象的决心、目的是想改变联想的“纯市场血统”的策略，为数字化的3C融合时代争得有利的座席。为了“关联应用”能够成为最终标准，当“闪联”成立之后，所有的风吹草动几乎都来自联想。将中国电信拉入联盟阵营之后，联想试图迅速完善标准所需要的产业链、推广“关联应用”、扩大用户量，最终使“关联协议”上升为国家标准。
为了不让三年之后，人们提起联想时只是想到PC，也为了将联想打造成三星那样成功的企业，杨元庆三年来在联想的工作概括起来就是多元化。在杨元庆设计六大业务群组之后，通过收购或者控股，分别利用厦华、汉普、智软、中望四家公司的力量，联想的业务也同时进入手机制造业、IT咨询服务、保险业软件和电信业系统集成四个领域。
从1992年起，联想先后在欧洲和美国成立了7家海外分公司，但远没有涉及国际化问题，2003年4月借助lenovo换标之际，杨元庆将国际化的联想列为发展之重。
至此可以说以“科技、服务和国际化”为特征的联想布局已现雏形。对于杨元庆来说，真正的难题在于怎样将这套战略执行到底，从成为媒体关注人物之后，杨元庆所做的留给人的印象远比他所说的更深刻。怎样将已经进入的四大领域连成一体，最后通过服务形成一套综合的市场解决方案，这种整合，与其说考验着联想的研发能力与执行能力，不如说考验着杨元庆对联想方向的把握能力。
面对“胶着”

2004年以来，关于联想业绩的批评不绝于耳，原因是联想的营业额在200亿港元处止步，没有实现杨元庆为联想定下的三年600亿港元的目标。曾经长期高速增长的联想进入长达两年的“胶着”状态，遭遇了成长过程中的天花板。
杨元庆在写给员工的信中，措辞强硬地提醒员工“为什么三年没有足够做好，为什么联想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”同时还总结了自己领导的这三年来的不足，“对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于造成联想业务的广种薄收”。同是他坦言三年的业务里面有非常多的坎。无论是横向发展(多元化)，还是纵向发展(国际化)，对企业都有数不清的艰难困苦。且不说多元化，先说二元化。当业务从一元变成二元，就是一个复杂的过程，其中能让联想学会如何移植核心竞争力，如何建立尚不具备的核心竞争力等等。再谈国际化，难度就更大，但这个坎非迈过去不可。如果不迈的话，就不是能否做成国际品牌的问题，而是能否生存的问题。
对联想而言，在发展不同阶段中有时候能够坚守就是一种不易，不管怎样现在给杨元庆领导的联想时代第一个三年做定论还为时尚早，没有任何一个企业能够永远与资本市场保持和谐，那么惟一的选择就是坚持自己的方向。这正是杨元庆一贯的风格。

6. 迟宇宙的文章列表

柳传志把联想塑造成中国PC业的神祉和旗帜；柳传志希望联想成为一个生命长青且青史留名的企业。但一个没有技术作为核心竞争力的联想太脆弱了，它必须小心翼翼如履薄冰地紧跟在别人掌控的市场之后建立自己的帝国。
如果回过头来看联想，不论是倪柳之争，还是郭杨之争，都是柳传志化解危机的惊险一搏。柳传志化解了危机，新的危机却接踵而来。
这一回，联想选择了号称是互联网最成功商业模式的AOL，柳传志开始了新一轮的“赌博”：他把联想未来的赌注下在了宽带设备的广泛应用上，下在了在线支付手段被消费者广泛接受上，下在了AOL的成功商业模式在中国的成功拷贝上，更下在了中国加入WTO之后政策的调整上。
联想赌命，未来命运仍不在自己掌握之中。
6月11日，正在成为一个值得纪念和回味的日子。经过了一年半的谈判，在这天，联想集团与美国AOL-时代华纳集团的全资子公司美国在线 (AOL)签定了合资协议：联想与AOL各出资1亿美元，组建合资公司。
虽然新公司连名字和CEO的人选都没有，但这不妨碍联想继续掩饰自己早已放缓了在PC主业上的发展和在奔4电脑上被英特尔与TCL电脑联手刺了一刀后的无奈迎战。
联想去年花大力气创建门户网站FM365时，遭到了少有的批评。业内人士认为这是联想战略上的失误，远不如提升联想品牌的效果好。
但这些以往将掌声与鲜花等各种名号扣在联想头上的业内人士，并没有看到联想自己面对未来的恐惧。那是阳光打在身上刚刚向前迈了一步，就听到身后传来冰雪消融声的恐惧。
柳传志何尝不想“提升联想品牌”，但问题不是如何提升，而是在什么产品和角色上去提升。他很清楚，建立在没有“核心技术”上的拼装电脑和分销国外IT产品角色上的联想品牌是多么脆弱。他也明白，作为中国PC产品老大的联想，看起来再大也没有什么能保障其不会在瞬间坠落的“核心价值”。
联想品牌系于一线之间。在恐惧成为现实之前，柳传志必须将联想的风险转移。不能把命压在“拼装电脑”上，也不能将得以发家的营销渠道系在联想品牌下。
于是联想“拐大弯儿”，要建新联想。柳传志站在冰面上看到，网络企业即便没有盈利模式，但还有钱撑着时，还能保持其品牌的影响力和其价值，产品经济已过渡到服务经济，于是我们看到了联想的网络豪赌。赌注的标的是高昂的：联想的品牌和未来。尽管在AOL带着技术、网络内容和赢利模式加入联想的赌局之后，一定程度上增加了联想的取胜筹码，但在少则几年、多则十几年的投资期内，市场的变化谁也无法把握。
当联想俨然成为中国PC业的神祉，中国高科技的标志，承载了过重的象征意义后，其成败就不再仅仅是一个企业的事了。
困局
以联想在中国电脑制造业的龙头地位和它在香港股市中的表现，恐怕连信息产业部的高层都很难相信，联想已陷入了如何持续扩张的困局之中。
但有足够的信号表明，想做成一个长久的联想———一个生命常青且青史留名的企业———柳传志很早就看到了联想的危机，因为他很清楚联想到底是个什么企业。
16年前，柳传志等11人创办联想前身———中科院计算所新技术发展公司。创业之初，公司惨淡经营，柳传志等苦心焦虑。最终，联想汉卡成为幼年联想的产品依托。靠自主研发的联想汉卡、联想微机，联想在中关村起家，但让联想在中关村真正占稳脚跟、一步步壮大的却是其后的代理分销与PC业务。
从一开始，联想就少有核心技术上的想象力。靠庞大的拼装电脑规模和良好的营销网络确立了其在中国的“霸主”地位，造就了联想品牌，但也布下了联想困局———没有规模的联想就没有品牌，没有品牌的联想就一无所有。联想的生命力来自品牌营造，而品牌的保持和企业的利润，又主要来自“拼装电脑”的规模扩张，而随着竞争者的增多和市场容量的饱和，又将导致规模扩大时成本的增加和利润的降低。这个困局直接展现出，联想抗风险能力实在太薄弱了！为了规模扩张，联想甚至采取了相当极端的销售策略：将电脑市场细分到老人、青年和孩子甚至男女。问题是这细分的电脑会有什么本质的不同吗？
联想集团2000年销售业绩为284亿元人民币，市场占有率达到39%，但利润率却只有3%。在1999年国内电子百强销售额第一的是联想，华为是第十。而计算利润的时候，华为是第一，联想成了第十。因为华为有自有知识产权的技术，利润率当然会远远超过联想。任正非一句“对核心技术的掌握能力就是华为的生命”很好地体现了整个华为的定位，它的目标是把技术作为核心竞争力去赢得超过10%的制造业利润率。韩国三星电子去年销售收入280亿美元，税后利润达49亿美元，这同样是因为“核心技术”的作用。
这个现实是对联想的一种嘲弄，除了去年的300万片QDI主板外，拆卸所有联想电脑，我们就会发现，联想到底拥有什么“核心技术”。
柳传志心中肯定明白，没有核心技术的联想3%的利润率意味着什么———按照经济学的标准，如果利润率低于5%，投资收益将会被画上大大的句号。
从统计数据看，2000年以来，联想在亚太市场的份额不断上升，不仅在亚太市场上拥有越来越大的品牌知名度，而且进一步拉大了和包括国际知名品牌在内的其它电脑厂商的差距。同时，联想在中国市场的号召力也日益增强。从1999年占中国电脑市场总销量的21.5%上升到2000年的39%。联想以不断增长的态势连续5年在中国市场上稳居电脑销量冠军。
但联想电脑销量的飙升改变不了一个现实：中国的PC市场正日渐饱和。这也就决定了联想的规模扩张有一个极限，而这个极限的到达可能是很快的事情。更可怕的是，随着中国家电巨头纷纷掉转枪口进军PC，联想从原来“四朵金花一枝独秀”的局面，陷入了“与狼共舞”的泥沼中。在日渐饱和的PC市场中，群狼追啮的肯定是联想的市场份额。
柳传志看到了这一点，杨元庆也看到了。
在国外，为了维持品牌，通行的办法是购并，但联想却没有将方正、长城等电脑公司纳入旗下。因为联想不想在制造业方面继续一条路走到黑，它很清楚，购并对联想毫无意义，无论它扩张了多大的规模，甚至在市场造成垄断，但只要市场处于饱和阶段，只要它依然没有自己的核心技术，它就什么也不是。
但市场从来没有留给联想时间去发展技术。从开始到现在联想一直困在市场和技术的矛盾中。联想是靠市场造就的品牌，不是靠技术、花时间和金钱去追求自己的核心技术，很容易在瞬间的不留神中就丧失掉市场。再说哪有时间去让市场证明联想的芯片比专业制造商英特尔和AMD的更牛呢？一年半之前的“倪柳之争”其实是该矛盾爆发的标志性开端。
断臂
现在回头来看，崇尚技术的倪光南和作为企业家的柳传志之间的矛盾，其实是中国整个IT行业的矛盾。
在公司初创时，倪光南对于联想可谓功不可没。从本质上说，倪光南是一个计算机应用领域的研究开发人员，而柳传志当时已经转变为一位有科技背景的企业管理者。创业的兴奋期掩盖了联想内部存在的许多分歧，大家都陶醉于一个新生企业的成长之中。伴随着联想的一步步壮大，尤其是在联想找到自己的新的利润支柱———代理分销与PC业务之后，隐匿在公司内部的分歧渐渐浮出水面：一步步长大的联想将向何处去？代理分销、PC业务利润丰厚，但拼装机器以及代理分销能支撑联想走多远？联想要不要拥有自己独立的技术产品，回归一个技术企业的老路？
联想走到了一个战略选择的三岔路口。而“倪光南事件”则凸现出了当时联想内部的分歧。
对于倪柳之争，坊间流传的比较多的说法是科学家与企业家之间的管理权之争，而在今日理性看来，这是联想在当时对未来战略选择的一个断臂之举。
当时倪柳分歧集中表现在联想研发的立项上：一是企业内部研发应该以什么原则命题；二是应该有怎样一个研发立题程序；三是这个题立不立由谁拍板。当时柳传志认为在企业内部命题应该由两个基本因素决定：第一，这个技术将来能不能变成可卖的商品，如果做不到这一点，企业不能定题；第二，这个能变成可卖商品的技术，公司有没有财力来支持，如果没有，也不能定。倪认为技术问题应该由技术专家来拍板，柳认为应该由老板来拍板。
在这场由企业研发决策扩散到联想战略方向选择的争端中，最后的结果是，联想以一张500万元的支票把倪光南请“出局”。表面上看，在这场很多人眼里的“个人争端”中，柳传志成为最后的赢家，实质上，用理性眼光去审视，柳传志胜出的意义远远超脱于个人的层面，抛开技术上的幻想，专注于PC和代理分销业务，这恰恰是联想战略方向的一次重大抉择。
当时的柳传志就已经清晰地意识到联想真正的价值所在：联想的品牌和销售客服网络。正是依托于这两个支点，联想才创造出了日后的PC神话。
触网
联想制造的PC神话是让人炫目的：在美国《商业周刊》评选的2000年全球前100名最佳科技公司中排名第八，而且已连续5年位居国内电脑市场销量第一。
不过，一个铁的事实也不容否认，联想的绝大部分营业收入均来自于PC，这从联想2000财年的营业收入构成中可以窥见：在整个集团280亿的营业收入中，电脑公司所占的比例是180亿。我们关注的是，如果去除PC业务，“联想”又能价值几何呢？
这应该是包括柳传志在内的联想高层一直苦苦思索的一个问题。柳传志选择了互联网，将联想嫁接到网络概念上。联想似乎别无选择，互联网是同联想 PC业务最具接近性、最易嫁接的一个产业，而在某种程度上，互联网也代表着新经济的未来。
柳传志从1998年开始关注互联网。1999年4月，在联想集团年度誓师大会上，柳传志向联想人发出“互联网，你准备好了吗？”的信号。 2000年，新世纪的开端，联想集团大举进入互联网：成立FM365网站，购并赢时通，组建新东方网校，后动的联想仿佛要在一夜之间一步跨入。
柳传志一贯的行事风格———求实、稳重在联想转型网络的战略调整中表露无疑，联想首先选择了自己擅长的PC产品作为突破口。1999年11月 24日，在联想推出因特网电脑新闻发布会上，联想集团总裁柳传志宣称，联想要以因特网电脑为先导，逐步落实自己的互联网战略。其实，早在1999年7月，联想就已经推出了包括网卡、集线器、交换机到路由器、网络连接器、访问类服务器、打印服务器的全线网络产品，显露了自己的“全面互联网战略”。此时的联想，初步完成了从单纯的电脑制造商到互联网设备供应商的角色转变。
柳传志和杨元庆一再强调，联想因特网电脑不再是传统意义上的电脑新品，而是集功能电脑、因特网信息服务、因特网接入方式于一身，针对中国家庭因特网应用的解决方案。
柳、杨无疑透露出这样一个明确的信号：联想不甘心仅仅做一个互联网设备供应商，做互联网接入服务商和互联网内容提供商才是它的用心所在。联想为此采取一系列高密度的动作。
———2000年1月26日，联想集团主席柳传志对媒体表示，公司计划在年内，以收购、合并或合作的形式，发展互联网业务，吹响了进军互联网的号角。
———2000年2月18日，联想集团和友讯科技在北京宣布合资成立联想网络有限公司。
———2000年3月3日上午，联想集团与香港盈科数码在香港联合举行新闻发布会：联想集团将设计和制造新一代个人电脑，使用户能够高速连接互联网，盈动和联想合作发展专门针对内地用户而设的互联网内容及宽带互联网服务。消息传出，联想股价一飞冲天，摸高至70港元，一个交易日的市值就暴增 177亿多元，总市值超过800亿元，联想一跃跻身香港十大市值公司之列。
———2000年4月18日，FM365网站正式开通，目标定在年底进入“第一集团”。联想集团总裁柳传志表示，这个网站的正式推出，是联想由信息产品技术向网络技术和信息服务全面转型的标志，联想将成为一个全面的因特网技术和服务公司。联想要把FM365建设成一个实用的综合性门户站点，它在内容上采用频道式形式，包括新闻、教育、娱乐、生活、股市、购物等，用户可以根据频道名字查询相关信息；年底进入三大门户网站之列。
———2000年8月23日，联想集团以价值3537万美元的有形资产入股赢时通，完成了迄今为止我国互联网行业最大的购并，联想掌握了其 40%的股份，成为赢时通单一最大股东。最终目的是想把赢时通变成一个证券领域信息化方案供应商专家。此次购并赢时通，是联想今年在香港股市融资28亿元人民币后，运用资本投资快速扩展网络业务的第一步，下一步联想还将重点购并教育、旅游、移动通信等专业网站，柳传志表示：联想“不仅在信息产品方面做中国的著名品牌，在信息服务方面，联想也要成为中国的著名品牌”。
———2000年12月18日，联想与新东方联姻，进军教育产业。
联想对互联网的探求是执著的。不过，联想介入网络产业的时机却并没有那么切中时局。联想以巨额有形资产入主赢时通的决策业界并不看好，赢时通盈利遥遥无期，反而给联想背上了一个甩不掉的包袱，介入赢时通的行为也因此被苛责为企业购并的一大败笔。而FM365又是生不逢时。联想对FM365是寄予希望的，曾放出豪言：2000年年底赶上新浪。然而，FM365诞生于网站进入严冬之初，它还未来得及目睹网站发展的繁华，面对的已是秋风萧瑟。尽管凭借自己的财力入主赢时通、联姻新东方，但FM365仍然无法进入当初定下的“第一集团”。在PC业务上做到NO.1的联想，在涉足互联网后也存在着同样的志向：做中国、乃至华人世界NO.1的门户网站。然而，FM365的“不争”以及出于分担投资风险的考虑，联想最终选择了牵手AOL。杨元庆说，联想与 AOL经历了一年半之久的曲曲折折的“恋爱”，最终走入了婚姻的殿堂。时光退回到一年半之前，也就是1999年末，当时恰逢联想发布“全面进军因特网”战略之时。显然，这不仅仅是一种巧合。可以想见，联想与AOL的“恋情”与自身的互联网战略息息相关。
分家
柳传志在“豪赌”互联网，这从联想在2000年的一系列触网举措中可以略窥一二。此次牵手AOL也正是柳投放其中的一个超级筹码。未来的联想是要超越PC业务的，它应该属于互联网，这是柳传志的想法。柳传志所希望看到的是，几年以后人们提起“联想”的时候，想到的不再仅仅是一个PC品牌，而是一个实实在在的网络信息服务商。
投资互联网就像一场赌博，远景再美好也存在着风险。如何把“联想品牌空壳化”的风险降至最低？柳传志的做法是：分家。
3月初，联想正式宣布神州数码分拆上市。分拆后的神州数码公司主营业务是电子商务推动的新型分销代理业务、以电子商务解决方案为核心的系统集成业务，以及网络产品业务。而以杨元庆为首的联想电脑公司主营业务是Internet接入端设备和以ICP、ISP为主线的信息服务领域。公司高层把这次分拆行动称为联想的第三次“大手术”。
在联想的16年历史中有过三次大手术。第一次是在1993年，外国电脑巨头在中国市场占绝对优势，国产品牌生死存亡，柳传志大胆启用杨元庆，组建庞大的电脑事业部力挽狂澜。第二次是在1997年，香港联想巨额亏损几乎把整个集团拖入海底，柳传志断然将香港与总部合并，结果起死回生。柳传志在评价神州数码与联想电脑分家时曾说：“前两次重组都是危机关头，九死一生。这次分拆重组是我第一次主动的战略转型。”
柳传志把鸡蛋放在了不同的篮子里。无论是郭为的神州数码，还是4月底刚刚成立的朱立南的联想投资，柳传志的想法是“一个联想变两个联想，或者说一个联想变三个、四个联想”。这样，即便以PC业务为核心的联想电脑公司在互联网的豪赌中遭遇不测，那么经过数年的培育，独立于“联想”品牌之外的“神州数码”和联想投资将无疑是一个双保险，成为联想集团活命的本钱。
由此可见，对于坊间盛传的杨元庆郭为之争，远远不是一些媒体所炒作的那样“你死我活”，如今看来很可能是柳传志导演的一出独幕戏，两人矛盾的报道在舆论层面上确立了“神州数码”的独立品牌。在柳传志为联想勾画的未来棋局之中，无论是“联想”还是“神州数码”，都是同样重要的棋子。让杨元庆去冒险，让郭为去守成，从这点上看，柳传志从来就没有将郭为打入“冷宫”过。
未来
6月12日，杨元庆在中央电视台《对话》栏目录制现场用有些啰嗦的话表示，联想的未来战略目标是，为中国家庭、个人的数字化生活和企业、组织的信息化建设提供全方位的产品、技术和服务。专业地说，联想要做网络设备制造商、网络投资商、ICP(网络内容服务商)、ISP(网络接入服务商)、电子商务解决方案提供商、宽带互联网服务提供商等等。这让身在现场的《青年时讯》首席记者贾双林感觉怪怪的，“联想什么都想做，到处都是‘大拐弯’的保险绳。它的主业是什么呢？”他的个人结论是，联想有点六神无主了。
不过，我们从其战略目标中可以依稀看到又一个AOL的影子：包含ISP与ICP于一体的综合性网络服务商，不过，AOL所拥有的OSP(在线服务提供商)业务恰恰是联想的薄弱环节。
AOL的互动服务与会员制收费的在线盈利模式对联想有着极强的诱惑力。AOL在线服务的收入主要来自用户的月租费和超额使用费 (OnlineServiceRevenue)，占总收入的83%，拥有约21亿美元广大的顾客群和顾客资料库，使AOL拥有相当强的议价能力(不管是对顾客或供应商)。也只有在这个部分，AOL能充分运用所掌握的资源来获取最大利润。
在联想总裁杨元庆看来，联想所面对的若干网络技术瓶颈———包括接入、数据托管、信息安全、个性定制、认证及结算等等，也可以在AOL那里找到解决的捷径。
“我们始终认为联想还是欠缺在互联网服务方面的专长，欠缺先进的技术及运营经验，因此联想一直在寻找在这方面有专长的合作伙伴，我们想娶一个贤惠的妻子。”杨元庆说。
杨元庆、柳传志都认为AOL的模式最适合联想。AOL强调对普通百姓方便易用的服务特点，它的基于互联网接入的一站式服务非常适合与接入设备供应商结合。此外，会员制的收费模式也是目前有盈利前景的模式。
不过，AOL的经营、盈利模式能否如联想所愿全盘拷贝到中国，这无疑是一个未知数。在美国，AOL面对的是基础设施通畅无阻的信息高速公路，完全的电信、网络竞争环境，建立在成熟信用体系下的在线交易体制。在这些方面，联想面对的几近空白。
市场前景远远不像媒体想像的那么乐观。互联网投资者希望获利，可能要等3～5年。这一点，柳传志心知肚明。在接受CNN记者采访时，柳传志说，中国目前的宽带设备和在线支付还没有成熟，用户完全没有准备在网上支付，因此AOL和联想合资项目不可能很快盈利。而据大通摩根上周发布的研究报告，FM365的客户持续使用率(7—13个月免费试用期届满后继续使用的用户比例)只有三成，低于公司和市场预期的50%，客户流失率明显差强人意。
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7. 杨元庆的故事

1988年，24岁的杨元庆在中国科学院的自动化研究所一边写作他的毕业论文，一边构思他的未来。他为自己确定的人生目标是，到美国去拿一个博士学位，然后到鼎鼎大名的硅谷找一份工作。他的好多同学都在美国的硅谷扎下了根，这让他非常羡慕。"80年代末期，一个名牌大学的理工生如果选择呆在国内，那会被认为是没有出息的。"杨元庆后来回忆说，"交大有三分之二的同学在国外，硅谷的同学比北京多得多；科大更不用说，还没毕业，教室里就人去楼空。"他相信，从自动化研究所到美国硅谷的距离并不远，也就只有几千公里，坐飞机也就是十几个小时。然而，当务之急是先找一份工作，一方面自己还需要实践经验，还需要历练，另一方面要挣钱吃饱肚子，留学需要资金，自己的专业特别是英语还需要加强。总而言之，他需要寻找一块跳板。他首先想到了中关村，在1988年，中关村已经被确定为高科技园区，被称为中国的硅谷。�
他首先想到的单位是联想公司，因为他前几天看到了这家名气越来越响的高科技公司的招聘启事。他根据启事上公布的地址，找到了联想公司的办公楼。在二楼的一个办公室里，主考官对他进行了面试，虽然他的口才并不很好，但他的回答还是让主考官比较满意，半个小时的初试之后，还有复试，当他知道自己已被录取了时，心里很高兴，但也不是那种狂喜，不仅因为当时像他这样的高层次高科技人才还比较少，也因为他只是将联想或者别的什么公司作为跳板，他心里想着的是另一个硅谷。后来他才知道，1988年联想从来自全国的500个应聘者中公开招聘了58名员工，杨元庆只是其中之一。�
当然，这也是一件值得庆祝的事，毕竟距离美国的硅谷又近了一步，何况联想公司是国内知名的高科技公司，与自己的专业对口，自己所学有了用武之地。但当公司公布他的工作岗位时，他心里凉了一下。公司给他的工作是销售业务员，而且是推销别人的产品Sun工作站(Sun是公司的名称,实际为Stanford University Network三个英文单词首写字母之缩略，中文意为"斯坦福大学网络"。Sun起初由包括Scott McNealy等四名在Stanford大学和加州大学Berkeley分校的研究生创建，1982年2月正式注册，先以工作站的设计制作为业务重点，6个月后开始创收盈利；全球雇员人数达2万6千余人)，而使用INTEL386芯片的Sun工作站对当时人来说还很陌生，也不太实用。�
多年以后，他还清晰地记得当时推销Sun工作站的许多场景。他骑着一辆从旧车市场买来的破自行车，穿行在大街小巷，推销他自己也才刚刚熟悉的工作站。他还记得自己的电话被客户摔在地上的情景，他还记得在客户门口一等数个小时的感受，当然他更记得卖出第一台工作站时的心情。他推销出去的第一台工作站是给国家医药管理局的，当订单最后签下时，他的心情比较复杂，兴奋之中还夹杂着几分内疚，兴奋是因为生意终于开张了，内疚是因为觉得似乎对不住客户，一台PC机对于国家医药管理局来说就已经足够用了，但自己却千方百计让人家相信Sun工作站是他们的惟一选择。后来杨元庆回想说："你可以想像我当时的高兴心情，但我还是认为，其实，这个客户当时并不应该买Sun的这种工作站，买一台PC就能解决问题。当然我们还是力推把这台工作站做出去。"作为补偿，他尽自己的最大努力满足用户提出的各种服务要求。杨元庆后来坦白地承认："说起来很惭愧，当时Sun的工作站卖得并不是很成功。我们代理的这个产品不是一个好的产品。它是Sun惟一一次使用Intel386芯片的工作站。用户使用的情况不好--要么是不适用，要么是不够用。尽管产品不是我们的，但毕竟是我们代理卖出的产品，因此，那时卖出工作站的心情是既兴奋又内疚。"�
也正是这第一台工作站的售出，使他对销售有了感觉和自信，也正是销售工作的历练，使他以后能够面对一切困难。也正是杨元庆对客户的出色服务和良好的反应引起了柳传志的注意。他本来是将销售当作临时性的工作，但渐渐地，他对这个工作产生了兴趣。接待客户，开票收款，焊接网线，调试机器，售后服务，在客户的感谢声中，他感到了自己所从事的工作的价值。虽然他学习了七年的计算机专业知识没有用上多少，但是他从销售中学到了新的东西，那就是：效益来自市场，市场来自服务。多年后，当他成为联想集团的高层管理人员时，他提出的经营理念之一就是要把联想做成"服务的联想"。后来当有人向杨元庆请教人生经验时，杨元庆回过头来审视自己起步阶段的工作经历，得出一个结论："二十四五岁的年轻人本来就是打基础的时候，专业对口当然好，但不是非常重要，年轻人不应该背一定要专业对口的包袱。"�
在这个期间，杨元庆顺利考完GRE，并报读美国芝加哥一所高等学府，等待学校信息反馈。也就在这个时候，杨元庆被任命为计算机辅助设备部的总经理，这是在1992年。
连话都讲不好的CAD部经理�
1992年4月20日，联想集团公布了一项新的任命名单，这个名单上有杨元庆的名字，他被任命为CAD部总经理。但是人们特别注意的是郭为、王平生、陈俭等几个名字，而不是杨元庆。这一方面是因为CAD部(CAD，Computer Aided Design的缩写，意思为计算机辅助设计)仍是基层的销售部门，是出力的，另一方面也是因为杨元庆在当时的年轻人中并不显得多么出色。虽然他的外表引人注目，1.81米的身高，宽阔的肩膀，额头上棱角分明，但他不善于言辞，说话的时候带着口头语，总是有点吞吞吐吐，特别是在公开场合面对同事或下级讲话时，显得不够自信。这么高大的一个人，说起话来却总是露出一丝羞涩。他一般少说话，因而给人内敛的感觉。他第一次做干部的时候，在会议上甚至都不知道怎样讲话。有不少在CAD部工作过的人后来回忆说，开完那次会，很多人认为杨元庆不适合做领导，而杨元庆自己后来也回忆说，第一次开会让他有点沮丧，他能感受到同事们对他的不满意。"他们一定认为我不是一个好领导。"他说。�
但杨元庆有内在的潜质。也正是这次任命使得他的潜质得到充分发挥。CAD是计算机辅助设备部的简称，而实际上主要代理销售惠普公司的绘图仪。杨元庆从惠普绘图仪的销售中，学会了除了零售和批发之外的另一种销售模式：代理和分销。这种销售模式有专门的销售渠道，有特定的顾客群，稳定的代理商和相对固定的销售渠道组成了一个庞大的销售网络。杨元庆认识到，他所带领的CAD部实际上是惠普庞大的销售网络中的一个环节，惠普以这种模式组建了自己的全球销售网络，以最少的人力占据了最广大的市场，赚取了尽量多的利润。杨元庆从中受到了很大启发。他开始构想以联想为中心的销售网络。也就是在杨元庆上任的这个月，联想CAD部与中关村的一家公司签订了代理分销售合同，这家公司承担分销售惠普绘图仪的责任，而联想CAD部将营业额的3%返还作为回报。这份模仿惠普代理协议签署的第一份代理合同对杨元庆来说有着非同寻常的意义。从此，中国IT业诞生了真正意义上的分销商。杨元庆以这种销售模式使得CAD的销售业绩持续上升，1992年比上一年增加了一倍，1993年又比1992年增加了一倍，由1991年的3000万元达到1993年的2.3亿元。�
杨元庆至今还记得当时发现这种销售方式时的喜悦，不啻于哥伦布发现了新大陆。当然他也记得"推销"代理概念的艰难。他亲自带领队伍，以中关村大街的十字路口为中心，分散到大街两旁的大大小小的电脑销售店里，先介绍联想代理的惠普绘图仪的优点，然后开始重点解释"代理"的概念，宣传代理的好处，最后问："贵公司愿意代理吗？"开始的时候，人们因为对"代理"、"分销"感到陌生，对许诺的诸多好处将信将疑，于是他们只好空手而归。但是终于有了第一家，于是就有了第二家，不久CAD将有意向代理的商家召集到一起，召开了一次小型的代理商会议，虽然参加的人不多，但是对杨元庆和联想来说意义重大，正是从这次会议开始，杨元庆形成了新的营销理念，他后来将这种模式用于联想PC的销售，改变了联想的命运。杨元庆后来也承认，他当年卖PC的时候就是以惠普为老师的。1994年，联想已经推出了"联想"品牌的电脑，杨元庆作为负责人的第一个动作就是复制"惠普模式"--从直销转变成完全的代理制。杨元庆在惠普绘图仪的销售中还学到了惠普组织销售队伍的技巧，他根据惠普公司的"十步计划法"制订计划，他把惠普公司的高级经理课程《管理过程控制》列为属下经理们的必修课。据现任神州数码常务副总裁林杨说，"从1994年到1996年，这一段时间杨元庆用的招数全部是从惠普学来的，到了1996年之后才有创新的招数。"林杨当时是联想CAD事业部的副经理。�
杨元庆在CAD部的成功，显示了他的天赋，那就是善于学习，善于总结经验，善于发现，又善于应用，这使得他在本来陌生的、与他的专业毫不相干的销售领域如鱼得水，而也就在销售中，杨元庆显示了非凡的管理能力。他没有学过管理，也没有看过几本有关公关、谈判技巧的书，他本人又不善言辞，但他却有赢得"大单"的能力。他后来总结说："谈判的要点有两个，一是诚实；二是设计好谈话的内容。"连话都讲不好，并不妨碍成为出色的营销家，并不妨碍他成为一个出色的领导。可以说，联想对杨元庆的工作安排，阴差阳错地契合了他本人的内在潜质，发挥了杨元庆的天赋。�
正是杨元庆在1991年到1993年负责CAD部短短两年时间里所取得的辉煌业绩，使他得到了柳传志的注意，使柳传志在联想最紧要的关头，提拔他做PC部的总经理，将联想的未来也押在了他身上。�
千里马与伯乐�
韩愈感叹："千里马常有，而伯乐不常有。"而在伯乐看来，千里马才是真正值得珍惜的。在现实社会中，千里马与伯乐的相遇，只有靠机缘巧合。�
柳传志总结企业管理的经验说："除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。"企业领导人首先应该具有伯乐的本领，善于识别选拔人才。柳传志曾将联想内部成功的管理总结为三个要素：搭班子、定战略、带队伍。三要素中的核心是人才的培养使用。联想之所以能够在强手如林的计算机市场上生存下来，之所以能够创立品牌，在世界IT行业占有一席之地，归根结底是人才战略的成功。而人才战略成功的典型事例就是杨元庆和郭为。�
柳传志和杨元庆的故事被认为是伯乐识千里马的典型事例。如果没有进入联想，如果没有遇到柳传志，杨元庆将会是另一种命运。从一定意义上说，没有柳传志的慧眼识英才就没有杨元庆今天的成功。�
1991年，杨元庆担任联想CAD部门的总经理，主要代理惠普公司的产品。柳传志给了杨元庆一个温暖的环境和适合的土壤，杨元庆就拼命地长。从1991年到1993年，CAD的销售额从5000万到1.1亿，再从1.1亿达到1.8亿。柳传志逐渐发现杨元庆有很强的事业心，是有很强执行能力的"将"才。杨元庆硕士毕业时候的出国梦一直没有断，当美国惠普总部向他发出邀请时，杨元庆收拾行李准备动身。1993年底，由于国外计算机品牌大量涌入中国市场，中国计算机产业陷入危机，联想第一次没有完成既定的目标，柳传志承认打了败仗，他留下了前来辞行的杨元庆，将拯救联想微机事业的担子交给了他。�
1994年3月19日，30岁的杨元庆被任命为电脑事业部总经理，在很短的时间之内，杨元庆重组电脑事业部，电脑的销量大幅度提升。柳传志对于杨元庆的表现很满意，但杨元庆不懂得妥协，与其他人的冲突逐渐影响到公司上下对他的评价，在这样的情况下，柳传志才下定决心要教育杨元庆。在当着公司的许多高层和杨元庆的一些下属的面，杨元庆臭骂了一顿后，柳传志又连夜给杨元庆写了一封信，表明了自己的良苦用心。杨元庆很快明白了柳传志对自己的期望，逐渐学会了妥协。�
柳传志尽自己所能为杨元庆扫清障碍，使杨元庆能够放心大胆地去开拓市场。到1996年财年结束的时候，联想销售成为国内市场第一名，联想电脑在世界PC市场崭露头角。在经过了联想电脑公司总经理的历练之后，柳传志感到杨元庆已经具备了驾驭全局的能力。2000年4月，联想分拆为联想电脑和神州数码，杨元庆掌管了联想电脑，又经过一年的锻炼，2001年4月20日，柳传志将联想的大旗正式交给了杨元庆。�
人力资源管理是联想集团的管理核心。联想有一套严格的人才制度，在实践中形成了关于高层次人才的标准系统，能够承担一定责任的人才，首先应该有与联想企业文化一致的信念和价值观，要对企业忠诚，要有牺牲精神，要有审时度势、独当一面的指挥能力，要有搭班子、带队伍的管理能力，要有团结多数、协调一致的合作能力，要有孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。良好的道德素养，出色的专业修养，敬业的职业态度，危机意识和竞争意识，合作与补台意识，善于学习和总结，等等，被视为人才必须具有的素质。�
没有人才就没有企业，企业不仅要使用好人才，更要培养好人才。联想的成功经验就是在识别人才的过程中培养人才，在动态的实践中培养人才。柳传志用"缝鞋垫"和"做西服"来比喻培养人才的方法："培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。"比如郭为，他在联想从秘书做起，在十余个岗位工作过。从给老板开车门、拎皮箱开始，到只有五个人的公关部做经理，一年后又到集团办公室担任主任经理，接着先做过业务部门的总经理、企业部的总经理、财务部门负责人，联想集团在广东惠州建设生产基地，郭为又被派去负责具体事务，后来又到香港联想负责投资事务。�
杨元庆的发展更为典型。他1988年从推销员做起，两年后成为CAD业务部的经理。在做代销的过程中，杨元庆从美国惠普公司那里学习到了新的营销经验，在很短的时间内使CAD业务部的营业额快速增长。由于工作出色，杨元庆被任命为联想微机事业部总经理。在微机事业部，杨元庆带领他的团队，经过艰苦拼搏，使联想电脑销售在两年间急速上升。杨元庆在联想集团内的升迁可以说是一步一个脚印。�
正是因为柳传志让他们逐渐参与决策，参与管理，他们才会有这么多的锻炼机会。就在具体业务的操作管理中，他们逐渐学习学会独立主动思考，在价值观、思想方法上融入了联想文化。他们之所以能够成为联想的发动机而不仅仅是被动式传递的"齿轮"，也是因为柳传志给他们放手发挥的机会，在责权利清楚的情况下，他们获得了发挥才能的宽阔舞台。�
"从赛马中识别好马"被认为是联想集团培养人才的独特经验。所谓"从赛马中识别好马"，也就是让人才去做事，在做事中识别人才、培养人才。早在上个世纪90年代初，联想在意识到人员年龄结构存在断层的潜在危险之后，就开始下力气培养年轻人，把年轻人推到前台。当时公司的元老中对于重用年轻人也有不同意见，毕竟年轻人经验不足，自律能力让人担心，又没有出色的业绩，所以在任用时不能不有所顾虑。但是在柳传志的坚持下，一批年轻人逐渐被委以重任。特别是杨元庆，在联想微机事业处于低潮时，柳传志毅然决定让杨元庆主管微机事业部，将挽救市场如此重大的担子交给一个年轻人，连柳传志后来也承认这是一次赌博。杨元庆没有辜负柳传志的期望，柳传志"赌"赢了，杨元庆也成长起来了。杨元庆的成功改变了元老对年轻人的看法，从那以后，几乎每年都有数十名年轻人得到提拔，而且一些年轻人被任命为许多部门的主任经理。
柳传志经常把具有可塑性的人才集中到总裁办，和他们一起讨论需要决策的项目，在"把嘴皮磨热"的过程中，除了培养年轻人思考问题、做出决策的能力，还训练了他们相互间的协作，使他们在价值观上逐渐接近融合。柳传志常常将自己的亲身经历讲述给年轻人听，他传授的不仅是管理企业的经验，还有他的人生经验。他告诉年轻人，无论是做人还是搞管理，既要坚持原则，又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结。妥协准确地说是容纳别人，委屈自已。一个要做一番事业的人必须有这样一种境界。之所以强调妥协，是因为一个人即使才华横溢，如果不会妥协，不能与他人进行合作，就不可能具有搭建班子、协调作战的能力，而如果不能组建一个团结、坚强的领导班子，就不可能有企业的发展，甚至其个人的发展也会受到限制。柳传志让杨元庆学会妥协，已经在联想和联想外的业界广为流传，并且被作为经典事例写进了培训书籍。�
作为"伯乐"，既要会识别人才、使用人才，又要会激励人才。联想对人才的激励主要是事业、理想和目标，物质的激励当然很重要，但是如果过度使用，就有可能变为鸦片。对年轻人来说，承认他们的能力，肯定他们的业绩，让他们去独自管理一个部门，以便充分发挥自己的才能，这是最有效的激励。比如杨元庆，当他负责联想微机事业部的时候，柳传志将原来分属于若干个部门的权力，甚至包括人事和财务，都给了杨元庆可以不受任何牵制，真正独立运作整个事业部，而且电脑销售超额完成的利润部分50％上交集团公司，另外50％由他自行处理，用于奖励或福利。在电脑业绩最好的那一年，杨元庆用这部分钱，给每一位业绩突出的经理购买了一辆轿车。这一切都让杨元庆有一种成就感。�
如果说柳传志这个"伯乐"发现了杨元庆这匹"千里马"，那么联想第二代少帅陈绍鹏的发展，也离不开杨元庆的发现任用。从某种意义上说，杨元庆是陈绍鹏的"伯乐"。�
陈绍鹏的经历和杨元庆有很多相似之处。1992年，陈绍鹏从北京轻工业学院毕业，因为成绩优异，获得了留京资格，被分配到当时轻工业部下属的某单位计算机中心工作。1993年2月，陈绍鹏在《北京青年报》上看到了两条招聘启事，一条是一家通信公司招聘技术人员，另一条是联想的招聘广告，联想广告上有一句话："如果你想站得高、看得远，请做联想人。"陈绍鹏当然想站得高、看得远。他给两家公司都寄去了简历，很快接到了通信公司的面试通知，但是他最希望去的是联想。在等待两天后，接到了联想的面试通知，推掉了那家通信公司。在老联想总部附近的一个食堂里，陈绍鹏和其他七十多人参加了笔试，接着参加了面试，1993年3月3日，陈绍鹏接到通知，他被录用了。和杨元庆一样，陈绍鹏当初应试的职位是技术研发人员，但却被分配到了销售部。杨元庆重整联想微机事业部的时候，陈绍鹏成为杨元庆选留的112人之一，在杨元庆对留下的这一百多个销售人员进行"大砍大杀"，只留下18个人时，陈绍鹏又成为"18棵青松"之一。�
杨元庆任命陈绍鹏为联想西南区经理，派他到西南地区开拓市场。陈绍鹏单枪匹马来到了成都，而当时以成都为中心的西南地区市场甚至不知道"联想"的名字。陈绍鹏在当地雇用了一个男孩，经过一个月的筹备，在成都开出第一个联想电脑专卖店。由于陈绍鹏表现突出，杨元庆又把他调到西北区。凭借着超人的毅力，陈绍鹏在毫无基础的西部开发出了市场，创造了联想电脑西部开发的传奇故事。�
1996年，陈绍鹏又被派去开拓华南市场。在那一年，他遇到了前所未有的挫折。当地市场华南市场由于受香港地区的影响，普遍只认可国际大品牌的PC，对当时还没有多大名气的联想根本不认可。再加上在西北土生土长的陈绍鹏，到了华南语言不通，给交流带来了很大困难。刚到华南时，陈绍鹏为了劝说广东最大的一家代理商销售联想产品，先后登门拜访了7次，还是没成功。�
在当年的北戴河总结会上，杨元庆不点名地批评了华南区，，因为华南区的电脑销售只增长了百分之十几。那一次，坚强的陈绍鹏第一次掉泪了。但陈绍鹏很快从消沉中走了出来，他回到广州后，改变了策略，和当时广州一家很大的知名电脑城合作，举行了一次"电脑节"，使联想的名字被人们所熟悉，开始有代理商来洽谈销售联想电脑的业务。局势由此发生变化。1997年联想华南区的销售业绩比1996年同比增长585%。�
陈绍鹏的成功，使他成为联想公司的传奇人物，就如同杨元庆一样。从西北杀到华南的一路业绩飘红，也造就了他在联想内部传奇般的提升速度。陈绍鹏被称为联想的实战派大将，而且是干一项成一项的福将。他进入任何一个区域，似乎都能实现惊人速度的业绩蹿升。他在担任联想商用台式电脑事业部总经理时，作为主力军，以敏锐的商业嗅觉，抓住了机会，在打造联想PC领军之位的战斗中，业绩斐然。在任联想市场系统副总裁时，他成功策动了联想营销模式和组织架构的战略变革。他担任联想销售系统副总裁时所实验的多种新奇销售招术，被认为是商业营销的经典案例。�
2005年9月30日，陈绍鹏被任命为联想大中国区总经理，他第一次真正从销售火线下来，走进了公众的视线。他说："在此之前，我负责整个中国区的销售业务，但我从来没有，至少当时没有想过自己会坐上大中国区总裁的位置。"他上任后不久，很快就制定出了整合后的四大战略：打造国际品牌、建立柔性企业、突破四大重点市场和充分发挥Think品牌业务。�
2006年11月10日，在珠海海泉湾度假村举行的重点代理商大会上，身为联想董事局主席的杨元庆不吝言辞称赞陈绍鹏，他对代理商们说："你们尽可以放心地和绍鹏合作，他完全值得信任。"他告诉记者："我正因为对绍鹏120%的放心，才把大中国区交给他。我也会在代理商大会上告诉我那些老伙伴，踏踏实实地和绍鹏合作。"杨元庆认为，大中国区之所以取得这样好的业绩，说明了联想在国际化之后并没有失去对中国市场的专注，联想的业务模式是成功的，但更重要的是陈绍鹏所领导的团队能力非凡："连续将近7个季度，从来没有掉过链子。在市场份额已经超过30%的情况下，大中国区依然能够高于行业平均增长率，是非常不容易的。"集团近40%的收入来自陈绍鹏领导的大中国区，大中国区已成为联想的大后方。杨元庆对陈绍鹏"120%放心"，而陈绍鹏也没有给杨元庆丢脸，交上了一份满意的答卷。
(编辑：默墨

8. 关于七年前与杨元庆比用户这件事，马斯克是如何回应的

马斯克表示杨元庆计算用户的方式有误，同时也表示联想确实卖出了很多设备，现象也是一家非常优秀的公司。

从某种程度上来说，马斯克给足了杨元庆面子。因为在杨元庆讲出这样的话之后，马斯克所创办的特斯拉已经成为了万亿级别的企业，而联想的发展越来越差。与此同时，马斯克已经成为了新任世界首富，杨元庆现在只不过是一个退居幕后的商人，两者完全不能做比较。

一、这个事情是怎么回事？

这个事情要说到马斯克和杨元庆的对话，当马斯克带着特斯拉进入中国市场的时候，马斯克曾经和杨元庆一起参加过一档访谈节目。在这档节目中，杨元庆直接嘲讽马斯克，并且表示联想的设备一年可以卖1.15亿台，而马斯克的用户一共只有3万人。