研發ltc現金流
⑴ 華為的LTC
華為的銷售流程在業內非常出名，叫LTC，Leads To Cash，「從線索到現金」。它的目的是打造一個從市場、線索、銷售、研發、項目、交付、現金到服務的閉環運營系統。
這個系統背後的理念很清晰。公司業務的全流程要尊重一線銷售獲得的線索，小到一個設備的交付，大到公司戰略的制定，都要由它來引導。你可以把它理解為前方呼喚後方炮火，也可以把它理解為前方向後方傳遞市場壓力。
那這種理念讓華為獲得了什麼呢？
第一，就是讓它獲得了敏銳的市場洞察力，永遠能摸准市場的脈搏，做到在關鍵的當口比別人早動手。
比如說吧，20年前，華為在資源有限的情況下率先布局3G。不僅如此，它最早看到了發展中國家發展電信業的需求，率先提供了效費比更高的設備，拿下了更多的海外市場。再比如以後我們會講到華為提供「接入網」產品的故事。「接入網」這個概念，本身就是華為率先創造出來，滿足客戶需求的產品。
這樣的案例我們還會講很多，比如5G，比如擁有強大攝影功能的手機，再比如華為很早就進入了光伏產業，拿到了逆變器市場的第一，等等。做到一次領先很簡單，但次次做到領先就很難了。華為能做到次次領先，和它重視營銷，有敏銳的市場洞察力有關。
⑵ LTC探索之路-回款
回款是LTC最後一個關鍵活動，是價值創造的地方。通過產品的交付，從客戶手上回收貨款，關閉交易。
單就回款這個節點，無外乎是與客戶對賬，收取貨款。但要做好這個節點的卡控，需著眼於整個交付流程。
一是要從源頭管起，做好客戶准入，資信點檢。二是過程做好合同的管理，包括關鍵條款的解讀和點檢，防範風險；
三是結合財務預算規劃，做好授信管理與交付監控。最後是對應收進行管理，包括對賬，預測，催收，以及逾期後的函證、訴訟管理。
基於以上3大管控點，下面逐步展開：
1、源頭管理：核心是做好潛質客戶的模擬，客戶資質的點檢和系統客戶創建。基於客戶資信、風險調查（通過天眼查查詢客戶失信情況、債務情況，買賣合同執行情況等），從源頭做好風險的管控。
除去聚焦客戶失信外，也要從資金流動性上予以考慮，比如先款後貨的客戶，哪怕有失信記錄，也可以一票准入。
慎重評估訂單的毛利與管理成本，如果是負毛利，或者單客戶規模小於某個值（例如100萬），或者股票質押率＞80%，可一票否決。前者是小單增加管理復雜度和管理成本（除非後端很靈活，可以極大降低這種成本），後者是降低現金流。
另一方面，這也是基於LTC流程前端防雜的一個著手點，通過客戶資信的點檢，拒棄客戶訂單，降低企業經營風險。
2、過程管理-合同：與合同流程拉通，對客戶簽約合同從履約、法務等維度進行點檢，防範風險。特別是裡面的付款方式、付款節奏，違約索賠等條款；
3、過程管理-授信：因為資金是流動的，很多客戶資金並不充裕，可能需項目結束甚至產生效益後才能回款。為了確保業務的開展，需要結合客戶信用情況，前期墊付部分資金用於訂單的交付（主要表現為原材料的采購及生產費用等）。
所以，既要基於客戶信用情況和自身現金流做好授信規劃，比如我規模預算1個億，我客戶授信最多不超過0.3億，這0.3億怎麼合理分配給對應的客戶，這都是要企業財務進行考量的。
在這里不僅要建立授信標准，也要有管控要求，授信標准核心是授信准入，比如是客戶是國家局的，是現款現貨，或者是銀行信用等級高或者是中信保清單的客戶。而管控動作可以是在合同簽訂前推特險（基於交易購買交易險等），將風險轉嫁到第三方；也可以是合同閉口（較被動）。
4、應收管理：結合上文客戶的收貨回執，按合約線上發起對賬通知（付款到期前30天或者前15天），通知業務人員與客戶對賬，催促客戶付款。
對內而言，要建立應收台賬。按區間對應收進行預測與預警。如果客戶到期未付款，要進行逾期分析，是交付不滿意，存質量問題還是客戶自身問題。如果是我方問題，要倒逼內部責任部門進行閉環。如果是外部問題，按合約發起法律訴訟（於合同流程打通）。
如果前面有買過保險的，要及時申報，降低企業損失。同步做好壞賬登記並按會計相關制度進行計提。同時，對該客戶進行系統凍結，納入黑名單，上報對應部門。
⑶ ltc流程是什麼
LTC 是華為的主流程，從線索發現開始，直至收回現金，端到端地拉通。
在不同的流程環節捲入不同的角色，並且和其他流程集成協作，在流程中把質量、運營、內控、授權、財經的要素放到流程中去，一張皮運作。LTC流程主要分三大段：管理線索、管理機會點、管理合同執行。
LTC即 L2C（Leads To Cash），是從線索到現金的企業運營管理思想，華為的LTC流程也深入的應用了這一思想，L2Cplat是這一思想的踐行者。
是以企業的營銷和研發兩大運營核心為主線，貫穿企業運營全部流程，深度融合了移動互聯、SaaS技術、大數據與企業運營智慧，旨在打造一個從市場、線索、銷售、研發、項目、交付、現金到服務的閉環平台型生態運營系統。