ltc流程分析

⑴ 誰知道華為的MTL（市場到商機）流程框架

如圖：

華為的流程管理，借鑒了業界領先的實踐，總結自身流程運作管理後，整理出一套全球流程管理的規則和制度。

流程要反映業務的本質，尤其是完整系統地反映業務的本質，業務中的各關鍵及其管理不要在流程體系外循環，基於流程建設的管理體系（IPD/LTC/ITR），是一個運營系統，是一個業務操作系統。

變革的目的就是要多產糧食（銷售收入、利潤、優質交付、提升效率、賬實相符?）以及增加土地肥力（戰略貢獻、客戶滿意、有效管理風險），不能對這兩個目的直接或者間接做出貢獻的流程制度都要簡化。

華為老闆任正非的變革基本管理哲學思想是：以規則的確定來對付結果的不確定，目標是多產糧食和增加土地肥力。

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管理變革，一定是需要業務流程來承載，才可能落到實處，否則就變成空談。而基於流程建設的管理體系是一個運營系統，是一個業務操作系統，其中最重要的是落實到組織中，就是流程化的組織建設和運作。構建公司的流程體系就是構建公司的運營系統，業務是以客戶為中心的，業務流也要是從客戶中來，到客戶中去。

這就講到「鐵三角」運作，就是 AR（客戶經理）+SR（產品經理）+FR（服務經理），團隊作戰！LTC 的「鐵三角」團隊既是合作關系，但又有明確分工，客戶經理負責客戶關系，想盡辦法獲得客戶支持，；產品經理，負責整合背後支撐資源包括研發，給客戶最合適的解決方案；服務經理，負責提供服務方案及其客戶的網路建設；

⑵ 華為的LTC

華為的銷售流程在業內非常出名，叫LTC，Leads To Cash，「從線索到現金」。它的目的是打造一個從市場、線索、銷售、研發、項目、交付、現金到服務的閉環運營系統。

這個系統背後的理念很清晰。公司業務的全流程要尊重一線銷售獲得的線索，小到一個設備的交付，大到公司戰略的制定，都要由它來引導。你可以把它理解為前方呼喚後方炮火，也可以把它理解為前方向後方傳遞市場壓力。

那這種理念讓華為獲得了什麼呢？

第一，就是讓它獲得了敏銳的市場洞察力，永遠能摸准市場的脈搏，做到在關鍵的當口比別人早動手。

比如說吧，20年前，華為在資源有限的情況下率先布局3G。不僅如此，它最早看到了發展中國家發展電信業的需求，率先提供了效費比更高的設備，拿下了更多的海外市場。再比如以後我們會講到華為提供「接入網」產品的故事。「接入網」這個概念，本身就是華為率先創造出來，滿足客戶需求的產品。

這樣的案例我們還會講很多，比如5G，比如擁有強大攝影功能的手機，再比如華為很早就進入了光伏產業，拿到了逆變器市場的第一，等等。做到一次領先很簡單，但次次做到領先就很難了。華為能做到次次領先，和它重視營銷，有敏銳的市場洞察力有關。

⑶ 流程的層級

根據流程的定義，流程可以根據其復雜程度（所需要的資源多寡、涉及到的活動及活動關系的數量、參與的角色及部門等）來將流程分為多個層級，越是高層級的流程，優化的范圍越大；下層的流程整體組成了上層的流程（如L2-線索/L2-合同/L2-回款組成L1-LTC）

L0-公司流程——資源輸入公司後為客戶創造價值的所有流程集合。有時候從商業模式上看，L0也可以看作公司在價值鏈上的位置。

L1-端到端流程/業務域/流程類——實現某個業務功能的流程集合（如把產品研發出來的IPD流程，把產品銷售給客戶的LTC流程），L1的結構決定了企業的商業模式。

L2-邏輯流程組——某個業務功能的邏輯階段/支持功老指能劃分（如LTC的主業務過程是線索-合同-回款），階段/功能劃分是業務管理可控的自然需求，也是企業業務模式的體現。L2的結構決定了企業的業務模式

L3/L4-流程/子流程——確定業務下，某個階段業務的執行方式。或含逗對於可以不區分場景的情況，可以直接由活動組成（如LTC的線索管理分為收集線索、分發線索、跟蹤培育線索三個L3級別的流程，三個流程之下都可以直接承接對應的活動）。
對於需要進一步區分場景的情況，需要分場景設置L4-子流程（如ITIL架構下，管理IT-管理IT服務-管理IT服務策略下還需要將IT服務策略進一步分為服務級別、可用性、連續性等內容，每一個內容都是IT服務策略的子流程）。L3的結構決定了業務成功的主要因素和關鍵控制點。
企衫賣業流程清單的流程層級在這個層面很容易混亂，一個重要的原因是從層級邏輯上講，流程組本身還是屬於邏輯流程組。有的業務的場景復雜，因此會出現分場景的流程組，但有的業務場景簡單，就不會出現流程組。
為了管理方便，可以統一將L3/L4兩層作為流程層，若不分場景子流程，則L3和L4級別的流程同名，直到L5層活動層再根據執行角色來進一步劃分。

L5-活動——組成流程的要素，實現流程價值的關鍵事項。活動一般只有一個單獨的責任角色（即可以定位到責任崗位）。活動的結構關系決定了流程的效率。常見的流程優化方法ESEIA、ASME增值分析、哈默九原則等，都是在分析活動及結構的基礎上，在流程層面上發揮價值。

L6-任務——完成活動的事項。由單個責任角色完成，活動進一步拆解規范後形成的內容。

雖然從廣義上講，存在輸入輸出的多個活動的集合就是流程。但是對於企業來說，根據參與角色的多寡，可以簡單判斷是流程、活動還是任務。

⑷ 破界突圍之路：淺談流程框架及流程中轉站

  以前的文章有論述過，基於經營戰略，一方面要做年度經營預算、輸出指標及目標；一方面要推導價值鏈模型，通過流程規劃，輸出流程框架。

  其實，製造型企業的流程框架有很強的相似性，例如華為的核心業務流程（不含管理及輔助流程）主要包括：

  從縱向維度：戰略與執行流程（簡稱DSTE：Develop Strategy to Execution）、集成產品開發流程（簡稱IPD:Integrated Proct Developmeng）、市場與開發流程（簡稱MTL:Maket to Lead）

  從橫向維度：商機到回款流程（簡稱LTC:Lead to Cash）、訂單到交付流程（簡稱OTD:Order to Delivery）、問題到解決（簡稱ITR:Issue to Resolution）、集成供應鏈流程（簡稱ISC:Integrated Supply Chain）

  最近，我們在思路流程邊界或中轉站的問題。流程即業務，天然是端到端的，但企業不可能是一條流程繪到底，而是有核心的主幹流程，並構成整體的流程框架。

  那麼，流程之間的中轉站是什麼呢?

  我們認為，企業直接產生的價值的流程有2條：一是LTC流程，另外一個是ITR流程。因為LTC流程產生回款，讓產品和服務變現。而ITR流程產生服務收入，或解決客戶問題提客戶滿意度後，產生二次銷售。

  先談LTC流程與其它流程的交互，IPD流程輸出產品及產品解決方案，它可能來自LTC中的客需或來自MTL流程的市場洞察；

  所以，LTC流程中的客需形成IPD流程的輸入，反過來，IPD輸出的產品或產品解決方案最終反應在LTC流程中的搶單上；即，LTC流程與IPD流程互為輸入。

  有些觀點會認為LTC流程中會包含兩個子流程，一個是訂單開發流程（IPD解決產品0→1，而訂單開發流程基於LTC中的客需，結合IPD輸出的產品，解決1→N）；另外一個流程是訂單交付流程；

  ITR流程的閉環分幾個層次，一個是快速解決客戶反饋的問題（滅火型，主要由售後負責）；

  另一個是將ITR流程的問題形成設計標准、工藝標准，輸入到IPD流程中，從產品源頭進行閉環杜重錯；

  同時，ITR流程的問題還可以結構化（如客戶、渠道、產品、問題等），與LTC流程進行連接，在銷售下單時調取歷史問題，進行校驗；換句話說，ITR流程可以形成IPD流程、LTC流程的輸入；

  ISC流程也是企業非常重要的流程之一，70%以上的成本與該流程相關；

  它的源頭可以來自年度規劃（或銷售預測等），如進行年度品類供應商的引入和淘汰規劃；也可以來自IPD中新產品的開發或LTC新增物料的需求，形成新的尋源；它最終要回到OTD流程上（支撐快速交付）；

  DSTE的流程，是從經營戰略出發，形成年度規劃、重點任務和績效，並落地執行，往往作用於企業所有核心流程；

  簡單小結下：

  DSTE流程owner為企業最高經營者（總裁或總經理），與企業核心業務流程均會產生關聯；

  IPD流程owner為研發負責人，MTL流程、LTC流程、ITR流程形成其輸入，IPD輸出到LTC流程中；

  MTL流程owner為市場負責人，它源於市場洞察，形成對IPD流程的輸入；

  LTC流程owner為銷售負責人，商機、MTL流程、ITR流程形成其輸入，LTC可含訂單產品開發和訂單交付流程；

  ISC流程owner為供應鏈負責人，銷售預測、LTC流程、IPD流程形成其輸入，ISC輸出到OTD流程中。

⑸ LTC概述與核心精要

銷售關乎企業生死，可是很多企業的銷售流程體系是散亂無序、效率低下；沒能洞察市場尋找更多商機，項目線索不夠多，即便有了項目線索也因為沒能盡早有效跟蹤培育線索而失去項目機會；難以快速響應客戶需求；面向客戶界面混亂，銷售人員基本是單兵作戰，難以形成戰鬥力，很多銷售人員銷售經驗能力又不足，直接導致的結果就是：市場中標概率小、中標了交付也存在各種各樣風險與問題、回款緩慢甚至最後成為「爛尾工程」應收帳款巨大.......這時候，就很有必要梳理並重造流程，並且基於流程，進行銷售能力提升，構建出有執行力、有創造力、有活力的狼性營銷組織。

華為LTC銷售流程變革項目就是一個典型的案例，其經驗值得各企業參考。其基本方法是，梳理並再造銷售流程，並且把合適的銷售方法、銷售理念等嵌入到流程當中，同時還會組織很多場銷售能力賦能培訓，並提供相應的工具和模板，使得企業獲得的不僅是「生硬而冷冰冰」的新銷售流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達到這樣的目標：構建出優秀的銷售組織能力，未來企業項目的成功與否不再嚴重依賴銷售個人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。新員工入職，只要經過新的銷售體系培訓，並按照銷售流程去進行項目運作，那麼可達到資深老銷售的水平，確保一定的項目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會嚴重影響業績，從而實現「鐵打的營盤流水的兵」，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動對業績沖擊變小）。

許浩明老師有幸被華為抽調加入了LTC變革項目華為團隊方案組與埃森哲咨詢團隊深度合作，一起完成了華為LTC項目的方案設計與推行，因此，在這里做些分享，希望對其他企業有一定啟發，少走一些彎路.......

為什麼華為要下決心花費幾十億來做LTC變革項目呢？因為華為已感覺到LTC項目啟動之前的流程支離破碎，沒有跨部門的結構化流程，沒有統一端到端拉通，效率不高，項目運作質量差，制約華為發展......，通過早些年的研發IPD變革項目，華為產品研發有了長足發展，可是銷售線明顯感覺跟不上業務發展需要，因此決心對銷售流程「動大手術」，就像要成為武林高手，需打通任督二脈一樣，華為希望，努力打通企業的任督二脈：研發（IPD）和銷售（LTC）兩條主流程（脈絡），以促進和支撐業務快速發展，成為頂尖高手。

可是，LTC項目涉及了公司的正在運行中所有銷售業務（項目啟動之時銷售收入已超3000億），困難程度可想而知，有人比喻說，LTC變革項目就像是高速公路上給奔跑著的跑車換輪胎。確實是很有挑戰的，因為不能影響公司業務呀，怎麼辦？所以當時變革項目我們就要謹慎地分階段進行，第一階段是：問題調研（面向全球各一線發問卷調查，當面訪談一部分一線，再結合從一線回來的專家的意見，歸類總結出面臨的、急需解決的問題）；第二階段是方案規劃設計階段。埃森哲與華為進行梳理，輸出切實可行的細化方案（這個過程，華為專家和埃森哲不斷地探討，不斷地聆聽一線的反饋意見，不斷地優化，無數個輪回碰撞，爭吵，最終才形成一個階段性方案）；第三階段是IT開發階段（流程的落地，需要IT系統來承載，讓所有的關鍵任務活動都在IT系統里跑起來，最後LTC的IT就是只要有網路，只需在IE等瀏覽器輸入網址即可訪問使用）；第四階段是找代表處進行試點，然後再優化流程；第五階段是找各不同區域的典型代表處來試點，然後繼續優化流程；第六階段是小面積推行，然後繼續優化流程；第七階段就是流程成熟，可大面積推廣；第八階段是不斷收集問題反饋進行流程優化，發布給全球各區域使用。

另外，在LTC變革項目里，華為方案組不僅與埃森哲咨詢顧問合作討論梳理並再造銷售流程，並且還和其他咨詢公司合作，把其他咨詢公司合適的銷售方法、銷售理念（如SPI解決方案銷售方法）等嵌入到銷售流程當中，同時我們方案組建立或刷新了許許多多華為銷售工具與模板，還組織無數場銷售能力賦能培訓，使得項目組結果不僅是「生硬而冷冰冰」的新銷售流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達到這樣的目標：構建出優秀的銷售組織能力，未來項目的成功與否不再嚴重依賴銷售個人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。新員工入職，只要經過新的銷售體系培訓，並按照銷售流程去進行項目運作，那麼可達到資深老銷售的水平，確保一定的項目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會嚴重影響業績！從而實現「鐵打的營盤流水的兵」，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動對業績沖擊變小）。最後，我們LTC項目組的部分輸出件如下：

《公司各流程關系總概覽圖》;《銷售流程總概覽圖V1.1》;《線索管理流程V1.1》;《項目立項流程V1.1》;《線索跟蹤培育流程V1.1》;《投標流程V1.1》;《合同評審流程V1.1》;《需求引導流程V1.1》;《合同談判流程V1.1》;《合同簽訂流程V1.1》;《合同履行流程V1.1》;《方案設計流程V1.1》;《投標價格申請決策流程V1.1》;《銷售項目策劃報告模板V1.1》;《痛苦鏈分析模板V1.1》;《銷售項目失敗總結模板V1.1》;《銷售引導九格構想模型模板V1.1》;《客戶決策鏈分析（客戶關系分析）模板V1.1》;《關鍵人物表模板V1.1》;《產品KeyMessage模板V1.1》;《項目運作checklist模板V1.1》;《洞察客戶（客戶檔案）模板V1.1》;《全球山頭項目模板V1.1》;《大客戶管理模板V1.1》;《如何與CXO對話培訓材料V1.1-學員版》;《談判的道法術培訓材料V1.1-學員版》;《向華為學習狼性營銷培訓材料V1.1-學員版》;《項目運作與管理培訓材料V1.1-學員版》;《品牌營銷培訓材料V1.1-學員版》;《打造高績效團隊培訓材料V1.1-學員版》;《華為執行力為何很強培訓材料V1.1-學員版》;《狼性渠道管理培訓材料V1.1-學員版》；《塑造卓越的企業文化培訓材料V1.1-學員版》;《誰殺死了合同？V1.1-學員版》;《以終為始的目標與計劃管理V1.1-學員版》;《戰略管理、戰略解碼與戰略執行V1.1-學員版》;《中層管理領導能力提升V1.1-學員版》;《跨部門的溝通與協作V1.1-學員版》;《華為質量管理體系V1.1-學員版》;

這點，值得其他企業參考借鑒，流程再造不僅僅是建立輸出一些流程文件，而是升級組織銷售能力，唯此，才能達到提高市場競爭力的目的，決不能為了僅僅為了造流程而造流程。

華為在管理變革、管理創新與流程再造方面，如下的一些做法也很值得參考：

1、華為有魄力，捨得投入。與很多企業老闆的格局明顯是不同的。很多企業老闆，認為管理就那麼回事，管理道理都懂，遇到管理問題，內部員工自己去討論討論，改一改流程和管理方法修修補補即可，覺得請顧問是在浪費錢財。殊不知，因為捨不得請顧問投入，而自己看待自己企業問題往往有局限性，同時也沒那個決心和魄力（自己難以下手革自己的命），使得管理總是欠缺些什麼，導致錯失了發展良機，最終可能碌碌無為或者被市場競爭對手淘汰。

2、華為居安思危地不斷「折騰」，不管變革，不斷激活組織、激活人性。絕大多數企業，除非萬不得已，否則是樂於呆在自己的「舒適區」，缺少危機感，缺少創新性的。

3、華為針對管理變革，定下了一些管理變革原則。有些企業老闆想變革，但是往往做不下去，或者做得效果不怎麼樣，因為變革，意味著權力、利益等的變化，往往是阻力很大的，員工們也七嘴八舌，各有各的道理，所以沒有一些變革原則，往往是失敗而告終的。

4、變革的目標一定要清晰！不能因為變革而變革，而忘了企業的根本目標！

5、華為不斷變革，總結出了變革成功的十六條經驗.

任正非說過，管理就是抓住三件事：客戶、流程、績效，華為未來留給世界只有流程與IT支撐的管理體系，因為每個人都會過世，每種產品都終將被淘汰；企業管理歸根結底就是流程的管理，就是讓業務在以客戶為中心的高效的流程上面跑，因此企業的管理流程重要性不言而喻。既然企業的有效管理需要流程來牽引、承載和落實，那麼如何設計高效的以客戶為中心的運作流程？持續管理變革應該怎麼做？很多企業都希望通過重新再造流程來解決企業問題，來提升市場競爭力，大家的認識都很統一，但最終大部分企業都雷聲大雨點小？具體應該怎麼落地操作呢？值得思考、交流。

⑹ ltc流程是什麼

LTC 是華為的主流程，從線索發現開始，直至收回現金，端到端地拉通。

在不同的流程環節捲入不同的角色，並且和其他流程集成協作，在流程中把質量、運營、內控、授權、財經的要素放到流程中去，一張皮運作。LTC流程主要分三大段：管理線索、管理機會點、管理合同執行。

LTC即 L2C（Leads To Cash），是從線索到現金的企業運營管理思想，華為的LTC流程也深入的應用了這一思想，L2Cplat是這一思想的踐行者。

是以企業的營銷和研發兩大運營核心為主線，貫穿企業運營全部流程，深度融合了移動互聯、SaaS技術、大數據與企業運營智慧，旨在打造一個從市場、線索、銷售、研發、項目、交付、現金到服務的閉環平台型生態運營系統。

⑺ 華為的流程管理系統（附關鍵流程圖）

任正非先生一直強調客戶、流程與績效是企業管理中最重要的三件事。事實上，華為導入咨詢公司的一個重點就是「 流程管理 」。在過去的近20年中，華為通過以業務為導向的流程管理體系，大大提升了整體運營效率，取得了舉世矚目的成績！

華為公司提倡流程化的企業管理方式，任何業務活動都有明確的結構化流程來指導，流程建設把所有人從海量的、低價值的、簡單重復的工作中解放出來。

首先，大家要明白流程是通過一系列可重復、有邏輯順序的活動，將一個或多個輸入轉化成明確的、可衡量的輸出。人體本身就是一個非常完美無瑕的流程，無論哪一個環節出現問題，人體都會感覺不適，影響大家的日常生活。

流程是通過一系列可重復、有邏輯順序的活動，將一個或多個輸入轉化成明確的、可衡量的輸出。從本質上來說，流程是組織創造的機制。從本質上來說，流程是組織創造的機制。

華為公司提倡流程化的企業管理方式，任何業務活動都有明確的結構化流程來指導，通過流程建設把所有人從海量的、低價值的、簡單重復的工作中解放出來。

1. 流程管理核心：流程要反映業務

華為的流程管理，借鑒了業界領先的實踐，總結自身流程運作管理後，整理出一套全球流程管理的規則和制度。

流程要反映業務的本質，尤其是完整系統地反映業務的本質，業務中的各關鍵及其管理不要在流程體系外循環，基於流程建設的管理體系（IPD/LTC/ITR），是一個運營系統，是一個業務操作系統。

流程管理是按業務流程標准，以目標和顧客為導向的責任人推動式管理。處於業務流程中各個崗位上的責任人，無論職位高低，行使流程規定的職權，承擔流程規定的責任，遵守流程的制約規則，以下道工序為用戶，確保流程運作的優質高效。

建立和健全面向流程的統計和考核指標體系，是落實最終成果責任和強化流程管理的關鍵。

顧客滿意度是建立業務流程各環節考核指標體系的核心。提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平。

華為的流程管理要求不斷適應市場變化和公司事業拓展的要求，因時而變，因事而變，對原有業務流程體系進行簡化和完善。

2. 流程管理的內容

流程分類：

華為把流程管理分為運營流程（包括戰略管理、集成產品開發、客戶關系管理、集成供應鏈）和管理支持流程（各職能部門的流程）。

運營流程是公司管理主線，是為客戶創造價值的流程，也是公司存在的基礎，管理支持流程為運營流程的高效執行提供服務和支持。

流程層次：

流程的層次和管理層次相關，不同的流程層次對應了不同的管理層次的工作，以及主流程用於中高層的業務決策和端到端跨職能部門的業務管理，二級子流程用於智能領域管理，確保職能域的交付能滿足主流程的需要，操作級流程用於指導基層活動。

流程架構：

流程架構師描述公司的流程分類及層次的全視圖。

0層架構：從價值鏈的角度對流程的分類，對0層架構中的流程進行逐層分解就形成了個流程的分層架構；

1層架構：此層中的流程是主流程（跨職能部門端對端的業務流程）；

2層架構：此層中的流程是自流程（職能部門內的業務流程）；

3層架構：職能內部的分解。

流程管理體系四個階段：

包括流程規劃、流程建設、流程執行、流程運營，四個階段形成一個閉環。

流程規劃：解決了流程的what to do和how to do的問題，主要工作有需求管理、版本管理、流程規劃；

流程建設：它是流程過程資產管理，涉及流程需求分析、流程方案設計、流程文件開發、流程集成驗證、流程試點確認。

流程推行：它是解決流程文件管理的工作，涉及業務適配、組織適配、推行與賦能的工作。

流程運營：它是應對流程分層授權與管理機制，包含一些成熟度評估、流程績效管理、過程保證、CT/SACA的工作。

3. 流程覆蓋全業務

華為業務流程覆蓋全業務，分為三大類：執行類、使能類、支撐類。

執行類：

執行類流程，客戶價值創造流程，端到端的定義為完成對客戶的價值交付所需的業務活動（what to do），並向其他流程提出需求。

使能類：

使能類流程響應執行類流程的需要，用以支持執行類流程的價值實現。

支撐類：

支撐類流程是公司基礎性的一些流程，為使整個公司能夠持續高效、低風險運作而存在。

華為業務流程頗有深度，涉及了從細化到可執行，從上到下分為：

level 1 流程分類；

level 2流程組；

level 3流程；

level 4子流程；

level 5活動；

level 6任務。

level 1 流程分類和level 2流程組用於流程管理，回答why to do的問題，支撐公司戰略和業務目標實現，體現公司業務模式並覆蓋公司全部的業務。

level 3流程和level 4子流程則是用於落實方針政策和管控要求，回答what to do的問題，聚焦戰略執行，體現創造客戶價值的主要業務流以及為實現主業務流高效和低成本運作，所需要的支撐業務。

level 5活動和level 6任務用於將流程落實到人，使之可執行，回答how to do問題，完成流程目標所需要的具體活動及任務，體現業務的多樣化和靈活性。

4. 華為以業務為核心的三大流程

華為內部一直提倡流程化的企業管理方式，用流程把重復的、簡單的、大量的工作模版化，建立對應的三個系統，即IPD（產品集成開發）、LTC（收款）、ITR（售後），同時用流程IT的方式進行固化，從接受客戶需求，到交付給客戶滿足要求產品的，端到端跨職能部門的集成管理流程。

1）華為的IPD系統：

華為於1998年開始實施IPD系統，打破了華為以部門為管理結構的模式，轉向以業務流程和生產線為核心的管理模式。

華為的IPD主要由固化的結構化研發流程和支持流程實施的跨部門團隊組成。

以前華為的產品開發完全是研發部門的事情，技術方向由關鍵人物來選擇。在IPD模式下，各部門都要有人參與到規劃和實施的過程里，組成跨部門的團隊——IPMT與PDT（IPT）。

跨部門的團隊基本上要在產品開發之前做出相關聯的規劃，並且在產品開發的過程中相互協調，以保證這個產品從始至終都是技術領先、成本合理並且符合市場需求。

IPD分為需求管理、戰略規劃、產品規劃、技術規劃、技術開發和產品開發六大模塊。

需求管理關注客戶需求及實現過程監控，需求管理流程包含：收集、分析、分發、實現、驗證等五個階段。

戰略規劃制定公司的中長期產品開發戰略和方向；產品規劃制定公司的產品開發規劃和產品版本路標。

技術規劃制定公司的關鍵核心零部件發展規劃；技術管理流程包含：技術規劃、預研、架構開發、技術與平台開發、部件重用及評價等五個階段。

技術開發負責提前准備關鍵的核心技術、核心部件,建設跨產品的共享組件( CBB)庫；

產品開發根據產品規劃，依靠成熟的共享組件，快速、高質、高效的完成產品開發和上市。產品開發流程包含：概念、計劃、開發、驗證、發布、生命周期等六個階段。

2）華為的LTC系統：

而LTC（Lead To Cash）是從線索到匯款、端到端貫穿公司運作的主業務流，承載著公司最大的物流、資金流和人力投入，LTC是公司級面向客戶的主業務流程之一。

LTC流程是從營銷視角建立的「發現銷售線索-培育線索-將線索轉化為訂單-管理訂單執行/匯款」，端到端的流程。

LTC流程不是簡單的流程優化，是從客戶視角出發的業務流程重構，保證重構成功的核心要素包括以下三個方面：

1、深刻理解客戶業務流程，並以此為基礎匹配本業務單元（組織）的業務流程；

2、流程變革方法論正確，「鐵三角」模型是保證流程變革成功的法寶；

3、組織架構和績效考核指標根據重構後的業務流程做相應調整，為流程運作提供支持。

5. 如何借鑒

任正非要求：「員工參加管理，不斷地優化從事工作的流程與工作質量……改革一切不合理的流程。」那麼，如何改進才能調整不合理的環節，保證流程的合理，達到化繁為簡的目的呢？這也是我們可以借鑒學習的。

衡量各環節安排的合理度。華為通過「何人、何處、何時」3個問題，來確認流程中各個環節的安排是否合理，一經發現不合理之處，立即推倒重來，以使各個環節保持最佳的順序，保證工作環節的有序性。

何人：該環節由誰操作？操作技能是否嫻熟？該環節是否為該員工最擅長的？是否存在崗位與員工能力不匹配的現象？如果讓熟悉第一環節工作的員工從第二環節調回，可以節省多少時間？

何處：各環節的操作場所之間距離遠近如何？是否便於工作交接？如果將某環節的操作場所加以調換，是否可以使工作交接時間更短？調整設備儀器的擺放位置後，操作者使用起來是否更方便、時間更短？

何時：從第一個環節開始至最後一個環節結束的時間，包括在各個環節之間的移動時間、加工時間及由於機器故障、部件無法得到等問題引起的延遲時間分別是多少？時間安排是否過於緊湊，使員工緊張、疲勞？或過於寬松，難以在交期前完成任務？

流程化管理能夠幫助我們從復雜的、繁瑣的工作中解放出來，減少了不必要的摩擦，為工作提供了便捷，你們使用的流程管理是怎樣的？

6. 附件：華為流程管理

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⑻ 誰知道華為的MTL（市場到商機）流程框架

LTC 是華為的主流程，從線索發現開始，直至收回現金，端到端地拉通。在不同的流程環節捲入不同的角色，並且和其他流程集成協作，在流程中把質量、運營、內控、授權、財經的要素放到流程中去，一張皮運作。

LTC流程主要分三大段：管理線索、管理機會點、管理合同執行。

管理變革，一定是需要業務流程來承載，才可能落到實處，否則就變成空談。而基於流程建設的管理體系是一個運營系統，是一個業務操作系統，其中最重要的是落實到組織中，就是流程化的組織建設和運作。

構建公司的流程體系就是構建公司的運營系統，業務是以客戶為中心的，業務流也要是從客戶中來，到客戶中去。那麼，基於流程的角色和組織的建設和運作是啥樣呢？這就講到「鐵三角」運作，就是 AR（客戶經理）+SR（產品經理）+FR（服務經理），團隊作戰。

LTC 的「鐵三角」團隊既是合作關系，但又有明確分工，客戶經理負責客戶關系，想盡辦法獲得客戶支持，；產品經理，負責整合背後支撐資源包括研發，給客戶最合適的解決方案；服務經理，負責提供服務方案及其客戶的網路建設。

(8)ltc流程分析擴展閱讀：

華為自2015年開始牽頭構建國內大數據商業生態圈，希望通過「大數據1+6商業模式」與國內大數據領域的企業、科研機構建立戰略合作，共同推動國內大數據行業的進步與發展，與合作夥伴一起打造大數據整合解決方案並推動大數據應用落地。

數據堂作為在新三板上第一家也是唯一一家掛牌上市的大數據交易及服務企業，成為了華為選中的優秀合作夥伴之一。據了解，數據堂此前已經為國內外多家頂尖的互聯網企業、高科技企業提供了專業的數據服務解決方案。

華為「大數據1+6商業模式」內容包括：1個基礎大數據平台，即以華為企業級大數據分析平台FusionInsight、華為雲計算服務、硬體構建的大數據基礎平台；6類大數據合作夥伴，包含大數據源、海量數據組織、大數據挖掘分析、大數據商業應用、大數據可視化、大數據頂層設計等。

其中大數據源在整個「大數據1+6商業模式」中具有核心戰略地位，是一切大數據分析、應用的基礎。數據堂作為國內最大的大數據源提供商，憑借其技術優勢、海量數據源和創新的商業模式引來了華為的重點關注。

數據堂總裁齊紅威表示，雙方戰略合作旨在通過技術、產品、平台、項目、渠道等方面的資源共享，共同開拓各大行業客戶，打造優勢互補、互利雙贏和可持續發展的戰略合作夥伴關系。