導師ltc
⑴ 華為最大的秘密：「鐵三角」銷售法
作者/范厚華
封面/圖蟲創意
就像大多數成功的公司一樣，華為從小到大再到強的過程，也不是靠某個產品或某條驚艷的廣告，而是在全面、扎實的推進各項業務，一步步的穩扎穩打下歷練而成。這其中 ，華為獨特的「鐵三角」銷售法功不可沒 。
市場上很多企業都在學習「鐵三角」銷售體系，但是往往不得其法。 華為前海外市場副總裁 、「華為奇跡」參與者， 擁有17年華為工作經驗的范厚華 老師在新書《華為鐵三角工作法》中，對華為銷售體系進行了系統分析，帶我們了解華為打造銷售奇跡的底層邏輯。
華為創立於1987年。華為從一個注冊資本2.1萬元、最早 只有6名員工 的小企業，成長為年銷售額近9000億元、擁有 19萬員工 、在世界信息與通信領域位列前三甲的企業， 用了30年時間 。在一個尚無成熟經驗和管理體系的年代裡，走出一家世界級的領先企業， 華為究竟是如何做到的 ？
企業要增長，人才是關鍵。任正非曾說：「 人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力 。」由此可見，對人才進行管理，是企業發展中至關重要的一部分。而在華為的人才管理體系中， 有一種模式不容忽視 ，那就是 華為「鐵三角」銷售模式。
華為的「鐵三角」銷售法 開始於2007年 ，距今已有13個年頭。2020年，在席捲全球的新冠疫情和劇烈變化的國際形勢面前，華為依然逆勢取得了8914億元的銷售收入，同比增長11.2%， 「鐵三角」銷售法功不可沒 。
關於「鐵三角」銷售法，任正非有一個十分經典的點評：「 三角，並不是一個三權分立的制約體系 ，而是緊緊抱在一起 生死與共、聚焦客戶需求的共同作戰單元 。它的目的只有一個：滿足客戶需求， 成就客戶的理想 。」
「 讓聽見炮聲的人來決策 ，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組」，「 形成面向客戶的小團隊作戰單元 」，「要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰」。這是任正非對華為鐵三角的闡述，也是華為鐵三角的精髓。
1/ 華為「鐵三角」的緣起
「鐵三角」銷售法是華為 從一線的失敗教訓中痛定思痛總結出來的 銷售管理智慧。
風起於青萍之末，每一座手可摘雲的高樓大廈，都是從挖下地基的第一鏟土開始的。華為 「鐵三角」銷售體系的第一鏟土 ，還要追溯至一次失敗的項目投標。
2006年，華為蘇丹代表處 一次重要投標的失敗 ， 暴露出了銷售團隊運作的問題： 組織架構與客戶端的需求不匹配，絕大多數人還在按照傳統模式運作，客戶經理 不懂產品 ，產品經理 不懂交付 ，交付經理 不涉及客戶界面 ，每個產品部 只是簡單地沿用在國內的報價模式 ，只關注自己的一畝三分地，缺乏統一協調的整網解決方案。
幸運的是，華為蘇丹代表處很快便從這次失利中吸取了教訓，他們充分意識到了問題的嚴重性——要想在異國市場重新打響名號，就必須及時 對自己的銷售組織和模式加以調整 ，個中 關鍵便在於做實客戶界面。
為解決 組織結構的問題 ，2006年底，蘇丹代表處任命饒曉波、王鍔、王海清 三人組成客戶系統部的核心管理團隊 ，分別負責客戶關系、交付、產品與解決方案， 首次把銷售力、交付力、產品力擰成一股繩 ，面對客戶實現介面歸一化，做到無論是產品介紹、銷售，還是交付，都能實現統一標准，通過協力真正滿足客戶需求。
從那時開始， 三人便一同見客戶，一同交付，一同辦公 ，甚至一起生活，曾經存在的隔閡與「部門牆」被徹底打破，彼此間的了解日益加深，終於做到「 力出一孔 」， 在面對客戶時，基本可以實現「介面歸一化」。
這個失敗的團隊在磨礪三年之後，在2009年獲得了蘇丹運營商的全國G網最大的項目。在客戶的掌聲中， 這個團隊哭了 ，他們給華為高層領導匯報的時候寫下了這樣一段話：「 三人同心，其力斷金，就叫『鐵三角』吧 」！
成功的鐵三角模式迅速在華為內部推廣 ，形成星火燎原之勢， 廣泛應用在公司業務開展的各領域、各環節 。鐵三角成員在面對客戶時，代表的不僅僅是客戶關系、產品與解決方案或者交付，更是代表客戶訴求和價值成長。
2/ 什麼是華為「鐵三角」銷售體系
在自然界中， 最穩固、最基礎的結構就是三角形 。在古代兵法中，一定繞不過一個 最具有攻擊性的基本陣法 —— 鋒矢陣 。顧名思義，鋒矢陣的形狀類似一枚鋒銳的箭矢， 最精銳的軍隊呈三角形 ，被放置於隊伍前方，攻破敵方陣地缺口，牽動中軍及後方大部隊向前突擊，所向披靡。
銷售同樣如此，銷售是需要 兼備個體進攻性和團隊協同性 的工作，沒有進攻性便拿不下訂單；而沒有團隊的協同配合，即便拿下了訂單也無法長期為客戶提供讓其滿意的產品或服務，客戶滿意度自然無法提升，也就失去了復購和轉介紹的可能。 銷售是一場跨部門、跨領域的協同作戰 ， 絕不是某個關鍵角色的獨角戲。
「鐵三角」銷售法示意圖
華為「鐵三角」體系 由三個角色組成：
第一個是客戶經理，或者叫作銷售經理，簡稱為AR （account responsible，客戶負責人），主要負責客戶關系、業務需求管理、商務談判、合同與回款。一個真正優秀的客戶經理，應該將80%的時間花在客戶身上，要保持與客戶的密切接觸和聯系， 甚至可以直接在客戶那裡上班 ，時刻了解客戶的需求， 而不是深居總部辦公室，給客戶打打電話就算完成任務 在「鐵三角」銷售體系中，對客戶經理的要求是 每天都在客戶身邊出沒 ，時刻關注是否有新的機會點產生。
對客戶經理而言， 在銷售一個產品前，需要了解客戶的現狀和面臨的問題 ，從中找到機會點，只要你認定客戶有需求，而且 這個需求是真實的 ，堅信能用自己的產品和服務為客戶創造價值，就應該從客戶角度出發，充分為客戶著想，取得客戶的理解和信任。
第二個是方案經理，簡稱為SR （solution responsible，產品方案負責人），主要負責產品需求管理、產品與方案設計、報價與投標、技術問題解決。在「鐵三角」銷售體系中，方案經理是一個十分重要的角色，他絕不是客戶經理的簡單輔助，而是作為 一個項目的戰略分析者和策劃者 ，負責分析市場和客戶的方方面面， 拉通各方面的資源 ，以求最大概率獲得項目成功。
方案經理 最核心的角色定位 ，是產品格局的構造者、品牌的傳播者以及盈利的守護者。其中，最關鍵的三個核心點是： 營、贏、盈 。
第三個是交付經理，簡稱為FR （fulfill responsible，交付負責人），主要負責從訂單、製造、物流、安裝到交付驗收的項目管理。在「鐵三角」銷售體系中，華為要求交付經理一改以往的弱勢形象， 全程參與項目從立項到合同簽訂的過程 ，全面了解項目的前因後果，並且發表自己的 專業意見。
客戶經理、方案經理和交付經理， 三個角色共同構築了一個三角形的攻堅團隊 ，彼此支持、密切配合，通過極其迅速的響應機制， 能夠在最短時間內，端到端及時響應客戶需求 ，為客戶提供全面的解決方案，將銷售工作最需要的進攻性與協同性融於一體。
「鐵三角」銷售體系並不是秘密，市場上 很多企業都在學習「鐵三角」銷售體系 ，但是往往不得其法，沒有實現好的效果。如何在提升銷售團隊個人能力的同時，把個人能力、經驗轉化為組織的能力，這是很多公司面臨的問題。華為在銷售能力提升方面實踐多年， 有一整套獨到的實踐經驗和提升體系。
3/ 仗怎麼打，兵就怎麼練
對「鐵三角」人員的培養主要是通過具體的銷售實踐。不要 出現在戰場上需要打步槍的，而培訓出來的卻是開航母的 。培訓和賦能永遠要跟戰場中的業務需求保持密切一致。磨刀不誤砍柴工，不經過訓練就匆匆忙忙上戰場的士兵，陣亡率是很高的。每位「鐵三角」人員 必須參加相關培訓並通過相關崗位考核，才可以上崗。
每個公司因為 行業屬性和發展階段 不一樣，對「鐵三角」人員的能力 要求也會有所不同 。要梳理清楚 每個崗位的核心能力 要求，以及目前能力的主要差距和問題，再有針對性地開展能力提升計劃。
僅僅有理論知識的培訓是遠遠不夠的， 培訓和實戰一定要結合起來 ，是一個從自學到集中培訓、實戰檢驗、答辯、再學習的循環過程。
1） 自學考試。 針對「鐵三角」人員所需的知識和能力，華為開發出一系列的學習課程，通過I-Learning 學習平台 來管理。「鐵三角」人員可以根據自己的需求，隨時隨地申請相關課程的許可權進行學習和考試。業務部門也會根據需要，要求員工自己進行學習和通過相關考試。在參加集中培訓前，為了保證集中培訓的效果，一般會要求參訓員工 先自學完成相關課程並通過考試，才能進入集中培訓階段。 I-Learning平台上的課程隨著業務的變化會不斷地進行調整。在業務發展過程中，如果需要增加某些具體的知識，馬上在學習內容中就會體現出來。如果說業務的發展不需要某些知識了，那就在學習內容中馬上替換掉，及時刷新，不會出現滯後。
2） 集中培訓 。集中培訓的內容 一般分為三類 。
一、講師引導。 這部分內容一般只 佔20%左右的時間 ，都是由 具有豐富實戰經驗的管理者 或者業務專家來進行引導，帶著自己的實踐經驗為學員授課和分享知識。
二、案例研討。 這部分內容一般會 佔30%左右的時間 。在華為的集中培訓期間，晚上時間一般都會被利用起來做案例研討，由引導員引導學員集中研討具體案例。 案例主要來源於兩方面： 一方面是教材中的相對通用和典型的案例，有成功案例，也有失敗案例；另一方面是學員自身的案例，也可能是在課前收集的案例。華為的案例教學方法不是自己發明的，而是 基於美國的哈佛商學院和毅偉商學院的案例培訓方法 ， 發展出了自己的案例教學邏輯 ，包括案例寫作方法、案例教學方法、案例學習和研討方法等。
三、模擬演練。 還有 50%的內容 是學員在課堂上進行研討以及模擬演練。比如銷售項目運作管理的培訓，在課堂中就會搭建相應的沙盤， 採用角色扮演的形式 在課堂中進行模擬演練。這些沙盤都是根據實際業務進行建模和抽象出來的。
3） 實踐檢驗。 在集訓之後，學員會帶著自己的任務回到崗位，去實踐集訓時學到的具體知識、技能等， 通過具體實踐固化行為 ，同時會要求結合培訓課程進行總結和輸出。在實踐檢驗中，部分崗位還會根據任職資格要求為「鐵三角」中每個成員 指定導師 ，導師在角色認知、工作開展中提供指導和幫助。
4） 述職答辯。 經過一段時間的實踐，每個學員都需要對自己所學的知識和實踐經歷進行 總結回顧 ， 並撰寫感想、收獲、領悟、建議等，最後是答辯 。這些總結一方面要從業務的角度來闡述自己的實踐成果，另一方面是從思想文化也就是價值觀的角度來闡述。那些在業務和思想上都過硬的員工 將會被打上標簽，有機會得到迅速的提拔和晉升。
5） 持續學習。 答辯完成之後，公司會通過I-Learning平台持續推送 更高一階的課程、案例 來幫助員工持續學習，不斷提高。
4/ 用最優秀的人培養更優秀的人
1）華為走上講台進行培訓賦能的大多是 業務專家 或者 由業務專家走上管理崗位的 管理者。
任正非 曾經說過， 要找會開航母的人來教開航母 ，不然就觸礁了。華為要求走上講台的 講師一定是具有實戰經驗的 ，並且每年都會選拔一些有成功項目經驗的人開發課程、走上講台。 走上講台的一定是最優秀的人 ，這些最優秀的人要承擔責任，要給公司培養更優秀的人。華為的 兼職講師庫師資非常豐富 ，管理幹部、業務專家基本上都要走上講台授課，他們走上講台也代表了公司對他們的認可，他們就是最優秀的人，同時也希望他們去發出更多的光芒和熱量去培養更多更優秀的人。開發課程和授課也是講師們在任職專業貢獻方面的重要輸入， 支撐其任職資格考核。 一個骨幹員工或者管理者如果沒有課程開發的輸出，或者沒有培訓授課的記錄，他的職業發展前途就會受到影響。
另一方面，專職培訓老師也需要不斷加強對業務知識的理解和學習，深入業務一線進行實踐，參與到具體的業務項目中。 通過在項目當中的磨煉加深自己對公司業務的理解 ，從而在課程項目設計、內容開發、授課和引導的過程中與業務貼合得更緊密。
2）華為認為 最大的浪費是知識和經驗的浪費 ，因此在實踐中逐步建立起一個有效的 知識管理平台和案例庫 。
華為有一個非常龐大的案例庫 ，每個員工都可以在上面發布和分享案例，然後由專家和其他員工進行點評、點贊，討論互動。優秀的案例經過評審之後，管理人員會在內部進行推廣宣傳，甚至 有些案例會被選入培訓教材中 ， 作為教學案例使用 。對於提供優秀案例的員工，華為內部設計了各種物質激勵或精神激勵，來促進大家對案例庫的投稿和建設，甚至在一些崗位的任職資格里也 強制性要求升職評估時需要對案例庫有一定的貢獻 ，以保證案例庫有充足的資源。
3） 教精神、教方法重於教知識 ，「精氣神」的打造在華為「鐵三角」的培訓中是不可缺少的模塊。
不管是新上崗「鐵三角」員工的培訓，還是營銷管理幹部的上崗培訓，華為都會安排至少一周的基礎培訓。 培訓內容主要有三個方面： 一是體能訓練和軍訓，培養員工不畏艱苦、勇於挑戰、團隊協作的精神；二是企業文化學習和研討，要讓每位員工真正理解和領悟公司「以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判」的核心價值觀，並結合自己的工作開展研討；三是讓每個員工理解公司當前的形勢和自己應該承擔的使命與責任，特別是樹立「鐵三角」團隊 必勝的信念 ， 對勝利充滿渴望 ，敢於追求，永不言敗！ 贏得一個項目有兩次，第一次是在內心中，第二次是在現實中。
5/ LTC流程：「鐵三角」運作的重要保證
從表面上看，「鐵三角」銷售法是 一種銷售戰術 ， 但究其本質 ，是華為在過去十多年裡一直提倡的 流程型組織在客戶端的具體實現模式 ，更是「以客戶為中心、為客戶創造價值」經營思想的具體體現，而且 這種模式適用於絕大多數現代企業。
說到「鐵三角」銷售法，LTC流程便是一個繞不過去的話題。 「鐵三角」是銷售一線最小的作戰單元 ，也可以理解為 最小的經營單元 。所有的業務都是有流程支撐的，這個流程打通了 從發現銷售線索到機會點，再到完成交付與回款 的全過程， 也就是所謂的LTC 。依託LTC流程，可以高效推進銷售業務的效率，有效提升項目成功率，而「鐵三角」則各自帶動中台和後台的資源來服務客戶，為客戶創造最大的價值。
LTC流程與「鐵三角」
從圖中可以看出，LTC流程就是 從管理線索到管理機會點，再到管理合同執行 的主業務流程。也就是說， 首先要重視市場研究和前期拓展 ， 收集和生成項目線索， 然後 形成機會點 ，發展成與客戶的合同，通過合同執行把產品和服務交付給客戶，實現客戶價值創造， 客戶為獲取到的價值而支付 ， 企業把款收回來，最後關閉合同 。這是一個完整的價值創造的端到端流程，而 運作這套流程的主角就是「鐵三角」銷售團隊。
打個形象的比喻，如果把LTC流程比作一條高速公路，那麼與 線索、項目、合同、訂單、產品和服務 相關的信息、數據和規則，就是賓士在這條高速公路上的車輛。既然是高速公路，必然會存在相關的交通 規則 以及交通 管制措施 ，而作為「鐵三角」銷售團隊中的每一個角色，就好比不同車輛的司機，自然需要遵守這些規則，才能從甲地平安到達乙地，順利完成整個運輸過程。
LTC流程管理，目標是對准客戶的業務流程，拉通線索、機會點、合同簽訂、合同執行、回款到合同關閉的全流程並集成 ，構建起整套以客戶為中心的LTC流程架構及體系。
LTC變革目標是實現客戶價值創造
華為經過7年的LTC變革方案開發和試點，提升了作戰能力並支撐商業獲得成功，那麼 華為是如何構建起 一套簡單、有序、有效 並適應大客戶服務的LTC 業務管理體系的呢 ？
華為的LTC變革設計，聚焦在 組織能力 的提升和 管理體系 的改進，目的是實現流程集成、決策高效、供給及時、數據准確和能力到位，構建起一套集成LTC 規則、流程、組織和運營的業務平台、資源平台和數據平台，使用靈活的互聯網技術、大數據技術、雲服務和智能化技術， 組成全球運營的IT數字化系統 ，從而實現客戶價值創造，保障客戶更滿意、運營更高效。
6/ 人在一起叫「團伙」，心在一起才叫「團隊」
常言道：火車跑得快，全靠車頭帶。而要想讓車頭馬力十足，更多地去負重，就 必須給它足夠的動力 。企業的 激勵管理，本身就隱含著對優秀人才工作表現的期許 。華為的激勵管理，不是普惠眾人的福利，而是對那些敢於奮斗、善於奮斗、能真正貢獻成果的人才給予重點激勵。
有很多業內的HR 感嘆：「 華為要挖我們的人很容易，我們要挖華為的人就困難多了 。」這背後，就是華為的 激勵管理體系 在發揮作用。華為一直倡導「長期艱苦奮斗」，指的主要是精神上的艱苦奮斗，這與物質上的激勵並不矛盾。華為 對員工物質上的激勵，從來都是非常大方的。
對「鐵三角」銷售團隊的 考核 ，主要包括 合同財務、卓越運營 和 客戶滿意度 三大指標。合同財務指標包含收入、利潤、現金流和成本達成情況；卓越運營指標包含業務、質量、時間和預算等合同條款履行情況；客戶滿意度指標則包含客戶體驗、問題解決和關系維護情況等。
華為在一線「鐵三角」銷售團隊的獎金分配上， 堅持不搞「銷售提成制」 ， 而是基於目標達成率的「獎金包分配模式」 ，即按照「貢獻和利潤分享制」，再輔以項目獎勵， 實現集體與個人的利益平衡。 通過這種方法，企業可以不斷 強化「鐵三角」團隊協作機制 ， 擺脫個人英雄主義 ，走向團隊共贏，實現共同目標。
華為還一直堅持 短期激勵和長期激勵相結合 的原則。短期激勵一般是指即時激勵和項目獎金，上面案例中發給參與攻克空白拓展市場的「鐵三角」團隊的 700 萬元 ， 便屬於短期激勵 ，這種 及時雨的形式 會更加激發員工的奮斗精神。而於2013年 再次發給該團隊的1000萬元 激勵是面向未來更大的市場機會的， 不是面向過去的獎勵 ，屬於長期激勵的范疇，有助於強化「鐵三角」團隊的長期經營意識，實現短、中、長期利益的平衡。
需要強調的是 火車頭對銷售團隊的作用 ，不僅僅是推，也不僅僅是拉。所有考核和激勵的目的， 是讓每節車廂都能成為動力源 ，協同一致；要讓大家腳踩風火輪，三頭六臂，生龍活虎，各顯神通，讓團隊中的每個人都敢於爭先，勇於爭先。
請記住， 人在一起叫「團伙」，心在一起才叫「團隊」 。學習「鐵三角」銷售法，首先觀念上要轉變，面對客戶，無論你來自銷售部門、產品部門、交付部門還是研發部門，都是代表公司， 沒有「我們」「你們」「他們」，只有「我們」，客戶也只會記住你公司的名字。
⑵ 濰坊學院簡介
[編輯本段]學院概況
濰坊學院是2000年3月經教育部批准，在濰坊高等專科學校和昌濰師范專科學校的基礎上，並入山東渤海進修學院教育資源組建而成的一所市屬全日制普通本科院校。
濰坊學院坐落在環境優美的世界風箏都濰坊市。校園整體規劃是由美國著名的設計公司LTC公司設計的，校園設計較好地融合了東西方建築理念，整體布局寬闊宏偉，呈現出濃郁的歐美式風格，處處體現出一種開放與現代的人文精神。環形的道路，方形的校園，代表天圓地闊，象徵著濰坊學院廣大師生立足濰坊、著眼山東、面向全國的廣闊胸懷。
學校辦學歷史悠久。昌濰師范專科學校的前身是以「培養人民教師」為宗旨的青島教師進修學院，始建於 1951年10月16日。1958年，以青島教師進修學院的師資力量為依託，創辦了青島師范專科學校。1960年，昌濰地區建立了昌濰師范專科學校。1961年，經山東省人民委員會批准，將昌濰師范專科學校、青島師范專科學校、昌濰體育學校、昌濰藝術學校和昌濰幼兒師范學校一起合並成立了新的昌濰師范專科學校。1978年，教育部批准昌濰師范專科學校為全日制普通高等專科學校。1996年，在全省高校教學工作檢查評估中，昌濰師專是全省被評為A級的兩所師專之一。濰坊高等專科學校始建於1979年2月，是山東省一所以工科為主兼辦實用性文科及財經類專業的綜合性高等專科學校，1997年被國家教委確定為全國27所示範性高等工程專科重點建設學校之一。
山東渤海進修學院始建於1996年7月，始稱渤海大學，是濰坊市人民政府與山東泛海集團共同出資建立的股份制高校。五十多年的辦學歷程和多所院校的深度融合，特別是改革開放以來的開拓進取、新世紀以來的跨越發展，學校實現了由以專科為主的師范性與工科性院校向以本科為主的綜合性院校的轉變，實現了由以外延發展為主到以內涵發展為主的轉變，各項事業取得了前所未有的發展。學校有東校區（本部）和南校區兩個校區，佔地面積1905餘畝，校舍建築面積75萬平方米，教學科研儀器設備總值1.16億元。學校建有集文獻借閱、信息咨詢、文獻檢索等多功能於一體的數字化圖書館，館藏圖書256萬冊。建有反映濰坊悠久歷史文化的濰坊文化名人館、古籍館。學校各類體育場館設施齊全、設備先進。建有不同專業特色的現代化的各類實驗室和現代教育技術中心、網路中心。建有北海文化研究院、量子物理與量子信息、比較文學等16個研究院所和集教學、科研和社會服務於一體的224個校內外教學實踐基地。建有國內同類院校領先水平的校園網，是中國教育科研網（CERNET）濰坊地區網路中心、全國教育信息化理事會副理事長單位。學校現有23個教學院系部，51個本科專業，涉及理、工、文、經、管、農、法、歷史和教育9大學科門類。有區域經濟學、應用無機化學等10個校級重點建設學科；有稀土應用化學實驗室、凝聚態物理實驗室等5個校級重點實驗室；有電子電工實驗中心等5個省級一類教學實驗室；有4門山東省精品課程，3門省級教學改革試點課程；有1個國家級教學改革試點專業、3個省級教學改革試點專業；有15項成果獲省級教學成果獎；有1個教育部新世紀高等教育教學改革工程項目。學校現有教職工1747人，其中專任教師1158人，高級職稱人員542人，博士、碩士617人，有22人被評為省學術骨乾和省、市級拔尖人才，3名教師享受國務院特殊津貼，21名教師分別榮獲「全國優秀教師」、 「全國高校首屆百名『兩課』優秀教師」、「曾憲梓教育基金會高等師范院校教師獎」、「山東省首屆高等學校教學名師」、「山東省優秀青年知識分子」、「山東省中青年學術骨幹」等榮譽稱號，21名教授受聘外校兼職碩士生導師，181名教師分別被評為校級「教學名師」、「學科帶頭人」、「學術骨幹」和「中青年骨幹教師」。中國科學院劉以訓、劉振興、肖紀美、錢逸泰等院士及國內外著名專家、教授101人任學校特聘教授或兼職教授。學校現面向全國27個省（市、自治區）招生，有全日制學生19749人，其中本科生14358人，專科生5391人，外國留學生23人。學校堅持育人為本，德育為先，以學生為主體，以教學為中心，以質量為生命線，不斷深化教育教學改革，全面實施素質教育，注重培養學生的創新精神和實踐能力。
近年來，在全國、省、市「挑戰杯」大學生課外學術科技作品競賽、外語統考、計算機統考、電子設計大賽、數學建模競賽、英語知識競賽、韓國語演講大賽和軟體設計大賽等活動中有700餘人次獲獎，成績列省內同類院校前茅。其中2003年大學英語四級考試通過率超全國本科院校平均通過率7個百分點；大學IT統考通過率連續多年在95%以上。學校已向社會輸送各類人才近10萬人，歷屆畢業生中，有全國優秀教師、全國勞模等100餘人，校友中還涌現出了南開大學副校長、博士生導師逄錦聚、教育部中小學教育質量檢測中心負責人李希貴教授等知名學者。學校堅持產學研相結合，積極發揮科學研究和服務社會的辦學功能。五年來，學校承擔國際合作項目2項，承擔或參與國家級項目24項，省部級項目113項；申請或授權發明專利8項、實用新型專利11項；共出版著作、教材等169部；在國內外學術期刊發表論文4340篇，其中核心期刊1283篇，被SCI、EI收錄226篇。學校編輯出版《濰坊學院學報》（自然科學版、社會科學版）等國內外公開發行的學術期刊，營造了良好的學術氛圍。學校堅持開放辦學，廣泛借鑒和引進優質教育資源，積極開展國內國際交流與合作，先後同清華、北大、南開等國內著名高校以及美國、英國、法國、日本、韓國、奧地利、加拿大等國家的多所大學建立了良好的學術交流與合作關系；與青島科技大學簽訂校際全面合作協議，在教學、科研、管理、人才培養、師資等多方面進行了實質性合作。學校多次組團赴歐美、韓日等國家和地區考察學習，選派優秀教師出國研修訪學及參加國際學術會議，接受了多個國家的留學人員，並經常邀請海外專家學者來校講學交流。近年來，學校的各項事業取得了顯著成績，分別榮獲山東省優秀基層黨組織、山東省首批依法治校示範學校、全國教科文衛體系統先進基層工會組織、山東省節水型單位等一系列榮譽稱號，人民日報、光明日報、中國教育報、科技日報、中央電視台等媒體多次報道學校的發展建設成就，學校的知名度和美譽度不斷提升。目前，學校抓住高等教育發展的歷史性機遇，全面落實科學發展觀，注重內涵提升，不斷提高教育教學質量，努力把學校建設成一所為區域經濟和社會發展服務，以本科教育為主，理、工、文、經、管、農、法、歷史和教育等多學科協調發展，在國內外有一定影響的特色鮮明的教學型地方綜合性大學。
⑶ 假如從華為離職後，華為的哪些東西是你最留戀的
用華為已經離職的員工的離職感言來回復一下，大家也看看真正的華為員工留戀的是什麼，簡單總結一下，用幾個字表達：收入、技術、經驗、文化、氛圍、榮譽、福利、朋友等等。。。
【華為離職員工A】2017年9月15日考勤截止，不能免俗，刷貼留個念。08特招，9年, !*級, 44+歲。在華為經歷中國區-》海外-》預備隊三個階段，一路走來雖有不如意，但總體上公司給的物質回報不錯,來一回華為, 值!
在華為搞明白了什麼是狼性文化, 什麼叫一言堂, 公司不像公司,像戰場! 得!老子不想當兵打仗,拜拜了您了!
華為不是家, 早晚得回家! 個人最後這段時間公司一番折騰,熬不住了, 回家吧, 什麼未來的將軍啦, 戰略轉型啦, 戰地日記啦, 梁山廣啦, 孔令閑啦, 一概與我無關啦!
奉勸大家身體是自己的，奮斗的同時不要忽視鍛煉身體!
祝繼續在公司奮斗的各位升級，加薪，配股, 分紅/年終獎大大的有！
【 華為離職員工B 】 國際慣例，5069天，12月31日考勤截止，發帖留戀！不管怎樣，在即將離開的時刻能回憶到都是點點滴滴地感動，感謝曾經對我寬容和照顧的領導們！感謝曾經幫助和支持我的同事們！抱歉，未能鼓起勇氣與各位當面一 一道別。
感謝所遇到的每位溫暖善良的人！
感恩所有的遇見！
最後祝大家在新的一年裡，心想事兒都能成！
祝福公司業務持續向上，越來越好！
【 華為離職員工C 】國際慣例，走得必須漂亮！老員工，8年土著，不多說了，感謝華為給我的第一份工作，收入和成長。
離職原因，成長越來越少，除了錢，貌似沒太多可留戀的東西……
祝公司越來越好，希望有一天大家能高效工作，快樂生活，不再炮火和打仗，安心搞建設。
火車頭也要走了，出去繼續努力！
【 華為離職員工D 】別了，HW華為7年，今天考勤截止！7年時間不長也不短，生命中除了華為，還有很多重要而美好的事情要去做。對公司表示感謝，感謝公司提供的工作平台，也感謝自己一直以來的努力工作。雖然公司很多地方被大家吐槽，偶爾也會對公司各項政策表示無語和無奈，但是華為確實是個強大的公司。今天最後一天，沒有不舍，如果說還有什麼值得留戀的，可能就是自己的7年青春吧。最後祝公司蒸蒸日上，祝大家升職加薪，獎金多多！
【 華為離職員工E 】3973天，江湖再見！現在的心情繁亂，想寫些什麼，卻又提筆情怯，只好發一首昨晚酒醉時亂改的古詞，表達我的情緒吧。
離別在即，宿酒微醺，分外傷感。菊廠十載奮斗，留戀處，往事如煙。執手相看淚眼，竟無語凝噎。念摯友，加班通宵，交付值守難相忘。
多情自古傷離別，更那堪，冷落慣例時！今宵酒醒何處？環保園，春色已滿。好好做人，應是良辰好景相望。吾必有千種風情，再與故人說。
兄弟們記得喊我喝酒：窪尊放滿，老夫未醉。
從很多離職華為員工和骨幹那裡了解到主要是下面幾個方面：
1.較穩定可觀的收入；
華為對員工的薪酬相對確實不錯，特別是幹了3-5年以上，業績優秀的員工會明顯感覺到薪酬的客觀：工資、獎金、分紅，基本都是可以拿到的，特別是獎金和分紅，不像很多公司畫個餅很難吃到，5年以上老員工這三部分比例基本各1/3，如果駐海外還會有駐外部長和艱苦補助等，平均薪酬綜合50-100萬是一般員工的水平，老員工中位數應該在60-70萬之間，對於基層主管到中層主管應該在100-300萬之間，高層主管300-1000萬之間，這里差別主要是股票分紅！如果離職（不管是否主動離職）N+1補償和股票回購（考慮增值），加班補償等離職動不動一些老員工還能拿個100-300萬！如果是領導可能更多！所以，收入還是相當可觀的！
2.成熟高效的制度和流程；
華為內部的各種工作流程和制度非常成熟，只要從頭到尾做過一個項目，就對流程和制度非常得心應手了！比如，研發的IPD流程，銷售的LTC流程，每個環節和很多部門都環環相扣，相關部門的會議和評審決策都鑲嵌到了流程之中，避免項目的交付、商務、財務和合規等風險。這個對於運作較大項目作用十分關鍵！
3.對客戶注重細節，但戰術上又不拘泥於細節的文化氛圍；
華為把以客戶為中心貫穿到整個業務流程之中，要求員工對客戶的任何細節需求都要做出回應，為客戶做好服務，有客戶投訴也是要求第一時間解決，但是在拓展和維系客戶方面也不會拘泥於細節，提倡把客戶做成自己的朋友，建立可信任的商業友誼！
4.完整和健全的培訓制度；
華為的培訓是很健全的，有華為大學專門負責培訓，各個業務部門也會有專門的賦能培訓，第一非常看重對員工的企業文化培訓，第二非常看重項目的復制能力和產品的學習能力，這其中公司的培訓往往是引導性質的，關鍵還得靠自己自學，對自學的要求也很高，因為要學的太多了，這也是華為為什麼堅持招聘985、211頭部大學畢業的應屆生的原因！
5.高效向上的團隊配合！
團隊氛圍和團隊協作這點最重要，這是華為制勝的最大法寶！華為非常看重團隊協作，講究「群狼」精神，一些大的項目一經立項發文，一線項目經理就有了「呼喚炮火」的權利，項目組的支撐者和關鍵負責人一般都是相關產品線和業務線的領導，確保能夠把資源調動到一線攻克堡壘！同時，團隊內部各成員也是戰鬥力很強，個人上進心和成功的慾望很強，合作起來很順暢！
總之，華為這個平台確實不錯，離開後很多人都覺得去別的公司靠個人很難出大的成績，在很多企業有時研發、營銷、售前、銷售、服務各個崗位全力配合太難了！或許是因為薪酬、因為制度流程、因為文化氛圍、因為培訓等原因才導致了最後團隊協作不到位的原因吧！
有幸在華為有過一段短暫的工作經歷，雖然當時去意十分堅決，但是經過一段時間的磨礪，現在回想起來，越發覺得我司有兩點很值得留戀。
1. 錢
第一年年底入職，第二年年底離職，可以說本人是完美避開了華為那傳說中極具吸引力的年終獎（內行人應該都知道華為一般每年4月發放年終獎，5月到賬），更不用提股票了（當時入職時說滿1年才具備股票分紅的資格）。
不過即便如此，離職有n+1補償，再算上績效工資，周末的加班費，一年的收入也足夠秒殺同行業的其他公司了，比我的上一家公司大方太多了。
工作中也遇到過不少華為出來的朋友和同事，其中降薪出來的不在少數，雖然多少對華為的狼性會有些抱怨，但是只要談到錢，個個都是滿懷崇敬，絕無怨言。
2. 培訓
剛入職時的大隊培訓，如今依然記憶猶新。
試用期的導師幫帶制度，導師定期制定培訓計劃，我們定期總結匯報，部門內也有針對性的培訓，感覺每天都很充實，每天都在成長。
試用期轉正，寫PPT，准備答辯，彷彿又回到了大學時光。
公司內部有極其豐富的培訓資源，平時除了開會和PPT，最多的就是培訓，而且各個領域都大門敞開，身邊的大牛也無處不在，只要你有心，不愁沒東西學。
結語
以上這兩樣，極其珍貴，無論是在去華為之前，還是在離開華為之後，在這兩方面都是再也無法企及了。
所以身在華為的同學們，一定要珍惜哈！
從華為離職後，最不習慣的是登不了W3,尤其是上不了心聲社區。
菊廠信息安全管的嚴，電腦平時不敢登外面的網站，看w3主頁的公司發文等同於看華為版的新聞聯播，看心聲的貼子等同於休閑 娛樂 ，曾經辦事處的事情上了心聲熱搜，全國各地的熟人來問內幕，八卦的很。
離職後以遊客身份上心聲看了看，想看的都看不到了。
曾經滄海難為水，除卻巫山不是雲。
不識廬山真面目，只緣身在此山中。很羨慕能在華為工作的人兒，作為一個不是華為員工的職場老鳥，就大膽猜測一下哪些值得留戀的。
第一個：狼性文化華為的狼性文化是出了名的，從華為離職，多少會帶有一點之前的習慣，假如重新換了一份軟綿綿的工作，肯定會懷念之前在華為企業文化的氛圍。
第二個：老大任正非長期在華為的企業文化熏陶下，再加上任老大老是請客吃飯，相信你離職後是非常想念你的老大的。
第三個：朋友和曾經一起奮斗過的兄弟這年頭，誰沒幾個好閨蜜，好基友，好同事的，之前在一起闖盪江湖的時候，推杯換盞，談天說地，快意人生。離職後，少不了會懷念之前的瀟灑生活。尤其是年齡越大，越會想的多。
第四個：華為的食堂據說，華為的食堂非常的不錯，相信有一部分的吃貨是離職後是非常想念華為的食堂的 美食 的。
以上幾個是重點留戀對象，其實還會有很多，這個取決於個人的喜好了。比如有的人覺得公司的馬桶比家裡蹲著舒服，這在離職後也會讓人想念的，真的是應驗那句話， 只有當離開或者失去時，才會覺得人和事物的美好所在。
我是愛銷售的小朱記，一個職場老鳥，每天分享自己的經歷和感悟，感興趣的話，請關注！
華為是世界上少有的沒有上市卻在世界500強中排名49位的民營企業公司。能夠在華為中工作也是一件非常難忘和自豪的事情。如果在華為中離職，最留戀的肯定是一起奮斗過的日子。
一個一個說
1、 收益。
華為收益主要是工資、獎金和股票。高收益是毋庸置疑的，華為對待員工還是很樂意給錢的，至少在工資上面從來不會打折扣，這也許是華為能夠吸引大量優秀人才的原因之一。你在華為能夠拿高薪，在其他公司卻不一定有這么多。而且入職期間，獎金不只是年終獎，還有項目獎等。工資薪酬是根據崗位來設定，並設定了13級到23級，每一級設A、B、C三個層次，不同級別的基礎工資大概相差4000元至5000元之間。如應屆本科碩士入職通常是13級，博士是14級，社招需要看工作年限及所需崗位的重要性，普遍在15級至19級，18級起便屬於管理層。目前，華為17萬員工中，基幹、中干及以上幹部約1萬人。
如上圖，華為不同職級的員工基礎崗位薪資標准，14級的時候年薪基本上就30w+了，隨著級別的升高，不同職級的收益差距更大。不同級別和城市會乘以相應的系數。隨著職級的升高，年終獎和股票分紅占據更大的份額，18級以上的員工年薪基本上就在百萬以上了，去年華為豪擲20億分發給2W連續性相關的研發人員，華為一年發放的工資和獎金股票分紅就要700億!
華為收入的大頭在於股票分紅，每年華為利潤的大部分都會以分紅和升值形式返還給員工。一般來華為2年後才有股票，不過現在針對15級以下員工已經不發股票了，改為發TUP，類似於股票，不要用錢買，但只有5年有效期，每股分錢是一樣的。
2、 危機意識、大局觀念
華為多年來高度重視基礎創新和基礎研究，堅持每年將收入的10%投入到研發。鴻蒙備胎充分體現了華為的危機意識。在員工的日常工作中也都灌輸著這一觀念，項目上出現問題，要及時想到解決方法，如果A計劃不成功，就得執行B計劃，時刻要綳緊神經，每個環節可能會出現哪些問題，如果這些問題出現會有何種解決方法，到了相應的環節也要盯緊流程，及時解決問題，不影響總目標。一旦由於非主觀原因導致項目目標調整，也會通過其他的方法和手段，改進設計或者產品性能調整等多部門協調協商進行成本損失最低，又最接近原始目標的方法來解決問題。在華為，作為基層工程師，團隊之間更多的是互相協作，為了一個共同的目標來努力，少有勾心鬥角，基本上可以踏踏實實的干實事。奮斗精神、目標導向、高執行力都是他們的代名詞。
3、 文化
華為的「土狼文化」、奮斗精神，堅持不斷學習和創新，在激烈的競爭中立於不敗，強調集體凝聚力。在新員工剛入職時就開展各種入職培訓，宣講企業文化，渲染力十足，尤其是對於應屆生而言，人生中的第一份工作，公司的企業文化和氛圍帶來了什麼習慣，就很容易保持一種什麼習慣，第一份工作，第一次宣講，對他們來說記憶深刻，對任總的神化和入職的使命感、自豪感讓他們熱血澎湃的想要奉獻青春，甚至於，對家屬都有渲染的地方，每年都會給每個華為員工家裡寄一本書，這本書的作者也是華為的部分員工，講述的都是華為人、華為事，家屬看的都很激動，感召力非常強。
4、 華為的拉通對齊
從espace的電話會議，電子流，welink等工作模式極大的方便了交流，節約了交流成本和時間。比如，出差或者出差延期等，線上領導審核通過就可以，回來報銷自己做好報銷單，放在櫃子里就有人取，完全不用自己費心。項目上出現問題，電話會議及時溝通，組內所有人都在，能及時解決問題，沒有出現問題的也可以以此警惕，學到經驗。hi社區，專家，質量文化，意識。
5、舒適的辦公環境
各種IT環境，設備，可以甩外面一大截，一大截，從espace的電話會議，到會議室設備，到今年的700一套的鍵盤滑鼠，到隨便配雙屏，到各種社區，各種支撐的文員，電子流，welink等。
其實，自去年5月華為被美國政府列入實體清單以來，華為遭受了一系列的打壓，不只是華為遭受美國的「圍堵」，「現在的打壓已經不限於對華為、中興了，已然擴展到AI的獨角獸、晶元公司、三大運營商、BAT、大學。」中國工程院院士鄔賀銓曾發表言論稱，「中美博弈下， 科技 領域『首當其沖』，但最壞的時候可能還沒到。」現在中國到了一個需要各個領域共創共享共贏的階段了，需要健全產業鏈及供應鏈體系，打造良好的生態體系。
增加點題外話，在華為如何生存 如何讓領導支持你呢？你必須先支持領導。記住，永遠不要和領導過不去，我本科學生會時曾犯過這個錯誤，明白了沒有領導的支持，很難做成事。華為的領導都不差錢，沒有必要送禮；華為的領導由於嚴格的績效導向都壓力很大，最需要的是得力的干將；華為的中基層領導都是普通人，你真心幫助他，他也會通情達理的幫助你。如果領導對你的態度不太好，說明你還做的不太好。你覺得領導對你有成見，可能你對他也已經有成見了。領導的風格各不相同，你要主動適應。說到底，欲取之，先予之。如何把工作做好呢？新人都要被安排做相對枯燥的例行工作的，但只重復的完成例行工作是不行的。必須要在例行工作中熟能生巧、提高效率，才能擠出時間來解決例外的問題，例外的工作通常是比較有趣的。做事還必須主動、全力以赴、不要局限於本職。一次就把事情做好，超出領導的想像，為此加班是值得的；如果讓領導反復修改幾次才過關，也許你最後付出的時間和精力是一樣的，但印象分絕對差很多。還要堅持學習。如果努力了還不能一次做好，說明能力有差距，要有自知之明，努力學習提高。別學那些工作中用不上的，那是學校中乾的事。把有限的時間用於學習有助於改進工作和生活的東西，學以致用。
華為的食堂
心無旁騖的工作環境是最值得我留戀的。
所有人都在為了一個目標奮斗，沒有作秀的沒有內斗的沒有拖後腿的。
勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。
自從從華為出走到了事業單位，落差超級大哦。不是說工資，環境沒有了，平台沒有了，自己就什麼都不是了。
簡單的工作氛圍、優秀的同事、像同學一樣的同事關系、艱苦奮斗的經歷、環球 旅遊 一樣的海外出差工作經歷、豐厚的收入。
雖然看著比較假，但是我確實比較懷念比較單純的研發同事們。華為的研發，真的是和學校差不多，不會有太多雜事在裡面。
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英語基礎 語法句子：薛非|unite-13 長難句分析|unite-12 並列句與復合句（各類從句） 重點|unite-11 簡單句 重點|unite-10 連詞|unite-09 介詞|unite-08 非謂語動詞 重點|unite-07 謂語動詞 重點|unite-06 數詞|unite-05 形容詞與副詞 重點|unite-04 代詞|unite-03 冠詞|unite-02 名詞 重點|unite-01 緒論|第一章 緒論-薛非.mp4
⑸ 《華為鐵三角工作法》——讓聽得見炮聲的人呼喚炮火
鐵三角：由AR，SR，FR三個角色組成的團隊。
穩固，有進攻性，和協同性。
客戶關系管理
客戶滿意度管理
客戶需求管理（成功的鐵三角必須比客戶更了解客戶）
客戶經理的職責不僅僅是賣產品：一個優秀的客戶經理，應該將80%的時間花在客戶身上，要保持與客戶的密切接觸和聯系。
S：Sales project director 銷售項目的主導者
組建項目團隊
項目策略制定，執行和監控
競爭管理
A：Account relationship 客戶關系
客戶關系規劃
客戶關系拓展
L：LTC 全流程交易質量的責任者
機會點風險識別和管理
合同簽訂質量把關
合同履行質量監控
ES：Executable Scheme 客戶群規劃的制定和執行者
理解客戶戰略，洞察客戶需求，從客戶的角度理解客戶業務發展前景和面臨的痛點；制定客戶群的目標和策略，並管控執行。如果在執行的過程中出現問題，要對目標和策略做相關的調整。
Plan：市場規劃和計劃預測者
Place : 機會點和格局管理者
Proct: 客戶化產品和解決方案制訂者
Promotion: 品牌營銷和項目拓展責任者
Profit： 產品盈利和現金流守護者
Head: 項目交付團隊的領導者
Environment： 交付環境與氛圍的營造者
Responsibility： 項目經營，質量，和客戶滿意的責任者
Operation：交付項目的風險管控者
Strategy & Solution:
項目交付策略/方案制訂者
（一） 銷售線索從哪裡來
線索都來自客戶，指向的都是客戶的痛點。
如何擴大線索的來源和提升線索質量：
1.要從被動式尋找線索，轉變為主動挖掘生成線索（線索不是從客戶中來，而是到客戶中去）
2.只有自己創造的線索，才可稱為真正的第一手線索
3.真正有價值的線索，產生於招標之前
4.發現線索的三大關鍵點： 充分利用時間；針對性交流；和客戶成為朋友
可運用如下客戶交流，創造更多真實有效的項目線索
公司匯報：給客戶匯報華為成長的重大進展，成功案例
技術交流
公司考察：邀請客戶來中國，對中國總部進行考察
市場活動策劃：帶著客戶參觀已經交付的樣板點，策劃一系列同類客戶的展會和研討會。
高層互訪：促成高層間的交流和訪問，在此過程中敲定關鍵問題，實現雙方一拍即合的效果。
（二） 如何把線索轉化為機會點
1. 以管理項目的思路來管理線索：分層分級管理
2. 引導客戶從發現問題到承認痛點
讓客戶意識到痛點足夠痛
讓客戶意識到付費的價值
及時建立起和客戶的連接
3. 用「錯位驗證法」驗證線索的真實性：
初級線索，可信線索，機會線索。
線索標准： 特定客戶/用戶；是否有潛在購買意願；我司是否具有匹配的方案
機會點標准： 明確的預算；明確的啟動時間
（三） 機會點管理，變不確定為確定
只有確定才能量化，只有量化才能管理。
機會點與線索的主要區別在於客戶是否有明確的預算和啟動時間。可以對客戶進行引導預算。
一般從4個維度洞察機會點：
1. 市場分析：存量市場，新市場機會，價值市場突破，多產品布局
2. 客戶分析：客戶細分，價值區域選擇，客戶戰略，客戶痛點
3. 產品分析：引入期，成長期，成熟期，衰退期
4. 競爭分析：產業競爭態勢，客戶的競爭對手；我司和對手之間的競爭；對手的目標，戰略，優勢，劣勢
（四）80%的結果在發標前就已經決定了
1. 客戶為什麼選擇你？ 關鍵在於你向客戶傳遞了什麼樣的價值主張，你能幫助客戶實現什麼價值。從客戶，競爭對手，和自身三大維度進行系統分析。
價值主張： 公司獨特優勢；方案獨特價值；客戶需求滿足程度；競爭差異價值
2. 找對人，說上話，辦成事
銷售的本質，就是一個不斷對客戶決策鏈條施加影響的過程。
用「客戶權力地圖示意圖」和「客戶組織結構魚骨網」 找不同的人，做不同的事
銷售拜訪做好充足准備：
第一， 拜訪策劃，每一次見客戶必須先充分了解客戶的背景和網路分析，明確要見誰，要達到什麼目的；
第二， 精心准備，向公司求助，拿到最新的產品資料，並做好客戶化定製
第三， 與進行拜訪前的預演
第四， 以老帶新，教練式輔導
銷售不僅是產品的競爭，更是方案的競爭。
SPIN 銷售法
S：Situation Question
P : Problem Question
I: Implication Question
N: Need-Pay off Question
（一） 找對人遠比改變人重要
1. 什麼樣的人適合做銷售？ 成就導向，人際理解，適應能力，主動精神，服務意識
2. 組建鐵三角時如何避免大材小用或者小材大用
華為的客戶經理任職標准要求：專業知識：LTC流程；產品解決方案知識；商務，法務，財務；合同知識；行業知識
關鍵能力：客戶關系拓展維護，銷售項目運作管理，團隊領導，客戶群規劃，溝通協調
專業貢獻：案例輸出，授課，擔任導師，流程優化，專業建議
一般公司對客戶經理的核心能力要求：
l 客戶關系規劃和運作
l 項目運作管理
l 產品和解決方案知識
l 策略制定
l 商務談判
l 跨文化溝通
l 團隊領導
常見的能力不足：
l 項目運作能力不足
l 商務談判能力不足
l 客戶關系管理能力不足
l 洞察力和敏銳度不足
想清楚+寫清楚+講清楚
1.
分析背景：
Ø 客戶的行業信息，公司信息，合作夥伴信息，產品解決方案信息，個人信息，項目現狀，雙方關系
2.確定拜訪要達成的目標
Ø 了解客戶需求
Ø 建立雙方信任
Ø 獲取相關信息
Ø 爭取項目支持
Ø 建立業務合作關系
Ø ……
3. 拜訪過程策劃
Ø 見面的時間，地點，人數，形式……
Ø 需准備的匯報材料，企業文化禮品
Ø 我方人物形象，服裝
Ø 開場白
Ø 營造輕松的氛圍
Ø 我方的發言順序，分工，展現專業，簡潔明晰
Ø 設想客戶可能提出的問題，可能的反應及對策
Ø 總結和爭取客戶的承諾
Ø ……
1. 知己知彼
Ø 盡量多了解客戶信息
Ø 獲取關鍵客戶的KPI, 了解其需求和痛點
Ø 了解客戶的性格特徵和溝通風格
Ø 認識自我，匹配客戶興趣點和風格
2. 保持連接
Ø 利用自身優勢和客戶特點進行匹配，尋找與客戶的連接點，可以是相同背景經歷，相似愛好，也可以是互補點，欣賞點。
Ø 激發客戶好為人師的興趣點，使之找到成就感，
Ø 打造客戶的參與感，讓其能夠參與到產品的設計或價值創造中
Ø 把握節奏，循序漸進，逐步提升連接的強度。既要勇於打破邊界，又要善於把握尺度。
3. 保持客戶連接的十大方法
日常拜訪交流：見面，微信，朋友圈，郵件等
正式專題交流：針對某個主題（技術，方案，市場，生態等），我方團隊與客戶團隊進行正式交流活動；
參觀體驗
組織雙方團隊或部門的聯誼活動
聯合發布
高層發送信函
邀請公司考察
策劃高層拜訪
參加展會論壇，管理研討
舉行高層峰會
4. 積累信用
信用=專業能力 * 靠譜 * 連接度 * 時間專業能力： 知識，技能，經驗靠譜： 老老實實做人，踏踏實實做事
連接度： 與客戶連接的頻度，廣度，深度
時間： 日久見人心
5. 合理訴求
保持彈性
多點支持
敢提要求