LTC任正非

⑴ 華為最大的秘密：「鐵三角」銷售法

作者/范厚華

封面/圖蟲創意

就像大多數成功的公司一樣，華為從小到大再到強的過程，也不是靠某個產品或某條驚艷的廣告，而是在全面、扎實的推進各項業務，一步步的穩扎穩打下歷練而成。這其中 ，華為獨特的「鐵三角」銷售法功不可沒 。

市場上很多企業都在學習「鐵三角」銷售體系，但是往往不得其法。 華為前海外市場副總裁 、「華為奇跡」參與者， 擁有17年華為工作經驗的范厚華 老師在新書《華為鐵三角工作法》中，對華為銷售體系進行了系統分析，帶我們了解華為打造銷售奇跡的底層邏輯。

華為創立於1987年。華為從一個注冊資本2.1萬元、最早 只有6名員工 的小企業，成長為年銷售額近9000億元、擁有 19萬員工 、在世界信息與通信領域位列前三甲的企業， 用了30年時間 。在一個尚無成熟經驗和管理體系的年代裡，走出一家世界級的領先企業， 華為究竟是如何做到的 ？

企業要增長，人才是關鍵。任正非曾說：「 人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力 。」由此可見，對人才進行管理，是企業發展中至關重要的一部分。而在華為的人才管理體系中， 有一種模式不容忽視 ，那就是 華為「鐵三角」銷售模式。

華為的「鐵三角」銷售法 開始於2007年 ，距今已有13個年頭。2020年，在席捲全球的新冠疫情和劇烈變化的國際形勢面前，華為依然逆勢取得了8914億元的銷售收入，同比增長11.2%， 「鐵三角」銷售法功不可沒 。

關於「鐵三角」銷售法，任正非有一個十分經典的點評：「 三角，並不是一個三權分立的制約體系 ，而是緊緊抱在一起 生死與共、聚焦客戶需求的共同作戰單元 。它的目的只有一個：滿足客戶需求， 成就客戶的理想 。」

「 讓聽見炮聲的人來決策 ，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組」，「 形成面向客戶的小團隊作戰單元 」，「要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰」。這是任正非對華為鐵三角的闡述，也是華為鐵三角的精髓。

1/ 華為「鐵三角」的緣起

「鐵三角」銷售法是華為 從一線的失敗教訓中痛定思痛總結出來的 銷售管理智慧。

風起於青萍之末，每一座手可摘雲的高樓大廈，都是從挖下地基的第一鏟土開始的。華為 「鐵三角」銷售體系的第一鏟土 ，還要追溯至一次失敗的項目投標。

2006年，華為蘇丹代表處 一次重要投標的失敗 ， 暴露出了銷售團隊運作的問題： 組織架構與客戶端的需求不匹配，絕大多數人還在按照傳統模式運作，客戶經理 不懂產品 ，產品經理 不懂交付 ，交付經理 不涉及客戶界面 ，每個產品部 只是簡單地沿用在國內的報價模式 ，只關注自己的一畝三分地，缺乏統一協調的整網解決方案。

幸運的是，華為蘇丹代表處很快便從這次失利中吸取了教訓，他們充分意識到了問題的嚴重性——要想在異國市場重新打響名號，就必須及時 對自己的銷售組織和模式加以調整 ，個中 關鍵便在於做實客戶界面。

為解決 組織結構的問題 ，2006年底，蘇丹代表處任命饒曉波、王鍔、王海清 三人組成客戶系統部的核心管理團隊 ，分別負責客戶關系、交付、產品與解決方案， 首次把銷售力、交付力、產品力擰成一股繩 ，面對客戶實現介面歸一化，做到無論是產品介紹、銷售，還是交付，都能實現統一標准，通過協力真正滿足客戶需求。

從那時開始， 三人便一同見客戶，一同交付，一同辦公 ，甚至一起生活，曾經存在的隔閡與「部門牆」被徹底打破，彼此間的了解日益加深，終於做到「 力出一孔 」， 在面對客戶時，基本可以實現「介面歸一化」。

這個失敗的團隊在磨礪三年之後，在2009年獲得了蘇丹運營商的全國G網最大的項目。在客戶的掌聲中， 這個團隊哭了 ，他們給華為高層領導匯報的時候寫下了這樣一段話：「 三人同心，其力斷金，就叫『鐵三角』吧 」！

成功的鐵三角模式迅速在華為內部推廣 ，形成星火燎原之勢， 廣泛應用在公司業務開展的各領域、各環節 。鐵三角成員在面對客戶時，代表的不僅僅是客戶關系、產品與解決方案或者交付，更是代表客戶訴求和價值成長。

2/ 什麼是華為「鐵三角」銷售體系

在自然界中， 最穩固、最基礎的結構就是三角形 。在古代兵法中，一定繞不過一個 最具有攻擊性的基本陣法 —— 鋒矢陣 。顧名思義，鋒矢陣的形狀類似一枚鋒銳的箭矢， 最精銳的軍隊呈三角形 ，被放置於隊伍前方，攻破敵方陣地缺口，牽動中軍及後方大部隊向前突擊，所向披靡。

銷售同樣如此，銷售是需要 兼備個體進攻性和團隊協同性 的工作，沒有進攻性便拿不下訂單；而沒有團隊的協同配合，即便拿下了訂單也無法長期為客戶提供讓其滿意的產品或服務，客戶滿意度自然無法提升，也就失去了復購和轉介紹的可能。 銷售是一場跨部門、跨領域的協同作戰 ， 絕不是某個關鍵角色的獨角戲。

「鐵三角」銷售法示意圖

華為「鐵三角」體系 由三個角色組成：

第一個是客戶經理，或者叫作銷售經理，簡稱為AR （account responsible，客戶負責人），主要負責客戶關系、業務需求管理、商務談判、合同與回款。一個真正優秀的客戶經理，應該將80%的時間花在客戶身上，要保持與客戶的密切接觸和聯系， 甚至可以直接在客戶那裡上班 ，時刻了解客戶的需求， 而不是深居總部辦公室，給客戶打打電話就算完成任務 在「鐵三角」銷售體系中，對客戶經理的要求是 每天都在客戶身邊出沒 ，時刻關注是否有新的機會點產生。

對客戶經理而言， 在銷售一個產品前，需要了解客戶的現狀和面臨的問題 ，從中找到機會點，只要你認定客戶有需求，而且 這個需求是真實的 ，堅信能用自己的產品和服務為客戶創造價值，就應該從客戶角度出發，充分為客戶著想，取得客戶的理解和信任。

第二個是方案經理，簡稱為SR （solution responsible，產品方案負責人），主要負責產品需求管理、產品與方案設計、報價與投標、技術問題解決。在「鐵三角」銷售體系中，方案經理是一個十分重要的角色，他絕不是客戶經理的簡單輔助，而是作為 一個項目的戰略分析者和策劃者 ，負責分析市場和客戶的方方面面， 拉通各方面的資源 ，以求最大概率獲得項目成功。

方案經理 最核心的角色定位 ，是產品格局的構造者、品牌的傳播者以及盈利的守護者。其中，最關鍵的三個核心點是： 營、贏、盈 。

第三個是交付經理，簡稱為FR （fulfill responsible，交付負責人），主要負責從訂單、製造、物流、安裝到交付驗收的項目管理。在「鐵三角」銷售體系中，華為要求交付經理一改以往的弱勢形象， 全程參與項目從立項到合同簽訂的過程 ，全面了解項目的前因後果，並且發表自己的 專業意見。

客戶經理、方案經理和交付經理， 三個角色共同構築了一個三角形的攻堅團隊 ，彼此支持、密切配合，通過極其迅速的響應機制， 能夠在最短時間內，端到端及時響應客戶需求 ，為客戶提供全面的解決方案，將銷售工作最需要的進攻性與協同性融於一體。

「鐵三角」銷售體系並不是秘密，市場上 很多企業都在學習「鐵三角」銷售體系 ，但是往往不得其法，沒有實現好的效果。如何在提升銷售團隊個人能力的同時，把個人能力、經驗轉化為組織的能力，這是很多公司面臨的問題。華為在銷售能力提升方面實踐多年， 有一整套獨到的實踐經驗和提升體系。

3/ 仗怎麼打，兵就怎麼練

對「鐵三角」人員的培養主要是通過具體的銷售實踐。不要 出現在戰場上需要打步槍的，而培訓出來的卻是開航母的 。培訓和賦能永遠要跟戰場中的業務需求保持密切一致。磨刀不誤砍柴工，不經過訓練就匆匆忙忙上戰場的士兵，陣亡率是很高的。每位「鐵三角」人員 必須參加相關培訓並通過相關崗位考核，才可以上崗。

每個公司因為 行業屬性和發展階段 不一樣，對「鐵三角」人員的能力 要求也會有所不同 。要梳理清楚 每個崗位的核心能力 要求，以及目前能力的主要差距和問題，再有針對性地開展能力提升計劃。

僅僅有理論知識的培訓是遠遠不夠的， 培訓和實戰一定要結合起來 ，是一個從自學到集中培訓、實戰檢驗、答辯、再學習的循環過程。

1） 自學考試。 針對「鐵三角」人員所需的知識和能力，華為開發出一系列的學習課程，通過I-Learning 學習平台 來管理。「鐵三角」人員可以根據自己的需求，隨時隨地申請相關課程的許可權進行學習和考試。業務部門也會根據需要，要求員工自己進行學習和通過相關考試。在參加集中培訓前，為了保證集中培訓的效果，一般會要求參訓員工 先自學完成相關課程並通過考試，才能進入集中培訓階段。 I-Learning平台上的課程隨著業務的變化會不斷地進行調整。在業務發展過程中，如果需要增加某些具體的知識，馬上在學習內容中就會體現出來。如果說業務的發展不需要某些知識了，那就在學習內容中馬上替換掉，及時刷新，不會出現滯後。

2） 集中培訓 。集中培訓的內容 一般分為三類 。

一、講師引導。 這部分內容一般只 佔20%左右的時間 ，都是由 具有豐富實戰經驗的管理者 或者業務專家來進行引導，帶著自己的實踐經驗為學員授課和分享知識。

二、案例研討。 這部分內容一般會 佔30%左右的時間 。在華為的集中培訓期間，晚上時間一般都會被利用起來做案例研討，由引導員引導學員集中研討具體案例。 案例主要來源於兩方面： 一方面是教材中的相對通用和典型的案例，有成功案例，也有失敗案例；另一方面是學員自身的案例，也可能是在課前收集的案例。華為的案例教學方法不是自己發明的，而是 基於美國的哈佛商學院和毅偉商學院的案例培訓方法 ， 發展出了自己的案例教學邏輯 ，包括案例寫作方法、案例教學方法、案例學習和研討方法等。

三、模擬演練。 還有 50%的內容 是學員在課堂上進行研討以及模擬演練。比如銷售項目運作管理的培訓，在課堂中就會搭建相應的沙盤， 採用角色扮演的形式 在課堂中進行模擬演練。這些沙盤都是根據實際業務進行建模和抽象出來的。

3） 實踐檢驗。 在集訓之後，學員會帶著自己的任務回到崗位，去實踐集訓時學到的具體知識、技能等， 通過具體實踐固化行為 ，同時會要求結合培訓課程進行總結和輸出。在實踐檢驗中，部分崗位還會根據任職資格要求為「鐵三角」中每個成員 指定導師 ，導師在角色認知、工作開展中提供指導和幫助。

4） 述職答辯。 經過一段時間的實踐，每個學員都需要對自己所學的知識和實踐經歷進行 總結回顧 ， 並撰寫感想、收獲、領悟、建議等，最後是答辯 。這些總結一方面要從業務的角度來闡述自己的實踐成果，另一方面是從思想文化也就是價值觀的角度來闡述。那些在業務和思想上都過硬的員工 將會被打上標簽，有機會得到迅速的提拔和晉升。

5） 持續學習。 答辯完成之後，公司會通過I-Learning平台持續推送 更高一階的課程、案例 來幫助員工持續學習，不斷提高。

4/ 用最優秀的人培養更優秀的人

1）華為走上講台進行培訓賦能的大多是 業務專家 或者 由業務專家走上管理崗位的 管理者。

任正非 曾經說過， 要找會開航母的人來教開航母 ，不然就觸礁了。華為要求走上講台的 講師一定是具有實戰經驗的 ，並且每年都會選拔一些有成功項目經驗的人開發課程、走上講台。 走上講台的一定是最優秀的人 ，這些最優秀的人要承擔責任，要給公司培養更優秀的人。華為的 兼職講師庫師資非常豐富 ，管理幹部、業務專家基本上都要走上講台授課，他們走上講台也代表了公司對他們的認可，他們就是最優秀的人，同時也希望他們去發出更多的光芒和熱量去培養更多更優秀的人。開發課程和授課也是講師們在任職專業貢獻方面的重要輸入， 支撐其任職資格考核。 一個骨幹員工或者管理者如果沒有課程開發的輸出，或者沒有培訓授課的記錄，他的職業發展前途就會受到影響。

另一方面，專職培訓老師也需要不斷加強對業務知識的理解和學習，深入業務一線進行實踐，參與到具體的業務項目中。 通過在項目當中的磨煉加深自己對公司業務的理解 ，從而在課程項目設計、內容開發、授課和引導的過程中與業務貼合得更緊密。

2）華為認為 最大的浪費是知識和經驗的浪費 ，因此在實踐中逐步建立起一個有效的 知識管理平台和案例庫 。

華為有一個非常龐大的案例庫 ，每個員工都可以在上面發布和分享案例，然後由專家和其他員工進行點評、點贊，討論互動。優秀的案例經過評審之後，管理人員會在內部進行推廣宣傳，甚至 有些案例會被選入培訓教材中 ， 作為教學案例使用 。對於提供優秀案例的員工，華為內部設計了各種物質激勵或精神激勵，來促進大家對案例庫的投稿和建設，甚至在一些崗位的任職資格里也 強制性要求升職評估時需要對案例庫有一定的貢獻 ，以保證案例庫有充足的資源。

3） 教精神、教方法重於教知識 ，「精氣神」的打造在華為「鐵三角」的培訓中是不可缺少的模塊。

不管是新上崗「鐵三角」員工的培訓，還是營銷管理幹部的上崗培訓，華為都會安排至少一周的基礎培訓。 培訓內容主要有三個方面： 一是體能訓練和軍訓，培養員工不畏艱苦、勇於挑戰、團隊協作的精神；二是企業文化學習和研討，要讓每位員工真正理解和領悟公司「以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判」的核心價值觀，並結合自己的工作開展研討；三是讓每個員工理解公司當前的形勢和自己應該承擔的使命與責任，特別是樹立「鐵三角」團隊 必勝的信念 ， 對勝利充滿渴望 ，敢於追求，永不言敗！ 贏得一個項目有兩次，第一次是在內心中，第二次是在現實中。

5/ LTC流程：「鐵三角」運作的重要保證

從表面上看，「鐵三角」銷售法是 一種銷售戰術 ， 但究其本質 ，是華為在過去十多年裡一直提倡的 流程型組織在客戶端的具體實現模式 ，更是「以客戶為中心、為客戶創造價值」經營思想的具體體現，而且 這種模式適用於絕大多數現代企業。

說到「鐵三角」銷售法，LTC流程便是一個繞不過去的話題。 「鐵三角」是銷售一線最小的作戰單元 ，也可以理解為 最小的經營單元 。所有的業務都是有流程支撐的，這個流程打通了 從發現銷售線索到機會點，再到完成交付與回款 的全過程， 也就是所謂的LTC 。依託LTC流程，可以高效推進銷售業務的效率，有效提升項目成功率，而「鐵三角」則各自帶動中台和後台的資源來服務客戶，為客戶創造最大的價值。

LTC流程與「鐵三角」

從圖中可以看出，LTC流程就是 從管理線索到管理機會點，再到管理合同執行 的主業務流程。也就是說， 首先要重視市場研究和前期拓展 ， 收集和生成項目線索， 然後 形成機會點 ，發展成與客戶的合同，通過合同執行把產品和服務交付給客戶，實現客戶價值創造， 客戶為獲取到的價值而支付 ， 企業把款收回來，最後關閉合同 。這是一個完整的價值創造的端到端流程，而 運作這套流程的主角就是「鐵三角」銷售團隊。

打個形象的比喻，如果把LTC流程比作一條高速公路，那麼與 線索、項目、合同、訂單、產品和服務 相關的信息、數據和規則，就是賓士在這條高速公路上的車輛。既然是高速公路，必然會存在相關的交通 規則 以及交通 管制措施 ，而作為「鐵三角」銷售團隊中的每一個角色，就好比不同車輛的司機，自然需要遵守這些規則，才能從甲地平安到達乙地，順利完成整個運輸過程。

LTC流程管理，目標是對准客戶的業務流程，拉通線索、機會點、合同簽訂、合同執行、回款到合同關閉的全流程並集成 ，構建起整套以客戶為中心的LTC流程架構及體系。

LTC變革目標是實現客戶價值創造

華為經過7年的LTC變革方案開發和試點，提升了作戰能力並支撐商業獲得成功，那麼 華為是如何構建起 一套簡單、有序、有效 並適應大客戶服務的LTC 業務管理體系的呢 ？

華為的LTC變革設計，聚焦在 組織能力 的提升和 管理體系 的改進，目的是實現流程集成、決策高效、供給及時、數據准確和能力到位，構建起一套集成LTC 規則、流程、組織和運營的業務平台、資源平台和數據平台，使用靈活的互聯網技術、大數據技術、雲服務和智能化技術， 組成全球運營的IT數字化系統 ，從而實現客戶價值創造，保障客戶更滿意、運營更高效。

6/ 人在一起叫「團伙」，心在一起才叫「團隊」

常言道：火車跑得快，全靠車頭帶。而要想讓車頭馬力十足，更多地去負重，就 必須給它足夠的動力 。企業的 激勵管理，本身就隱含著對優秀人才工作表現的期許 。華為的激勵管理，不是普惠眾人的福利，而是對那些敢於奮斗、善於奮斗、能真正貢獻成果的人才給予重點激勵。

有很多業內的HR 感嘆：「 華為要挖我們的人很容易，我們要挖華為的人就困難多了 。」這背後，就是華為的 激勵管理體系 在發揮作用。華為一直倡導「長期艱苦奮斗」，指的主要是精神上的艱苦奮斗，這與物質上的激勵並不矛盾。華為 對員工物質上的激勵，從來都是非常大方的。

對「鐵三角」銷售團隊的 考核 ，主要包括 合同財務、卓越運營 和 客戶滿意度 三大指標。合同財務指標包含收入、利潤、現金流和成本達成情況；卓越運營指標包含業務、質量、時間和預算等合同條款履行情況；客戶滿意度指標則包含客戶體驗、問題解決和關系維護情況等。

華為在一線「鐵三角」銷售團隊的獎金分配上， 堅持不搞「銷售提成制」 ， 而是基於目標達成率的「獎金包分配模式」 ，即按照「貢獻和利潤分享制」，再輔以項目獎勵， 實現集體與個人的利益平衡。 通過這種方法，企業可以不斷 強化「鐵三角」團隊協作機制 ， 擺脫個人英雄主義 ，走向團隊共贏，實現共同目標。

華為還一直堅持 短期激勵和長期激勵相結合 的原則。短期激勵一般是指即時激勵和項目獎金，上面案例中發給參與攻克空白拓展市場的「鐵三角」團隊的 700 萬元 ， 便屬於短期激勵 ，這種 及時雨的形式 會更加激發員工的奮斗精神。而於2013年 再次發給該團隊的1000萬元 激勵是面向未來更大的市場機會的， 不是面向過去的獎勵 ，屬於長期激勵的范疇，有助於強化「鐵三角」團隊的長期經營意識，實現短、中、長期利益的平衡。

需要強調的是 火車頭對銷售團隊的作用 ，不僅僅是推，也不僅僅是拉。所有考核和激勵的目的， 是讓每節車廂都能成為動力源 ，協同一致；要讓大家腳踩風火輪，三頭六臂，生龍活虎，各顯神通，讓團隊中的每個人都敢於爭先，勇於爭先。

請記住， 人在一起叫「團伙」，心在一起才叫「團隊」 。學習「鐵三角」銷售法，首先觀念上要轉變，面對客戶，無論你來自銷售部門、產品部門、交付部門還是研發部門，都是代表公司， 沒有「我們」「你們」「他們」，只有「我們」，客戶也只會記住你公司的名字。

⑵ 1 IPD概括介紹

IPD（Integrated Proct Development，集成產品開發）

IPD思想來源於美國PRTM公司PACE（Proct And Cycle-time Excellence，產品及生命周期優化法），是一套產品開發模式、理念與方法

任正非：「從本質上講，IPD是研究方法、適應模式、戰略決策的模式改變，我們堅持走這一條路是正確的」

郭士納：「IBM就是用IPD流程來管理的」

研發是投資行為、基於需求的研發、平台化開發、跨部門協作、結構化流程、業務和能力均衡、靈活發展，與時俱進

要想思想發揮作用，一定要有管理體系作為載體，包括：方法論、流程、組織結構、績效管理、激勵制度等

狹義IPD：新產品開發

中觀IPD：包括產品開發（狹義IPD）、市場管理及產品規劃（marketmanagement，MM）和需求管理（requirementmanagement，RM），3大流程共同構成產品創新管理體系

宏觀IPD：指的是端到端產品管理體系，除中觀IPD范圍外，宏觀IPD還包括技術和平台規劃（technology＆ platformplanning，TPP）、技術開發（technology＆platformdevelopment， TPD）、產品生命周期管理（proctlife-cyclemanagement，PLM），以及支撐 它們的組織體系和績效激勵體系

把PRTM的PACE、IBM的IPD，華為的IPD，國內其他企業的IPD，或其他一些不叫IPD的成功實踐結合在一起，形成一套新的、科學的、系統性的方法論

IPD流程：各層級和各領域戰略規劃、需求管理、產品規劃、項目任務書開 發、產品開發、上市、生命周期管理

LTC流程：包括機會點管理、客戶關系維護、投標、商務、供應鏈、發貨、安裝、收款

ITR（issuetoresolution，從問題到解決）流程：包括從客戶問題產生到 最終得到解決的流程

BB，building block，組件

BG，business group，業務群

BLM，business leadership model，業務領先模型

BMT，business management team，業務管理團隊

BP，business planning，業務計劃

CB，capability baseline，能力基線

CBB，common building block，通用構建模塊

CDP，charter development process，項目任務書開發流程

charter，項目任務書

checklist，評審要素表

CDT，charter development team，項目任務書開發團隊

CRM，customer relationship management，客戶關系管理

CP，check point，檢查點

C-PMT，corporate portfolio management team，公司組合管理團隊

C-RMT，corporate requirement management team ，公司需求管理團隊

C-TMT，corporate technology management team，公司技術管理團隊

DCP，decision check point，決策評審點

DRR，deployment readiness review，推行准備度評審點

E2E，end to end，端到端

EOL，end of life，生命周期結束

ESP，early support plan，早期客戶支持計劃

GA，general available，通用可獲得性

IFS，integrated financial system，集成財務轉型

IPD，integrated proct development，集成產品開發

IPMT，integrated portfolio management team，高層決策團隊

IRB，investment review board，投資評審委員會

ISC，integrated supply chain，集成供應鏈

ISOP，integrated strategy & operation process，集成戰略與運營流

ITMT，integrated technology management team，集成技術管理團隊

ITR，issue to resolution，從問題到解決

JIT，just in time，准時制

LMT，life-cycle management team，生命周期管理團隊

LPDT，leader of PDT，產品開發團隊經理

LTC，lead to cash，從銷售線索到回款

MM，market management，市場管理

MOT，moment of truth，關鍵時刻

MP，marketing planning，市場規劃

ODM，original design manufacture，原始設計製造商

OEM，original equipment manufacture，原始設備生產商

O/S，offerings/solutions，交付物/解決方案

OR，offerings requirement，產品包需求

PACE，proct and cycle-time excellent，產品及周期優化法

PBC，personal business commitment，個人績效承諾

PDM，proct data management，產品數據管理

PDT，proct development team，產品開發團隊

PLM，proct life-cycle management，產品生命周期管理

PL-IPMT，proct line integrated portfolio management team，產品線集 成組合管理團隊

PL-LMT，proct line life-cycle management team，產品線生命周期管理團 隊

PL-PMT，proct line portfolio management team，產品線組合管理團隊

PL-RAT，proct line requirement analysis team，產品線需求分析團隊

PL-RMT，proct line requirement management team，產品線需求管理團 隊

PL-TMT，proct line technology management team，產品線技術管理團隊

PMBOK，project management body of knowledge，項目管理知識體系

PMI，Project Management Institute，美國項目管理協會

PMOP，program management operation process，變革項目管理運作流程

PMT，portfolio management team，組合管理團隊

proct roadmap，產品路標

PROPS，the project for project steering，指導項目運作的項目

PRR，pilot readiness review，試點准備度評審點

PRT，proct research team，產品預研團隊

PSST，procts and solutions staff team，產品和解決方案體系

PTIM，proct & technology innovation management，產品技術創新管理

QMS，quality management system，質量管理體系

RAT，requirement analysis team，需求分析團隊

RDPM，R&D project management，研發項目管理

RM，requirement management，需求管理

RMT，requirement management team ，需求管理團隊

RP，roadmap planning ，產品路標規劃

SDCP，selection DCP，決策選擇評審點

SDT，solution devolopment team，解決方案開發團隊

SE，system engineer，系統工程師

SP，strategy planning，戰略規劃

SPDT，super proct development team，超級產品開發團隊

S-PMT，solution portfolio management team，解決方案組合管理團隊

system requirement，系統需求

TDCP，temporary decision check point，臨時決策評審

TDT，technology development team，技術開發團隊

TMG，technology management group，技術管理組

TMS，technology management system，技術管理體系

TMT，technology management team，技術管理團隊

TPD，technology & platform development，技術開發

TPM，transformation progress metrics，變革進展評估

TPP，technology & platform planning，技術和平台規劃

TR，technology review，技術評審

TRT，technology research team，技術研究團隊

⑶ 銷售系統打造，如何打造銷售全流程管理體系

L2Cplat/KM為企業提供一個易用、安全、高效的結構化知識管理體系，加速內部信息以及知識的交流，實現組織內部的知識共享，智能推薦知識，能為銷售人員提供相應的幫助。建立執行標准和檢查機制想要讓銷售流程更可控、預測更精準，就需要圍繞銷售流程建立執行標准和檢查機制。有了執行標准才能有依據的評估銷售人員的工作結果，並且有檢查才有執行，執行標准和檢查機制是確保銷售流程體系落地的基礎，同時通過標准和檢查也能提高銷售人員的執行力，而銷售人員執行力是保證銷售流程體系完美落地的關鍵。引入CRM技術任正非曾對外講：華為不是靠人來領導公司，而是用規則的確定性來對付結果的不確定性。對於公司的管理，如果所有的銷售項目推進、客戶維護都需要通過一個一個的表格實現信息記錄、資料共享、檔案管理，會增加大量的工作成本不說，恐怕也很難保證所有的環節都能良好的運轉。L2Cplat以業務運營為指導，聚焦核心業務，為組織和員工賦能，是LTC思想的落地執行系統。針對銷售的業務管理，L2Cplat通過打通營銷管理、線索管理、客戶管理、機會管理、報價管理、合同管理、交付管理、回款管理、服務管理的閉環流程，並藉助平台自有的智能日歷、目標績效、部門間任務協作、郵件會議、AI技術應用（智能推薦、智能提醒、相關推薦、日常行為推薦、數據分析預測），等信息化工具的落地，為企業提供銷售垂直完整的解決方案。

⑷ 任正非最新講話:2014,華為怎麼干

以下是任正非講話全文：

古時候有個寓言，兔子和烏龜賽跑，兔子因為有先天優勢，跑得快，不時在中間喝個下午茶，在草地上小憩一會啊！結果讓烏龜超過去了。華為就是一隻大烏龜，二十五年來，爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，忘了經濟這二十多年來一直在爬坡，許多人都成了富裕的階層，而我們還在持續艱苦奮斗。爬呀爬……一抬頭看見前面矗立著「龍飛船」，跑著「特斯拉」那種神一樣的烏龜，我們還在笨拙地爬呀爬，能追過他們嗎？

一、大公司不是會必然死亡，不一定會惰怠保守的。否則不需要努力成為大公司。

寶馬追不追得上特斯拉，一段時間是我們公司內部爭辯的一個問題。多數人都認為特斯拉這種顛覆式創新會超越寶馬，我支持寶馬不斷地改進自己、開放自己，寶馬也能學習特斯拉的。汽車有幾個要素：驅動、智能駕駛（如電子地圖、自動換檔、自動防撞、直至無人駕駛……）、機械磨損、安全舒適。後兩項寶馬居優勢，前兩項只要寶馬不封閉保守，是可以追上來的。當然,特斯拉也可以從市場買來後兩項，我也沒說寶馬必須自創前兩項呀，寶馬需要的是成功，而不是自主創新的狹隘自豪。

華為也就是一個「寶馬」（大公司代名詞），在瞬息萬變，不斷涌現顛覆性創新的信息社會中，華為能不能繼續生存下來？不管你怎麼想，這是一個擺在你面前的問題。我們用了二十五年的時間建立起一個優質的平台，擁有一定的資源，這些優質資源是多少高級幹部及專家浪費了多少錢，才積累起來的，是寶貴的財富。過去所有失敗的項目、淘汰的產品，其實就是浪費（當然浪費的錢也是大家掙來的），但沒有浪費，就沒有大家今天坐到這兒。我們珍惜這些失敗積累起來的成功，若果不固步自封，敢於打破自己既得的壇壇罐罐，敢於去擁抱新事物，華為不一定會落後。當發現一個戰略機會點，我們可以千軍萬馬壓上去，後發式追趕，你們要敢於用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創新不一樣的地方。人是最寶貴因素，不保守，勇於打破目前既得優勢，開放式追趕時代潮流的華為人，是我們最寶貴的基礎，我們就有可能追上「特斯拉」。

1、聚焦。我們是一個能力有限的公司，只能在有限的寬度趕超美國公司。不收窄作用面，壓強就不會大，就不可以有所突破。我估計戰略發展委員會對未來幾年的盈利能力有信心，想在戰略上多投入一點，就提出瀟灑走一回，超越美國的主張。但我們只可能在針尖大的領域里領先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實現這種超越。

我們只允許員工在主航道上發揮主觀能動性與創造性，不能盲目創新，發散了公司的投資與力量。非主航道的業務，還是要認真向成功的公司學習，堅持穩定可靠運行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創新，四面八方都喊響創新，就是我們的葬歌。

大數據流量時代應該是很恐怖的，因為我們都不知道什麼叫大數據。流量之大也令人不可想像。我說的大數據與業界說的也不一樣，業界說的大數據，不是大，而是搜索，如鄔賀銓院士說的，數據的挖掘、分析、歸納、使用，使數據創造出價值。我說的大數據是指數據流的波濤洶涌，指不知道有多麼大的數據要傳輸與儲存。當然我們希望傳輸的是凈水，但我們也阻擋不了垃圾信息的來回被傳輸與儲存，使得大數據更大。不要為互聯網的成功所沖動，我們也是互聯網公司，是為互聯網傳遞數據流量的管道做鐵皮。能做太平洋這么粗的管道鐵皮的公司以後會越來越少；做信息傳送管道的公司還會有千百家；做信息管理的公司可能有千萬家。別光羨慕別人的風光，別那麼互聯網沖動。有互聯網沖動的員工，應該踏踏實實的用互聯網的方式，優化內部供應交易的電子化，提高效率，及時、准確地運行。我們現在的年度結算單據流量已超過兩萬五千億（人民幣），供應點也超過五千個。年度結算單據的發展速度很快會超過五萬億的流量。深刻地分析合同場景，提高合同准確性，降低損耗，這也是貢獻，為什麼不做好內「互聯網」呢。我們要數十年的堅持聚焦在信息管道的能力提升上，別把我們的巨輪拖出主航道。

網路可能會把一切約束精神給鬆散掉，若沒有約束精神，我們還會不會是一個主洪流滾滾向前進？大家唱《中國男兒》，別人很震驚，這個時代還有這么多人來唱這種歌？在我們公司，眼前還有幾千個核心骨乾的團結，從而團結帶領了十五萬員工。所以我們必然勝利。

2、我們要持續不懈的努力奮斗。烏龜精神被寓言賦予了持續努力的精神，華為的這種烏龜精神不能變，我也借用這種精神來說明華為人奮斗的理性。我們不需要熱血沸騰，因為它不能點燃為基站供電。我們需要的是熱烈而鎮定的情緒，緊張而有秩序的工作，一切要以創造價值為基礎。

我們要正視美國的強大，它先進的制度、靈活的機制、明確清晰的財產權、對個人權利的尊重與保障，這種良好的商業生態環境，吸引了全世界的優秀人才，從而推動億萬人才在美國土地上創新、擠壓、井噴。矽谷那盞不滅的燈，仍然在光芒四射，美國並沒落後，它仍然是我們學習的榜樣，特斯拉不就是例子嗎？我們追趕的艱難，決不像喊口號那麼容易。口號連篇，就是管理的浪費。徐直軍說的瀟灑走一回是指不怕失敗，不怕犧牲，努力為發展而奮斗。任何工作，我們都要從創造價值來考核評價。

超寬頻時代會不會是電子設備製造業的最後一場戰爭？我不知道別人怎麼看，對我來說應該是。如果我們在超寬頻時代失敗，也就沒有機會了。這次我在莫斯科給兄弟們講，莫斯科城市是一個環一個環組成，最核心、最有錢的就是大環里，我們十幾年來都沒有打進莫斯科大環，那我們的超寬頻單獨在西伯利亞能振興嗎？如果我們不能在高價值區域搶佔大數據流機會點，也許這個代表處最終會萎縮、邊緣化。這個時代在重新構建分配原則，只有努力佔領數據流的高價值區，才有生存點。我們已經打進東京、倫敦……，相信最終也會打進莫斯科大環……。

3、自我批判是拯救公司最重要的行為。從「燒不死的鳥是鳳凰」，「從泥坑裡爬出的是聖人」，我們就開始了自我批判。正是這種自我糾正的行動，使公司這些年健康成長。

滿足客戶需求的技術創新和積極響應世界科學進步的不懈探索，以這兩個車輪子，來推動著公司的進步。華為要通過自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去擁抱顛覆性創新，在充分發揮存量資產作用的基礎上，也不要怕顛覆性創新砸了金飯碗。

我們的2012實驗室，就是使用批判的武器，對自己、對今天、對明天批判，以及對批判的批判。他們不僅在研究適應顛覆性技術創新的道路，也在研究把今天技術延續性創新迎接明天的實現形式。在大數據流量上，我們要敢於搶占制高點。我們要創造出適應客戶需求的高端產品；在中、低端產品上，硬體要達到德國、日本消費品那樣永不維修的水平，軟體版本要通過網路升級。高端產品，我們還達不到絕對的穩定，一定要加強服務來彌補。

這個時代前進得太快了，若我們自滿自足，只要停留三個月，就會註定會從歷史上被抹掉。正因為我們長期堅持自我批判不動搖，才活到了今天。今年，董事會成員都是架著大炮《炮轟華為》；中高層幹部都在發表《我們眼中的管理問題》，厚厚一大摞心得，每一篇的發表都是我親自修改的；大家也可以在心聲社區上發表批評，總會有部門會把存在的問題解決，公司會不斷優化自己的。

二、價值觀是組織的核心與靈魂。未來組織的結構一定要適應信息社會的發展，組織的目的是實現靈活機動的戰略戰術。

我們用了二十五年時間，在西方顧問的幫助下，經數千人力資源的職業經理與各級幹部、專家的努力，我們基本建立了如胡厚昆所描述的金字塔式的人力資源模型，並推動公司成功達到400億美金的銷售規模。建立金字塔模型的數千優秀幹部、專家是偉大的，應授予他們「人力資源英雄」的榮譽，沒有他們的努力與成功，就不可能進行今天的金字塔改造。金字塔管理是適應過去機械化戰爭的，那時的火力配置射程較近，以及信息聯絡落後，所以必須千軍萬馬上戰場，貼身廝殺。塔頂的將軍一揮手，塔底的坦克手將數千輛坦克開入戰場，數萬兵士沖鋒去貼身廝殺，才能形成足夠的火力。而現代戰爭，遠程火力配置強大，是通過衛星、寬頻、大數據，與導彈群組、飛機群、航母集群……來實現。戰爭是發生在電磁波中，呼喚這些炮火的不一定再是塔頂的將軍，而是貼近前線的鐵三角。千里之外的炮火支援，勝過千軍萬馬的貼身廝殺。我們公司現在的鐵三角，就是通過公司的平台，及時准確、有效地完成了一系列調節，調動了力量。今天我們的銷售、交付、服務、財務，不都是這樣遠程支援的嗎？前線鐵三角，從概算、投標、交付、財務……，不是孤立一人在作戰，而是後方數百人在網路平台上給予支持。這就是胡厚昆所說的「班長的戰爭」。鐵三角的領導，不光是有攻山頭的勇氣，而應胸懷全局、胸有戰略，因此，才有少將連長的提法。為什麼不叫少校？這只是一種形容詞，故意誇大，讓大家更注意這個問題，並不是真正的少將。誰能給你授少將軍銜，除非你自己去買顆鈕扣縫到衣領上，縫一顆算少將，縫兩顆就是中將了。

1、要按價值貢獻，拉升人才之間的差距，給火車頭加滿油，讓列車跑得更快些及做功更多。踐行價值觀一定要有一群帶頭人。人才不是按管轄面來評價待遇體系，一定要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮斗精神。目前人力資源大方向政策已確定，下一步要允許對不同場景、不同環境、不同地區有不同的人力資源政策適當差異化。

我把「熱力學第二定理」從自然科學引入到社會科學中來，意思就是要拉開差距，由數千中堅力量帶動十五萬人的隊伍滾滾向前。我們要不斷激活我們的隊伍，防止「熵死」。我們決不允許出現組織
「黑洞」，這個黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力。

2、我們將試點「少將連長」，按員工面對項目的價值與難度，以及已產生的價值與貢獻，合理配置管理團隊及專家團隊。傳統金字塔的最底層，過去級別最低，他們恰恰是我們面對CEO團隊、面對復雜項目、面對極端困難突破的著力點……。過去的配置恰恰是最軟點著力。

我們是要讓具有少將能力的人去作連長。支持少將連長存在的基礎，是你那兒必須有盈利。我不知道在座各位是否有人願意做雷鋒少將，我是不支持的，雷鋒是一種精神，但不能作為一種機制。我們要從有效益，能養高級別專家、幹部的代表處開始改革，「優質資源向優質客戶傾斜」。只有從優質客戶賺到更多的錢，才能提高優質隊伍的級別配置，否則哪來的錢呢？

3、內部人才市場、戰略預備隊的建設，是公司轉換能力的一個重要方式。是以真戰實備的方式，來建立後備隊伍的。

內部人才市場，是尋找加西亞與奮斗者的地方，而不是落後者的搖籃。內部人才市場促進的流動，不僅讓員工尋找自己最適合發揮能量的崗位，也是促進各部門主管改進管理的措施，流動就煥發出生命力。

公司要逐步通過重裝旅、重大項目部、項目管理資源池這些戰略預備隊，來促進在項目運行中進行組織、人才、技術、管理方法及經驗……的循環流動。從項目的實現中尋找更多的優秀幹部、專家，來帶領公司的循環進步。

要讓人人明白希望在自己手裡，努力終會有結果，是金子終會發光的。不埋怨，不懷念，努力前行。那些「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」的人，雖然記功碑寫不上他什麼，寫得出成績的是將軍，寫不出成績的可能是未來的統帥，統帥是組織好千軍萬馬。誰搞得清統帥內心的世界怎麼成長的，無私就是博大。

三、靈活機動的戰略戰術，來源於嚴格、有序、簡單的認真管理。

數據流量越來越大，公司也可能會越來越大。公司可以越來越大，管理決不允許越來越復雜。

公司管控目標要逐步從中央集權式，轉向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責、有權；後方組織賦能及監管。這種組織模式，必須建立在一個有效的管理平台上，包括流程、數據、信息、權力……。歷經二十多年來的努力，在西方顧問的幫助下，華為已經構建了一個相對統一平台，對前方作戰提供了指導和幫助。在此基礎，再用五至十年的時間，逐步實現決策前移及行權支撐。

郭平說：我們的增長方式要從優先追求規模成長，轉向效率、效益驅動。項目經營管理是我們的重要手段，也是各級管理者的基本技能。績效管理是公司幹部管理優化、業務變革的實現形式與支撐保障，對責任結果與績效的理解，要從更寬泛、更長遠來看問題。現在我們的考核指標已經改革，未來還會不斷減少過程考核的指標，結果比過程更重要。我們要緊緊地把握財經管理變革的正確方向。財經管理對準的是價值創造，而不是價值分配。我們要繼續堅持做厚客戶及供應商界面，簡化內部的核算和考核。

華為的管理進步，正如郭平說的，要立足在項目管理進步的基礎上，要好好培養及選拔項目管理的八大員，建立起成熟的程序、龐大的優質管理隊伍。我們要以戰略預備隊的方式，建立起項目管理的幹部、專家資源池，要通過人員循環流動任職的方式，把先進的方法、高效的能力，傳遞到代表處去。要善於發現金種子，並讓他們到各地去開花。這些變革都是各級組織發揮價值創造的機會，也是培養幹部、識別幹部的實踐基地。

這些年在管理變革中，涌現出大批優秀人才，我們從選拔「藍血十傑」開始，對他們實施表彰，以鼓勵那些默默無聞作出貢獻的人。郭平說要尋找「藍血十傑」，我認為一定要找到並授予他們光榮，而且逐級的評選鼓舞那些做出貢獻的人。我們不僅要選拔未來優秀人才，也不要忘記歷史功臣，才能讓未來邁進的步伐更加堅定。新生力量取代我們，是歷史規律，但過去為公司發展犧牲了青春、健康、生命的人，永遠都要記住他們曾經為華為公司可持續發展奠定了基礎。

我們一定要站在全局的高度來看待整體管理構架的進步，系統地、建設性地、簡單地，建築一個有機連接的管理體系，要端到端地打通流程，避免孤立改革帶來的壁壘。我們要堅持實事求是，堅持賬實相符，不準說假話。我們要努力使內部作業數據在必要的職責分離約束下，盡可能地減少一跳，提高運營效率。

不單單是技術、市場上……要進步，我們要使管理嚴格、有序、簡單，內部交易逐步電子化、信息化，基於透明的數據共同作業。我們要實現計劃預算核算的閉環管理，以保障業務可持續發展，規避風險和敢於投資要平衡發展。

各級幹部要互相知曉，財務幹部要懂些業務，業務幹部應知曉財務管理。有序開展財經和業務的幹部互換及通融，財務要懂業務，業務也要懂財務，混凝土結構的作戰組織，才能高效、及時、穩健地抓住機會點，在積極進攻中實現穩健經營的目標，使公司推行的LTC、IFS能真正發揮作用。通過閉環管理來完善幹部的考核與選拔。

2002年開幹部大會是在IT泡沫破滅，華為瀕於破產、信心低下的時候召開的，董事會強調在冬天裡面改變格局，而且選擇了雞肋戰略，在別人削減投資的領域，加大了投資，從後十幾位追上來。那時世界處在困難時期，而華為處在困難的困難時期，沒有那時的勇於轉變，就沒有今天。今天華為的轉變是在條件好的情況下產生的，我們號召的是發展，以有效的發展為目標。我們應更有信心超越，超越一切艱難險阻，更重要的是超越自己。

從太平洋之東到大西洋之西，從北冰洋之北到南美南之南，從玻利維亞高原到死海的谷地，從無邊無際的熱帶雨林到赤日炎炎的沙漠……，離開家鄉，遠離親人，為了讓網路覆蓋全球，數萬中、外員工，奮斗在世界的每一個角落，只要有人的地方就有華為人的艱苦奮斗，我們肩負著為近三十億人的通信服務，責任激勵著我們，鼓舞著我們。

我們的道路多麼寬廣，我們的前程無比輝煌，我們獻身這壯麗的事業，無比幸福，無比榮光。

二○一三年十二月三十日

⑸ LTC和CRM有什麼差異

1、賢牛銷售雲(LTC)以客戶價值為中心 全面取代CRM以銷售效率為中心
2、賢牛銷售雲(LTC)是開放的數字化系統，實現客戶在 線、員工在 線和供應商在 線的三位一體。
3、LTC的流程中包含了傳統CRM的主要功能，但是遠不止於CRM！
4、賢牛LTC是開放型的供應鏈平 台，支持輕資產的快速攻城
5、賢牛銷售雲(LTC)是低代碼系統，支持快速部署和定製
正如任正非所講：「LTC全流程打通，公司一盤水就活了！」LTC變革不光是組織精簡的革命，同時也是一場重構產業價值鏈的革命！